Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KINH TẾ QUỐC TẾ
MÔN: VĂN HÓA KINH DOANH
***

BÀI THẢO LUẬN
ĐỀ TÀI:
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE

Giảng viên hướng dẫn

: Nguyễn Thị Quỳnh Mai

Nhóm thực hiện

: 10

Lớp HP

: 2123BMGM1221

Hà Nội – 04/2021


MỤC LỤC
A. Cơ sở lý thuyết.........................................................................................................3
I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp......................................................................3
1.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp....................................................................3
1.2. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp...........................................................................4
1.3. Tác động của VHDN đối với sự phát triển của DN.............................................7
II. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN.................................................8

2.1. Văn hố Dân tộc:...................................................................................................8
2.2. Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của VHDN:.........................................9
2.3. Những giá trị văn hoá học hỏi được.....................................................................9
III. Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi VHDN.........................................9
3.1. Các giai đoạn hình thành......................................................................................9
IV. Các dạng văn hóa doanh nghiệp.........................................................................15
4.1. Phân theo sự phân cấp quyền lực.......................................................................15
4.2. Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ............................16
4.3. Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến thành
tích

.................................................................................................................... 16

4.4. Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo....................................................................16
V. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế thị trường và quá
trình hội nhập............................................................................................................. 17
5.1. Ảnh hưởng của văn hóa dân tộc đến sự hình thành và phát triển của VHDN......17
5.2. Xây dựng và phát triển VHDN...........................................................................19
B. Cơ sở thực tiễn.......................................................................................................23
I. Giới thiệu chung.....................................................................................................23
1.1. Giới thiệu chung về The Coffee House...............................................................23
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................23
II. Các cấp độ phát triển............................................................................................24
2.1. Cấu trúc hữu hình...............................................................................................24
2.2. Những giá trị được tuyên bố...............................................................................30
2.3. Những quan điểm chung.....................................................................................33


A. Cơ sở lý thuyết
I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

1.1.

Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ. Xã

hội lớn có nền văn hố lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mình
một nền văn hố riêng biệt. Nền văn hố ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một
bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn. Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng
người Mỹ đã nói: “ Văn hoá doanh nghiệp gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiến
của văn hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hội. Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi vừa
chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa
người với người. Nói rộng ra nếu tồn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một
nền văn hố Doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc,
vừa thích ứng với thời đại hiện nay”.
Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các
cơng ty Mỹ chú ý tìm hiểu ngun nhân dẫn đến thành cơng đó. Cụm từ Corporate
culture (Văn hố Doanh nghiệp) đã được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và các
nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu dẫn tới sự thành cơng
của các cơng ty Nhật trên khắp thế giới.
Ơng Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ đưa ra định
nghĩa như sau: “ Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền
thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền
móng sâu xa của doanh nghiệp”.
Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Văn hoá doanh nghiệp
là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái
độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.
Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của
chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “ Văn hố cơng ty là tổng hợp những
quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết
các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic
về văn hoá và văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp được định nghĩa như sau:
“Văn hố doanh nghiệp là tồn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn
lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh
doanh của doanh nghiệp đó.

1.2.

Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

1.2.1. Cấp độ 1: Cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Đây là cấp độ văn hóa mà bạn có thể nhận thấy ngay trong lần đầu tiếp xúc bởi nó thể
hiện ngay ra bên ngồi mà bạn có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với tổ chức
như:


Kiến trúc, cách bài trí doanh nghiệp.



Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.



Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.



Lễ nghi và lễ hội hàng năm.



Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.



Trang phục, xe cộ, hành vi ứng xử thường thấy của các nhân viên



Những câu chuyện, huyền thoại về tổ chức.



Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.

Đặc điểm chung của cấp độ này: chịu ảnh hưởng chính từ tính chất cơng việc kinh
doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, trong 3 cấp độ của
văn hoá doanh nghiệp thì cấp độ văn hố này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những
giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp.

Ví dụ điển hình cấp độ 1:




Hình ảnh và thiết kế cửa hàng là nhân tố tạo nên sự khác biệt của Starbucks,

cũng chính điều này làm khách hàng nghĩ rằng Starbucks luôn đi trước một bước. Sau
bước đầu thành cơng khi thiết kế được hình ảnh thương hiệu và tạo dựng một hình ảnh
chung cho các cửa hàng và mẫu bao bì, đồng phục nhân viên, Starbucks nhanh chóng
ghi được dấu ấn riêng của mình đối với khách hàng



Starbucks luôn đầu tư đủ ngân sách vào những thiết kế sáng tạo và tiên phong.

Nhãn hàng cà phê này không chấp nhận việc bị so sánh với nhãn hàng khác. Chính vì
vậy, họ u cầu cực kỳ cao ở cấu trúc hữu hình này của văn hóa doanh nghiệp

1.2.2. Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố/chấp nhận
Những giá trị được tuyên bố/ chấp nhận là: bao gồm các giá trị cốt lõi, bộ quy tắc,
quy định, chiến lược và mục tiêu riêng chính là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn
bộ nhân viên. Các nội dung này sẽ được công bố rộng rãi. Đây cũng chính là những
giá trị được tuyên bố, chấp nhận của văn hóa doanh nghiệp.

Cấp độ 2 biểu hiện ra ngồi: Trong 3 cấp độ của văn hố doanh nghiệp thì cấp độ
này chúng ta có thể nhận biết ngay từ văn bản, cách diễn đạt và cách thể hiện của nhân
viên. Chúng có nhiệm vụ hướng dẫn cho các nhân viên trong doanh nghiệp cách thức
xử lý trong các tình huống cụ thể, đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách
ứng xử cho các thành viên mới trong mơi trường doanh nghiệp.

Ví dụ điển hình về cấp độ 2

Trong nhiều thập kỷ, Disney đã nỗ lực để hiểu rõ khách hàng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp, coi việc tạo ra trải nghiệm khác biệt cho khách hàng là cốt lõi, trung
tâm của tổ chức.
Cựu Phó chủ tịch điều hành các khu nghỉ dưỡng, công viên của Disney, Lee

Cockerell, từng chia sẻ với FastCompany trong một lần trả lời phỏng vấn rằng, “sự


quan tâm từng chi tiết dù là nhỏ chính là một tôn giáo được chúng tôi thực
hành”. Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh như hiện nay, trải nghiệm khách hàng tuyệt
vời đã thúc đẩy sự ủng hộ thương hiệu cũng như sự cải thiện về doanh thu và những
hiệu quả kinh doanh của Disney.
Việc minh bạch với nhân viên là một “điểm vàng” khác trong văn hoá của Disney.
Chẳng hạn, nhân viên của Cockerell phải gửi những email ẩn danh cho ông nếu như họ
muốn báo cáo về vấn đề gì đó hay những băn khoăn của họ. Cockerell cũng đã tạo ra
một tờ báo hàng tuần dành cho nhân viên có tên gọi The main street dairy. Ơng xuất
bản tờ báo này mỗi tối thứ Sáu và gửi nó qua thư điện tử. Tờ báo tổng hợp những sự
kiện sắp tới, cơng ty đang làm gì, và ghi nhận những nhân viên đã có biểu hiện đặc
biệt xuất sắc trong tuần đó.
Những nhân viên được tuyên dương hàng tuần cũng sẽ được tặng những huy hiệu
đặc biệt do cơng ty tạo ra, hình chú chuột Micky Mouse với dịng chữ “Cảm ơn vì đã
tạo ra điều kỳ diệu” cho khách hàng. Điều đó, đã tạo ra động lực rất lớn cho nhân viên.
1.2.3. Cấp độ 3: Những quan điểm chung
Những quan niệm chung : Văn hoá dân tộc, văn hố kinh doanh, văn hóa doanh
nghiệp… ln ln gắn bó với nhau, chúng đều có các quan niệm chung, phong cách
chung, bởi chúng đã hình và tồn tại trong quá trình lịch sử. Chúng ăn sâu vào suy nghĩ
của hầu hết các thành viên trong nền văn hố đó và trở thành thói quen chi phối hành
động, góc nhìn.



Khi các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo văn hóa chung, họ sẽ

rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. Trong 3 cấp độ của văn hố doanh
nghiệp thì cấp độ này khó nhận ra bởi chúng nằm sâu từ bên trong và cần thời gian

tiếp xúc để có thể nắm được.



Mức độ đề cao vai trò cá nhân hay vai trò cộng đồng trong văn hóa các dân tộc

rất khác nhau. Nước Mỹ đứng đầu trong nhóm các nước đề cao giá trị cá nhân. Việt
Nam thuộc nhóm nước đề cao giá trị cộng đồng theo xu hướng khiêm tốn và nhường
nhịn. Các tổ chức của Việt Nam coi trọng tính ổn định, tránh xung đột trong quan hệ.


Văn hóa tổ chức Việt Nam tập trung vào tiêu chí đồn kết, thống nhất hơn là nhấn
mạnh vào sự ganh đua mạnh mẽ để tạo ra hiệu quả cao. Các mâu thuẫn trong tổ chức
được giải quyết thiên về “dĩ hịa vi q”, khơng triệt để, nhiều khi theo lối “hịa cả
làng”, đúng sai khơng rõ ràng. Đặc điểm này khiến văn hóa trong các tổ chức Việt
Nam nói chung, doanh nghiệp nói riêng mang nữ tính nhiều hơn, khơng “nam tính,
mạnh mẽ” như chú trọng nhiều vào cạnh tranh và hiệu quả như Nhật, Anh, Mỹ hay
thậm chí Trung Quốc, Ấn Độ.
Việc nắm chắc được 3 cấp độ của văn hóa doanh nghiệp giúp cho chủ doanh nghiệp
bóc tách được các thành phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra
chiến lược phát triển tập trung trong các giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp, giúp
cho chủ doanh nghiệp vận hành các giá trị văn hóa doanh nghiệp đặc biệt là văn hóa
lấy con người làm trung tâm được dễ dàng hơn.

3 cấp độ của văn hóa doanh nghiệp tạo thành các lớp văn hóa khác nhau. Lớp
ngồi khá dễ thích nghi và dễ thay đổi. Lớp càng sâu, càng khó điều chỉnh nó. Tuy
nhiên, chúng ln hịa quyện và tương thích, hỗ trợ nhau để cùng hướng tới việc thể
hiện đặc trưng riêng của doanh nghiệp đó.

1.3.

Tác động của VHDN đối với sự phát triển của DN

Văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển của
doanh nghiệp. Nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp. Nền văn hóa yếu là nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém của doanh
nghiệp.
1.3.1. Ảnh hưởng tích cực
VHDN tạo nên nét đặc trưng riêng của DN, quy tụ được sức mạnh của tồn DN và
khích lệ sự đổi mới sáng tạo:
Tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp có một nét đặc
trưng riêng và chính văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi,


tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục, giao
tiếp… đã tạo nên phong cách riêng biệt của DN, phân biệt DN này với Dn khác.
 Quy tụ được sức mạnh của tồn DN: Nền văn hóa tốt giúp DN thu hút nhân tài,
củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN. Thật sai lầm khi nghĩ rằng trả lương
cao sẽ giữ được nhân tài. Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với DN khi DN có mơi
trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển.
 Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có mơi trường văn hóa làm việc
tốt, mọi nhân viên ln ln được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng…Nhân viên
trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn.
1.3.2. Ảnh hưởng tiêu cực
Nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra thiệt hại cho DN: Chẳng hạn trong một DN cơ chế
quản lý cứng nhắc, độc đoán, sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống
đối lại lãnh đạo hay một DN mà môi trường làm việc không tốt sẽ làm cho nhân viên
mất đi sự trung thành với DN và nhân viên sẽ bỏ đi bất cứ lúc nào.

II. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN

2.1.

Văn hố Dân tộc:

Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN
là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền VHDN
cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị
văn hoá dân tộc.
Việc xác định những giá trị văn hoá dân tộc phản ánh trong một nền VHDN là điều
hết sức khó khăn vì văn hố dân tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng.
Đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu đề cập đến tác động của VHDN đến đời sống
doanh nghiệp cũng như sự tác động mạnh mẽ của văn hóa dân tộc đến sự hình thành
và phát triển VHDN.
Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác
nhau, dân tộcViệt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và
tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung
Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phươngTây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng,


nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp
phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm
quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa
doanh nghiệp tiên tiến, hài hịa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng,
miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp
khác nhau.
2.2.

Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của VHDN:

Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh
nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin,
nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh
nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN.
Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong
toàn doanh nghiệp địi hỏi một q trình lâu dài, thơng qua nhiều hình thức khác nhau,
có thể liệt kê một số cách thức sau đây:
 Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên
 Cũng có thể sử dụng các chuyện kể huyền thoại, truyền thuyết...
 Các khối, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu..
2.3.

Những giá trị văn hố học hỏi được

Có những giá trị văn hố Doanh nghiệp khơng thuộc về văn hố dân tộc, cũng
không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp
tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vơ
thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chung đến hoạt động của doanh nghiệp có thể
tích cực cũng có thể tiêu cực.

III. Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi VHDN
3.1.

Các giai đoạn hình thành

3.1.1. Giai đoạn non trẻ:


Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và những
quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục

tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh
nghiệp và là cơ sở gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất.
Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiếm khi xảy
ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngồi như khủng hoảng kinh tế khiến
doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên
thị trường,…. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy
tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa doanh
nghiệp mới.
3.1.2. Giai đoạn giữa:
Khi người sáng lập khơng cịn giữ vai trị thống trị hoặc chuyển giao quyền lực cho
ít nhất 2 thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột
giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp
để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa
doanh nghiệp trong giai đoạn này là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thời
gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp
vào thử thách mới: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình
thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá
khứ, sẽ thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từ doanh nghiệp thành công đã
trở nên lỗi thờin do thay đổi của mơi trường bên ngồi và quan trọng hơn là môi
trường bên trong.
3.1.3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thối:
Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã
bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi hồn tồn khơng phụ thuộc vào
sự lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối
quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môi
trường hoạt động kinh doanh.


Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trị quan trọng trong việc thay đổi văn

hóa doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển
thành cơng và hình thành được một nền văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung của
riêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lịng tự
tơn của cả tập thể.

3.1.4. Q trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Khi những mâu thuẫn tồn tại trong doanh nghiệp đủ lớn để tạo ra sự đấu tranh, H.
Schein gọi những yếu tố gây mâu tuẫn là “những thông tin tiêu cực”. Đó là những
thơng tin cho thấy doanh nghiệp sẽ khơng đạt được một số mục tiêu đạt ra; doanh số
bán hàng giảm; khiếu nại, phàn nàn của khách hàng tăng; hành hóa kém chất lượng bị
trả bị trả lại nhiều; bất đồng chính kiến giữa lãnh đạo với nhân viên ngày càng tăng;
nhân viên kiếm cớ xin nghỉ nhiều… Những htơng tin này có thể chỉ mới phản ảnh là
“triệu chứng” cịn chưa có một hậu quả nào thực sự xuất hiện. Bản thân chúng không
tạo động lực cho sự thay đổi vì những thành viên có thể coi là khơng quan trọng và
ban giám đốc vẫn có thể đưa ra những lời giải thích hợp lý như: Đối với những trường
hợp nhân viên xin nghỉ nhiều thì đó là những người thiếu trách nhiệm, chúng ta không
cần đến họ, đối với trường hợp doanh thu giảm thì đây cũng chỉ là cơn suy thối nhỏ.
Yếu tố an tồn tâm lý ở đây có thể hiểu như việc khơng thấy lợi ích của mình sẽ bị ảnh
hưởng khơng q nghiêm trọng hoặc khơng q “ đau đớn” vì phải từ bỏ những giá trị
văn hóa cũ, vốn từng là niềm tự hào sâo sắc của bản thân và doanh nghiệp.

3.1.4.1.

Thay đổi

Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Thực chất đây
là quá trình trải nghiệm và khơng thể có những sai lầm. Sự thay đổi tồn diện nhất
chính là sự thay đổi cốt lõi, tức là lớp văn hóa thứ ba (những quan niệm chung). Có thể
coi q trình “giảm biên chế” , “cải tổ cơ cấu” trong các doanh nghiệp nhà nước Việt
Nam từ những năm 90 là một ví dụ điển hình. Trong thời kỳ bao cấp, nhân viên trong

các doanh nghiệp đều có quan niệm chung rằng họ được theo chế độ tuyển dụng suốt
đời (biên chế). Nhưng khi chuyển sang cơ chế thị trường, doanh nghiệp buộc phải cắt
giảm nhân cơng dư thừa và chi phí tiền lương. Cách thay đổi khôn ngoan và thận trọng


mà họ chọn lựa là: Thay vì dùng từ “sa thải”, họ dùng từ như “chuyển đổi cơ cấu”,
“cho về hưu non”, (hoặc “về mất sức”, “giảm biên chế”). Và họ áp dụng biện pháp
làm cho người lao động không cảm thấy quá bất bình đẳng như trả hậu cho những
người phải “chuyển đổi” (trả lương một cục); dùng biện pháp tư tưởng để người lao
đông vẫn giữ được quan niệm chung cũ là “chúng ta đối xử tốt và bình đẳng với tất cả
nhân viên”. Cho đến nay, trong nhiều doanh nghiệp nhà nước của chúng ta khơng cịn
khái niệm “biên chế” và “tuyển dụng suốt đời” nữa, quan niệm mới hình thành đang
dần phổ biến: Nếu có năng lực thì mới giữ được vị trí cơng tác và được trả lương hậu
hỉnh. Cũng cần chú ý rằng, hầu hết các quá trình thay đổi trước tiên cũng cần thay đổi
các yếu tố phụ thuộc lớp văn hóa thứ nhất và thứ hai để tạo nền tảng thay đổi rộng
hơn.

3.1.4.2.

Củng cố những thay đổi

Khi tạo ra những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp cần củng cố lại
hành vi, quan niệm chung mới, (các lớp văn hóa) và tạo ra những thơng tin tích cực
(có thể là những thông tin trái ngược với những thông tin tiêu cực từ mơi trường trong
và ngồi doanh nghiệp, từ các cổ đông và đối tác, những quan niệm chung mới sẽ ngày
càng ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến khi lại xuất hiện những thông
tin tiêu cực.

3.1.4.3.

Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp

 Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết
Nếu doanh nghiệp không phải chịu quá nhiều từ sức ép bên ngồi và nếu người sáng
lập ra nó vẫn cịn dính dáng ít nhiều thì sự thay đổi sẽ khơng lớn lắm, những giá trị cốt
lõi cịn hát huy tác dụng sẽ tiếp tụ được duy trì. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo mới tất yếu sẽ
đem theo những giá trị mới, những giá trị này sẽ được đưa vào nèn văn hóa doanh
nghiệp ở mức độ khác nhau:
-

Mức độ tổng thể: Cốt lõi văn hóa doanh nghiệp (những quan

niệm chung) về cơ bản vẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị thuộc lớp văn hóa thứ
nhất và thứ hai sẽ được phát triển ở mức độ cao hơn, đa dạng hóa và đổi mới hơn. Lấy


ví dụ, doanh nghiệp sẽ có những khẩu hiệu làm việc mới, bầu khơng khí làm việc cũng
sẽ thay đổi cho phù hợp với “ với phong cách” của sếp mới.
-

Mức độ chi tiết: Thay đổi ở một số bộ phận trong doanh

nghiệp (thay đổi các nền tiểu văn hóa) cho phù hợp với điều kiện mới của môi trường
kinh doanh. Ví dụ, ở doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, phòng marketing sẽ tập
trung hơn vào việc nâng cao kỹ năng và trình độ. Những thay đổi này, nếu tích cực và
có hiệu quả, sẽ có ảnh hưởng đến tồn bộ nền văn hóa của doanh nghiệp.

 Thay đổi tự giác
Trong trường hợp này vai trò của nhà lãnh đạo không phải là “ áp đặt” những giá trị
văn hóa mới mà phải làm cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp tự ý thức những việc

cần phải thay đổi và kiểm sáot quá trình thay đổi. Các thành viên phải tự nhận thức các
mặt còn tồn tại của doanh nghiệp, nguyên nhân, và cùng nhau tìm cách giải quyết vấn
đề.

 Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình
Việc này địi hỏi nhà lãnh đạo cao nhất phải có tầm nhìn rộng để xác định xem nền văn
hóa doanh nghiệp của mình cịn thiếu những yếu tố nào, cần bổ sung như thế nào và
tìm ra những cá nhân điển hình có những quan niệm chung phù hợp, có khả năng tạo
ra thay đổi cho doanh nghiệp. Phong cách làm việc của họ dần dần có ảnh hưởng đến
tồn doanh nghiệp và hướng nền văn hóa phát triển theo hướng đã định.

 Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hóa tiêi biểu
Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp trong thời kì này nằm trong sự đa dạng của các
nền tiểu văn hóa. Một cách có ý thức hoặc khơng, nhà lãnh đạo thường đánh giá điểm
mạnh yếu của các tiểu nền văn hóa này và sớm muộn sẽ nghiên về một nền văn hóa cụ
thể. Những thành viên thuộc về nền tiểu văn hóa này sẽ được ưu ái hơn, được thăng
chức (dĩ nhiên là một cách hợp lý và có trật tự). Ở chức vụ cao hơn các thành viên này
có điểu kiện phát triển và nhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu được từ nền tiểu văn hóa


của mình ra tồn doanh nghiệp. Thực chất, phương pháp này là sự mở rộng của
phương pháp ´nhân rộng điển hình” trong thời kì đầu của doanh nghiệp.

 Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp
Sự phát triển doanh nghiệp có thể định nghĩa như một q trình thay đổi có kế hoạch,
được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả thay đổi về cơ sở vật chất và con người. Dĩ
nhiên không phải kế hoạch thay đổi nào của doanh nghiệp cũng bao gồm cả kế hoạch
thay đổi văn hóa.
Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống thử nghiệm
song song nhằm truyền bá, giáo dục những văn hóa mới (những quan niệm chung

mới). Có thể doanh nghiệp sẽ gặp sai lẩm, thất bại và thời gian tiến hành phương pháp
này cũng rất lâu nhưng đây lại là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng
cho người lao động.

 Thay đổi nhờ áp dụng cơng nghệ mới
Nhà lãnh đạo có thể nhờ vào ảnh hưởng của công nghệ mới để thay đổi các giá trị của
nền văn hóa doanh nghiệp. Có thể nói cơng nghệ thơng tin hiện đang ảnh hưởng rất
lớn đến doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Bên cạnh việc sử dụng thư điện tử như đã
nêu ở phần trên là việc các doanh nghiệp ngày càng chú trọng xây dựng trang web giới
thiệu về dịch vụ và sản phẩm của mình. Ví dụ như việc tự động hóa, máy tính hóa
trong các nhà máy, cơng sở sẽ khiến người lao động thay đổi tác phong, lề lối làm việc,
sẽ phải học hỏi để sử dụng tốt công nghệ mới (thay đổi lớp văn hóa thứ nhất và thứ
hai) từ đó sẽ dẫn đến sự thay đổi niềm tin và giá trị thuộc lớp văn hóa thứ ba.

 Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp
Những giá trị văn hóa và quan niệm chung có thể thay đổi nếu như doanh nghiệp đổi
mới cấu trúc các nhóm hoặc nhà lãnh đạo. Phương pháp hữu hiệu nhất là thay đổi
giám đốc điều hành. Giám đốc mới sẽ thay thế các vị trí quan trọng trong doanh
nghiệp bằng những người phù hợp với phong cách lãnh đạo và đường lối mới, xóa bỏ


dần nền văn hóa vốn là gốc hình thành nên văn hóa doanh nghiệp cũ (chủ yếu là thay
thế người đứng đầu nền văn hóa đó).
Cũng có thể thay đổi văn hóa doanh nghiệp bằng cách đưa một số người bên ngồi vào
các vị trí lãnh đạo bên dưới cấp cao nhất và tạo điều kiện cho họ thay đổi dần lề lối suy
nghĩ của cấp trên. Thường là cho những người này vào vị trí đứng đầu các nhóm,
phịng, để họ tạo ra mơ hình tiều văn hóa mới và nếu thành cơng thì sẽ nhân rộng tồn
doanh nghiệp.

 Thay đổi do các vụ scandal và việc phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng.

Đến giai đoạn này, doanh nghiệp đã có những triết lý và huyền thoại nhất định về quá
trình hình thành và phát triển của mình. Tuy nhiên, nhiều khi nhưng trết lý và khẩu
hiệumà doanh nghiệp đưa ra lại khơng hồn tồn trùng hợp với quan niệm chung tiềm
ẩn trong bản thân nền văn hóa (sự khơng ăn khớp giữa lớp văn hóa thứ nhất, thứ hai và
thứ ba). Lấy ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất tuyên bố về vấn đề an toàn sản xuất cho
người lao động lên hàng đầu, nhưng trên thực tế để tiết kiệm chi phí sản xuất họ lại bỏ
qua nhiều khâu đảm bảo an toàn cần thiết.
Trong những trường hợp trêm, việc việc xảy ra scandal hay huyền thoại bị phá võ phần
nào cũng có thể dẫn đến sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Sẽ khơng có thay đổi nếu
những quan niệm chung của văn hóa ( bản chất của những suy nghĩ và lối làm ăn trong
doanh nghiệp) không bị phơi bày ra trườc công chúng và bị chỉ trích mạnh mẽ. Trong
trường hợp doanh nghiệpnói trên, điều kiện an tồn lao động khơng được đảm bảo đã
khiến công nhân bị tai nạn lao động, lúc này những lời than phiền trong nội bộ bắt đầu
xuất hiện, báo giới vào cuộc và công chúng mới thật sự biết đến doanh nghiệp “quan
tâm” đến người lao động như thế nào. Nếu những vụ scandal đủ mạnh, các vị trí lãnh
đạo trong doanh nghiệp sẽ bị thay thế và tất yếu sẽ có những giá trị văn hóa mới ra
đời.

IV. Các dạng văn hóa doanh nghiệp
4.1.

Phân theo sự phân cấp quyền lực


 Văn hóa ngun tắc: Quản lý dựa vào cơng việc hơn là dựa vào phẩm chất cá
nhân. Các quyết định dựa trên cơ sở quy trình và hệ thống.
 Văn hóa quyền hạn: Quản lý dựa trên cơ sở quyền lực cá nhân lãnh đạo. Các
quyết định dựa trên cơ sở những gì lãnh đạo sẽ làm trong tình huống tương tự.
 Văn hóa đồng đội: Quản lý được coi như việc hành chính lặt vặt. Các quyền được
ban hành trên cơ sở hợp tác lẫn nhau.

 Văn hóa sáng tạo: Quản lý là việc tiếp tục giải quyết vấn đề. Các quyết định ban
hành trên cơ sở tài năng chuyê môn của cá nhân.
4.2.

Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ

 Văn hóa gia đình: Văn hóa địn hướng quyền lực , nhấn mạnh dến thế bậc và có
định hướng về cá nhân.
 Văn hóa tháp Eiffel: Văn hóa định hướng nguyên tắc, chú trọng đặ biệt vaò thứ tự
cấp bậc và định hướng về nhiệm vụ. Theo loại hình văn hố này công việc được xác
định rõ ràng, nhân viên biết rõ mình phải làm gì, và mọi thứ được sắp xếp từ trên
xuống dưới.
 Văn hóa theo kiểu tên lửa được định hướng: Văn hóa định hướng dự án, đề ra
hướng và các thành viên tuân theo đó tự do làm, chú trọng tới sự bình đẳng nơi làm
việc và định hướng cơng việc
 Văn hóa lị ấp trứng: Văn hóa định hướng hồn thành, khuyến khích mọi người làm
việc, phát huy nỗ lực tập thể, nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân
4.3.

Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến

thành tích
 Văn hóa kiểu lãnh đạm:Có rất ít mối quan tâm về cả con người lẫn thành tích.
 Văn hóa kiểu chăm sóc:Quan tâm cao độ tới con người nhưng ít quan tâm đến
thành tích.
 Văn hóa kiểu địi hỏi nhiều: Rất ít quan tâm đến con người mà quan tâm nhiều
đến thành tích.
 Văn hóa hợp nhất: Kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích.

4.4.

Phân theo vai trị của nhà lãnh đạo

 Văn hóa quyền lực: Thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối
 Văn hóa gương mẫu:Vai trị chính của lãnh đạo trong mơ hình này là làm gương
cho cấp dưới noi theo.
 Văn hóa nhiệm vụ: Chức vụ trong tổ chức theo mơ hình này dựa trên nhiệm vụ
được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực.
 Văn hóa chấp nhận rủi ro: Người lãnh đạo khuyến khích các nhân viên làm việc
với tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo
định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực
tiếp từ cấp trên.
 Văn hóa đề cao vai trị cá nhân: Vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị
cao. Người ãnh đạo khéo léo hướng dẫn nhũng cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào
mục tiêu chung của tổ chức và khơng có thái độ phơ trương quyền uy với họ.
 Văn hóa đề cao vai trò tập thể: Vai trò của người lãnh đạo được hịa tan và chia sẻ
cho một nhóm người.
V. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế thị trường và quá
trình hội nhập
5.1.

Ảnh hưởng của văn hóa dân tộc đến sự hình thành và phát triển của

VHDN
Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hịa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý
kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc
chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp thuận, tuân theo. Văn hóa
doanh nghiệp lấy việc phát triển tồn diện con người làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi
của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh

nghiệp. Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ
thống quan điểm để công nhân viên chức chấp thuận, tạo ra sự hài hịa trong nội bộ
doanh nghiệp, một khơng khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập
thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một
giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự dịch
chuyển chiến lược phát triển kĩ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa lượng


văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng của thực
tiễn doanh nghiệp đương đại.
Việt Nam là một quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kì lịch sử khác
nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh
thần cộng đồng bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa, văn
hóa Ấn Độ và văn hóa Phương Tây đã khiến văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc
hơn. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nên văn hóa khác nhau, góp phần làm
phong phú bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kì cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước hiện nay, một mặt chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh
nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dưng văn hóa doanh nghiệp
tiên tiến, hài hịa bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng miền khác nhau thúc
đẩy sự sáng tạo của tất cả thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau.
Những ảnh hưởng tích cực từ văn hóa dân tộc đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng
trong việc hình thành, xây dựng VHDN bao gồm:


Tinh thần đồn kết là sức mạnh



Sự cầu tiến, chăm chỉ, sẵn sàng học hỏi cái mới



Ý chí phấn đấu, tự lực, tự cường



Giá trị nhân văn



Sự cẩn trọng



Chuộng sự hài hòa…



Đề cao giá trị cộng đồng

Những giá trị văn hóa đó vơ cùng q giá để hình thành nền văn hóa doanh nghiệp
Việt Nam. Đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt
Nam trong thời kì hiện đại.
Bên cạnh những giá trị hay những đặc trưng văn hóa mang tính tích cực, một số yếu
điểm trong văn hóa dân tộc cũng đang dần được thay thế, đó là:


Sự phân biệt nam quyền và nữ quyền, trọng nam khinh nữ



Sự gia trưởng, áp đặt




Chủ nghĩa cá nhân hóa



Thiếu tính minh bạch, ứng xử linh hoạt....

Văn hóa dân tộc đã thấm nhuần trong con người Việt từ khi sinh ra và trưởng thành, do
vậy, khi doanh nghiệp là một tổ chức gồm nhiều cá nhân thì cũng mang văn hóa dân
tộc. Việc cần làm của doanh nghiệp là tìm ra giá trị đặc trưng nhất, hài hịa giữa những
cái tơi và tìm ra tinh thần doanh nghiệp được mọi thành viên, từ cấp lãnh đạo đến nhân
viên ủng hộ. Từ đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững, gắn kết, phát triển tồn
diện, lấy con người làm mục tiêu cuối cùng.
Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác
mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài
xích, gạt bỏ.Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của xí nghiệp dứt khốt phải coi bản sắc văn
hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối
nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của cơng nhân viên chức,
khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội
bản địa chấp nhận. Cả hai mặt này đều liên quan tới văn hóa dân tộc sợ tải, liên quan
tới quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi của dân tộc đó. Nếu doanh nghiệp biết xây
dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn hóa dân tộc mà họ đang sống thì họ
sẽ thành cơng, cịn nếu chỉ biết du nhập ngun xi mơ hình văn doanh nghiệp nước
ngồi, khơng gắn kết với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại.
5.2.

Xây dựng và phát triển VHDN

Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hố của riêng
mình. Chỉ có điều văn hố được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có phát hiện
ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi hay khơng. Văn
hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những gì nhỏ nhất, cụ thể, khơng chung chung.
TS. Phạm Văn Phổ – Chuyên gia EduViet Consultancy, nguyên Viện trưởng Viện
Nghiên cứu kinh tế và kinh doanh Hà Nội cho rằng: “Xây dựng VHDN là một quá
trình kiên nhẫn, lâu dài và địi hỏi ý chí lớn lao của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty”.
Và theo Ông, để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, trước hết phải là ý chí xây
dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó phải qua cơng tác giáo dục để
nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong cộng đồng doanh


nghiệp đó. Ngồi ra, muốn xây dựng VHDN thì phải biết phối hợp chặt chẽ giữa các
bộ phận trong Công ty. Thiếu sự hợp lực này thì VHDN sẽ khơng xây dựng được.
Văn hóa doanh nghiệp có vơ vàn hình thức biểu hiện, nhưng cũng xin lưu ý với những
nhà tổ chức, muốn xây dựng VHDN rằng, VHDN không phải thực hiện trong ngày
một ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng
VHDN khơng phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong
tổ chức doanh nghiệp đó, xây dựng văn hóa là chìa khóa để doanh nghiệp được trường
tồn.
XÂY DỰNG VHDN = THIẾT LẬP CHUẨN MỰC + TẠO THĨI QUEN
Trong tiến trình hội nhập - tồn cầu hố kinh tế, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam cần
phải có bản sắc riêng nhưng phải có các yếu tố đổi mới và hội nhập để phát triển bền
vững.
Để xây dựng văn hố doanh nghiệp thành cơng, các doanh nghiệp Việt Nam cần tập
trung thực hiện các giải pháp sau:



Đặc biệt coi trọng yếu tố con người, lấy con người làm gốc.

Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của người lao động để kích thích lịng say mê, tính
chủ động, sáng tạo của họ.
Giáo dục ý thức cho người lao động coi doanh nghiệp là “tổ ấm” của cá nhân mình để
nó trở thành nhận thức chung của cả tập thể và tạo nội lực để phát triển cho doanh
nghiệp.
Có cơ chế quản trị hợp lý cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh
nghiệp, những người có đóng góp cho doanh nghiệp đều được tơn trọng và được
hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra, chế độ thưởng, phạt hợp
lý.


Xây dựng và nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nhận thức về văn hoá doanh nghiệp lại càng
quan trọng và cần thiết, bởi trong tư duy của các nhà doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn
bị chi phối nhiều bởi sự cụ thể, tính vật thể và chưa phải là dài hạn. Thêm vào đó,


những khó khăn thường nhật về kinh tế tạo sức ép và chi phối nhiều suy nghĩ trong
hoạt động quản lý của doanh nghiệp.


Giữ gìn và phát huy bản sắc văn hóa, văn hố doanh nghiệp Việt Nam Bản sắc

văn hóa doanh nghiệp Việt Nam là một chủ đề nghiên cứu lớn, địi hỏi nhiều cơng sức
và thời gian cho việc xác định. Tuy vậy, cái cốt lõi của bản sắc văn hóa doanh nghiệp

Việt Nam nằm ở hệ giá trị văn hóa cần được đạt tới, theo đuổi trong hoạt động kinh
doanh. Hệ giá trị này không tách rời mà dựa vào, bám rễ chắc vào các giá trị văn hóa
dân tộc Việt Nam cùng với việc tiếp thu các tinh hoa giá trị văn hóa kinh doanh quốc
tế.
Phát huy bản sắc văn hố truyền thống mang tính chất đặc thù, bản sắc của doanh
nghiệp Việt Nam như: tinh thần dân tộc mạnh mẽ, ý chí vươn lên rõ rệt, đức tính chịu
khó, chấp nhận hy sinh quyền lợi riêng cho mục tiêu chung, sự trung thành, tinh thần
năng động, sáng tạo, … Ngồi ra cịn cần tn thủ và phát huy những giá trị của đạo
đức kinh doanh như: sự minh bạch, trách nhiệm xã hội, trách nhiệm mơi trường, …
Bên cạnh việc nghiên cứu định tính về văn hóa doanh nghiệp cịn cần được kèm theo
nghiên cứu định lượng. Đây cũng là một đặc điểm của nghiên cứu về văn hóa doanh
nghiệp khác với các nghiên cứu về văn hóa nói chung, nhất là khi coi văn hoá doanh
nghiệp như là một tài sản (vốn) đặc biệt trong kinh doanh của doanh nghiệp.


Gắn văn hoá doanh nghiệp vào hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp ở các

cấp độ khác nhau.
Văn hoá doanh nghiệp cần phải được coi là tài sản đặc biệt của doanh nghiệp. Tài sản
này không chỉ là của bản thân doanh nghiệp, mà còn là tài sản quốc gia và đều phải
được xem xét ở các cấp độ khác nhau. Trước hết, ở cấp độ doanh nghiệp, ngay từ bước
lập chiến lược, kế hoạch kinh doanh và đầu tư phát triển (dài hạn, trung hạn, ngắn hạn)
các giá trị văn hóa doanh nghiệp phải được đánh giá và gắn liền với các hoạt động của
doanh nghiệp như là các yếu tố “đầu vào” (các nguồn lực) và “đầu ra” (các kết quả gia
tăng). Ở cấp độ ngành, địa phương và vĩ mô (quốc gia) các giá trị văn hóa doanh
nghiệp cần được coi trọng không chỉ bởi giá trị của tài sản vô hình của quốc gia (niềm
tự hào, sự tin cậy, …) mà còn là nguồn lực phát triển của các doanh nghiệp, của đất
nước. Do vậy, cần có chính sách rõ ràng và nhất quán từ phía quản lý nhà nước các cấp

(quốc gia, ngành, địa phương) hỗ trợ, tạo điều kiện cho việc xây dựng và phát triển các
giá trị văn hoá của mỗi doanh nghiệp.



Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường.

Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị
trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường năng
động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả
năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất luợng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng,
các kỳ khuyến mãi nhằm thu hut khách hàng. Tất cả phải hướng tới việc tăng cường
sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phải coi nhu cầu thị
trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp.


Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết.

Doanh nghiệp hướng ra thị truờng nói cho cùng là hướng tới khách hàng, phải lấy
khách hàng làm trung tâm, cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng sau
đó mới nghĩ tới doanh lợi.



Hướng tới vấn đề an sinh xã hội - trách nhiệm xã hội.

Vấn đề an sinh xã hội - trách nhiệm xã hội là một thách thức lớn đối với tất cả các
doanh nghiệp. Bởi hiện nay các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả
của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề là ơ nhiễm mơi trường và lãng phí tài ngun
thiên nhiên. Do đó, các doanh nghiệp cần thơng qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới

mục tiêu phát triển bền vững vì lợi ích con người và cho các thế hệ mai sau.



Đổi mới văn hố lãnh đạo quản lý.

Khơng ngừng đổi mới phong cách lãnh đạo và quản lý không chỉ thể hiện mặt khoa
học về tổ chức lãnh đạo và quản lý mà cịn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật
điều khiển, tác động tới người khác của người lãnh đạo.
Hoàn thiện việc nâng cao đạo đức, phẩm chất người lãnh đạo quản lý, thể hiện ở mức
độ nỗ lực làm việc vì sự nghiệp chung tồn thể xã hội, sử dụng quỹ thời gian, tích cực
giải quyết các khó khăn trong và ngồi tổ chức, triệt để thực hiện các mục tiêu.


Hoàn thiện việc nâng cao năng lực và trách nhiệm lãnh đạo, quản lý. Khả năng hoạch
định, tổ chức, điều hành, phối hợp và kiểm tra trong bộ máy doanh nghiệp, đưa ra các
phương án lựa chọn, đánh giá phương án tối ưu và có các quyết định đúng đắn.
Vì vậy, giữ vai trò quan trọng trong việc tạo dựng hình ảnh và thúc đẩy phát triển bền
vững, văn hố doanh nghiệp ngày càng được để cập đến khộng chỉ ở Việt Nam mà trên
tồn thế giới. Văn hố doanh nghiệp khẳng định vai trị khơng thể thiếu trong q trình
xây dựng một doanh nghiệp tồn diện và phát triển bền vững. Văn hoá doanh nghiệp là
cơ sở đảm bảo thành công cho các doanh nghiệp trên con đường hội nhập quốc tế.
Muốn vậy doanh nghiệp Việt Nam cần phải coi nguồn nhân lực là một nguồn vốn đặc
biệt, cần chăm lo cho con người trong doanh nghiệp mọi khía cạnh của cuộc sống vật
chất và tinh thần, cần có chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài.
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và thành cơng đều phải có bản sắc văn hố
doanh nghiệp và phát huy văn hoá độc đáo bản sắc văn hố đó trong mọi hoạt động
của doanh nghiệp để khẳng định chiến lược, sứ mệnh, mục tiêu của mình trên thương
trường.

B. Cơ sở thực tiễn
I. Giới thiệu chung
1.1.

Giới thiệu chung về The Coffee House

Nhắc đến cà phê, người Việt Nam chúng ta hẳn khơng cịn xa lạ với cái tên The
Coffee House - một chuỗi cửa hàng cà phê nổi tiếng tại Việt Nam. Nếu như Trung
Nguyên, Highlands Coffee và các thương hiệu ngoại như Starbucks Coffee, The
Coffee Bean & Tea Leaf, Nydc… đã trở nên quen thuộc dành cho dân văn phịng thì
The Coffee House lại là cái tên được u thích bởi đơng đảo giới trẻ, thanh thiếu niên.
Mặc dù ra đời khá muộn so với các hãng khác nhưng lại đang có tốc độ phát triển
nhanh hơn so với nhiều đối thủ trên thị trường cà phê nhờ vào việc am hiểu thị trường
và đội ngũ quản trị tốt. Sau các thương hiệu Passio và Urban Station Coffee, đây là
một ví dụ thành cơng của startup Việt trong thị trường cà phê đầy cạnh tranh trước sự
xâm lấn của các nhà đầu tư nước ngồi. Thành cơng ngày hôm nay của The Coffee


House là nhờ doanh nghiệp đã xác định rõ cho mình một mơ hình kinh doanh tập trung
vào tính chi tiết cao và tìm ra được khoảng trống giữa đại dương đỏ.
1.2.

Lịch sử hình thành và phát triển.

Vào tháng 8/2014, chuỗi cà phê The Coffee House chính thức ra mắt bởi người sáng
lập, CEO Nguyễn Hải Ninh và nhanh chóng gây ấn tượng với tốc độ phát triển và lan
rộng của mình. Từ cửa hàng đầu tiên ở số 86-88 Cao Thắng, đến nay, chuỗi cửa hàng
cà phê The Coffee House đã có mặt tại 6 thành phố lớn trên tồn quốc (TP. Hồ Chí
Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Biên Hịa, Hải Phịng, Vũng Tàu). Năm 2015, The Coffee
House có mặt tại Hà Nội và đến nay đã có 14 cửa hàng tại trung tâm thành phố Hà

Nội. Tại Sài Gòn, The Coffee House giờ đây đã gần như xuất hiện ở tất cả các con phố
lớn. Với mỗi cửa hàng The Coffee House, thương hiệu này lại biến tấu theo những
cách riêng dựa vào ý tưởng có sẵn để tạo ra khơng gian mang tính địa phương, gần gũi
với khách hàng.
Trong vòng chưa đầy 4 năm, The Coffee House đã mở 100 cửa hàng trên khắp cả
nước. Đây là con số cực kì ấn tượng mà chắc chắn rằng bất kì thương hiệu nào trong
thị trường chuỗi cửa hàng cà phê cũng muốn đạt được. Không những thế, trong bối
cảnh tồn cầu hóa, các thương hiệu cà phê ngoại ồ ạt đổ về khắp ngõ ngách, càng có lí
do để tự hào hơn bởi sự thành công được tạo dựng từ người Việt Nam. Dân số Việt
Nam có khoảng 100 triệu dân nhưng tính đầu năm 2019 The Coffee House đã phục vụ
26 triệu lượt khách hàng.
Thương hiệu The Coffee House đã và đang “tái định nghĩa” trải nghiệm cà phê với
không gian đầy cảm hứng, đội ngũ nhân viên thân thiện và chất lượng sản phẩm tốt
nhưng ở mức giá phù hợp với số đông. Không chỉ vậy, sau khi sát nhập bộ phận cà phê
của Cầu Đất Farm, The Coffee House đã chính thức vận hành trang trại riêng ở Cầu
Đất – dải đất vàng của hạt cà phê Arabica, nhằm cung cấp các sản phẩm cà phê sạch và
chất lượng.
II. Các cấp độ phát triển
2.1.

Cấu trúc hữu hình

2.1.1. Kiến trúc của The Coffee House


Tại sao bạn lại đến The Coffee House mà không phải một nơi khác giá phải chăng
hơn? Mình có thể tin chắc rằng không phải chỉ để “mua” coffee mà còn là để trò
chuyện, làm việc, và quan trọng nhất vì bạn thích khơng gian nơi đó.
Mỗi cơng trình "nhà mới" The Coffee House trên nhiều khu vực, thành phố khác nhau
đều có một dấu ấn phong cách riêng biệt. Điều đó thật sự ấn tượng khách hàng ngay từ

cái nhìn đầu tiên. Từ ngồi vào trong, The Coffee House vừa hiện đại lại pha chút
vintage nhưng khá sang chảnh lại ấm cúng gần gũi.
Tổng quan của thiết kế quán cafe The Coffee House là kết cấu nhà thép tiền chế, được
lựa chọn hệ cửa kính khơng gian mở, việc lựa chọn này giúp toàn bộ kiến trúc mặt
trước của quán sang trọng, lịch sự, kết hợp đấy tạo nên cảm giác trẻ trung.
Thiết kế thi công nội thất bên trong có thể nói là tỷ lệ vàng cho tất cả mọi thứ từ những
cái ghế cái cửa hay cả ánh đèn chiếu sáng. Khi xây dựng từng cửa hàng được tính tốn
từng chút một, từng vị trí bố trí để tạo không gian chuyên nghiệp đem đến sự thoải mái
nhất cho khách hàng.
Ngoài ra, The Coffee House được thiết kế thân thiện, khơng gian hiện đại, thống đãng
với điểm cộng là nhiều không gian xanh, giúp khách hàng thả hồn mình đắm chìm
trong “sắc xuân xanh” cùng chiếc ghế mềm mại dễ chịu. Mọi chi tiết đều được Trúc
Nghinh Phong chăm chút với chất lượng tốt nhất.
Điều tuyệt vời là khi không gian xanh được đưa vào kiến trúc mặt tiền, tạo nên sự mát
mẻ vào buổi sáng và buổi tối, đây là khu vực tiếp khách lí tưởng, khơng gian thống,
hít thở khơng gian tự nhiên

2.1.2. Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.

Sơ đồ phòng ban