Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Acecook Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (827.33 KB, 106 trang )
Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO
TRƯờng đại học bách khoa hà nội
Phân tích và đề xuất một số giảI pháp nhằm
nâng cao chất lượng nhân lực của công ty
tnhh acecook việt nam
Ngành : quản trị kinh doanh
MÃ số:
Nguyễn ngọc hưng
Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Đỗ Văn Phức
Hà Nội - 2006
1
Lời mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát
triển nhanh và bên vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng
cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử
dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đà được đào tạo phù hợp với năng lực của
mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công
của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng ta không
khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp lý.
nguồn nhân lực nói chung và chất lượng nhân lực nói riêng của Công ty
TNHH Acecook Việt nam cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất
nước. Yêu cầu về chất lượng nhân lực của Công ty đà và đang thay đổi do ảnh
hưởng từ việc hội nhập thế giới, áp dụng công nghệ hiện đại trong quản lý để
giảm bớt khoảng cách giữa yêu cầu về chất lượng nhân lực trong công việc so
với chất lượng nhân lực hiện có. Trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực,
tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo dựng
kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác.
Để hoạt động sản xuất được thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều
cần sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lượng nhân lực để tận dụng
được tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình.
Thực tế chứng minh rằng chất lượng nhân lực hay tri thức mà doanh
nghiệp sở hữu chính là nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giải pháp hàng đầu
để doanh nghiệp có một đội ngũ lao động hùng mạnh vững vàng về trình độ
2
chuyên môn, thành thạo tay nghề, nhạy bén với sự thay đổi chính là đầu tư
cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đầu tư cho đào tạo và phát triển là
đầu tư cho tương lai, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển hơn nữa.
Trong thực tế, chất lượng nhân lực ở Công ty TNHH Acecook Việt nam
chưa cao, còn nhiều hạn chế ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty chính vì
vậy mà việc lựa chọn đề tài Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Acecook Việt nam để
làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cần thiết.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực cho hoạt động
của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, đề tài tập trung nghiên cứu hiện
trạng quản lý chất lượng nhân lực tại Công ty Acecook Việt nam, tìm ra
những tồn tại, khó khăn và thuận lợi để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu
nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty, chuẩn bị và hỗ trợ cho chiến
lược phát triển của Công ty Acecook Việt nam cho những năm tới đây.
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Acecook
Việt nam.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ
thể ở tầm vi mô. Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2003 đến 2005.
Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí
chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực.
3
- Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu
thống kê về hoạt động sử dụng nhân lực của Công ty Acecook
Việt nam.
- Phương pháp ®iỊu tra tỉng kÕt thùc tiƠn.
4. Nh÷ng ®ãng gãp cđa luận văn:
- Luận văn đà lựa chọn, tập hợp có hệ thống những kiến thức về
chất lượng nhân lực của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng, chất lượng nhân lực của Công ty TNHH
Acecook Việt nam.
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao chất
lượng nhân lực của Công ty Acecook Việt nam.
5. Kết cấu của luận văn:
Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục
tài liệu tham khảo bao gồm 3 Chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
trong kinh tế thị trường.
Chương II: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty
TNHH Acecook Việt nam
Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
nhân lực cđa C«ng ty TNHH Acecook ViƯt nam.
4
Chương I
Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực cđa doanh nghiƯp
trong nỊn kinh tÕ thÞ trêng
Trong kinh tÕ thị trường, khi phải cạnh tranh với các đối thủ khu vực
và thế giới, doanh nghiệp Việt nam không còn cách nào hơn là phải đặc biệt
quan tâm đầu từ cho vấn đề nhân lực. Chúng ta không phủ nhận vai trò
quan trọng của các lĩnh vực khác như: công nghệ, tài chính, sản xuất,
marketing, hành chínhCác lĩnh vực đó chØ thùc sù cã vai trß tÝch cùc khi
chóng cã chất lượng phù hợp nhu cầu. Chất lượng của các lĩnh vực đó cao
hay thấp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nhân lực của lĩnh vực đó, của
lực lượng lÃnh đạo, quản lý doanh nghiệp.
1.1. Chất lượng nhân lực cđa doanh nghiƯp trong nỊn kinh tÕ thÞ trêng
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là đầu tư, sử dụng
các nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường.
Mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đạt được
hiệu quả cao nhất có thể một cách bền lâu. Hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động
của doanh nghiệp với phần các nguồn lực huy động, sử dụng (chi phí) cho
các lợi ích đó. Hiệu quả hoạt ®éng cđa doanh nghiƯp do nhiỊu u tè
qut ®Þnh, trong đó chất lượng nhân lực của doanh nghiệp có vai trò, vị
trí quan trọng nhất.
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà
doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nh©n lùc cđa doanh nghiƯp
5
còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao ®éng; søc m¹nh cđa ®éi ngị
ngêi lao ®éng; søc m¹nh của đội ngũ cán bộ, công nhân, viên chức
(CBCNVC) của doanh nghiệp. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức
mạnh của các loại người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao
động của từng người lao động. Khả năng lao động của một con người là
khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm
yếu tố: Sức khoẻ (nhân trắc, độ lớn và mức độ dai sức....), trình độ ( kiến
thức và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng.....Trong kinh tế
thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh
hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng
làm việc cho doanh nghiệp. Các loại khả năng lao động đó phù hợp với
nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu đảm bảo việc làm, đảm bảo tài chính,
đảm bảo công nghệ, đảm bảo vật tư, tổ chức sản xuất đến đâu, chất lượng
nhân lực của doanh nghiệp cao đến đó, mạnh đến đó.[3, Trang5-6]
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu của
nhân lực mà doanh nghiệp huy động được, có được về mặt tổng và về mặt cơ
cấu các loại nhân lực. Đối với doanh nghiệp sản xuất công nghiệp cần có bộ
ba nhân lực mạnh đồng bộ: chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ và thợ
lành nghề; lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng, lực lượng thiết kế.Đây là
những lực lượng quyết định sức sáng tạo của doanh nghiệp, quyết định năng
lực cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp[3, Trang 110]
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất
lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí,
thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu
ra của doanh nghiệp. Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối
thủ cạnh tranh quyết định chiến lược, kế hoạch, phương ¸n kinh doanh: S¶n
6
phẩm khách hàng với chất lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo,
lo chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải
tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu
vật tư, nhu cầu nhân lực và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó
Thực tế luôn chỉ rõ rằng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động (sức mạnh
hợp thành các loại khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp đến đó,
trôi chẩy đến đó; chất lượng, chi phí các yếu tố đầu vào khác cao thấp đến đó; chất
lượng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đến
đó, hiệu quả cao đến đó. Chất lượng đội ngũ người lao ®éng cđa doanh nghiƯp cao
hay thÊp chđ u phơ thc vào trình độ quản lý nhân lực ở doanh nghiệp đó.
Chất lượng
nhân lực
của DN
KNCT của
các yếu tố
sản xuất
KNCT của
sản phẩm
đầu ra
Hiệu quả
kinh doanh
của DN
[2, Trang 10]
Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau thường khác nhau.
Nhân lực thực tế thường sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó
đáng kể hoạt động của doanh nghiệp thường có hiệu quả không cao. Cần
phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn
cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện giải pháp, biện pháp nâng cao chất
lượng nhân lực doanh nghiệp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.2. Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
Mỗi khả năng lao động, mỗi loại nhân lực là một loại sản phẩm
vô hình, đặc thù. Do đó, muốn đánh giá chất lượng nhân lực của
doanh nghiệp cần tiếp cận từ nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau đó
đánh giá tổng hợp các mặt. Lâu nay vì nhiều lý do chúng ta chưa
quan tâm nhiều đến phương pháp đánh giá và các nhân tố của chất
lượng doanh nghiệp.
7
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần được đánh giá chủ yếu
phối hợp ba mặt: chất lượng chuyên môn đào tạo, chất lượng công tác (
công việc ) và hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Về toàn diện
cần đánh giá theo các mặt sau đây:
1. Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ
1. Số lượng thực tế Số lượng nhu cầu
2. Số lượng thực tế / nhu cầu x 100%
2. Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả
khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn.
a. Lực lượng lÃnh đạo, quản lý
% ước tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% công việc
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% công việc
3. Số không đạt yêu cầu công việc
(Tổng bằng 100%)
b. Lực lượngchuyên môn, nghiệp vụ
% ước tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% công việc
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% công việc
3. Số không đạt yêu cầu công viƯc
(Tỉng b»ng 100%)
8
3. Đánh giá mức độ đạt chuẩn cơ cấu các loại chất lượng nhân lực của
doanh nghiệp.
1. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: Số lượng và % của nam và
nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng
Theo giới
B
5
1
tính
Số lượng
Cơ cấu
Cơ cấu
Đánh giá mức độ
hiện có %
chuẩn %
đáp ứng
Nam
Nữ
2) Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: số lượng và % của
cao, trung, trẻ tuổi thực có; so s¸nh quan hƯ % thùc cã víi møc chn để
đánh giá chất lượng.
Theo khoảng tuổi
Số lượng
năm 2005
Cơ cấu
Cơ cấu
hiện có
chuẩn
%
%
Đánh giá mức độ
đáp ứng
Trẻ tuổi
Trung tuổi
Cao tuổi
3). Chất lượng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng:
Công nhân, nhân viên (a) - Chuyên môn, nghiệp vụ (b) - LÃnh đạo, quản
lý(c). Cần tính số lượng và % cđa (a), (b), (c) thùc cã; so s¸nh quan hệ %
thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chÊt lỵng.
9
Loại nhân lực
Cơ cấu
Cơ cấu
hiện có
chuẩn
%
%
Số
B
6
1
lượng
B
7
1
Đánh giá mức độ
đáp ứng
Công nhân, nhân viên
Chuyên môn nghiệp vụ
LÃnh đạo, quản lý
4). Chất lượng lực lượng công nhân theo cơ cấu ngành nghề và trình
độ. Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh
quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng.
Trình độ
Số
B
0
Theo ngành nghề
lượng
Cơ cấu
Cơ cấu
hiện có
chuẩn
%
%
Đánh giá mức độ
đáp ứng
Công nhân cơ khí
Công nhân điện
Công nhân vận hành
.
5. Chất lượng lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu ngành
nghề và trình độ. Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình
độ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lỵng.
10
Trình độ
Số
Lượng
Theo loại chuyên môn
Cơ cấu
hiện có
Cơ cấu
chuẩn
%
%
B
8
1
B
9
1
Đánh giá mức
độ đáp ứng
Chuyên viên công nghệ
Chuyên viên nghiệp vụ
quản lý
Chuyên viên hành chính
6. Chất lượng của lực lượng lÃnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề và
trình độ. Tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh
quan hệ % thực tế có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng.
Theo cấp đào tạo
Trung cấp công nghệ và nghề
Trung cấp công nghệ và Đại
học tại chức hoặc cao đẳng
kỹ thuật
Đại học tại chức hoặc cao
đẳng kỹ thuật và Đại học
chính quy kinh tế
Đại học chính quy kỹ thuật
và đại học kinh tế hoặc cao
học quản trị kinh doanh
Số
lượng
Cơ cấu
Cơ cấu
Đánh giá
hiện có
chuẩn
mức độ
%
%
đáp ứng
11
7. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: nghiên cứu đưa ra ý
tưởng thiết kế sản xuất. Tính số lượng và % của từng loại thực có; so sánh
quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng.
Loại nhân lực
Số
lượng
Cơ cấu
Cơ cấu
Đánh giá
hiện có
chuẩn
mức độ
%
%
đáp ứng
Lực lượng nghiên cứu ý tưởng
Lực lượng thiết kế mẫu mÃ
sản phẩm
Lực lượng sản xuất
Khi phân tích chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về
mặt đạt chuẩn cần tính toán cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp
tình hình CBCNV, so với cơ cấu (tỷ lệ %) chuẩn để đánh giá mức độ
chưa đạt chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung
gian nguyên nhân sâu xa và các tổn thất cần có các cơ cấu chuẩn
các loại theo từng cách phân loại cho từng loại nhân lực của từng
ngành kinh doanh.
Sau khi đánh giá được chất lượng nhân lực mức độ đạt chuẩn cần
bám theo các nhân tố của chất lượng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ
(nêu) ra những bất cập, yếu kém cụ thể. Các nguyên nhân sâu xa được
tìm và chỉ ra theo mức độ nhận thức của lÃnh đạo và mức độ đầu tư
cho công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
12
Phiếu xin ý kiến
Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý
các loại nhân lực của công ty của mình theo từng cách phân loại sau đây:
1. Theo giới tính
Loại nhân lực
Cơ cấu (%) hiện có
Cơ cấu (%) theo anh chị
1. Nam
2.Nữ
2. Theo khoảng tuổi
Loại nhân lực
Cơ cấu (%) hiện có
Cơ cấu (%) theo anh chị
1. Trẻ tuổi
2. Trung tuổi
3. Cao tuổi
3. Theo loại lực lượng
Loại nhân lực
1. Công nhân, nhân viên
2.Chuyên môn nghiệp vụ
3. LÃnh đạo, quản lý
Cơ cấu (%) hiện có
Cơ cấu (%) theo anh chị
13
4. Theo công trình được đào tạo của lÃnh đạo, quản lý
Loại nhân lực
Cơ cấu (%) hiện có
Cơ cấu (%) theo anh chị
1. Trung cấp công nghệ
và Đại học tại chức
hoặc Cao đẳng kỹ thuật
2. Đại học tại chức hoặc
Cao đẳng kỹ thuật và Đại
học chính qui kinh tế
3. Đại học chính qui kỹ
thuật và Đại học kinh tế
hoặc Cao học quản trị
kinh doanh
5. Theo công trình được đào tạo của chuyên môn nghiệp vụ
Loại nhân lực
Cơ cấu (%) hiện có
Cơ cấu (%) theo anh chị
1. Trung cấp nghề
2. Đại học tại chức, dân
lập kỹ thuật, kinh tế
3. Đại học chính quy
kinh tế
4. Đại chính quy kỹ
thuật và đại học kinh tế
hoặc Cao học quản trị
kinh doanh
Người cho ý kiến thuộc
- LÃnh đạo, quản lý
- Chuyên môn nghiệp vụ
- Công nhân, nhân viên
Của Công ty.
14
Bảng 1.1. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp việt nam năm 2005
Giám đốc DN
Tiêu chuẩn
Quản đốc
B
6
25B
SXCN
1. Tuổi, sức khoẻ
2. Đào tạo và công nghệ ngành
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
kiên trì, khoan dung
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
8. Trình độ ngoại ngữ
9. Trình độ tin học
B
7
DN SXCN
B
8
35 - 45 tốt
Đại học
Đại học
Từ 5 năm
+
+
28 45, tốt
Trung cấp
Cao đẳng
Từ 3 năm
+
+
+
C
C
+
B
B
[3, Trang 242]
Bảng 1.2.Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp việt nam năm 2010
Tiêu chuẩn
Giám đốc
DN SXCN
Quản đốc
DN SXCN
35 50, tốt
Đại học
Đại học
Từ 5 năm
+
+
26 - 45 tốt
Cao đẳng
Cao đẳng
Từ 3 năm
+
+
+
C
C
+
B
B
B
9
31B
B
7
2
1. Tuổi, sức khoẻ
2. Đào tạo về công nghệ ngành
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên
trì, khoan dung.
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
8. Trình độ ngoại ngữ
9. Trình độ tin học
[3, Trang 243]
B
0
1
B
6
2
15
Bảng 1.3. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp Việt nam năm 2015
Tiêu chuẩn
Giám đốc
B
1
32B
DN SXCN
B
8
2
1. Tuổi, sức khoẻ
Quản đốc
B
2
1
DN SXCN
32 55, tốt
26 45 tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành
Đại học
Cao đẳng
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
Cao học
Đại học
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
Từ 5 năm
Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
+
+
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
+
+
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
+
+
8. Trình độ ngoại ngữ
C
C
9. Trình độ tin học
C
C
kiên tr×, khoan dung.
[3, Trang 244]
16
Bảng 1.4. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp việt nam năm 2020
Tiêu chuẩn
Giám đốc
B
3
1
3B
DN SXCN
B
9
2
1. Tuổi, sức khoẻ
2. Đào tạo về công nghệ ngành
Quản đốc
B
4
1
DN SXCN
30 55, tốt
26 - 45 tốt
Cao học hoặc 2
Đại học
bằng kỹ sư
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
Cao học hoặc
Đại học
ĐH chuyên ngành
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
Từ 5 năm
Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
+
+
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
+
+
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
+
+
8. Trình độ ngoại ngữ
C
C
9. Trình độ tin học
C
C
kiên trì, khoan dung.
[3, Trang 245]
17
Bảng 1.5.Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp việt nam (%)
Các chức vụ
B
4
3
quản lý điều hành
B
5
3
1. Giám đốc Công ty
SXCN
(doanh nghiệp độc lập)
2. Giám đốc xí nghiệp
thành viên
3. Quản đốc phân xưởng
SXCN
Các loại kiến
36B
2001 B
7
3
2006 B
8
3
2011 B
9
3
2016 B
0
4
thức
2005
2010
2015
2020
Kiến thức công nghiệp
55
45
35
25
Kiến thức kinh tế
20
25
30
35
Kiến thức quản lý
25
30
35
40
Kiến thức công nghiệp
70
65
60
50
Kiến thức kinh tế
15
17
19
24
Kiến thức quản lý
15
18
21
26
Kiến thức công nghiƯp
78
72
68
65
KiÕn thøc kinh tÕ
10
12
13
15
KiÕn thøc qu¶n lý
12
16
18
20
[2, Trang 40]
18
Phiếu xin ý kiến
Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạt
yêu cầu của ba loại nhân lực của Công ty mình.
1. lực lượng lÃnh đạo quản lý
% ước tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% công việc
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% công việc
3. Số không đạt yêu cầu công việc
(Tổng bằng 100%)
2. lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ
% ước tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% công việc
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% công việc
3. Số không đạt yêu cầu công việc
(Tổng bằng 100%)
3. lực lượng công nhân, nhân viên bán hàng
% ước tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% công việc
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% công việc
3. Số không đạt yêu cầu công việc
(Tổng bằng 100%)
Người cho ý kiến thuộc
- LÃnh đạo, quản lý
- Chuyên môn nghiệp vụ
- Công nhân, nhân viên
Của C«ng ty……….
19
Để có kết quả khảo sát tương đối chính xác cần cho cả ba lực lượng
đánh giá về một lực lượng, chọn những người tâm huyết và am hiểu, mỗi loại
từ 15 đến 60 người. Sau khi đó tổng hợp kết quả, tính mức độ trung bình, so
với mức cho phép để nhận biết, đánh giá tình hình của doanh nghiệp cụ thể
được khảo sát.
* Đánh giá chất lượng nhân lực trên cơ sở khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn
Bảng 1.6. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lÃnh đạo,
quản lý doanh nghiệp việt nam
Giai đoạn
B
5
Mức độ đạt chuẩn
4B
1. Đạt 75 đến 100% Mức của các tiêu
chuẩn
2. Đạt từ 50 đến 74% Mức của các
tiêu chuẩn
3. Không đạt chuẩn
2006 - 2010
2011 - 2015
2016 - 2020
45
57
70
35
33
25
20
10
5
[3, Trang 250]
20
Bảng 1.7. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với
đội ngũ công nhân, nhân viên doanh nghiệp việt nam.
Thời đoạn
Mức độ đạt chuẩn
1. Đạt 75 đến 100% Mức của các tiêu
chuẩn
2. Đạt từ 50 đến 74% Mức của các tiêu
chuẩn
3. Không đạt chuẩn
Giai đoạn
B
0
2
2006 - 2010
2011 - 2015
2016 - 2020
60
75
87,5
25
20
10
15
5
2,5
[2, Trang 41]
Tỷ lệ % CBQL Doanh nghiệp đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm
26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7, số CBQL doanh nghiệp
không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (lu ý: con sè díi dÊu /lµ møc cho phÐp)
21
4. Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra,
phân tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm.
Theo nguyên tắc quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo
nguyên lý và đặc điểm lao động chuyên môn nghiệp vụ; lao động của
công nhân sản xuất công nghiệp, của nhân viên bán hàng chúng ta đưa
ra được các biểu hiện của chất lượng công việc không đảm bảo. Từ đó
lập phiếu để những người thuộc đối tượng tự cho ý kiến và xin ý kiến
của hai loại người liên quan. Cụ thể là: Để đi đến đánh giá chất lượng
công việc của đội ngũ cán bộ lÃnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần có ý
kiến tự nhận xét của bản thân họ, ý kiến của đại diện đội chuyên môn
nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để đi đến đánh
giá chất lượng công việc của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ cần có ý
kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của lÃnh đạo, quản lý; ý kiến
của đại diện công nhân, nhân viên.
Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lượng công việc của ba
loại người cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh
giá cụ thể đạt cao hay trung bình (TB) hay thÊp.
22
Phiếu xin ý kiến
Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạt
yêu cầu của ba loại nhân lực của Công ty mình.
1. lực lượng lÃnh đạo, quản lý
% ước tính
1. Bất lực trước các vấn đề tình huống nảy sinh
2. Chậm và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
3. Kịp nhưng sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
4. Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
(Tổng bằng 100%)
2. lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ
% ước tính
1. Chậm và sai lỗi đáng kể thường xuyên
2. Chậm và sai lỗi không đáng kể thường xuyên
3. Kịp và sai lỗi nhỏ không thường xuyên
(Tổng bằng 100%)
3. lực lượng công nhân, nhân viên bán hàng
% ước tính
1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên
2. Sai lỗi nhỏ thường xuyên
3. Sai lỗi nhỏ không thường xuyên
(Tổng bằng 100%)
Người cho ý kiến thuộc
- LÃnh đạo, quản lý
- Chuyên môn nghiệp vụ
Công nhân, nhân viên
Của Công ty
23
Bảng 1.8 Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ
lÃnh đạo, quản lý của doanh nghiệp việt nam.
Giai đoạn
Thời đoạn
Biểu hiện
2006 - 2010
2011 - 2015
2016 - 2020
20
15
10
27
20
12
3
2
1
50
63
77
về chất lượng công tác
1. Bất lực trước các vấn đề, tình
huống nảy sinh
2. Chậm và sai ít khi giải quyết các
vấn đề tình huống nảy sinh
3. Kịp nhưng sai lớn khi giải quyết
các vấn đề, tình huống nảy sinh.
4. Kịp và tốt
[2, Trang 41]
24
Bảng 1.9. Mức độ (%) cho phép về chất lượng công việc của đội ngũ công
nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt nam
Thời đoạn
Biểu hiện
Giai đoạn
2006 2010 2011 - 2015 2016 - 2020
về chất lượng công việc
1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên
1,5
1,0
0,5
2,5
2,0
1,5
3. Sai lỗi nhỏ thường xuyên
4,5
3,0
2,0
4. Sai lỗi nhỏ không thường xuyên
7,5
5,0
3,0
5. Không sai lỗi
84
89
94
2. Sai lỗi đáng kể không thường
xuyên
[2, Trang 42]
Mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức cho phép từ
16% là chất lượng công việc cao; lớn hơn từ 14% đến ít hơn 15% là chất
lượng công việc trung bình; lớn hơn từ 15% trở lên là chất lượng công việc
thấp. Chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lÃnh đạo, quản lý doanh
nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ
ra bất lực là 32/20, giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nhưng sai
lầm lớn là 6/3, kịp thời và tốt là 11/50 (Lưu ý: con số díi dÊu / lµ møc
cho phÐp)
