PHÂN TÍCH HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA MỘT NHÓM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

~~~~~~*~~~~~~

THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HÀNH VI NHĨM CƠ BẢN CỦA
MỘT NHĨM VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI NHÓM
ĐẾN HÀNH VI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG TẬP ĐỒN VIẾN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL.
Lớp HP
Nhóm thực hiện
GV

:
:
:

2109BMKT3421
Nhóm 5

Nguyễn Thị Thanh Nhàn

HÀ NỘI – 2021


2

MỤC LỤC

3


MỞ ĐẦU
Trong doanh nghiệp thường có các nhóm được lập nên cho các mục tiêu, dự án
ngắn hạn hoặc các nhóm chuyên trách các mảng hoạt động như quan hệ công chúng,
xúc tiến quan hệ khách hàng, maketing, quản trị thương hiệu, quản trị mạng… Sự
thành công của một doanh nghiệp không phải chỉ dựa vào một người hay vài người là
có thể hồn thành được. Cần phải thơng qua sự nỗ lực cố gắng của toàn thể nhân viên,
cá thể vĩnh viễn tồn tại khiếm khuyết, còn tập thể thì có thể tạo ra sự hồn mỹ.
Mỗi một bộ phận, mỗi một nhân viên đều nên xuất phát từ lợi ích tổng thể của
cơng ty, biết suy nghĩ vì người khác, phát hiện thế mạnh của người khác, phát hiện
điểm chung giữa hai bên, bổ sung lẫn nhau, xây dựng ý thức hợp tác đồng đội, đồng
thời không ngừng bồi dưỡng tinh thần tự hào là nhân viên của doanh nghiệp đó. Mơ
hình làm việc theo nhóm đang là một thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt
Nam trong tiến trình tồn cầu hóa đang diễn ra sơi động. Vì vậy, nhóm em đã cùng
nhau nghiên cứu đề tài: “Phân tích hành vi nhóm cơ bản của một nhóm và sự ảnh
hưởng của hành vi nhóm đến hành vi của người lao động trong Tập đoàn viễn thông
quân đội Viettel” để hiểu rõ hơn về những thách thức đó.

4


PHẦN I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ HÀNH VI NHÓM
1.1. Khái niệm nhóm
1.1.1. Khái niệm và phân loại nhóm
- Khái niệm: nhóm là hai hay nhiều cá nhân có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau
hoặc những người đến với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể.

- Phân loại nhóm:
• Nhóm chính thức: được hiểu qua cơ cấu tổ chức của đơn vị do lãnh đạo thiết lập, có
mục tiêu thúc đẩy và định hướng các hoạt động cá nhân. Gồm: Nhóm mệnh lệnh,
nhóm nhiệm vụ
• Nhóm khơng chính thức: những liên minh khơng được xác định một cách có tổ chức

-

-

hoặc bởi cấu trúc chính thức. Gồm: Nhóm lợi ích, nhóm bạn bè
1.1.2. Ngun nhân gia nhập nhóm
Sự an tồn: trong một tổ chức, mọi người thường có xu hướng tham gia các nhóm vì
họ cảm thấy có thêm sức mạnh, ít bị hồi nghi và chống lại sự đe dọa tốt hơn vì có
nhiều người bên cạnh.
Địa vị và sự tự trọng
Tương tác và sự liên minh thỏa mãn địa vị xã hội
Quyền lực và sức mạnh
Đạt được mục tiêu cần tới sự lao động của tập thể
1.1.3. Các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm
Giai đoạn 1: Hình thành
Giải quyết chủ yếu với sự không

Giai đoạn 2: Bão tố

vững chắc, ổn định của mục đích,
cấu trúc, sự lãnh đạo của nhóm.

Xuất hiện những xung đột.

Thường mất một khoảng thời

Khi kết thúc giai đoạn, các cấu

gian.

trúc thứ bậc lãnh đạo nhóm được

Kết thúc giai đoạn: thành viên

hình thành

thấy mình là bộ phận của nhóm.

Giai đoạn 3: Hình thành các chuẩn mực
Quan hệ gắn bó phát triển.
Các chuẩn mực nhóm có thể được
biểu hiện qua hình thức văn bản

Thực hiện tốt các nhiệm vụ để đạt

hoặc phi văn bản.

được mục tiêu chung.

Kết thúc giai đoạn: các tiêu chuẩn
hành vi ra đời

5

Giai đoạn 4: Thực hiện


1.1.4. Cấu trúc nhóm

Những
vai trị

Chuẩn
mực

Nội dung
- Khái niệm: là tập hợp những mơ hình (dạng) hành vi được mong đợi góp phần làm
cho các cá nhân làm chủ vị trí của họ trong một đơn vị xã hội.
- Con người thường phải thực hiện nhiều vai trò, một số trong đó thậm chí cịn trái
ngược nhau, từ đó:
Sự đồng nhất về vai trị: con người có năng lực thay đổi hành vi cho phù hợp với
sự thay đổi của vai trị trong những tình huống cụ thể. Khi tình huống mơ hồ và vai
trị khơng rõ, vai trị có xu hướng quay trở về ban đầu.
Sự nhận thức về vai trò: quan điểm của một cá nhân về cách thức mà họ hành động
trong những tình huống nhất định. Sự nhận thức vai trị đến từ mơi trường xung
quanh.
Xung đột vai trò: cá nhân đối mặt với những mong đợi vai trò khác nhau dẫn đến
sự xung đột, việc tuân thủ các vai trị gặp khó khăn và có thể dẫn tới sự căng thẳng,
thất vọng. Các hướng giải quyết thường gặp là: làm theo luật, rút lui, thỏa thuận.

- Khái niệm: là tiêu chuẩn có thể chấp nhận về hành vi nhóm, chung cho tất cả các
thành viên trong nhóm và được lựa chọn làm hoặc khơng làm.
- Những chuẩn mực chung trong tổ chức: mức độ của các nỗ lực và việc thực hiện
nhiệm vụ; chuẩn mực về lòng trung thành với tổ chức.

- Đặc trưng: chuẩn mực là khác nhau, chỉ ra điều mong đợi với cá nhân trong tình
huống nhất định và ảnh hưởng đến hành vi. Nó được thể hiện dưới dạng nội quy,
quy chế, luật lệ, thủ tục của nhóm, phần lớn dưới dạng khơng chính thức.
- Sự hình thành: từ những quy định do lãnh đạo đề ra, những sự kiện lịch sử, quyền
ưu tiên (cho những người đầu tiên), những hành vi từ các tình huống đã qua.
- Vai trị:
Tạo ra sự tồn tại của nhóm.
Tăng khả năng dự đốn hành vi thành viên, giảm rắc rối trong quan hệ thành viên
nhóm
Cho phép thành viên thể hiện giá trị trung tâm của nhóm và những khác biệt về sự
tồn tại của nhóm.
Khi thích nghi với chuẩn mực nhóm, cá nhân cần phải có sự chấp nhận của nhóm.
Khi tham gia nhiều nhóm cần thích nghi với nhóm quan trọng.
Địa vị - Khái niệm: là sự đánh giá về mặt uy tín, vị trí trong tổ chức hoặc thứ bậc trong
nhóm.
- Chức năng:
Động viên: khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn trong tương lai.
Giao tiếp: phương tiện khởi xướng và xác định giao tiếp.
Phần thưởng: được đề bạt, tạo điều kiện làm việc tốt hơn.
- Đặc trưng: địa vị được tạo ra một cách chính thức qua chức danh các tiện ích, tiện
nghi hay một cách không chính thức qua bằng cấp, kiến thức, tuổi tác, giới tính, kĩ
năng, kinh nghiệm.
- Nguồn gốc: sự liên quan với một tổ chức; nghề nghiệp; cấp bậc trong tổ chức; thu
nhập.
1.1.5. Những biến ngẫu nhiên ảnh hưởng đến hành vi nhóm
- Đặc tính cá nhân của các thành viên nhóm
6


-

-

Sự khác biệt giữa các thành viên
Quy mơ nhóm: phân loại nhóm (nhóm nhỏ 7 người, nhóm lớn 12 người)
Hiện tượng lười biếng xã hội: năng suất lao động không bằng tổng của các thành viên
do quy mô nghịch biến với việc thực hiện nhiệm vụ của các cá nhân.
1.2. Các hành vi nhóm cơ bản
1.2.1. Cạnh tranh và hợp tác
Sơ đồ các loại tương tác giữa cạnh tranh và hợp tác:
Hướng tới
Hướng tới
người
Vị
khác: có
tha
thái độ
quan tâm
và sẵn
lịng giúp
đỡ

Hợp
tác

Cạnh
tranh

Xung
đột

lợi ích cá
nhân: làm
tổn
thương,
phá hoại
bên còn
lại

- Tác động của cạnh tranh và hợp tác đến hoạt động của tổ chức:
• Hợp tác tác động đến hoạt động của tổ chức: tốt hơn cạnh tranh, sự thỏa mãn và năng
suất cao hơn, thực hiện cơng việc tốt hơn, học tập được nhiều hơn.
• Cạnh tranh tác động đến hoạt động của tổ chức:
o Giúp thực hiện nhiệm vụ tốt hơn tùy vào tính chất công việc: cạnh tranh phá hủy quan
hệ hợp tác nếu công việc phụ thuộc nhau; sự thỏa mãn phụ thuộc vào kết cục tình thế
cạnh tranh.
o Yếu tố ảnh hưởng đến thỏa mãn trong cạnh tranh: thắng – thua
o Kết quả cạnh tranh: cá nhân và nhóm so sánh, đánh giá năng lực của mình với các

-

nhóm khác.
1.2.2. Hành vi vị tha
Khái niệm: là những hành vi được động viên trong việc hướng tới người khác và
người giúp không màng tới sự đền bù cho mình.
Các nhân tố hình thành hành vi vị tha:
Thực hiện hành vi bổn phận của tổ chức
Trách nhiệm cá nhân

Sự công bằng của người lãnh đạo và Sự phát triển của tính cách

những đặc tính của nhiệm vụ
Nhận thức về nhu cầu (từ bản thân và từ Sự gương mẫu (từ ban lãnh đạo)
người được giúp)
Nhận thức về nhu cầu (từ bản thân và từ
người được giúp)
- Các bước trong hành vi vị tha:
1. Nhận thức về tình huống và diễn đạt nó như một sự khẩn cấp
7


2. Chấp nhận trách nhiệm cá nhân cho thực hiện hành động và biết cách đưa ra sự giúp

đỡ
3. Quyết định đưa ra sự giúp đỡ và thực hiện quyết định
-

1.2.3. Hành vi liên minh
Khái niệm: là sự liên kết tạm thời giữa các nhóm có những mục tiêu dài hạn khác nhau
nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác.
Điều kiện: những tình huống cạnh tranh, hoạt động của các bên có ảnh hưởng và phụ
thuộc lẫn nhau, địi hỏi ít nhất sự hợp tác nào đó cho bất cứ ai muốn đạt thành cơng.
Đặc điểm: cho phép các nhóm sử dụng sự ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ
đang trong trạng thái đơn lẻ, độc lập.
Các học thuyết về liên minh: thuyết nguồn lực tối thiểu của W.A.A Gamson, thuyết
thỏa thuận về liên minh

8


1.2.4. Hành vi xung đột

Nội dung
- Khái niệm: là sự đối đầu phát sinh từ sự khơng nhất trí do các bên có nhiều mục
tiêu, tư tưởng và tình cảm trái ngược nhau.
- Phân loại:
Xung đột chức năng: là đối đầu/hồn thiện mang lại lợi ích cho thực hiện nhiệm vụ
của tổ chức. Xung đột chức năng tạo ra sự hỗ trợ/sáng tạo, giải pháp và ý tưởng tốt
hơn.
Xung đột phi chức năng: xung đột quá nhiều và căng thẳng, thực hiện nhiệm vụ tồi
tệ, tàn phá quan hệ, giảm nghiêm trọng mức thực hiện nhiệm vụ.
- Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ được thể hiện trên đồ thị là một
đường cong xác định tăng tỷ lệ thuận với thực hiện nhiệm vụ (năng suất), đến cực
đại rồi giảm dần.
Nguyê - Sự phụ thuộc lẫn nhau với nhiệm vụ: hai hoặc nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau
n nhân (cùng làm việc nối tiếp, có tương tác qua lại với nhau) để hoàn thành nhiệm vụ.
- Mục tiêu khơng tương đồng: có thể tồn tại mục tiêu cá nhân trong khi mục tiêu
nhóm khơng tương đồng, sự bất tương đồng sẽ tăng khi khan hiếm các nguồn lực
cần thiết
- Sử dụng đe dọa: một bên có năng lực đe dọa bên kia
- Sự gắn bó của nhóm: xung đột các nhóm càng tăng khi thơng tin bị cản trở, gián
đoạn
- Thái độ thắng thua: củng cố trò chơi thắng thua - chiến lược hiệu quả hợp tác có
điều kiện.
Kết quả - Thay đổi trong nhóm: sự vững chắc của nhóm tăng lên, các cá nhân trung thành
hơn, lãnh đạo độc đoán hơn (do phải đưa ra quyết định mang tính áp đặt để tạo nên
sức mạnh của sự đoàn kết), lượng giá bị lạm phát (đánh giá về bản thân mình cao
hơn nhóm khác)
- Thay đổi giữa các nhóm: thơng tin giảm, nhận thức bị bóp méo, khái quát hóa
tiêu cực.
Giải
Nhóm chiến lược Nhóm chiến

Nhóm
chiến
Chiến lược kiên trì giải
quyết
can thiệp bằng lược
lược né tránh
quyết
xung
quyền lực
khuếch tán
đột
- Lờ đi: sử dụng - Sử dụng các cấp độ - Làm dịu: - Mục tiêu: phải nhận
với xung đột cao hơn trong tổ chức nhấn mạnh thức về sự phụ thuộc lẫn
khơng q căng khi nhóm khơng thể lợi ích tương nhau, những khát vọng
thẳng.
Tuy tự giải quyết được đồng hợp lý của hai bên, sự bù đắp khi
nhiên
tình xung đột.
hóa sự khác đạt được mục tiêu.
huống sẽ xấu đi - Cụ thể: Thiết lập biệt
- Giải quyết vấn đề:
theo thời gian.
mệnh lệnh; Sử dụng - Thỏa hiệp: cùng tìm nguyên nhân,
- Tách ra: hai đe dọa (nghỉ việc, quyết định cùng giải quyết vấn đề,
nhóm xung đột thuyên chuyển); Vận hạ
sách, mất thời gian, đòi hỏi sự
tách ra, sự thù động chính trị (tích khơng bên nhiệt tình.
địch, cơng kích lũy quyền lực để ép nào
thỏa - Thay đổi cấu trúc: thay
giảm

xuống. buộc phục tùng)
mãn.
đổi cơ cấu tổ chức, quan
Hiệu quả khi - Nhược điểm: chưa Nhận tâm tới hiệu quả của tổ
hai nhóm khơng giải quyết triệt để dạng kẻ thù chức.
9
Khái
niệm
và phân
loại


có nhu
tương tác.

chung:
chiến lược
này chỉ trì
hỗn xung
đột.
Khuyế - Thay đổi dịng thơng tin: các thành viên hiểu được họ thực hiện nhiệm vụ,
n khích những mong đợi, thấy được việc thực hiện của nhóm khác.
xung
- Tạo sự cạnh tranh: đưa ra các phần thưởng cho cá nhân hoặc nhóm khi thực hiện
đột
nhiệm vụ tốt nhất.
chức
- Thay đổi cấu trúc tổ chức: tổ chức làm tăng hay giảm xung đột, chia các nhóm
năng
lớn thành các nhóm nhỏ hơn, chun mơn hóa cao hơn.

- Thuê các chuyên gia bên ngoài

10

cầu nguyên nhân xung
đột. Phía thua bực
bội, phẫn uất, tiếp tục
chống lại bên thắng.


PHẦN II: PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC HÀNH VI NHÓM ĐẾN
VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TẬP
ĐỒN VIẾN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL
2.1. Giới thiệu về Tập đồn viễn thơng qn đội Viettel
2.1.1. Tổng quan
Tập đồn Viễn thơng Qn đội ( Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng
100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích
hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đồn Viễn thơng Qn đội
(Viettel) do Bộ Quốc phịng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân
đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin. Viettel
hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất tại Việt Nam, đầu tư, hoạt động và
kinh doanh tại 13 quốc gia trải dài từ châu Á, châu Mỹ, châu Phi với quy mô thị
trường 270 triệu dân, gấp khoảng 3 lần dân số Việt Nam.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được
thành lập, đây là công ty tiền thân của Viettel
Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu
điện
Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thơng
Năm 1999: Hồn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km. Thành lập Trung

tâm Bưu chính Viettel
Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thơng. Lắp đặt thành cơng cột
phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet
Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh
chủng Thông tin.
Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và
TP.HCM
Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động
Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế
Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia
Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet. Thành lập Tổng công ty
Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)
Năm 2009: Trở thành Tập đồn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam
11


Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Chuyển đổi thành Tập đồn viễn
thơng Qn đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng
Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng
Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung
cấp dịch vụ tốt nhất thị trường
Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngồi cán mốc 1 tỷ USD
Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại
Cameroon và Bitel
Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ
4G
Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách
hàng quốc tế

Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thơng 4G tại Việt Nam
Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng
Qn đội
Tháng 4/2019: Hồn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội
Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của
doanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động.
Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo

12


2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy

Tập đoàn Viettel là nhóm cơng ty gồm cơng ty mẹ, cơng ty con, các doanh nghiệp
thành viên và công ty liên kết, không có tư cách pháp nhân, phối hợp vừa thực hiện
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện nhiệm vụ qn sự, quốc phịng; gắn bó chặt
chẽ, lâu dài với nhau về nhiệm vụ, lợi ích kinh tế, cơng nghệ, thị trường.
Tại Tập đoàn Viettel, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc và là người đại diện chủ sở hữu
tại Viettel, thực hiện các quyền và trách nhiệm của đại diện chủ sở hữu Nhà nước. Cơ cấu
tổ chức bộ phận với quản lý của Viettel: Chủ tịch; Tổng Giám đốc; các Phó Tổng giám
đốc; Kiểm sốt viên; Kế tốn trưởng; Bộ máy tham mưu giúp việc, kiểm soát nội bộ. Các
doanh nghiệp tham gia Tập đoàn Viettel được tổ chức và hoạt động kinh doanh độc lập,
tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu. Hợp đồng, giao dịch và quan hệ khác
giữa Viettel và doanh nghiệp tham gia tập đoàn đều phải được thiết lập và thực hiện độc
lập, bình đẳng theo điều kiện áp dụng đối với các chủ thể pháp lý độc lập.
2.1.4. Các sản phẩm dịch vụ
Ngành, nghề kinh doanh chính: Hoạt động viễn thơng có dây, khơng dây, viễn
thơng vệ tinh, viễn thơng khác; Sản xuất các sản phẩm viễn thông quân sự, phương
13

tiện kỹ thuật nghiệp vụ, chuyên dùng phục vụ quốc phòng, an ninh; Sản xuất, sửa chữa
trang thiết bị kỹ thuật phục vụ quốc phịng, an ninh. Lập trình, tư vấn và quản trị hệ
thống máy vi tính, hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan
đến mát vi tính.; Sản xuất phần mềm, xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên
quan...
Ngành, nghề kinh doanh có liên quan khác: Cung cấp các dịch vụ bưu chính,
viễn thơng trong nước và quốc tế (như dịch vụ chuyển phát, dịch vụ điện thoại di
động, dịch vụ điện thoại cố định, internet, VoIP, …); Khảo sát, thiết kế, xây dựng các
cơng trình viễn thơng, dự án phát thanh và truyền hình; Sản xuất, lắp đặt, bảo trì, bảo
dưỡng và kinh doanh các thiết bị điện tử, viễn thông và truyền doanh; Xuất, nhập khẩu
các thiết bị điện tử viễn thông; Kinh doanh đầu tư tài chính và địa ốc...
Nhiệm vụ quốc phịng: Mạng lưới của Tổng công ty viễn thông Quân đội là hạ
tầng thông tin thứ hai của quân đội, thực hiện phục vụ cho mạng thơng tin qn sự
trong thời bình và nhanh chóng chuyển sang phục vụ nhiệm vụ quốc phịng khi có tình
huống xảy ra.
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực
Thực hiện mục tiêu “ giữ gìn, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ”, hàng năm Tập đồn đã
cử đi đào tạo, bơi dưỡng các lớp trong và ngoài nước hàng trăm lượt cán bộ, nhân
viên. Tuyển dụng, giáo dục, bôi dưỡng hàng nghìn lượt sinh viên tốt nghiệp các trường
đại học vào làm việc tại Tập đoàn. Năm 2009, Tập đoàn đã đào tạo và gửi đi đào tạo
1.281 cán bộ quản lý các chi nhánh từ cấp Trưởng phòng trở lên; mở các lớp bồi
dưỡng nghiệp vụ cho hàng ngàn lượt CB,NV
Tập đồn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên CB,NV tự
học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách
cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thêm vào đó, Tập đồn đã hình thành
Trung tâm đào tạo Viettel và đang xúc tiến xây dựng Đại học Viettel để thực hiện
nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho Tập đồn.
Bên cạnh đó, Tập đồn ln quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh
thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để CB,NV phát huy tài năng. Các chính

sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù
hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao
động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi... Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc
đẩy CB,NV nâng cao trình độ, tay nghề, khơng ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đồn.
Nhờ có định hướng chiến lược đúng đắn, tư duy đột phá và bước đi phù hợp, nên
những năm qua, nguồn nhân lực của Tập đoàn đã có sự phát triển nhanh chóng . Năm
2005, Tập đồn mới có 6.000 lao động; trong đó, trình độ đại học trở lên chiếm
49,25%; đến nay, Tập đoàn đã có hơn 24.000 CB,NV, với hơn 60% có trình độ cao
14


đẳng, đại học và trên đại học; đặc biệt, đội ngũ chuyên gia đầu ngành trên các lĩnh vực
không ngừng tăng lên. Đây không chỉ là nguồn lực quý giá, quyết định sự phát triển
lâu dài của Tập đoàn, mà còn là lực lượng dự bị hùng hậu sẵn sàng tiếp nhận mọi cơng
việc.
2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của hành vi nhóm đến việc thực hiện nhiệm vụ
của NLĐ trong tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel
2.2.1. Sự tác động của hành vi cạnh tranh và hợp tác đến việc thực hiện nhiệm
vụ của người lao động trong công ty
Viễn thông là một trong những ngành cơ bản và quan trọng đối với sự phát triển
phồn thịnh kinh tế, xã hội, đảm bảo an ninh - quốc phòng của đất nước. Trong những
năm gần đây Việt Nam liên tục được Liên minh Viễn thông quốc tế (ITU) xếp vào
hàng nhóm 10 nước có tốc độ phát triển viễn thơng nhanh nhất trên thế giới. Thị
trường viễn thông trong nước Việt Nam cũng đang bước dần vào giai đoạn phát triển
bão hịa. Tập Đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) là một trong những tập đoàn hàng
đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực này. Do vậy, việc áp lực duy trì vị thế của người dẫn
đầu, “ln đứng ở vị trí số 1” địi hỏi Viettel phải khơng ngừng cạnh tranh và hợp tác
phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tại Tập đồn Viễn thơng Qn Đội Viettel việc tạo ra sự canh tranh và hợp tác đã
có những tác động nhất định đến mỗi nhóm, mỗi cá nhân tại các phòng ban, tại các chi

nhánh. Thực chất cho thấy việc hợp tác được sử dụng nhiều hơn là cạnh tranh. Tất cả
mọi nhân viên đều tự hào vì được làm việc cho cơng ty vì họ được làm việc trong một
mơi trường thân thiện, có cơ hội phát huy khả năng của mình và những đóng góp của
họ được cơng ty ghi nhận và đó là một trong các yếu tố tạo nên thành cơng cho cơng
ty.
Với tiêu chí cạnh tranh dựa trên sự bình đẳng, cạnh tranh lành mạnh. Viettel đưa
ra sự cạnh tranh trong nhóm, trong các phịng ban, trong từng chi nhánh của tập đoàn
đã làm tăng sự khuấy động, sự thức tỉnh và sự động viên đối với mỗi nhân viên, điều
này làm tăng năng suất chất lượng của các phòng ban, chi nhánh cũng như của cơng ty,
đồng thời khuyến khích tinh thần làm việc độc lập.
Các nhân viên cạnh tranh trong việc kết thúc công việc của họ trước tiên, sáng
tạo trong công việc và như thế họ đạt được thành tích cao hơn. Tuy nhiên, do tính chất
cơng việc của mỗi nhóm có liên quan đến nhau nên việc cạnh tranh đôi khi làm cho
việc thực hiện nhiệm vụ của các nhóm kém hơn.
Điều đáng quan tâm ở đây là sự cạnh tranh mà Viettel đề ra khơng gay gắt mà
mang tính chất thoải mái giúp các nhân viên vừa có sự cạnh tranh vừa có sự hợp tác
15


trong cơng việc. Vì vậy mà sự cạnh tranh này được coi là thú vị và thỏa mãn cả người
thắng và người thua. Đây là điểm tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa các nhân viên trong
Viettel. Đã tạo nên sự đặc trưng cho Viettel: tinh thần tập thể vững mạnh nhưng cũng
khuyến khích tính độc lập của nhân viên.
Thực tế tại các chi nhánh của Viettel hành vi cạnh tranh tác động đến việc thực
hiện nhiệm vụ người lao động được thể hiện qua lợi nhuận và doanh thu giữa các chi
nhánh.
• Nếu chi nhánh Viettel nào đạt doanh thu cao trong một tháng điều đó cho thấy rằng chi

-

-

-

•

nhánh đó đang hoạt động rất tốt và ngược lại. Việc chi nhánh đạt doanh thu cao hay
không những phụ thuộc vào chất lượng của dịch vụ, giá cả mà còn còn phụ thuộc vào
sự phục vụ của nhân viên trong của hàng. Vì vậy việc này tạo nên sự cạnh tranh giữa
các nhân viên trong cửa hàng. Việc cạnh tranh giữa các nhóm nguồn lực tại Viettel có
một số tác động tích cực như:
Khuyến khích bản thân mỗi nhân viên nỗ lực nhiều hơn để gặt hái những kết quả tốt
nhất. Khiến nhân viên làm việc hăng say, giảm sự thờ ơ hay lười biếng, thúc đẩy đổi
mới và hoàn thiện bản thân.
Những người tham gia trở nên trách nhiệm hơn. Có mục tiêu để theo đuổi làm việc với
trách nhiệm cực kỳ cao. Thậm chí, nhiều người sẽ cảm thấy cơng việc của mình thú vị
và hấp dẫn hơn trước. Nó cho họ một điều gì đó để mong chờ và tạo ra những động
lực tốt hơn.
Khi năng suất và hiệu quả cao hơn thì doanh thu của cơng ty cũng theo đó tăng lên.
Việc tạo ra những sự cạnh tranh lành mạnh và thân thiện, khi đó các cuộc thi đua hiệu
suất sẽ có tác động tích cực đối với nhân viên.
Tuy nhiên, bên cạnh những tích cực thì sự cạnh tranh trong giữa các nhóm nhân viên
cửa hàng cũng có hạn chế như:

-

Tạo sự áp lực khá lớn đến nhân viên hoặc sự cạnh tranh gay gắt cũng có thể gây mất
tinh thần đồng đội.

-

Một số nhân viên thiếu tâm huyết sẽ khó có thể chống chọi lại với những áp lực lớn
mang tên cạnh tranh. Họ quyết định rời bỏ để tìm một mơi trường mới tốt hơn.

-

Trong một môi trường cạnh tranh không lành mạnh thì niềm tin ln bị đặt dấu hỏi. Sự
thiếu tin tưởng ở nơi làm việc sẽ gây hại vì nó làm xói mịn những giao tiếp hiệu quả
giữa mọi người, điều cần thiết giúp doanh nghiệp phát triển.
Bên cạnh việc cạnh tranh thì ta cịn thấy ở Viettel tinh thần hợp tác, sự đồng lòng.
Ở các phòng ban trong doanh nghiệp đều xuất hiện tinh thần hợp tác lẫn nhau để cùng
thi đua với các phòng ban khác hay là ngay trong thị trường để đưa ra những chiến
16


lược tốt nhất về chất lượng, giá cả, dịch vụ, … nhằm thu hút khách hàng về phía mình.
Các nhân viên của Viettel cố gắng chúng sức nỗ lực hoàn thành tốt các nhiệm vụ, có
như vậy chất lượng của công ty mới ngày càng nâng cao, thu hút được ngày càng
nhiều khách hàng. Ngoài ra, vào năm 2019 Viettel đã kí kết hợp tác cùng tập đồn
Microsoft về vấn đề hợp tác chiến lược đẩy mạnh dịch vụ số tại Việt Nam. Chính nhu
cầu số hóa mạnh mẽ của các doanh nghiệp Việt Nam là khởi nguồn của sự hợp tác
giữa Viettel và Microsoft nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng trên toàn
Việt Nam. Với tiềm lực cơng nghệ và tài chính số 1 thế giới, Tập đoàn Microsoft hợp
tác với Viettel nhằm cung cấp thêm những nền tảng dịch vụ, ứng dụng điện toán đám
mây để giải quyết các bài toán phức tạp và đa dạng của tổ chức, doanh nghiệp trong
thực tiễn. cùng phát triển những giải pháp công nghệ 4.0 dành riêng cho các dự án
thành phố thông minh như: Giáo dục thông minh, Y tế thông minh, Giao thông thông
minh, Du lịch thơng minh, Chính phủ điện tử thơng minh và An ninh mạng,… Ông
Phạm Thế Trường, Tổng Giám đốc Microsoft Việt Nam chia sẻ: “Microsoft kỳ vọng
với sự hợp tác này, sẽ cùng Viettel giúp chuyển đổi nền kinh tế thông qua sự hỗ trợ

chuyển đổi của Chính phủ đến doanh nghiệp, đặc biệt là hơn 400 nghìn doanh nghiệp
Viettel đang kết nối, với cộng đồng, với giáo dục, với an tồn thơng tin, thành phố
thơng minh. Chúng tơi cam kết Viettel sẽ trở thành đối tác cùng hợp tác phát triển,
cùng thành công, hướng tới sự phát triển bền vững của đất nước Việt Nam”.
2.2.2 Sự tác động của hành vi vị tha đến việc thực hiện nhiêm vụ của người
lao động trong cơng ty
Sự vị tha tại các phịng ban trong công ty được thể hiện rõ ràng qua việc các nhân
viên sẵn sàng trợ giúp cho đồng nghiệp của mình khi cần thiết để hồn thành nhiệm
vụ. Đặc biệt với những nhân viên mới vào làm việc, những người có kinh nghiệm hơn
sẽ giúp họ làm quen và tiếp cận công việc theo cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
Tại Viettel, các nhân viên của bộ phận chăm sóc khách hàng luôn quan tâm đến
nhau, tôn trọng và giúp đỡ nhau cùng phát triển. Ở Viettel, không chấp nhận hành
động đẩy việc. Chúng ta coi hành động giao việc mà khơng có hướng dẫn cụ thể về
hướng triển khai, kết quả mong đạt được, thời gian hoàn thành, … là đẩy việc. Người
Viettel sẽ khơng bao giờ nói “khơng” khi được đề nghị giúp đỡ mà cùng nhau tìm ra
giải pháp để thực hiện cơng việc. Ngồi ra trưởng bộ phận cũng luôn thăm hỏi, quan
tâm tới đồng nghiệp, nhất là tìm hiểu hồn cảnh gia đình để giúp đỡ, tương trợ lẫn
nhau. Ở Viettel, lời cảm ơn không chỉ được dùng trong trường hợp nhận được sự giúp
đỡ, chia sẻ từ người khác mà nó cịn được dùng ngay cả khi người khác chỉ ra cái xấu,
cái chưa tốt, cái cần khắc phục của bản thân.

17


Ơng Dương Văn Tính - phó Tổng Giám đốc tập đồn cho hay “ Viettel chắc chắn
sẽ khơng chỉ đóng góp nhiều hơn về kinh phí mà cịn tham gia sâu hơn nữa vào các
chương trình xã hội với những cách làm nâng cao hiệu quả của những hoạt động này”
2.2.3. Sự tác động của hành vi liên minh đến việc thực hiện nhiêm vụ của
người lao động trong công ty
- Hành vi liên minh có sự tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên

trong tập đoàn bởi tập đoàn phải liên tục cung cấp, đổi mới các dịch vụ, sản phẩm và
liên tục nâng cao chất lượng của các dịch vụ, dự án để có thể phát triển và cạnh tranh.
Liên minh sẽ phát huy tối đa các nguồn lực, các cá nhân, các nhóm sẽ thể hiện được
hết khả năng và có trách nhiệm hơn, giúp mọi người hiểu nhau hơn, giúp đỡ hỗ trợ lẫn
nhau và nỗ lực ko ngừng để có thể cạnh tranh với các nhóm khác.
- Cụ thể như các phịng ban chức năng, chịu trách nhiệm quản lí về các vấn đề
tài chính, kế tốn, kế hoạch, chính trị ... đều là các đơn vị tổng hợp, tham mưu báo cáo
cho Tổng giám đốc các vấn đề liên quan đến tập đồn:
* Phịng hành chính nhân sự có nhiệm vụ nghiên cứu soạn thảo các nội quy, quy
chế về tổ chức lao động trong nội bộ tập đoàn. Giải quyết các thủ tục về hợp đồng lao
động, tuyển dụng, điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cho thôi việc với các cán bộ,
nhân viên, tham mưu cho giám đốc trong việc giải quyết chính sách, chế độ đối, theo
dõi, giải quyết các chế độ chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất
nghiệp, tai nạn lao động, hưu trí. Xây dựng các phương án về quy hoạch đội ngũ cán
bộ, lực lượng nhân viên kĩ thuật của danh nghiệp, lập kế hoạch, chương trình đào tạo
cán bộ hằng năm và phân phối với các phòng ban nghiệp vụ thực hiện.
* Phịng tài chính kế tốn là phòng tham mưu giúp việc cho tổng giám đốc trong
việc tổ chức cơng tác kế tốn, bộ máy kế tốn đảm bảo đúng các quy định của pháp
luật về công tác kế tốn. Thực hiện cơng tác tổng hợp báo cáo quản trị nội bộ, các báo
cáo cho các cơ quan có thẩm quyền theo chức năng nghiệm vụ được giao, chịu trách
nhiệm trước pháp luật, hội đồng quản trị, tổng giám đốc về cá hoạt động đó theo quy
định của pháp luật.
* Phòng kinh doanh là bộ phận tham mưu giúp việc cho tổng giám đốc về công
tác sản phẩm và dịch vụ của tập đoàn (cho vay, bảo lãnh, đầu tư góp vốn, liên doanh
liên kết, ...), cơng tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, công tác
xây dựng mối quan hệ khách hàng.
Cùng đó Tổng Giám đốc đã quyết định thành lập bộ phận kiểm soát nội bộ; quy
định cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, tiêu chuẩn, điều kiện, tiền
18

lương, tiền thưởng, các vấn đề khác có liên quan và ban hành. Quy chế hoạt động của
bộ phận kiểm sốt nội bộ. Theo đó, phịng kiểm sốt nội bộ là bộ phận chức năng tham
mưu cho ban điều hành, hoạt động của phòng nhằm dự báo, phát hiện, ngăn ngừa và
chống rủi ro gắn liền với tất cả các hoạt động của tập đồn. Phịng có các chức năng
nhiệm vụ chủ yếu như tham mưu cho Ban giám đốc về các vấn đề liên quan đến quản
trị rủi ro trong việc xây dựng, thực hiện các quy chế, quy trình. Tham mưu đề xuất các
biện pháp quản trị rủi ro trong các hoạt động đầu tư tài chính, cho vay và thực hiện các
nhiệm vụ khác.
Các phòng trong tập đồn đều có nhiệm vụ tham mưu, giúp cho giám đốc quản
lý, chỉ đạo và điều hành thống nhất một cách tốt nhất và hiệu quả nhất từng mặt hoạt
động của tồn tập đồn. Mặt khác các phịng này đã tạo nên một liên minh bền vững,
cùng nhau phát triển, xây dựng ý tưởng cho các dự án của tập đồn.
Cùng với sự liên minh nội bộ, Tập đồn cịn có những dự án, liên minh và kí kết
giữa các tập đoàn như sự liên minh với Tập đoàn Vingroup vừa ký kết hợp tác nhằm
khai thác và phát huy thế mạnh, tiềm năng cũng như hỗ trợ nhau cùng mở rộng và phát
triển các lĩnh vực hoạt động vào tháng 10/2020. Cụ thể, Vingroup sẽ khảo sát xây dựng
mạng lưới điểm sạc, đổi pin xe điện tại các địa điểm kinh doanh của Viettel. Viettel sẽ
nghiên cứu để các điểm giao dịch viễn thông, cửa hàng bán lẻ, bưu cục chuyển phát
nhanh sẽ trở thành nơi phân phối, bán các sản phẩm công nghệ của VinSmart. Viettel
cũng sẽ nghiên cứu ưu tiên sử dụng các dịch vụ khách sạn, nghỉ dưỡng cho các chuyến
công tác, nghỉ dưỡng của cán bộ, công nhân viên, cũng như các dịch vụ chăm sóc,
khám sức khỏe tại các cơ sở y tế dành cho cán bộ nhân viên tại các cơ sở của
Vingroup; cũng như xem xét sử dụng dịch vụ của VinMart, VinMart+ (B2B sales) cho
các nhu cầu của mình. Bên cạnh đó, Vingroup sẽ nghiên cứu ứng dụng các giải pháp
ứng dụng công nghệ thông tin và viễn thông (CNTT-VT) trong quản trị doanh nghiệp
do Viettel phát triển: văn phòng điện tử; chữ ký số (CA); hóa đơn điện tử; tem điện tử;
giải pháp quản lý cửa hàng, kênh phân phối; giải pháp big data - số liệu điều hành; hệ
thống camera giám sát thơng minh, camera nhận diện hình ảnh; dịch vụ logistic; dịch
vụ thu hộ; giải pháp quản lý toàn diện trong lĩnh vực bất động sản; dịch vụ thanh tốn

điện tử; giải pháp trình chiếu nội dung số; hệ thống tổng đài chăm sóc khách hàng; hệ
thống hội nghị truyền hình; các giải pháp cảnh báo; hệ thống quản lý thuốc; các phần
mềm, giải pháp ứng dụng cho lĩnh vực y tế, giáo dục, nông nghiệp và các sản phẩm
viễn thông di động. Phát biểu tại lễ ký kết, ơng Nguyễn Thanh Nam – Phó Tổng Giám
đốc Tập đoàn chia sẻ: “Là tập đoàn toàn cầu, Viettel đang hợp tác với hàng nghìn đối
tác trên tồn thế giới để cùng phát triển. Chúng tôi cũng là doanh nghiệp có kinh
19


nghiệm nhất ở Việt Nam về phát triển công nghệ. Việc hợp tác với Vingroup giúp
chúng tôi đẩy mạnh cam kết tiên phong kiến tạo xã hội số ở Việt Nam”.
Ơng Võ Quang Huệ - Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Vingroup cho biết:
“Vingroup đang thực hiện mạnh mẽ chiến lược chuyển hướng thành Tập đồn Cơng
nghệ - Cơng nghiệp – Dịch vụ đẳng cấp quốc tế. Với việc hợp tác cùng Viettel, chúng
tôi sẽ cùng đồng hành để phát huy những lợi thế của hai bên, cũng như chia sẻ kinh
nghiệm trong lĩnh vực công nghệ, công nghiệp, thương mại dịch vụ”. Việc Vingroup
và Viettel ký thoả thuận hợp tác nằm trong chiến lược mang đến cho khách hàng
những trải nghiệm tốt nhất khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ hai bên, đẩy mạnh sự liên
minh cùng phát triển.

20


2.2.4. Sự tác động của hành vi xung đột đến việc thực hiện nhiêm vụ của
người lao động trong công ty
Xung đột có thể làm mất đi tình đồn kết cũng như hiệu quả trong cơng việc của
nhóm hay cơng ty. Hành vi xung đột nhóm là một hành vi khó tránh khỏi trong một tổ
chức, đặc biệt là đối với một tập đoàn lớn như Viettel. Sự xung đột chúng ta có thể
thường thấy như xung đột giữa các ý tưởng cá nhân trong nhóm. Xung đột về ý tưởng
maketing, hay xung đột về ý tưởng chiến lược và ý tưởng giải quyết vấn đề, …

Viettel là một công ty lớn, các nhân viên đều có năng lực tốt và có nhiều ý tưởng
hay, sáng tạo. Trong khi triển khai dự án thì mỗi cá nhân trong nhóm đều có những ý
tưởng, sáng kiến, quan điểm khác nhau. Vì vậy việc xảy ra xung đột nhóm là điều khó
tránh khỏi. Khi xảy ra xung đột giữa mọi người trong nhóm thì hoạt động của nhóm sẽ
được tăng lên vì mọi người đều muốn phương án của mình được chọn nên họ sẽ cố
gắng chứng tỏ cho mọi người thấy ý kiến của mình là đúng. Việc làm này giúp các cá
nhân trong nhóm có khả năng phát huy sự sáng tạo và giúp họ có thể trực tiếp bày tỏ ý
kiến của mình. Ở Viettel những xung đột thường được giải quyết bằng sự hợp tác, lấy
những cái tốt của người này bù vào cho người kia để được một ý tưởng tốt cho dự án
giúp tập đoàn phát triển.

21


PHẦN III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ Ở TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QUÂN ĐỘI VIETTEL Ở GÓC
ĐỘ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
3.1. Các đề xuất hồn thiện đặc tính văn hố của cơng ty
3.1.1. đề xuất tình hồn thiện hợp thức của hành vi
Tập đồn viễn thơng qn đội Viettel đã có những bước tiến vững mạnh và thành
công trong những năm vừa qua, để đạt được điều đó thì cơng ty đã tạo ra nền văn hoá
doanh nghiệp vững chắc để tăng cường giá trị, năng lực cạnh tranh
Các đề xuất về đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới :
- Sử dụng đồng nhất các ngôn ngữ , khẩu hiệu với nhau để phối hợp một cách ăn ý,
tránh bị tách lẻ và gây hiểu nhầm giữa các phòng ban với nhau
- Tâm huyết, tin tưởng và trung thành với cơng ty, hồn thành tốt những mục tiêu mà
cơng ty đề ra.
- Các hoạt đơng văn hố trong cơng ty, giao lưu với nhau để gắn kết tình hữu nghị, hợp
tác ăn ý trong cơng việc.
• Lãnh đạo:

- Xây dựng khơng khí làm việc thân thiện, cởi mở, tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên
để các thành viên hỗ trợ nhau. Tạo động lực để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ một
cách tốt nhất
- Cởi mở trong cách nói chuyện, tạo niềm tin vững mạnh đối với các thành viên trong
cơng ty để có thể thoải mái trao đổi công việc, quan tâm và hỏi han lẫn nhau
- Thiết lập các quy tắc trao đổi thông tin rõ ràng, lập các diễn đàn, hội nhóm để nhân
viên có thể kịp thời nắm bắt thơng tin
• Nhân viên:
- Lắng nghe: ý kiến của người khác, tôn trọng và xây dựng văn hố lành mạnh tơn trọng
ý kiến giữa các thành viên
- Thuyết phục: các thành viên phải trao đổi , suy xét những ý kiến được đưa ra, tự biết
bảo vệ và và thuyết phục người khác đồng ý với ý kiến của mình
- Trợ giúp: mọi người phải biết đồn kết giúp đỡ nhau trong cơng việc và sẻ chia sự khó
khăn với nhau
- Chung sức: cùng nhau đóng góp trí lực cùng nhau thực hiện kế hoạch đã đề ra
- Hồ đồng: hồ đồng với mọi người, góp phần hỗ trợ hoạt động của cả cơng ty
• Đối với các phịng ban khác
- Sống vui vẻ hồ đồng với các ban
- Cạnh tranh lành mạnh với các nhóm khác

22


-

-

-

-

-

-

3.1.2. Đề xuất hoàn thiện các chuẩn mực giá trị văn hố và triết lí văn hố
Các thành viên trong nhóm phải biết lắng nghe ý kiến của nhau, biết tôn trọng và xây
dựng ý kiến giữa các thành viên
Cạnh tranh quyết liệt và lành mạnh
Vun đắp xây dựng nhóm vững mạnh, đồng cảm với nhau, thống nhất ý chí và hành
động để tạo ra sức mạnh
Cùng nhau thực hiện mục tiêu chung
3.1.3. Đề xuất hoàn thiện những kĩ năng thành cơng và yếu tố văn hố khác
Kĩ năng làm việc nhóm : việc làm nhóm sẽ giúp phát triển cá nhân. Mỗi người, mỗi
đơn vị phối hợp như những bộ phận trên cơ thể. Nhân viên qua các thế hệ sẽ xếp lên
những viên gạch để xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Viettel ngày càng vững mạnh
Kĩ năng ứng xử : mỗi phịng ban đều có cơng việc riêng, phải chung sống hài hoà cùng
các thành viên của ban khác, tơn trọng í kiến của nhau, tránh gây gổ, các xích mích
đáng tiếc xảy ra
3.2. Các đề xuất khác ở góc độ văn hóa cơng ty Tập đồn viễn thơng qn
đội Viettel
3.2.1. Đề xuất hình thành và duy trì văn hóa cơng ty Tập đồn viễn thơng
qn đội Viettel
Xây dựng môi trường làm việc tốt như mức lương tốt, chế độ đãi ngộ tốt, cơ sở vật
chất tốt, cơ hội thăng tiến tốt, …
Góp phần xây dựng nhân cách con người phù hợp với yêu cầu, để văn hóa thực sự là
nền tảng, là động lực thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty.
Xây dựng và nâng cao chất lượng các hoạt động, đặc biệt các hoạt động nghi lễ, hoạt
động tập thể, văn hoá văn nghệ với quan điểm phải đổi mới cả về nội dung lẫn hình
thức thể hiện.

Thúc đẩy việc giao lưu kinh tế gắn với giao lưu văn hóa trong giai đoạn hội nhập, việc
kết hợp và giao lưu văn hóa lại với nhau cùng phát triển
3.2.2. Đề xuất phát triển văn hóa cơng ty
Sự bản lĩnh xơng pha, khơng ngại gian khó, kiên định và tin tưởng làm nên sức mạnh
và sự khác biệt cho Viettel. Viettel đã tạo ra "Sức mạnh tập thể", sức mạnh thật sự với
tính kỷ luật, thống nhất. Viettel đi khai phá những mảnh đất mới,
Dù thành cơng nhưng Viettel vẫn coi mình là số 0 để tiếp tục khởi nghiệp, đón đầu xu
thế để tạo nên thương hiệu quốc gia như Viettel ngày hôm nay. Phát huy Viettel "mọi
người đều có cơ hội thăng tiến như nhau".Trước hết phải nói đến Viettel - doanh
nghiệp Việt Nam duy nhất được công nhận là nơi làm việc tốt nhất tồn cầu trong lĩnh
vực viễn thơng tại giải thưởng Stevie Award for Great Employers 2020. Liên tiếp 3 lần
nằm trong Top 5 "Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam" (Vietnam Best Places to Work
2020) theo khảo sát của Anphabe…
23


-

-

Lồng ghép các hoạt động văn hoá vào các hoạt động tập thể, để văn hoá đi vào nhận
thức hành động của mỗi người một cách tự giác. (Xác định họ có hạnh phúc tại nơi
làm việc mới có thể hồn thành tốt nhiệm vụ của mình, sự ứng xử, điều hành của lãnh
đạo đều dựa trên những chuẩn mực Viettel, từ việc nói đi đơi với làm, mạnh dạn trao
quyền cho cấp dưới, đánh giá con người trên năng lực thực tiễn, trao cơ hội cho tất cả
mọi người cho đến tham gia các hoạt động xã hội...)
Công ty cần chủ động trong các hoạt động giao lưu kinh tế, giao lưu văn hố với chính
các đối tác, khách hàng của mình. Các đối tác nước ngồi, tổ chức giao lưu văn hoá
cũng là sự mạnh dạn xoá đi những khoảng cách về màu da, sắc tộc, khoảng cách địa
lý; tìm hiểu, tiếp thu những nét đẹp trong văn hoá doanh nghiệp của từng đối tác, từng

địa phương, vùng miền, quốc gia. Đơn giản nhất là những hoạt động giao lưu văn hố
văn nghệ, thể dục thể thao. Có thể tổ chức một giải bóng đá, mời tất cả các nhà cung
cấp (cả trong nước lẫn các đối tác nước ngồi) tham gia, tạo ra những sân chơi sơi nổi,
hoạt động ý nghĩa, gắn bó, sự thấu hiểu giữa Công ty và các đối tác, khách hàng, nhà
cung cấp. Hoặc có thể tổ chức liên hoan văn hố văn nghệ, có sự tham gia của các
thành phần nêu trên, tạo ra một hoạt động đa màu sắc, trộn lẫn Á, Âu…đoàn kết, vui
vẻ, thiết thực cải thiện đời sống văn hoá tinh thần.

24


KẾT LUẬN
Làm việc theo nhóm tạo nên một sự khác biệt trong kinh doanh, có thể cải thiện
năng suất và khuyến khích duy trì. Một cơng ty cần phải xem xét nhiều yếu tố khác
nhau để khuyến khích làm việc theo nhóm tại nơi làm việc. Trong một nhóm, trách
nhiệm được giao để điểm mạnh của mỗi người được áp dụng cho các nhiệm vụ đội.
Khi khối lượng công việc được phân chia đều trong một nhóm và q trình thực hiện
cơng việc diễn ra tốt, nhóm sẽ thực hiện cơng việc tốt hơn và duy trì tiêu chuẩn chất
lượng cơng ty. Sự đa dạng của các nhóm cho phép nó có thể hồn thành một loạt các
nhiệm vụ cơng việc, giúp các công ty năng động hơn trong các loại sản phẩm và dịch
vụ mà nó có thể cung cấp.

25