Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

BÀI 4

CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ

Hướng dẫn học
Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:
 Học đúng lịch trình của mơn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.
 Đọc tài liệu:
1. Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2001), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Tập 1, Nhà
xuất bản Thống kê, Hà Nội.
2. Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2003), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Tập 2, Nhà
xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.
3. Ball D. A, Geringer J. M, Minor M. S, McNett J. M, (2010), International Business
– The Challenge Of Global Competition, McGraw – Hill/Irwin.
4. Hill, Charles W. T. (2001), Kinh doanh toàn cầu ngày nay, Sách biên dịch, Nhà xuất
bản Thống kê, Hà Nội.
5. Wild, J. J, Kenneth L. Wild, J. C. Y. Han (2000), International Business: An
Integrated Approach, Prentice Hall, New Jersey 07458.
 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.
 Trang Web môn học.
Nội dung
Bài 4 giới thiệu các vấn đề về chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh
quốc tế. Cụ thể, bài 4 sẽ xem xét các chiến lược kinh doanh khác nhau, những cấu trúc tổ
chức cơ bản mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn để có thể cạnh tranh
thành cơng trong mơi trường kinh doanh quốc tế đầy biến động. Ngoài ra, bài 4 còn đề
cập đến vấn đề lựa chọn các cơ chế phối hợp, kiểm soát hoạt động trong phạm vi doanh

nghiệp kinh doanh quốc tế.
Mục tiêu
Sau khi học xong bài này, sinh viên cần có được hiểu biết và kỹ năng cơ bản sau đây:
 Hiểu được khái niệm chiến lược và các căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế
của các doanh nghiệp.
 Nắm được nội dung các chiến lược mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa
chọn để cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu.
 Nắm được bản chất cơ chế phân cấp quản lý theo chiều dọc trong phạm vi doanh
nghiệp kinh doanh quốc tế.
 Nắm được khái niệm và ưu nhược điểm của các cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh
doanh quốc tế có thể lựa chọn.

IBS100_Bai4_v1.0013111213

69


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Tình huống dẫn nhập
Thay đổi chiến lược tại P&G
Procter & Gamble (P&G) là một tập đoàn kinh doanh hàng
tiêu dùng hàng đầu của Mỹ, với doanh số bán hàng năm trên
50 tỷ USD, trong đó khoảng 54% được tạo ra ngoài nước Mỹ.
P&G bán hơn 300 nhãn hiệu hàng hóa tới 160 quốc gia trên
thế giới. Trong một thời gian dài, P&G theo đuổi chiến lược
khá phù hợp – hoạt động phát triển sản phẩm mới được thực
hiện tại đại bản doanh ở Cincinnati (Mỹ), còn việc sản xuất,
marketing và phân phối sản phẩm được giao cho các chi nhánh có quyền bán tự chủ thực hiện ở

các nước khác nhau trên thế giới. Các chi nhánh này thường có cơ sở sản xuất riêng và thiết kế
các khâu đóng gói, xây dựng thương hiệu và thơng điệp marketing phù hợp với sở thích, thị hiếu
địa phương. Trong nhiều năm, chiến lược này đã giúp P&G đảm bảo nguồn cung sản phẩm mới
ổn định, có mức tăng trưởng doanh số bán và lợi nhuận cao.
Tuy nhiên cho đến đầu những năm 1990, mức tăng trưởng lợi nhuận của P&G bắt đầu sụt giảm.
Nguyên nhân cốt lõi là do mức chi phí của P&G quá cao. Trong bối cảnh rào cản thương mại
trên thế giới giảm mạnh trong những năm 1980 và các khách hàng chính của P&G như Walmart,
Tesco, Carrefour vươn lên trở thành những tập đoàn lớn tầm cỡ toàn cầu, P&G phải đối mặt với
áp lực rất lớn trong việc cắt giảm chi phí để có thể giảm giá bán.
Trong những năm 1990, P&G đã thực hiện chương trình tái cơ cấu sâu rộng, với khoảng 30 nhà
máy nằm rải rác trên khắp thế giới bị đóng cửa. Cấu trúc tổ chức cũ cồng kềnh được thay thế
bằng cấu trúc mới bao gồm 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu được toàn quyền tự chủ về sản xuất,
marketing, và kể cả công tác phát triển sản phẩm – là hoạt động mà trước đây hồn tồn do cơng
ty mẹ ở Mỹ thực hiện. Mỗi đơn vị có nhiệm vụ hợp lý hóa sản xuất, tích tụ sản xuất ở một số ít
nhà máy lớn, xóa bỏ khác biệt trong chính sách marketing giữa các thị trường, phối hợp phát
triển các sản phẩm mới trên phạm vi tồn cầu với chi phí thấp. Kết quả là mức chi phí tiết kiệm
được hàng năm của P&G là khá lớn, đạt 800 triệu USD. P&G đã sử dụng khoản chi phí cắt giảm
này để giảm giá bán và tăng kinh phí cho hoạt động marketing nhằm giành thêm thị phần. Chiến
lược mới mà P&G theo đuổi đã mang lại những kết quả rất tích cực – trong những năm 2000,
doanh số bán và lợi nhuận của P&G đã gia tăng mạnh mẽ.

1. Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cơ cấu là chiến lược gì?
2. Chiến lược mà P&G theo đuổi khi thực hiện tái cơ cấu là chiến lược gì?
3. Tại sao P&G chuyển sang theo đuổi chiến lược mới?

70

IBS100_Bai4_v1.0013111213

Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

4.1.

Chiến lược kinh doanh quốc tế

4.1.1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các mục tiêu và hành động nhằm
đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp đó. Đối với phần lớn các doanh nghiệp, mục tiêu
cao nhất là tối đa hóa lợi nhuận, và để đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp cần theo đuổi
các chiến lược để gia tăng lợi nhuận thơng qua giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị của
sản phẩm (dưới góc độ khách hàng). Nói chung, doanh nghiệp thu được lợi nhuận
(P–C) nếu chi phí (C) thấp hơn (một cách tương đối) so với giá bán (P). Nếu tăng
được giá trị sản phẩm của mình đối với khách hàng (V) thì doanh nghiệp có thể tăng
giá bán, từ đó gia tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, giá bán sản phẩm thường thấp hơn giá trị
sản phẩm đối với khách hàng để đảm bảo khách hàng được hưởng thặng dư tiêu dùng
(V–P).
Tạo giá trị

P–C

V
P
C

•

•
•
•
•

C = Chi phí sản xuất
P = Giá bán
P–C = Lợi nhuận
V = Giá trị sản phẩm (đối với
khách hàng)
V–P = Thặng dư tiêu dùng

Doanh nghiệp có thể tăng giá trị cho một sản phẩm trên các khía cạnh như chất lượng
sản phẩm, mẫu mã, kiểu dáng, thiết kế, dịch vụ khách hàng, thương hiệu, hoặc thích
nghi sản phẩm theo thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng. Nói cách khác, doanh
nghiệp làm cho sản phẩm của mình có sự khác biệt so với sản phẩm cùng loại của đối
thủ cạnh tranh, nhờ đó mà khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn cho sản phẩm của
doanh nghiệp so với mức giá trả cho sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Chuỗi giá trị
Cơ sở hạ tầng tổ chức doanh nghiệp
Quản trị nhân lực

Các hoạt
động hỗ trợ

Phát triển công nghệ (R&D)
Mua sắm
Cung ứng
đầu vào

Sản xuất/
gia cơng/
lắp ráp

Cung ứng
đầu ra

Marketing
&
bán hàng

Dịch
vụ

Các hoạt động cơ bản

Có thể sử dụng mơ hình chuỗi giá trị (Value chain) để xem xét cách thức doanh
nghiệp cần áp dụng để giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị sản phẩm. Chuỗi giá trị bao
gồm các hoạt động tạo giá trị, được phân thành 2 nhóm là các hoạt động cơ bản
(Primary activities) và hoạt động hỗ trợ (Support activities).
IBS100_Bai4_v1.0013111213

71


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

 Các hoạt động cơ bản gồm có các hoạt động cung cấp đầu vào (inbound logistics)
các hoạt động phục vụ đầu ra (outbound logisties), sản xuất/lắp ráp, marketing và

bán hàng, dịch vụ khách hàng.
 Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động được tiến hành để đảm bảo các hoạt động
cơ bản được thực hiện một cách tốt nhất – bao gồm cơ sở hạ tầng của doanh
nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm. Mỗi hoạt động
này cung cấp đầu vào và cơ sở hạ tầng theo yêu cầu của các hoạt động cơ bản.
Doanh nghiệp có thể giảm chi phí và tăng giá trị sản phẩm nhờ thực hiện các hoạt
động cơ bản và hoạt động hỗ trợ một cách hiệu quả nhất. Chẳng hạn doanh nghiệp
có thể kiểm tra q trình sản xuất, phân tích chúng và tìm ra phương pháp sản xuất
mới cho phép giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Mức độ đáp
ứng nhu cầu của của khách hàng có thể được tăng thêm nhờ việc cải tiến các hoạt
động cung ứng đầu vào – đầu ra, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đến người mua,
hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Các doanh nghiệp cũng có thể hạ thấp
chi phí bằng việc tăng cường ứng dụng tự động hố vào q trình sản xuất.
Bên cạnh đó, việc thực hiện tốt hoạt động quản trị nguồn nhân lực sẽ làm tăng hiệu
quả của các hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng
của doanh nghiệp. Khâu mua sắm có ảnh hưởng đến việc phát hiện các nguyên
liệu thô hoặc các sản phẩm trung gian chất lượng cao, rẻ và bảo đảm cung cấp kịp
thời cho các cơ sở sản xuất. Cuối cùng, một cơ sở hạ tầng tốt không chỉ cải tiến
được hệ thống liên lạc nội bộ, mà còn hỗ trợ cho văn hoá tổ chức và các hoạt động
tạo giá trị cơ bản của doanh nghiệp.
4.1.2.

Căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế

4.1.2.1.

Áp lực giảm chi phí

Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng phải
đối mặt với áp lực giảm chi phí đối với nhiều mặt hàng

và ở nhiều nơi trên thế giới. Điều này buộc các doanh
nghiệp phải giảm bớt chi phí của các hoạt động tạo giá
trị thông qua việc tập trung sản xuất các sản phẩm tiêu
chuẩn hố ở một số ít địa điểm tốt nhất trên thế giới
nhằm khai thác tính kinh tế địa điểm và hiệu ứng
đường kinh nghiệm.
Áp lực giảm chi phí có thể rất lớn trong những ngành
có giá cả là vũ khí cạnh tranh chính. Đó thường là các
ngành cung cấp các sản phẩm có nhu cầu phổ biến, chẳng hạn như đường ăn, xăng
dầu, sắt thép, máy tính cá nhân, màn hình tinh thể lỏng, lốp xe ơ tơ… Ngồi ra, đó là
các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đã thiết lập hoạt động ở những địa điểm có
chi phí thấp, hoặc những ngành có cơng suất dư thừa, hoặc những ngành mà người
tiêu dùng có vị thế mặc cả cao. Q trình tự do hóa thương mại và đầu tư trong những
thập kỷ gần đây đã và đang thúc đẩy cạnh tranh quốc tế và làm gia tăng áp lực giảm
chi phí đối với các doanh nghiệp. Khi đối mặt với áp lực giảm chi phí cao, các doanh
nghiệp thường di chuyển sản xuất đến nơi có chi phí thấp, tung ra các sản phẩm được
tiêu chuẩn hố tồn cầu để khai thác hiệu ứng đường kinh nghiệm.

72

IBS100_Bai4_v1.0013111213


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

4.1.2.2.

Áp lực thích ứng với địa phương

Áp lực thích ứng với địa phương bắt nguồn từ sự khác biệt giữa các thị trường về các
khía cạnh cơ bản sau đây:
 Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng
Áp lực thích ứng cao đối với địa phương xuất
hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dùng có sự
khác nhau đáng kể giữa các quốc gia – có thể do
các yếu tố lịch sử hoặc văn hố. Trong trường
hợp như vậy, doanh nghiệp cần thích ứng các
sản phẩm và thông điệp quảng cáo để tạo sự lơi
cuốn đối với sở thích và thị hiếu của người tiêu
dùng địa phương. Để làm điều đó, các chi nhánh ở nước ngoài thường được trao
quyền thực hiện các chức năng sản xuất và marketing. Ví dụ, người tiêu dùng Bắc
Mỹ có nhu cầu lớn về loại xe bán tải, được các hộ gia đình sử dụng rộng rãi. Trong
khi đó ở châu Âu, xe bán tải được sử dụng đơn thuần như một loại xe chở hàng, và
chủ yếu được các doanh nghiệp sử dụng. Do đó, việc cung cấp sản phẩm và
chuyển tải các thông điệp marketing cần phù hợp với sự khác biệt về nhu cầu ở
Bắc Mỹ và châu Âu.
 Sự khác biệt hoá về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng
Áp lực thích ứng với địa phương cịn xuất phát từ những sự khác biệt về cơ sở hạ
tầng và tập quán tiêu dùng giữa các quốc gia. Trong trường hợp này, việc thích
nghi sản phẩm đối với những tập quán và cơ sở hạ tầng của các quốc gia khác
nhau có thể đòi hỏi phải giao các chức năng sản xuất cho các chi nhánh ở nước
ngồi. Ví dụ, Bắc Mỹ dùng điện 110 vôn, trong khi ở một số nước châu Âu,
điện thế tiêu chuẩn là 240 vôn. Ở một số quốc gia như Anh, Thái Lan… các
phương tiện giao thông chạy làn đường bên trái nên tay lái ô tô được đặt bên phải
buồng lái.
 Sự khác biệt về kênh phân phối
Chiến lược marketing của một doanh nghiệp phải phù hợp với những khác biệt
trong kênh phân phối ở các quốc gia. Điều này có thể địi hỏi phải trao chức năng
marketing cho các chi nhánh hoạt động ở các quốc gia khác nhau. Ví dụ ở Brazil

các siêu thị chiếm tới 36% lượng thực phẩm bán lẻ, trong khi ở Ba Lan con số này
là 18%, và ở Nga chỉ là 2%. Ở Đức có năm tổ hợp bán lẻ kiểm soát 65% thị trường
sản phẩm bột giặt, nhưng ở nước láng giềng ở Italia không một tổ hợp nào kiểm
soát quá 2% thị trường. Trong ngành dược phẩm, hệ thống phân phối của Anh và
Nhật Bản khác hồn tồn với hệ thống phân phối Mỹ. Vì thế, khi hoạt động ở các
thị trường này, các công ty dược phẩm phải lựa chọn các biện pháp marketing
khác với khi kinh doanh ở Mỹ.
 Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại
Các yêu cầu về kinh tế và chính trị do chính phủ nước sở tại đặt ra có thể buộc các
doanh nghiệp phải thích ứng với điều kiện địa phương. Chẳng hạn, các công ty
dược phẩm thường là đối tượng của các quy định về thuốc chữa bệnh, thủ tục đăng
ký, định giá sản phẩm. Do chính phủ và các cơ quan chính phủ kiểm sốt phần lớn
ngân sách chăm sóc y tế ở hầu hết các quốc gia nên họ có quyền lực lớn trong việc
đặt ra yêu cầu đối với các công ty dược phẩm.
IBS100_Bai4_v1.0013111213

73


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

4.1.3.

Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế

Áp lực thích ứng với địa phương có thể khiến các doanh nghiệp không thể khai thác
được kinh tế quy mô, tác động học hỏi và kinh tế địa điểm. Doanh nghiệp khơng thể
phục vụ thị trường tồn cầu từ một địa điểm chi phí thấp thơng qua việc sản xuất một
sản phẩm chuẩn hố tồn cầu và tung nó ra trên tồn thế giới để giảm chi phí và khai

thác hiệu ứng đường kinh nghiệm.
Ngoài ra, áp lực thích ứng với địa phương cịn hàm ý rằng các doanh nghiệp không
thể chuyển giao các sản phẩm và kỹ năng cốt lõi từ nước này sang nước khác. Kể cả
một doanh nghiệp được coi là chuyên kinh doanh các sản phẩm chuẩn hố tồn cầu
như McDonald's cũng phải thích nghi hố sản phẩm của mình với sự khác biệt về sở
thích và thị hiếu giữa các quốc gia.
Xuất phát từ mức độ áp lực giảm chi phí và áp lực thích ứng với địa phương, các
doanh nghiệp thường lựa chọn áp dụng một trong 4 chiến lược cơ bản để cạnh tranh
trong môi trường quốc tế là chiến lược toàn cầu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược
xuyên quốc gia và chiến lược quốc tế.

Cao

Chiến lược
xuyên quốc gia

Chiến lược
toàn cầu

Áp lực
giảm
chi phí

Chiến lược
đa quốc gia

Chiến lược
quốc tế
Thấp
Thấp

Cao
Áp lực thích ứng với địa phương

4.1.3.1.

Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

Chiến lược toàn cầu là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận trên cơ sở cắt
giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu
thường tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing
trên tất cả các thị trường. Từng hoạt động tạo giá trị như sản xuất, marketing, phát
triển sản phẩm được tập trung thực hiện ở một số ít địa điểm trên thế giới nhằm khai
thác kinh tế quy mô và kinh tế địa điểm. Đây là chiến lược phổ biến đối với các doanh
nghiệp kinh doanh các sản phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếu dựa trên
chi phí – giá như linh kiện điện tử, bán dẫn, bán thành phẩm… Những tập đồn lớn
trong ngành cơng nghiệp bán dẫn như Intel, Motorola, Texas Instruments được coi là
những ví dụ điển hình về các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu.
Ưu điểm của chiến lược tồn cầu là tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hoá
và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Chi phí tiết kiệm được cho phép doanh
nghiệp bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với mức giá
74

IBS100_Bai4_v1.0013111213


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

trước đây, từ đó giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị phần trên đoạn thị trường của

mình. Chiến lược tồn cầu cũng cho phép các nhà quản trị chia sẻ các kinh nghiệm và
kiến thức có được ở một thị trường với các nhà quản trị ở các thị trường khác. Chiến
lược này phù hợp ở nơi mà sức ép giảm chi phí lớn và yêu cầu phản ứng địa phương
rất nhỏ.
Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho các doanh nghiệp không chú
ý đến những sự khác biệt quan trọng trong sở thích và thị hiếu của người mua ở các
thị trường khác nhau. Chiến lược tồn cầu khơng cho phép doanh nghiệp thay đổi sản
phẩm của mình, trừ những thay đổi khơng đáng kể trên bề ngồi như màu sắc, đóng
gói… Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào và đáp ứng nhu
cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng, từ đó tạo ra một thị trường mới. Chiến lược
này khơng thích hợp ở những nơi có u cầu thích ứng với địa phương cao.
4.1.3.2.

Chiến lược đa quốc gia (Multinational Strategy)

Chiến lược đa quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm
gia tăng giá trị của sản phẩm (từ đó gia tăng lợi nhuận)
của doanh nghiệp bằng cách thích ứng sản phẩm với
từng thị trường nước ngồi. Để đáp lại áp lực thích
ứng, mỗi một chi nhánh ở nước ngoài thực hiện hầu
hết tất cả hoạt động tạo giá trị quan trọng như sản xuất,
marketing, phát triển sản phẩm… Chiến lược này phù
hợp khi có sự khác biệt đáng kể giữa các thị trường
về sở thích, thị hiếu, và khi áp lực giảm chi phí là
khơng cao.
Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa quốc gia là cho phép các doanh nghiệp nghiên cứu
kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, từ đó đáp ứng
nhanh chóng và có hiệu quả trước những thay đổi sở thích của người tiêu dùng. Kết
quả mà các doanh nghiệp mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu
dùng sẽ cảm nhận được các giá trị cao hơn so với các sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa quốc gia được định giá cao hơn, giành
được thị phần lớn hơn.
Nhược điểm chính của chiến lược đa quốc gia là khơng cho phép các doanh nghiệp
khai thác kinh tế qui mô trong việc phát triển, sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường.
Việc theo đuổi chiến lược đa quốc gia làm tăng chi phí đối với các doanh nghiệp, buộc
các doanh nghiệp này phải định giá bán cao hơn để bù đắp những chi phí đó. Bởi vậy,
chiến lược đa quốc gia thường khơng thích hợp với các ngành nơi cơng cụ cạnh tranh
chủ yếu là giá cả. Mặt khác, tính độc lập cao trong hoạt động của các chi nhánh có thể
làm giảm cơ hội chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong phạm vi doanh nghiệp. Cơ cấu
chi phí cao cùng với sự sao chép các nhà máy sản xuất làm cho chiến lược này khơng
thích hợp trong những ngành có áp lực giảm chi phí cao.
4.1.3.3.

Chiến lược xun quốc gia (Transnational Strategy)

Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông
qua cắt giảm chi phí trên phạm vi tồn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích
IBS100_Bai4_v1.0013111213

75


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

ứng sản phẩm với từng thị trường. Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong
thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản như sản xuất, marketing (để thích ứng tốt),
đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ với nhau (để giảm chi phí). Chiến lược xun quốc
gia có thể được lựa chọn khi doanh nghiệp đối mặt với áp lực lớn cả về giảm chi phí
và thích ứng với điều kiện địa phương.

Ưu điểm nổi bật của chiến lược xuyên quốc gia là nó giúp doanh nghiệp khai thác
được kinh tế địa điểm, kinh tế quy mô và hiệu ứng đường kinh nghiệm, thực hiện sự
hợp tác chiến lược toàn cầu, chia sẻ, chuyển giao qua lại kỹ năng cốt lõi, kiến thức,
kinh nghiệm và các nguồn lực hữu hình giữa cơng ty mẹ, các đơn vị kinh doanh, các
chi nhánh hoạt động ở các nước khác nhau trên thế giới.
Tuy nhiên, việc theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia là hết sức phức tạp về mặt tổ
chức, chủ yếu xuất phát từ mâu thuẫn giữa yêu cầu giảm chi phí với yêu cầu thích ứng –
việc thích ứng thường làm tăng chi phí, dẫn đến triệt tiêu các nỗ lực giảm chi phí.
Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể giải quyết vấn đề này thông qua tái cơ cấu hoạt
động (như trường hợp của P&G), hoặc áp dụng những công nghệ sản xuất thích hợp,
chẳng hạn như cơng nghệ sản xuất tinh gọn (Lean production), hoặc thiết lập các tổ
máy linh hoạt (Flexible machine cells) (xem Bài 6).
4.1.3.4.

Chiến lược quốc tế (International Strategy)

Chiến lược quốc tế là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận bằng cách
chuyển giao và khai thác các sản phẩm và kỹ năng vượt trội của doanh nghiệp trên thị
trường nước ngoài. Sản phẩm được thiết kế, phát triển, sản xuất và tiêu thụ ở thị
trường nội địa rồi được ra nước ngoài với những thích ứng khơng đáng kể; hoặc sản
phẩm được thiết kế hồn tồn trong nước, cịn việc sản xuất và tiêu thụ giao cho các
chi nhánh nước ngoài thực hiện.
Chiến lược quốc tế phù hợp với những doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm có
nhu cầu phổ biến nhưng khơng có, hoặc có rất ít, đối thủ cạnh tranh, áp lực giảm chi
phí và áp lực thích ứng với địa phương đều nhỏ (Ví dụ như sản phẩm máy photocopy
của Xerox trong những năm 1960, phần mềm của Microsoft).
Tuy nhiên, khi áp lực thích ứng cao sức ép phản ứng địa phương cao, các công ty theo
đuổi chiến lược này bị thua thiệt so với các công ty đặt trọng tâm lớn hơn vào việc
thích nghi hóa và chiến lược tiếp thị phù hợp với điều kiện địa phương. Do có sự sao
chép hoạt động, nên những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế có xu hướng

đối mặt với chi phí cao. Vì vậy, chiến lược này khơng thích hợp với những ngành sản
xuất nơi có áp lực giảm chi phí cao.
4.1.4.

Chuyển đổi chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Đối với các doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia,
sự trỗi dậy của những đối thủ cạnh tranh có thể khiến các doanh nghiệp này bị mất thị
phần do cơ cấu chi phí cao. Vì vậy, khi cạnh tranh gia tăng thì các chiến lược quốc tế
và chiến lược đa quốc gia có thể trở nên khơng cịn phù hợp, và các doanh nghiệp theo
đuổi các chiến lược này buộc phải cân nhắc chuyển sang theo đuổi các chiến lược
khác, cụ thể là chiến lược toàn cầu hoặc chiến lược xuyên quốc gia.
76

IBS100_Bai4_v1.0013111213


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Cao

Chiến lược
xuyên quốc gia

Chiến lược
toàn cầu

Áp lực
giảm

chi phí

Chiến lược
đa quốc gia

Chiến lược
quốc tế
Thấp
Thấp

Cao
Áp lực thích ứng với địa phương

4.2.

Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Cấu trúc tổ chức là cách thức phân chia hoạt động giữa các cơ sở riêng biệt của một
doanh nghiệp và thực hiện phối hợp hoạt động của các cơ sở này với nhau. Nếu cấu
trúc tổ chức của một doanh nghiệp phù hợp với các kế hoạch chiến lược thì việc đạt
tới các mục tiêu của doanh nghiệp đó sẽ diễn ra một cách có hiệu quả hơn.
4.2.1.

Phân cấp quản lý theo chiều dọc

Phân cấp quản lý theo chiều dọc là sự phân bổ thẩm
quyền ra quyết định trong phạm vi một tổ chức
(theo cơ chế tập trung hay cơ chế phân cấp). Quản
lý tập trung (Centralized dicision making) là hình
thức theo đó các quyết định được đưa ra ở các cấp

quản lý cao nhất, chẳng hạn như trụ sở chính.
Ngược lại, phân cấp quản lý (decentralized dicision
making) là trường hợp việc ra quyết định được thực
hiện ở các cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống
quản lý, thường là ở các chi nhánh nước ngoài. Phân cấp quản lý thường mang lại
cho các chi nhánh ở nước ngoài quyền tự chủ lớn hơn trong việc quản lý hoạt động
của mình.
Trên thực tế, các doanh nghiệp ít khi thực hiện quản lý tập trung hay phân cấp quản
lý hồn tồn, mà thường tìm kiếm cách tiếp cận nào hiệu quả nhất. Doanh nghiệp có
thể thực hiện quản lý tập trung ở một số khu vực thị trường, và thực hiện phân cấp ở
các thị trường khác. Thông thường, chỉ có các nhà quản trị cao nhất mới là những
người có quyền hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển tổng thể của doanh
nghiệp. Ngược lại, họ không thể đưa ra các quyết định thường ngày ở các chi nhánh
nước ngoài.
4.2.1.1.

Các lập luận ủng hộ quản lý tập trung

 Thứ nhất, quản lý tập trung tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp. Chẳng hạn,
một công ty có chi nhánh sản xuất bán thành phẩm tại Đài Loan và một chi nhánh

IBS100_Bai4_v1.0013111213

77


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

lắp ráp tại Mexico. Hai chi nhánh này có thể cần phối hợp hoạt động với nhau để

đảm bảo các quá trình sản xuất và lắp ráp diễn ra một cách sn sẻ. Điều này có
thể đạt được nếu các quyết định sản xuất – lắp ráp được đưa ra tại trụ sở chính.
 Thứ hai, quản lý tập trung có thể giúp đảm bảo các quyết định đưa ra thích hợp
với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Khi các quyết định được phân cấp cho các
cấp quản lý thấp hơn thì các cấp đó có thể ra những quyết định khơng phù hợp với
mục tiêu của cấp quản lý cao nhất. Việc những quyết định quan trọng được tập
trung ở cấp quản lý cao nhất sẽ giảm thiểu khả năng xảy ra tình trạng này.
 Thứ ba, việc tập trung quyền lực và thẩm quyền cho một cá nhân hoặc một nhóm
các nhà quản trị cấp cao nhất cho phép những người này có được công cụ để thực
hiện những thay đổi chủ yếu cần thiết về cơ cấu tổ chức.
 Thứ tư, quản lý tập trung có thể tránh được sự trùng lặp hoạt động khi các bộ
phận khác nhau trong tổ chức thực hiện những cơng việc tương tự nhau. Ví dụ,
nhiều doanh nghiệp tập trung các chức năng nghiên cứu và phát triển chỉ ở một
hoặc hai địa điểm để đảm bảo hoạt động này không bị trùng lắp. Tương tự, các
hoạt động sản xuất cũng có thể được tập trung ở một số địa điểm quan trọng vì lý
do như trên.
4.2.1.2.

Các lập luận ủng hộ phân cấp quản lý

 Thứ nhất, các nhà quản trị cấp cao có thể phải làm việc quá tải khi được trao thẩm
quyền đưa ra tất cả các quyết định, và điều đó có thể dẫn đến những quyết định sai
lầm. Sự phân cấp quản lý cho phép cấp quản lý cao nhất có đủ thời gian để tập
trung vào các vấn đề cốt yếu và uỷ quyền cho các cấp quản lý thấp hơn xử lý
những vấn đề thông thường.
 Thứ hai, việc nghiên cứu động cơ của con người cũng thiên về tán đồng cho việc
phân cấp quản lý. Các nhà khoa học hành vi từ lâu đã cho rằng con người sẽ làm
việc tốt hơn nếu họ có được mức độ tự do cá nhân và mức độ kiểm sốt cơng việc
cao hơn.
 Thứ ba, việc phân cấp quản lý tạo ra sự linh hoạt cao hơn – cụ thể là sự phản ứng

nhanh hơn đối với với những biến động của mơi trường, bởi vì các quyết định
khơng nhất thiết lúc nào cũng phải được “đệ trình lên các cấp cao hơn”, trừ những
trường hợp ngoại lệ.
 Thứ tư, sự phân cấp quản lý có thể dẫn tới những quyết định có chất lượng tốt hơn
vì chúng được đưa ra bởi những cá nhân có thơng tin tốt hơn so với các nhà quản
trị ở các cấp cao hơn.
 Thứ năm, phân cấp quản lý có thể giúp tăng cường sự kiểm sốt. Có thể sử dụng
việc phân cấp quản lý để thiết lập những bộ phận nhỏ có tính độc lập tương đối
trong phạm vi một tổ chức. Các nhà quản lý ở những đơn vị này phải chịu hoàn
toàn trách nhiệm về hoạt động của mình. Nếu trách nhiệm của họ đối với các quyết
định đưa ra càng cao thì càng có ít lý do để họ có thể phủ nhận trách nhiệm của
mình đối với hoạt động yếu kém của các đơn vị đó.

78

IBS100_Bai4_v1.0013111213


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

4.2.1.3.

Khi nào nên thực hiện quản lý tập trung

Ra quyết định tập trung sẽ giúp cho việc kết hợp
hoạt động của các chi nhánh ở nước ngoài diễn ra
một cách thuận lợi. Đây là vấn đề cực kỳ quan trọng
đối với các doanh nghiệp hoạt động trong nhiều
ngành, nhiều sản phẩm hoặc trên nhiều thị trường

quốc tế, hoặc khi đầu ra của một chi nhánh này là
đầu vào của một chi nhánh khác. Trong những
trường hợp như vậy, việc phối hợp hoạt động từ cấp
quản lý cao nhất là có hiệu quả hơn cả.
4.2.1.4.

Khi nào nên phân cấp quản lý

Phân cấp ra quyết định là thích hợp khi môi trường kinh doanh quốc gia thay đổi
nhanh chóng, dẫn đến gia tăng áp lực thích ứng với địa phương. Do các nhà quản trị ở
các chi nhánh nước ngồi thường có mối liên hệ chặt chẽ hơn với các nền văn hố,
chính trị, luật pháp và kinh tế địa phương, có thể dễ nhận thấy sự thay đổi của môi
trường hơn các nhà quản trị ở trụ sở chính cho nên việc phân cấp quản lý có thể giúp
tạo ra các sản phẩm thích hợp hơn với nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng
địa phương.
4.2.2.

Phân cấp quản lý theo chiều ngang

Phân công theo chiều ngang là việc chia một tổ chức thành các đơn vị nhỏ hơn (như
các bộ phận kinh doanh, các phòng ban, các chi nhánh). Có nhiều cách khác nhau để
các doanh nghiệp tổ chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên,
có 4 loại cấu trúc tổ chức phổ biến nhất được các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa
chọn và áp dụng.
4.2.2.1.

Cấu trúc phân ban quốc tế (International Division Structure)

Cấu trúc phân ban quốc tế là cấu trúc tổ chức có sự tách biệt các hoạt động kinh doanh
quốc tế với các hoạt động kinh doanh nội địa bằng cách thành lập một bộ phận quốc tế

riêng biệt có người quản lý riêng. Trong đó, bộ phận quốc tế lại được chia thành các
đơn vị tương ứng với các nước nơi doanh nghiệp hoạt động. Ở mỗi nước có một người
phụ trách chung hoạt động sản xuất và marketing cho sản phẩm của doanh nghiệp.
Mỗi cơ sở ở nước ngoài thường tiến hành tất cả các hoạt động thơng qua các bộ phận
chức năng của mình (marketing và bán hàng, tài chính, sản xuất).
Do cấu trúc phân nhánh quốc tế tập trung những kỹ năng quốc tế vào một bộ phận,
cho nên các nhà quản lý bộ phận trở thành các chuyên gia trong nhiều hoạt động như
ngoại hối, chứng từ xuất khẩu, và vận động chính phủ sở tại. Bằng việc giao các hoạt
động quốc tế cho một bộ phận đơn nhất, doanh nghiệp có thể giảm chi phí, tăng hiệu
quả và ngăn ngừa khả năng các hoạt động quốc tế có thể tác động xấu đến hoạt động
nội địa. Đây là những yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp mới tham gia kinh
doanh quốc tế, cũng như với các doanh nghiệp có các hoạt động quốc tế chiếm tỷ
trọng nhỏ trong toàn bộ hoạt động kinh doanh.

IBS100_Bai4_v1.0013111213

79


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
Trụ sở chính

Bộ phận nội địa

Bộ phận nội địa

Bộ phận nội địa

Bộ phận quốc tế

Phụ trách nhóm
sản phẩm A

Phụ trách nhóm
sản phẩm B

Phụ trách nhóm
sản phẩm C

Phụ trách nhóm
sản phẩm theo nước

Các đơn vị chức năng

Quốc gia 1

Quốc gia 1

Phụ trách nhóm
sản phẩm A/B/C

Phụ trách nhóm
sản phẩm A/B/C

Các đơn vị chức năng

Bên cạnh đó, cấu trúc phân ban quốc tế cũng có thể gây ra những vấn đề sau:
 Các nhà quản trị phụ trách bộ phận quốc tế thường phụ thuộc vào các nhà quản trị
trong nước về nguồn lực tài chính và các bí quyết kỹ thuật có thể đem lại cho

doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh quốc tế. Việc phối hợp không tốt giữa các nhà
quản trị có thể làm tổn hại hoạt động khơng chỉ của bộ phận quốc tế mà cịn của
toàn bộ doanh nghiệp.
 Người phụ trách bộ phận quốc tế thường chịu trách nhiệm về mọi hoạt động ở tất
cả các nước. Mặc dù chính sách này tạo điều kiện cho việc phối hợp hoạt động,
nhưng nó lại làm giảm quyền hạn của các nhà quản trị ở từng quốc gia. Sự ganh
đua và hợp tác yếu kém giữa người phụ trách chung và những người phụ trách các
bộ phận quốc gia ó thể gây tác hại cho hoạt động nói chung của doanh nghiệp.
4.2.2.2.

Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu (Wordwide area Structure)

Cấu trúc khu vực địa lý là cấu trúc tổ chức trong đó tồn bộ các hoạt động toàn cầu
của doanh nghiệp được tổ chức theo nước hay theo khu vực. Nếu doanh nghiệp càng
hoạt động ở nhiều nước thì khả năng doanh nghiệp được tổ chức theo khu vực cũng
càng lớn thay cho việc tổ chức theo nước. Thông thường, một nhà quản trị được giao
nhiệm vụ phụ trách hoạt động ở mỗi nước hoặc mỗi khu vực. Theo cấu trúc này, mỗi
bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động như là một đơn vị độc lập, với hầu hết các
quyết định được đưa ra bởi người phụ trách khu vực hoặc quốc gia. Mỗi đơn vị có các
phịng ban riêng như phịng cung ứng, sản xuất, marketing và bán hàng, nghiên cứu và
phát triển, kế tốn… Mỗi đơn vị có xu hướng thực hiện hầu hết công tác lập kế hoạch
chiến lược của riêng mình. Trụ sở chính đưa ra các quyết định về chiến lược tổng thể
của doanh nghiệp và phối hợp các hoạt động của các cơ sở khác nhau.

80

IBS100_Bai4_v1.0013111213


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức

của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
Trụ sở chính

Khu vực
Bắc Mỹ

Khu vực
châu Âu

Khu vực
Mỹ La tinh

Đức

Pháp

Khu vực Trung Đông
và châu Phi

Khu vực
Viễn Đông

Anh

Cấu trúc theo khu vực địa lý là phù hợp nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược đa quốc gia coi mỗi thị trường khu vực hay quốc gia là duy nhất. Cấu trúc này
đặc biệt có ích khi giữa các quốc gia hay các khu vực có sự khác biệt lớn về văn hố,
chính trị hay kinh tế. Khi những người phụ trách khu vực hoặc quốc gia được trao
quyền ra quyết định trong chính mơi trường hoạt động của họ thì họ sẽ trở thành các
chuyên gia hiểu biết sâu về nhu cầu của các khách hàng.

Tuy nhiên, cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu có thể dẫn đến việc phân bổ nguồn lực và
các hoạt động có thể bị trùng lặp, làm gia tăng chi phí. Hơn nữa cấu trúc này có thể
gây chia rẽ giữa các bộ phận địa lý, sự hợp tác chiến lược, chuyển giao kỹ năng, kiến
thức giữa các bộ phận đó rất hạn chế.
4.2.2.3.

Cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu (Wordwide product Division Structure)

Cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu là cấu trúc tổ chức trong đó tồn bộ các hoạt động
toàn cầu của doanh nghiệp được tổ chức theo các nhóm sản phẩm. Mỗi nhóm sản
phẩm được chia thành các đơn vị nội địa và quốc tế. Mỗi đơn vị này đều thực hiện các
chức năng sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing…
Do khắc phục được một số hạn chế về phối hợp của cấu trúc phân ban quốc tế nên cấu
trúc nhóm sản phẩm tồn cầu tỏ ra thích hợp với các doanh nghiệp cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ đa dạng. Do trọng tâm cơ bản là sản phẩm nên cả hai người phụ trách
hoạt động trong nước và hoạt động ở nước ngoài phải phối hợp chặt chẽ hoạt động của
họ với nhau, không để xảy ra các xung đột. Đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược toàn cầu hoặc chiến lược quốc tế, do mức độ phân tán hoạt động cao nên cấu trúc
nhóm sản phẩm tồn cầu thường được các doanh nghiệp lựa chọn.
Trụ sở chính

Nhóm sản phẩm
tồn thế giới B

Nhóm sản phẩm
tồn thế giới A

Khu vực 1

IBS100_Bai4_v1.0013111213

Nhóm sản phẩm
tồn thế giới C

(Nội địa)

Khu vực 2
(Quốc tế)

Các đơn vị chức năng

Các đơn vị chức năng

81


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

4.2.2.4.

Cấu trúc ma trận toàn cầu (Global Matrix Structure)

Cấu trúc tổ chức trong đó tồn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp được tổ
chức đồng thời vừa theo khu vực địa lý vừa theo nhóm sản phẩm. Người phụ trách
mỗi nhà máy phải có trách nhiệm báo cáo với 2 người cấp trên – người phụ trách khu
vực địa lý và người phụ trách nhóm sản phẩm. Mục đích của cấu trúc ma trận là nhằm
kết hợp những người phụ trách khu vực địa lý phụ trách nhóm nhánh sản phẩm trong
việc ra quyết định. Tính phổ biến của cấu trúc ma trận ngày cang tăng do các doanh
nghiệp cố gắng đáp ứng nhu cầu của địa phương, giảm chi phí và phối hợp các hoạt

động trên toàn thế giới. Cấu trúc này phù hợp với các doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược xuyên quốc gia.
Trụ sở chính
Khu vực 1

Khu vực 2

Khu vực 3

Nhóm sản phẩm A
Nhóm sản phẩm B
Nhóm sản phẩm C
Nhà quản lý ở đây chịu trách nhiệm
trước 2 người lãnh đạo
của Nhóm SP B và Khu vực 2

Cấu trúc ma trận tránh được một số nhược điểm của các cấu trúc tổ chức khác, đặc
biệt là thông qua việc cải thiện giao tiếp giữa các bộ phận và tăng hiệu suất của đội
ngũ nhân cơng có chun mơn cao. Cấu trúc ma trận có thể đồng thời cải thiện sự phối
hợp và mức độ thích ứng với địa phương.
Tuy nhiên, cấu trúc ma trận tồn cầu có hai hạn chế chủ yếu:
 Thứ nhất, hình thức ma trận rất cồng kềnh. Nhiều cuộc họp được tổ chức đơn
giản chỉ là để phối hợp hoạt động của những người phụ trách các bộ phận khác
nhau, trong khi bỏ qua các hoạt động trong phạm vi từng bộ phận. Nhu cầu về sự
phối hợp phức tạp có xu hướng kéo dài thời gian ra quyết định, làm chậm việc đưa
ra các biện pháp phản ứng kịp thời.
 Thứ hai, trách nhiệm cá nhân có thể trở nên mơ hồ trong cấu trúc ma trận. Do có
sự chia sẻ trách nhiệm nên những người phụ trách các khu vực địa lý và nhóm sản
phẩm có thể đổ lỗi về kết quả hoạt động yếu kém. Hơn nữa, việc xác định nguồn
gốc vấn đề và cách thức khắc phục trong cấu trúc ma trận là rất khó khăn.

4.2.3.

Cơ chế phối hợp và kiểm sốt

4.2.3.1.

Cơ chế phối hợp

Phối hợp là việc thiết lập những cơ chế nhằm liên kết hoạt động giữa các đơn vị, bộ phận
của doanh nghiệp. Các cơ chế này có mang tính chính thức hoặc khơng chính thức.
Nhu cầu phối hợp giữa các đơn vị là khác nhau tùy thuộc vào chiến lược của doanh
nghiệp. Với các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia, nhu cầu phối hợp là thấp
nhất, tiếp đến là các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu,
và cao nhất là ở các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia.
82

IBS100_Bai4_v1.0013111213


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia
chủ yếu quan tâm tới việc thích ứng với điều kiện
địa phương, thường hoạt động với cấu trúc khu vực
địa lý trên khắp thế giới, trong đó mỗi khu vực có
sự độc lập đáng kể và chức năng tạo giá trị riêng.
Do mỗi khu vực hoạt động khá độc lập nên nhu cầu
phối hợp giữa là thấp nhất.
Đối với những doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược quốc tế thì phối hợp là cần thiết

để khuyến khích việc chuyển giao kỹ năng và sản phẩm từ công ty mẹ sang các chi
nhánh nước ngoài. Nhu cầu phối hợp tăng lên đối với những doanh nghiệp cố gắng
khai thác kinh tế địa điểm và lợi ích của đường kinh nghiệm, cụ thể là những doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu. Để đạt được mục tiêu khai thác kinh tế địa điểm
và lợi ích của đường kinh nghiệm, các doanh nghiệp này phải phân tán các hoạt động
tạo giá trị tại các địa điểm khác nhau trên toàn thế giới, và các hoạt động này cần có
sự phối hợp với nhau để đảm bảo dòng đầu vào được đưa vào chuỗi giá trị, dòng bán
thành phẩm đi qua chuỗi giá trị, và dòng thành phẩm được đưa ra các thị trường trên
khắp thế giới một cách thuận lợi.
Nhu cầu về sự phối hợp ở các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia là
lớn nhất. Các doanh nghiệp này theo đuổi mục tiêu khai thác kinh tế địa điểm và lợi
ích của đường cong kinh nghiệm, thực hiện hợp tác chiến lược toàn cầu, chuyển giao
các kỹ năng, kiến thức giữa các đơn vị, đồng thời phải thích ứng cao nhất với điều
kiện địa phương. Điều này đòi hỏi mức độ phối hợp phải cao hơn so với chiến lược
toàn cầu và chiến lược quốc tế. Hơn nữa, các chi nhánh ở nước ngoài và các hoạt động
tạo giá trị phân bổ khắp toàn cầu của doanh nghiệp đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ để
đảm bảo rằng bất kỳ sản phẩm nào được tung ra thị trường và chiến lược marketing
tương ứng đều được điều chỉnh phù hợp với điều kiện ở từng địa phương.
 Các cơ chế phối hợp chính thức
Các cơ chế chính thức được sử dụng nhằm phối hợp các đơn vị đa dạng, từ hình
thức tiếp xúc trực tiếp, liên lạc định kỳ tới tổ công tác và cấu trúc ma trận.
Tiếp xúc trực tiếp
Liên lạc định kỳ
Tổ công tác
Cấu trúc ma trận
Mức độ phức tạp tăng dần
của cơ chế phối hợp

Khi nhu cầu phối hợp tăng lên thì các cơ chế phối hợp chính thức cũng trở
nên phức tạp hơn. Sự tiếp xúc trực tiếp giữa các nhà quản trị chi nhánh là cơ chế

phối hợp đơn giản nhất. Họ chỉ cần liên hệ với nhau bất cứ khi nào có mối quan
tâm chung. Tuy nhiên, cơ chế phối hợp này có thể khơng hiệu quả nếu các nhà
quản trị có định hướng quan tâm khác nhau.
IBS100_Bai4_v1.0013111213

83


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Liên lạc định kỳ là hình thức phối hợp phức tạp hơn. Khi mối liên hệ giữa các đơn
vị tăng lên thì sự phối hợp có thể được cải thiện bằng cách mỗi đơn vị trao trách
nhiệm cho một cá nhân trong việc gặp gỡ và phối hợp với đơn vị khác một cách
định kỳ. Thông qua hình thức phối hợp này, một mối liên hệ lâu dài được thiết lập
giữa những người có liên quan.
Khi nhu cầu phối hợp tăng lên, các doanh nghiệp có xu hướng sử dụng các tổ công
tác tạm thời hoặc lâu dài bao gồm nhiều cá nhân đến từ các đơn vị có nhu cầu phối
hợp. Hình thức này thường được sử dụng để phối hợp trong việc phát triển và giới
thiệu sản phẩm mới, nhưng cũng rất có ích trong các trường hợp khác đòi hỏi sự
phối hợp giữa từ hai đơn vị trở lên.
Khi nhu cầu phối hợp trở nên rất cấp thiết, các doanh nghiệp có thể áp dụng hình
thức phối hợp kiểu như cấu trúc ma trận, trong đó tất cả các bộ phận được gắn kết
với nhau. Cấu trúc này được thiết kế để tối đa hoá sự phối hợp giữa các đơn vị.
Như đã đề cập ở trên, ma trận thông dụng nhất được xây dựng dựa trên các bộ
phận khu vực địa lý và các bộ phận sản phẩm toàn cầu. Trên thực tế, ma trận này
có thể phức tạp hơn vì được thiết kế dựa trên sự liên kết giữa các bộ phận địa lý,
bộ phận sản phẩm và bộ phận chức năng.
Tuy nhiên, cấu trúc ma trận có xu hướng quan liêu, khơng linh hoạt, và mang tính
chất xung đột hơn là phối hợp. Việc sử dụng nó có thể giải quyết được nhiều vấn

đề, nhưng đồng thời tạo ra không ít các vấn đề phát sinh. Để phát huy tác dụng,
cấu trúc ma trận cần có tính linh hoạt, và được hỗ trợ bởi các cơ chế phối hợp phi
chính thức.
 Các cơ chế phối hợp phi chính thức
o Mạng quản lý (Management Networks)
Mạng quản lý là một hệ thống các mối liên hệ phi chính thức giữa các nhà quản
trị trong một doanh nghiệp. Để mạng này tồn tại, các nhà quản trị tại các địa
điểm khác nhau trong tổ chức phải có mối liên hệ với nhau, ít nhất là liên hệ
gián tiếp. Chẳng hạn như trong mạng lưới quan hệ đơn giản bao gồm 7 nhà
quản trị trong một công ty đa quốc gia, các nhà quản lý A, B và C có sự quen
biết cá nhân, và tương tự như vậy đối với nhà quản trị D, E, F. Mặc dù nhà
quản trị B không quen biết F, nhưng họ vẫn có thể liên hệ được với nhau thông
qua sự quen biết giữa các nhà quản trị C và D). Vì vậy, có thể nói các nhà quản
trị từ A tới F là một phần của hệ thống, cịn nhà quản trị G thì khơng. Bất kỳ
nhà quản trị nào trong số từ A đến F nếu gặp phải vấn đề nào đó thì các nhà
quản trị khác trong mạng sẽ tự nguyện tham gia tìm cách giải quyết, cho đến
khi một người nào đó đưa ra được giải pháp thích hợp.
B
C

A

84

E

G
D

F

IBS100_Bai4_v1.0013111213


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

o

4.2.3.2.

Tuy nhiên, để mạng quản lý hoạt động có hiệu quả thì số lượng các nhà quản
trị tham gia càng nhiều càng tốt. Chẳng hạn nếu nhà quản trị G gặp phải vấn đề
chưa tự giải quyết được thì người này sẽ khơng thể dựa vào mạng quản lý
được, mà phải sử dụng đến các cơ chế phối hợp chính thức. Việc thành lập
mạng lưới tồn cơng ty là rất khó, nhưng các doanh nghiệp đều luôn mong
muốn thiết lập được cơ chế phối hợp phi chính thức rất hữu ích này.
Có thể sử dụng các công cụ để thiết lập mạng quản lý như xây dựng hệ thống
thơng tin, các chính sách phát triển quản lý và hình thành văn hóa tổ chức.
Ngày nay, các doanh nghiệp hiện đang sử dụng hệ thống kết nối máy tính và
viễn thơng của mình để cung cấp cơ sở hạ tầng cho việc xây dựng các mạng hệ
thống thơng tin phi chính thức. Việc sử dụng thư điện tử, hội nghị trực tuyến,
hệ thống truyền dữ liệu tốc độ cao giúp cho các nhà quản trị trên toàn cầu biết
tới nhau dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cịn sử dụng các chương
trình phát triển quản lý để xây dựng các mạng phi chính thức. Các biện pháp
được áp dụng bao gồm việc thuyên chuyển các nhà quản trị thuộc các bộ phận
khác nhau trong doanh nghiệp một cách định kỳ để họ có thể tự thiết lập các
mối liên hệ khơng chính thức, mở các khóa đào tạo về quản trị để tạo điều kiện
cho các nhà quản trị gặp gỡ nhau, từ đó hình thành những mối liên hệ mới. Một
biện pháp hết sức quan trọng để phát huy hiệu quả của mạng quản lý là xây

dựng văn hóa tổ chức.
Văn hố tổ chức (Organization Culture)
Để mạng quản lý (và cấu trúc ma trận) vận hành có hiệu quả, các nhà quản trị
cần chia sẻ cam kết chung trong việc đạt tới các mục tiêu. Nếu các nhà quản trị
khơng sẵn sàng và có thiện chí hỗ trợ những người khác thì mạng quản lý sẽ bị
tê liệt. Để khắc phục điều này, các nhà quản trị cần cần nắm bắt và chấp nhận
hệ thống các tiêu chuẩn và giá trị chung – đó chính là văn hố tổ chức. Trên cơ
sở các giá trị và chuẩn mực đó, từng nhà quản trị sẽ sẵn lịng và tạm gác qua
một bên lợi ích của đơn vị mình để tập trung vào lợi ích của toàn doanh nghiệp.
Họ sẽ sẵn sàng hợp tác với các nhà quản trị khác trong mạng quản lý để giải
quyết vấn đề phát sinh.

Hệ thống kiếm soát

Các hệ thống kiểm soát là những hệ thống được các nhà quản trị cấp cao nhất sử dụng
để chỉ đạo và kiểm soát các đơn vị nhỏ.
 Kiểm soát trực tiếp
Kiểm soát trực tiếp là hình thức kiểm sốt thơng
qua tiếp xúc cá nhân của các nhà quản trị cấp trên
đối với các đơn vị cấp dưới. Loại hình kiểm sốt
này có xu hướng được các doanh nghiệp nhỏ sử
dụng nhiều hơn. Tuy vậy, nó cũng được nhiều nhà
quản trị cấp cao trong các công ty đa quốc gia lớn
áp dụng. Chẳng hạn, tổng giám đốc điều hành có
thể tiếp xúc với các nhà quản trị phụ trách các bộ
phận sản phẩm hay khu vực địa lý toàn cầu để kiểm tra hoạt động của họ.
IBS100_Bai4_v1.0013111213

85

Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

 Kiểm sốt hành chính
Kiểm sốt hành chính là kiểm sốt thơng qua hệ thống các quy định, chỉ dẫn, thủ
tục đối với các đơn vị cấp dưới, trong đó quan trọng nhất là các quy định về ngân
sách vốn và sử dụng vốn ở các đơn vị và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của các nhà quản trị. Công ty mẹ thường sử dụng việc cấp vốn để tác động tới hoạt
động của các đơn vị. Nếu một đơn vị chi tiêu quá nhiều vào một dự án thì kinh phí
dành cho các dự án khác sẽ ít đi. Vì vậy, mỗi đơn vị cần có kế hoạch chi tiêu thích
hợp trong phạm vi ngân sách được cấp. Việc cấp vốn thường được thực hiện trên
cơ sở thỏa thuận giữa trụ sở chính và các đơn vị. Việc khuyến khích hay hạn chế
tăng trưởng của một số đơn vị nào đó có thể được thực hiện thông qua điều chỉnh
ngân sách vốn.
Công cụ kiểm soát thứ hai là kiểm soát việc vốn được chi tiêu như thế nào ở các
đơn vị. Các thủ tục cấp vốn quy định trụ sở chính phải phê duyệt bất kỳ mức chi
tiêu về vốn của một đơn vị nào đó vượt quá ngưỡng nhất định. Các nhà quản trị
cao nhất có thể khơng thơng qua các u cầu chi tiêu vốn không phù hợp với mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
 Kiểm soát đầu ra
Kiểm soát đầu ra bao gồm việc đặt ra các chỉ tiêu và kiểm tra đánh giá việc thực
hiện các chỉ tiêu ở các đơn vị. Các chỉ tiêu phổ biến bao gồm lợi nhuận, tăng
trưởng, thị phần, sản phẩm mới, năng suất, chất lượng… Các chỉ tiêu đặt ra đối với
mỗi đơn vị phụ thuộc vào vai trị của đơn vị dó trong công ty. Các bộ phận phụ
trách sản phẩm hoạt động độc lập, hoặc các chi nhánh ở nước ngoài thường được
giao chỉ tiêu về lợi nhuận, tăng trưởng doanh số và thị phần. Các đơn vị chức năng
thường được giao các chỉ tiêu liên quan đến hoạt động của họ – ví dụ chỉ tiêu về
phát triển sản phẩm mới đối với bộ phận R&D, năng suất và chất lượng đối với bộ
phận sản xuất, và thị phần đối với bộ phận marketing.

Tương tự như kiểm sốt ngân sách, thơng thường các mục tiêu thường được thiết
lập trên cơ sở thỏa thuận giữa các đơn vị và trụ sở chính. Thơng thường, trụ sở
chính sẽ đặt ra những mục tiêu có tính thách thức nhưng có tính khả thi để các đơn
vị có thể đạt được mà khơng bị áp lực đến mức phải dựa vào những biện pháp
khác thường đạt chỉ tiêu Kiểm soát đầu ra thúc đẩy hệ thống “quản lý bằng ngoại
lệ” – nếu các đơn vị đạt được chỉ tiêu đề ra thì khơng bị động chạm đến. Nếu một
đơn vị không đạt được chỉ tiêu thì phải lý giải với trụ sở chính. Nếu khơng có được
lý giải thỏa đáng thì trụ sở chính có thể can thiệp vào hoạt động của đơn vị, thay
thế những người phụ trách và tìm cách cải thiện tình hình.
 Kiểm sốt văn hố
Kiểm sốt văn hố tồn tại khi tất cả các thành viên nhận thức được và chấp nhận
hệ thống các giá trị và chuẩn mực chung của doanh nghiệp, từ đó có xu hướng tự
kiểm sốt hành vi của mình, tự giác thực hiện đầy đủ chức trách, nhiệm vụ, từ đó
giúp giảm bớt nhu cầu đối với các hình thức kiểm sốt khác.

86

IBS100_Bai4_v1.0013111213


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Tóm lược cuối bài
 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm cách thức làm thế nào để giảm chi phí
và/hoặc tăng giá trị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận.
 Tuỳ vào tương quan giữa áp lực giảm chi phí và áp lực thích ứng với địa phương mà doanh
nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn các chiến lược tồn cầu, chiến lược đa quốc gia,
chiến lược xuyên quốc gia, và chiến lược quốc tế.
 Phân cấp theo chiều dọc là việc phân chia trách nhiệm ra quyết định trên cơ sở tập trung

(quản lý tập trung) hay phân cấp (quản lý phân cấp). Phân cấp theo chiều ngang là việc phân
chia doanh nghiệp thành những đơn vị nhỏ.
 Có bốn dạng cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn là cấu
trúc phân ban quốc tế, cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu, cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu và
cấu trúc ma trận tồn cầu.
 Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể phối hợp hoạt động của các đơn vị thông qua cơ chế
phối hợp chính thức như tiếp xúc trực tiếp, liên lạc định kỳ, tổ công tác, cấu trúc ma trận, và
cơ chế phối hợp phi chính thức như mạng quản lý và văn hóa tổ chức.
 Để đảm bảo sự nhất quán giữa với hoạt động của các đơn vị kinh doanh với mục tiêu chiến
lược chung, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể áp dụng 4 hệ thống kiểm soát là kiểm
soát trực tiếp, kiểm soát hành chính, kiểm sốt đầu ra và kiểm sốt văn hóa.

IBS100_Bai4_v1.0013111213

87


Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Câu hỏi ôn tập
1. Chiến lược kinh doanh là gì? Làm thế nào để doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu tối đa hóa
lợi nhuận?
2. Chuỗi giá trị là gì? So sánh sự khác nhau giữa các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ.
3. Trình bày 2 căn cứ lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế là áp lực giảm
chi phí và áp lực thích ứng với địa phương.
4. Thế nào là chiến lược tồn cầu? Phân tích các ưu nhược điểm cơ bản của chiến lược này.
5. Thế nào là chiến lược đa quốc gia? Phân tích các ưu nhược điểm cơ bản của chiến lược này.
6. Thế nào là chiến lược quốc tế? Phân tích các ưu nhược điểm cơ bản của chiến lược này.
7. Thế nào là chiến lược xuyên quốc gia? Phân tích các ưu nhược điểm cơ bản của chiến

lược này.
8. Trình bày nguyên nhân và xu hướng chuyển đổi chiến lược của các doanh nghiệp kinh doanh
quốc tế.
9. Thế nào là: i) Phân cấp theo chiều dọc? ii) Quản lý tập trung? Iii) Phân cấp quản lý? Trình
bày ưu điểm của quản lý tập trung và phân cấp quản lý.
10. Cấu trúc phân ban quốc tế là gì? Trình bày ưu, nhược điểm của cấu trúc này.
11. Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu là gì? Trình bày ưu, nhược điểm của cấu trúc này.
12. Cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu là gì? Trình bày ưu, nhược điểm của cấu trúc này.
13. Cấu trúc ma trận tồn cầu là gì? Trình bày ưu, nhược điểm của cấu trúc này.
14. Trình bày các cơ chế phối hợp chính thức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể
áp dụng.
15. Trình bày các cơ chế phối hợp phi chính thức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể
áp dụng.
16. Trình bày các cơ chế kiểm soát mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể áp dụng.

88

IBS100_Bai4_v1.0013111213