Đẩy mạnh ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại vietcombank chi nhánh hạ long (tt)

i

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
TĨM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
SCORECARD ......................................................... Error! Bookmark not defined.
1.1. Tổng quan về mơ hình thẻ điểm cân bằng .....Error! Bookmark not defined.
a thẻ điểm cân bằngError!

Bookmark

not defined.
1.1.2. Khái niệ

ằng...........Error! Bookmark not defined.

1.1.3. Cấu trúc BSC...................................Error! Bookmark not defined.
1.1.4. Vai trị của mơ hình BSC ..................Error! Bookmark not defined.
1.2. Ứng dụng BSC tại NHTM................................Error! Bookmark not defined.
1.2.1. Khái quát về quản trị chiến lược NHTMError!

Bookmark

not

defined.
1.2.2. Sự cần thiết phải ứng dụng BSC tại NHTMError!

Bookmark

not

defined.
1.2.3. Điều kiện triển khai ứng dụng BSC tại NHTMError! Bookmark not

defined.
1.2.4. Các bước triển khai ứng dụng BSC tại NHTMError! Bookmark not

defined.
1.3. Kinh nghiệm triển khai ứng dụng BSC tại một số NHTMError! Bookmark
not defined.
1.3.1. Tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – VietinBank ......Error!

Bookmark not defined.


ii
1.3.2. Tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – BIDV ....Error!

Bookmark not defined.
1.3.3. Tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) ..........Error!

Bookmark not defined.
1.3.4. Bài học kinh nghiệm ........................Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI

VIETCOMBANK CHI NHÁNH HẠ LONG ...... Error! Bookmark not defined.
2.1. Khái quát về Vietcombank Chi nhánh Hạ LongError!

Bookmark

not

defined.
2.1.1. Sơ lược quá trình phát triển ...............Error! Bookmark not defined.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng từng phòngError!

Bookmark

not

defined.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các nămError!

Bookmark

not

defined.
2.2. Quá trình triển khai BSC tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long ........ Error!
Bookmark not defined.
2.2.1. Xác định các mục tiêu chiến lược ......Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược .............Error! Bookmark not defined.
2.2.3. Phát triển các chỉ tiêu đo lường cốt lõi (KPI)Error! Bookmark not

defined.

2.3. Quá trình triển khai BSC tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long ........ Error!
Bookmark not defined.
2.3.1. Các bước thực hiện hàng năm tại Chi nhánhError!

Bookmark not

defined.
2.3.2. BSC đang áp dụng tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long ............Error!

Bookmark not defined.
2.4. Đánh giá triển khai ứng dụng BSC tại Vietcombank chi nhánh Hạ Long
....................................................................................Error! Bookmark not defined.
2.4.1. BSC đã kết nối chiến lược kinh doanh với phân bổ các nguồn lực

........................................................................Error! Bookmark not defined.


iii
2.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh sau khi triển khai ứng dụng BSC ..Error!

Bookmark not defined.
2.4.3. Khảo sát ý kiến đánh giá của CBNV về ứng dụng BSC ..............Error!

Bookmark not defined.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH HẠ LONGError! Bookmark not defined.
3.1. Quan điểm, định hƣớng chung của Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt
Nam (Vietcombank) về áp dụng BSC ....................Error! Bookmark not defined.
3.2. Giải pháp đẩy mạnh ứng dụng BSC tại Vietcombank chi nhánh Hạ Long
................................................................................................. Error! Bookmark not defined.

3.2.1. Nhóm giải pháp về điều kiện triển khai BSCError!

Bookmark

not

Bookmark

not

defined.
3.2.2. Nhóm giải pháp về quy trình triển khai BSCError!
defined.
KẾT LUẬN .............................................................. Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

TÓM TẮT LUẬN VĂN
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
– BALANCE SCORECARD
Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bở
ờ
đưa ra một phư

1992 – 1995,
ộ

. Ngày nay, mô hình thẻ điểm cân bằng đã được
hơn một nửa số doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng thành cơng

kể từ năm 1996 và đã được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong
75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ XX.
Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài
chính và phi tài chính theo một q trình xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm


iv
nhìn và chiến lược của tổ chức. Sự cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển được thể hiện thơng qua bản đồ chiến
lược, tương ứng trên từng khía cạnh sẽ có các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu cho
thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện
chương trình hành động đó.
Như vậy, thẻ điểm cân bằng với vai trị là mơ hình quản trị chiến lược hiệu
quả, khi ứng dụng vào NHTM sẽ giúp đạt được các mục tiêu sau:
 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn
 Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng, cổ động và CBNV
 Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động
 Kết nối chiến lược của NHTM với các hoạt động hàng ngày của đội ngũ
hàng chục ngàn CBNV với mạng lưới các chi nhánh trải khắp cả nước
 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với việc phân bố nguồn lực
 Tạo lợi thế cạnh tranh cho NHTM
Hiện nay, tại Việt Nam đã có một số NHTM chủ động triển khai ứng dụng
thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược. Nghiên cứu kinh nghiệm triển khai của
một số NHTM này cho thấy:
Một là, việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở các NHTM Việt Nam vẫn còn
khiêm tốn và chủ yếu tập trung vào phát triển nguồn nhân lực;
Hai là, việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng cũng có sự khác
biệt, phụ thuộc vào khả năng thu thập dữ liệu và sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ
của riêng từng ngân hàng.
Ba là, ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại hầu hết các ngân hàng đã triển khai

đều gồm 4 khía cạnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát
triển, chưa thể hiện sự khác biệt của NHTM so với các doanh nghiệp thơng thường.
Bởi Ngân hàng là ngành nghề hoạt động có điều kiện, chịu sự quản lý chặt chẽ của
Ngân hàng nhà nước về tính tuân thủ các quy định nhằm hạn chế rủi ro.
Xuất phát từ những nhận định trên, việc phân tích thực trạng triển khai Thẻ
điểm cân bằng (BSC) tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long để từ đó đưa ra một số
giải pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng BSC tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long là
rất cần thiết, giúp Chi nhánh bám sát chiến lược chung của Vietcombank và Ban


v
Giám đốc, các phịng trong Chi nhánh có mơ hình quản lý hiện đại để kiểm soát
hoạt động kinh doanh cả về chỉ số tăng trưởng và quản trị rủi ro.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH HẠ LONG
Vietcombank Chi nhánh Hạ Long là một trong ba Chi nhánh Vietcombank
hoạt động trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. Trong thời gian qua, quy mô huy động
vốn, tín dụng và lợi nhuận kinh doanh qua các năm của Chi nhánh còn rất thấp và
thấp hơn các Chi nhánh Vietcombank khác cùng địa bàn. Tốc độ tăng trưởng ngồn
vốn huy động và tín dụng của Chi nhánh khá thấp và thấp hơn mức tăng trưởng
chung của cả hệ thống Vietcombank, hoạt động tín dụng tiềm ẩn rất nhiều rủi ro, chi
phí trích lập dự phịng rủi ro cao.
Phân tích các chỉ số hoạt động kinh doanh qua các năm cho thấy, các thẻ
điểm cân bằng đang ứng dụng tại Chi nhánh đã kết nối được chiến lược kinh doanh
với phân bổ các nguồn lực, các mặt hoạt động của Chi nhánh và có sự chuyển dịch
phù hợp với chiến lược chung đến năm 2020 của cả hệ thống Vietcombank. Mặc dù
qui mơ huy động và tín dụng của Chi nhánh còn rất thấp so với các tổ chức tín dụng
khác trên địa bàn (chiến lược là chiếm 3% địa bàn tỉnh Quảng Ninh), nhưng việc
thực hiện bản đồ chiến lược khi triển khai BSC đã giúp nâng tỷ trọng thu nhập

ngồi lãi (thu phí dịch vụ) lên mức ~ 30% tổng thu nhập của cả Chi nhánh.
Thông qua khảo sát ý kiến đánh giá của CBNV về ứng dụng BSC cho thấy
hầu hết CBNV trong Chi nhánh đã biết về chiến lược phát triển đến năm 2020 của
Vietcombank và có phản ứng tích cực khi triển khai ứng dụng BSC. Tuy nhiên, vẫn
có những ý kiến cho rằng phương pháp đánh giá các KPI khía cạnh khách hàng và
con người trong BSC như hiện nay còn chưa phù hợp, cần phải điều chỉnh.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH HẠ LONG


vi
Thứ nhất, cần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung. Thông
qua việc tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng quản lý cho nhóm cán bộ này.
Thứ hai, cần đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ để mọi CBNV đều nắm
rõ về chiến lược đến năm 2020 của Chi nhánh cũng như vai trò và mục đích ứng
dụng BSC. Từ đó, mỗi CBNV sẽ có thái độ tích cực khi tham gia xây dựng BSC
cấp cá nhân và có ý kiến phản hồi kịp thời đến cấp lãnh đạo trực tiếp.
Thứ ba, giải pháp đánh giá nhóm các chỉ tiêu KPI thuộc khía cạnh khách hàng
đối với các phòng thuộc khối bán hàng trực tiếp như: thống kê ý kiến đánh giá của
khách hàng giao dịch tại quầy, khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng
dịch vụ tín dụng.
Thứ tư, giải pháp đánh giá nhóm các chỉ tiêu KPI thuộc khía cạnh khách hàng
đối với các phịng thuộc khối hỗ trợ: khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng nội bộ về
chất lượng dịch vụ của các phòng khối hỗ trợ.
Thứ năm, giải pháp đánh giá nhóm KPI thuộc khía cạnh Quy trình: đưa ra mơ
hình đánh giá chất lượng công việc thông qua phần mềm riêng biệt trong đó bước
đầu tiên là lãnh đạo phịng sẽ giao việc theo mơ hình STARS và kết thúc là nhân
viên sẽ nhập kết quả hồn thành cơng việc trên chương trình.

7