luận văn thạc sĩ tạo động lực cho người lao động tại viễn thông bắc ninh

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------

VŨ THI HỒNG NHUNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIỄN THÔNG BẮC NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2020
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------


VŨ THỊ HỒNG NHUNG
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIỄN THÔNG BẮC NINH
CHUYÊN NGÀNH :
MÃ SỐ:

QUẢN TRỊ KINH DOANH
8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH AN

HÀ NỘI - 2020

3

BẢN CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đã thực hiện việc kiểm tra mức độ tương đồng nội dung
Luận văn này qua phần mềm DoIT một cách trung thực và đạt kết quả mức độ
tương đồng 17% toàn bộ nội dung Luận văn. Bản Luận văn kiểm tra qua phần mềm
là bản cứng Luận văn đã nộp để bảo vệ trước Hội đồng. Nếu sai tơi xin chịu mọi
hình thức kỷ luật theo quy định hiện hành của Học viện.
Hà nội, ngày tháng năm 2020
HỌC VIÊN CAO HỌC

Vũ Thị Hồng Nhung


4

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm về sự trung thực trong học thuật.
Tôi xin cam kết nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự
trung thực trong học thuật. Các số liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn có
nguồn gốc rõ ràng, hợp pháp và có trích nguồn. Các kết quả nghiên cứu trong luận
văn là do bản thân tự tìm hiểu, phân tích số liệu một cách trung thực, mang tính
khách quan và phù hợp với thực tiễn. Các kết quả trong Luận văn chưa từng được
cơng bố trong các cơng trình nghiên cứu khác.
HỌC VIÊN

Vũ Thị Hồng Nhung

5

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn sự quan tâm hướng dẫn rất nhiệt tình của giảng
viên hướng dẫn PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An, cùng sự giúp đỡ của các thầy, các
cơ Học viện cơng nghệ Bưu chính - Viễn thông và lãnh đạo Viễn thông Bắc Ninh,
đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tơi hồn thành Luận văn của mình.
HỌC VIÊN

Vũ Thị Hồng Nhung


6

MỤC LỤC


7

DANH MỤC HÌNH VẼ


8

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
BSC
DN
KPI
NLĐ

P1, P2, P3

NỘI DUNG TỪ
Thẻ điểm cân bằng
Doanh nghiệp
Chỉ số đánh giá thực hiện cơng việc
Người lao động
P1 (Position): Trả lương cho vị trí công việc (bằng cấp, chức
vụ).
P2 (Person): Trả lương cho con người giữ vị trí cơng việc
(thâm niên, năng lực, thái độ).
P3 (Performance): Trả lương cho thành tích của người giữ vị

VNPT

trí cơng việc (dựa vào kết quả cơng việc
Vietnam Posts and Telecommunications (Tập đồn Bưu chính

VTBN
VTCV

Viễn thơng Việt Nam)
Viễn thơng Bắc Ninh
Vị trí cơng việc


9

PHẦN MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài

Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật cùng với sự hội nhập của
nền kinh tế tồn cầu, cơng tác quản trị nguồn nhân lực có vai trị rất lớn đến hiệu
quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với những nhân sự có trình độ chun
mơn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố
quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo
cần có đủ khả năng quản lý, tạo mơi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống
hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất.
Đối với cá nhân người lao động trong các doanh nghiệp, họ ln có những
nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động
cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy họ hăng
say làm việc hết mình với năng suất và hiệu quả cao. Tại các tổ chức, doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay, việc kết hợp đồng thời hai nhóm giải pháp tạo động lực thỏa
mãn cả về vật chất và tinh thần được coi như một biện pháp hữu hiệu, bổ sung hoàn
chỉnh cho nhau.
Hiện nay, trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, với sự phát triển mạnh mẽ
của khoa học công nghệ, chất lượng nguồn lực lao động càng được đặt ra như một nhu
cầu cấp bách, góp phần giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Viễn thông Bắc Ninh là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc trực thuộc Tập đoàn,
Mặc dù liên tục nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo Tập đồn Bưu chính Viễn
thơng về các thành tích về kinh doanh cũng như các chính sách nhân sự, nhưng công
tác tạo động lực tại Viễn thơng Bắc Ninh vẫn cịn những mặt cần nghiên cứu để tăng
cường, hồn thiện. Trong thời gian cơng tác tại đơn vị tơi đã nghiên cứu, tìm hiểu đến
vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động và lựa chọn làm đề tài nghiên cứu
luận văn cao học: “Tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Bắc Ninh”.
Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Tạo động lực là vấn đề quan trọng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có rất nhiều tác giả nghiên cứu đến công tác tạo


10

động lực cho người lao động. Qua đó, có thể thấy tầm quan trọng của vấn đề này trong
thời buổi hiện nay. Sau đây là một số cơng trình đã được công bố:
Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế: “Tạo động lực cho lao động
quản lý trong các DN nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” trường
Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận án đã hệ thống hóa được những lý luận căn bản về
lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của DN; đồng thời, tác giả cũng phân tích và đánh giá về thực trạng động lực cho lao
động quản lý, rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động
quản lý và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động
quản lý trong DN nhà nước ở Hà Nội. Nói chung, luận án tập trung chủ yếu vào đối
tượng là lao động quản lý - khác biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu.
Trần Văn Huỳnh (2016), trong luận văn Thạc sĩ Kinh tế với đề tài: “Nhân tố
ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động - Thương binh và
Xã hội tỉnh Nam Định” trường Đại học Lao động - Xã hội, đã đưa ra các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại cơ quan hành chính của Nhà
nước, từ đó đề xuất các nhóm giải pháp nhằm tạo động lực làm việc của đội ngũ
công chức này.
Vấn đề tạo động lực cho người lao động không chỉ nhận được sự quan tâm
của các chuyên gia về nhân sự mà còn nhận được rất nhiều sự chú ý từ các nhà
nghiên cứu. Trong bài phát biểu của Tổng giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực
thúc đẩy nhân viên- ông Chris Harvey đã đặt ra câu hỏi rằng: “Tại sao có những
người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử thách
trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ?” Như vậy để phát triển, thúc
đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các
nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc.
Có thể nói, việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang
ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với doanh nghiệp nhằm thu hút và khai thác hết tiềm
năng, sức sáng tạo của người lao động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

11

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, Viễn thơng Bắc Ninh đã
quan tâm và có rất nhiều hoạt động tạo động lực làm việc, từng bước tạo dựng môi
trường làm việc kỷ luật, thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo
của người lao động... Trong thời gian qua, chưa có cơng trình nào nghiên cứu vấn
đề tạo động lực cho người lao động tại Viễn thơng Bắc Ninh. Chính vì vậy, tác giả
lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Bắc Ninh” làm đề
tài luận văn. Tác giả kế thừa một số lý luận và vận dụng vào thực trạng của đơn vị
với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho các cấp lãnh đạo trong
đơn vị tham khảo và có những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cường động lực làm
việc cho cán bộ cơng nhân viên.
Mục đích nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu với mục đích là tăng cường cơng tác tạo động lực cho
người lao động tại Viễn thông Bắc Ninh, để người lao động ngày càng gắn bó và
cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, luận văn đề ra các mục tiêu cụ thể gồm:
- Khái quát một số vấn đề cơ bản về tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp.
- Phân tích được thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thơng
Bắc Ninh.
- Đề xuất một số giải pháp hồn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Viễn thông Bắc Ninh.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
- Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Luận văn nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao
động tại Viễn thông Bắc Ninh.


12

Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động trong
thời gian từ 2017 – 2019 từ đó đề xuất các giải pháp về cơng tác này tại Viễn thông
Bắc Ninh. Dữ liệu sơ cấp thu thập từ tháng 5 - đến tháng 8 năm 2020.
Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập
thơng qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê,
báo cáo đã được công bố của Viễn thông.
- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát
được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng
vấn chuyên sâu một số lao động và nhà quản lý làm việc tại Viễn thơng Bắc Ninh.
- Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh: Thông qua các số liệu thu thập
được từ doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích
đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực tại Viễn thông Bắc Ninh. Trên cơ sở các
số liệu đã được phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo
động lực cho người lao động tại Viễn thông làm cơ sở cho việc đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện cơng tác này.
Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu thành 3 chương:
Chương 1. Một số vấn đề chung về tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông
Bắc Ninh.

Chương 3. Giải pháp tăng cường động lực cho người lao động tại Viễn thông
Bắc Ninh.


13

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát về động lực và tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Khái niệm động lực cho người lao động và tạo động lực cho người
lao động
1.1.1.1 Khái niệm động lực cho người lao động
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực cho người lao động nhưng đều có
điểm giống nhau cơ bản đó là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát
huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ
chức.
Theo Bedeian (1993), "động lực là cố gắng để đạt mục tiêu của mỗi cá nhân".
Theo Kreitner (1995), "động lực là một q trình tâm lí mà nó định hướng
các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định".
Theo bài giảng Quản trị nhân lực của PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An “Động
lực cho người lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [1, tr.80].
Động lực cho người lao động được biểu hiện là sự sẵn sàng nỗ lực, làm việc
một cách say mê trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
Có hai loại động lực là động lực bên trong và động lực bên ngoài
Động lực bên trong: động lực xuất phát từ sự hài lịng cá nhân về chính cơng
việc đang làm. Là sự thỏa mãn khi cá nhân thực hiện tốt một công việc hay đạt mục tiêu
đề ra, khi cá nhân thấy rằng cơng việc của mình có đóng góp lớn cho doanh nghiệp.
Động lực bên ngồi: là những yếu tố bên ngoài khiến nhân viên hành động
hướng tới hồn thành nhiệm vụ hoặc mục tiêu cơng việc. Chúng thường là hình phạt

hoặc phần thưởng.
Một hình phạt sẽ thúc đẩy nhân viên hành động để tránh hình phạt, trong khi
phần thưởng sẽ thúc đẩy hành động để được nhận phần thưởng.


14

Động lực bên trong thường hiệu quả hơn động lực bên ngồi, bởi vì nó đến
từ bên trong cá nhân thay vì áp đặt lên cá nhân. Điều này có thể được thực hiện
thông qua việc trao quyền cho nhân viên tự đưa ra quyết định.
Nhân viên thường hài lòng hơn với cơng việc của họ nếu họ có quyền kiểm
soát và tự chủ hơn. Cho nhân viên khả năng sáng tạo và đổi mới cũng sẽ cải thiện
sự hài lịng trong cơng việc và giúp tạo điều kiện thúc đẩy động lực từ bên trong.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các Tổ chức là phải làm sao tạo
được động lực để người lao động có thể làm việc đạt năng suất, hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức. Để làm được điều này, ta phải xuất phát từ bản chất của động
lực cho người lao động:
- Động lực cho người lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ
thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.
Điều này có nghĩa khơng có động lực cho người lao động chung cho mọi lao động.
Mỗi người lao động đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động
lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực cho người lao động được gắn liền
với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực cho người lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc
điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố
khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm
việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực cho người lao động chưa chắc
đã còn trong họ.

1.1.1.2 Tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực cho người lao động là việc vận dụng các chính sách, biện pháp,
cách thức quản lí tác động tới người lao động, tác động tới môi trường làm việc và
các mối quan hệ xung quanh nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc,
hài lịng hơn với công việc.
Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An (2013), Bài giảng mơn Quản trị nhân
lực, Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thông, Hà Nội, tr80: “Tạo động lực cho


15

người lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản
lý tác động với người lao động làm cho họ có động lực trong cơng việc, làm cho họ
hài lịng hơn với cơng việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.
Như vậy tạo động lực làm việc cho người lao động chính là việc tạo ra sự hấp
dẫn, thu hút trong công việc khi đó khiến cho người lao động hăng hái, hưng phấn, có
động lực làm việc, họ sẽ dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao, đạt mục
tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng làm thỏa mãn nhu cầu, gia tăng sự thỏa mãn công việc
của người lao động và tăng sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp.

1.1.2 Vai trò tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1 Đối với người lao động:
Chúng ta có thể thấy rõ sự nhiệt tình, cống hiến và tập trung vào cơng việc
của người lao động khi làm việc có động lực, nhiệt huyết.
- Tạo động lực giúp người lao động hăng say với công việc, giảm bớt căng
thẳng thậm chí kích thích cho việc ra đời các sáng kiến cải tiến kỹ thuật từ đó kết
quả lao động sẽ được nâng cao hơn.
- Khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ thấy yêu công việc họ đang
làm hơn. Từ đó hình thành lên sự gắn bó với công việc và tổ chức họ đang làm.
Đồng thời, gắn bó người lao động với nhau hơn trong cơng việc.

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng suất
lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Để
tạo động lực cho nhân viên giúp họ vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong
cơng việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Thực hiện công tác tạo
động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn
của tiền lương, tiền thưởng, chính sách đãi ngộ… Người lao động hăng hái làm
việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.

1.1.2.2 Đối với tổ chức:
Thực tế cho thấy người lao động có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc
khi cơng việc có liên quan đến sự u thích của cá nhân hoặc khi cơng việc đó hấp
dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú.


16

- Tạo động lực trong doanh nghiệp một cách có hiệu quả sẽ khai thác được tối
đa khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Ngồi ra nó cịn góp phần hình thành lên đội ngũ lao động giỏi có tâm huyết
với nghề. Từ đó thu hút được đội ngũ lao động có tiềm năng cho doanh nghiệp.
- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của doanh nghiệp trên thị
trường từ chính những người lao động trong doanh nghiệp.
- Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người sử dụng lao động;
người lao động với tổ chức; góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày càng
phát triển tốt đẹp.
Việc tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp là
việc làm hết sức cần thiết, mang tính quyết định cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.

1.1.2.3 Đối với xã hội:
- Tạo động lực cho người lao động góp phần giúp các cá nhân trong xã hội

thỏa mãn được các nhu cầu đặt ra, cuộc sống tinh thần được phong phú hơn, trình
độ dân trí được nâng cao và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới.
- Tạo động lực cho người lao động là điều kiện cần giúp tăng năng suất lao
động của cá nhân, tổ chức góp phần tạo ra của cải vật chất ngày càng nhiều cho xã
hội, tạo ra sự tăng trưởng cho nền kinh tế nói chung. Mặt khác, sự tăng trưởng của
nền kinh tế lại giúp con người có thể thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của bản thân.
Chính vì vậy, tạo động lực cho người lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng
phồn vinh hơn.

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
1.1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động
Là những yếu tố xuất phát từ chính bản thân người lao động. Nhóm yếu tố
này bao gồm: đặc điểm cá nhân; năng lực và thái độ của người lao động.
Đặc điểm cá nhân của NLĐ: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng,
tính cách, sở thích, điều kiện sống… của từng NLĐ có ảnh hưởng khơng nhỏ đến
động lực cho người lao động. Việc bố trí cơng việc phù hợp với đặc điểm cá nhân
của NLĐ sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ. Quan điểm của


17

NLĐ có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho NLĐ còn
chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ. Nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa
mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu
của tổ chức sẽ khiến cho NLĐ gắn bó, tận tụy với tổ chức.
Năng lực, khả năng của NLĐ: là những kiến thức, kinh nghiệm mà NLĐ đã
đúc kết, trau dồi được trong quá trình học tập và lao động. Mỗi người lao động có
những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau,
khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực cho người
lao động sẽ tăng lên.

Năng lực cá nhân vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện.
Việc đánh giá đúng năng lực của NLĐ là cơ sở để nhà quản lý bố trí NLĐ vào cơng
việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều kiện duy trì và phát huy
năng lực chun môn.
Thái độ của NLĐ đối với tổ chức và công việc của mình: Khi NLĐ có quan
điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, từ đó nâng
cao được năng suất lao động và chất lượng cơng việc. Chính vì vậy, q trình tạo
động lực cho người lao động cần quan tâm đến yếu tố này.

1.1.3.2. Nhóm yếu tố thuộc về mơi trường
Những yếu tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những người lao động
tài giỏi về với tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức. Cụ thể:
Yếu tố thuộc về mơi trường bên trong tổ chức:
Các chính sách quản trị nhân lực: Những chính sách được ban hành và áp
dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cũng như động
lực của cá nhân người lao động. Nếu những chính sách phù hợp sẽ phát huy được
hết tiềm năng, sở trường của người lao động. Bên cạnh đó, tổ chức có chế độ đãi
ngộ tương xứng với công sức người lao động bỏ ra sẽ tạo động lực làm việc cho
NLĐ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình
xuyên suốt từ khi tổ chức được thành lập, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính


18

sách, các lề lối, tác phong làm việc và các quan hệ trong tổ chức. Một tổ chức có
văn hóa trong sáng, lành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động đồn kết, trung thành
sẽ tạo ra mơi trường làm việc tốt, từ đó lơi cuốn các lao động làm việc và cống hiến
cho tổ chức, giữ chân nhân viên trung thành với tổ chức.
Điều kiện làm việc: Khi điều kiện làm việc của người lao động được quan

tâm, được đầu tư về máy móc, về trang thiết bị bảo hộ đảm bảo an toàn, … người
lao động làm việc cảm thấy yên tâm. Tâm lý ổn định là cơ sở để tạo ra năng suất và
chất lượng lao động cao. Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao
hơn. Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao
động để tạo ra động lực cho người lao động cho họ.
- Yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi tổ chức:
Các quy định của pháp luật, Chính phủ: Các quy định của Luật pháp và
Chính phủ đặc biệt là Luật lao động là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các
quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao
động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động. Khi luật pháp về lao động
càng hoàn thiện, cơng mình và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn
trong lao động. Đồng thời, họ cũng khơng thể địi hỏi thái q đối với người sử
dụng lao động. Do đó hệ thống pháp luật của đất nước tạo động lực lớn cho người
lao động yên tâm công tác và tin tưởng vào việc quyền lợi được thực thi và bảo vệ.
Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động: Mỗi ngành và lĩnh vực hoạt động sẽ
có những đặc thù khác nhau, dẫn đến những tác động khác nhau tới động lực của
người lao động. Những lao động có mục tiêu làm việc ổn định thường hướng đến
những lĩnh vực hoạt động hành chính cơng. Đối với lao động có mục tiêu làm việc
năng động, chuyển dịch, thu nhập cao…thường tìm đến những lĩnh vực về kinh tế,
tài chính… Do đó ngành làm việc, đặc thù cơng việc cũng là động lực để người lao
động tìm kiếm và gắn bó…
Bối cảnh của nền kinh tế: Tùy thuộc vào bối cảnh và xu hướng của nền kinh
tế, người lao động cũng sẽ chịu những tác động nhất định. Nếu trong bối cảnh kinh
tế suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao lúc này lao động có xu hướng tìm kiếm cơng


19

việc ổn định hơn là những cơng việc địi hỏi sự tương tác, giao thoa. Ngược lại
trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh, kinh tế khởi sắc thì nhu

cầu, động lực tìm cơng việc năng động sẽ tác động đến người lao động.

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1 Thuyết “X”
Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
+ Lười biếng, ghét lao động là bản tính của con người bình thường, họ ln
tìm cách lẩn tránh làm việc.
+ Họ thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
+ Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, khơng quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
+ Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
+ Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh lừa
+ Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung
cấp phương pháp lý luận truyền thống là:
+ “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
+ “Quản lý ơn hịa” dựa vào sự khen thưởng;
+ “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen
thưởng.
Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
+ Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư,
thiết bị, con người.
+ Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
+ Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.


20

Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết có phần máy móc. Theo học
thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con
người. Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn
phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người
nói chung. Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin
tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức
mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm
cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta khơng thể kết luận rẳng học
thuyết X là học thuyết sai hồn tồn. Những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ
thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị cịn đang trong q trình hồn
chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đê để cho
ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay, học
thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất
và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa
hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển
không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế.

1.2.2 Thuyết “Y”
Học thuyết Y được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Có thể
coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất
phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã
đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
+ Lười nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao
động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của
con người.
+ Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.

21

+ Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
+ Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
+ Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
+ Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân.
+ Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
+ Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
+ Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
+ Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích
cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó
phát hiện ra rằng, con người khơng phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con
người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi
trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào
mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của
mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên
theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra
mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy
cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách
nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó

là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự bng lỏng trong quản lý hoặc trình
độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy, học thuyết Y chỉ có
thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng


22

tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học
thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân
lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.

1.2.3 Thuyết “Z”
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z cịn có một tên
khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu
phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học
thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu
Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động
thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với
công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tơn trọng người lao động cả trong và
ngồi cơng việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của
người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong cơng việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung
như sau:
+ Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể
bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản
ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó
cấp trên mới quyết định.
+ Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất

tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo
cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
+ Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
+ Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo
cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.


23

+ Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận
mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
+ Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hịa hợp, thân ái, khơng cách biệt
giữa cấp trên và cấp dưới.
+ Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
+ Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
+ Đánh giá nhân viên phải tồn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm
soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy, tuy nó là một học thuyết khá hiện đại
và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp
Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đơng. Đầu tiên phải nói
đến là người Nhật nói riêng và người phương Đơng nói chung rất coi trọng sự trung
thành và lịng tự trọng hay cái “tơi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc
trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương
pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đơng thường ln cố gắng
hướng đến sự hịa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là
năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người.

Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó
là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự
ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt cịn yếu kém của các thuyết trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách
quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và địi hỏi sự sáng tạo
của nhân viên.


24

Thuyết Z cịn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra
phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở
thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều
doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là
một q trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị
nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý
nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho
doanh nghiệp và cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy
chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành
vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều
cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp
điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự
công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ
luật của mình.

Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ:
Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đơng thì
đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị
thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay, chỗ cịn thiếu sót. Tuy nhiên,
do quản trị cịn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết
trên là hồn tồn có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị.
Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho
mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị. Đây là điều rất quan trọng
với nhà quản trị toàn cầu.

1.2.4 Thuyết bậc nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân thành hai nhóm chính là
nhu cầu cơ bản (Basic needs) và nhu cầu nâng cao (Meta needs). Khi các nhu cầu


25

cơ bản như ăn, uống, ngủ, nghỉ… được đáp ứng con người sẽ dần chuyển sang nhu
cầu cao hơn như nhu cầu được an tồn, tơn trọng, danh tiếng, địa vị… Dựa vào đây
mà ông sáng tạo ra tháp nhu cầu.
Tháp nhu cầu của Maslow (hay Maslow’s hierarchy of needs) là lý thuyết
động lực trong tâm lý học, gồm một mơ hình 5 tầng của kim tự tháp thể hiện nhu
cầu tự nhiên của con người phát triển từ nhu cầu cơ bản đến các nhu cầu cao hơn:
sinh lý (physiological) -> an toàn (safety) -> quan hệ xã hội (love/belonging) ->
kính trọng (esteem) -> thể hiện bản thân (self – actualization).

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, A. H. 1943)
Trong 5 tầng trên, nhu cầu của con người sẽ đi từ đáy tháp đến đỉnh tháp.

Nghĩa là khi nhu cầu dưới đáp ứng đầy đủ theo mong muốn, họ sẽ dần chuyển sang
nhu cầu mới cao hơn. Đồng thời, 5 cấp này GOBRANDING sẽ phân thành ba nhóm
rõ ràng: