Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh cho tổng công ty thiết bị điện Việt Nam giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CHO TỔNG CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

LÊ THỊ ĐỨC

Người hướng dẫn khoa học: TS. Hoàng Xuân Nghĩa

HÀ NỘI 2010


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển rất
mạnh mẽ, đó là nhờ những chủ trương đúng đắn cũng như sự lãnh đạo sáng suốt của
Đảng và Nhà nước, sự vận động mạnh mẽ của các Bộ ban ngành - trong đó có sự
đóng góp rất to lớn của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, đã tạo tiền đề vững chắc
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam là thành viên của Tổ
chức Thương mại thế giới (WTO). Khi mà xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng

phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu
người tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các
doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Để tồn tại và phát triển
đồi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt xu hướng biến động, xây dựng chiến lược
kinh doanh phù hợp, nhằm tận dụng triệt để các cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ
đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình.
Trước tình hình đó, Tổng cơng ty Thiết bị Điện Việt Nam là doanh nghiệp Nhà
nước trực thuộc Bộ Cơng Thương đang trong tiến trình cổ phần hóa tồn Tổng cơng
ty, trong cơ chế thị trường với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu
rộng, Tổng công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm sản
xuất cùng ngành hàng trong nước và nước ngoài, để vượt qua những thách thức và
gặt hái thành công mãi giữ vững những thương hiệu nổi tiếng trên thị trường, Tổng
công ty và các đơn vị thành viên cần có chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý,
những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Trong thời gian học tập ở trường và q trình cơng tác trong ngành Cơng
Thương em nhận thấy vai trị hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lược sản xuất
kinh doanh, nó là nhân tố dẫn đến thành cơng của doanh nghiệp. Vì vậy em chọn đề
tài:‘Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh cho Tổng công ty Thiết bị Điện
Việt Nam giai đoạn 2010-2015” .

Lê Thị Đức

Trang 1


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh
doanh trên cơ sở phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp và thực trạng tình hình
kinh doannh của Tổng cơng ty để từ đó đề ra chiến lược cho Tổng Công ty đến năm
2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tổng công ty Thiết bị điện Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công
ty Thiết bị Điện Việt Nam. Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng
Công ty, những vấn đề bên trong và bên ngoài
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận
văn sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mơ hình hóa, dự báo, nghiên cứu tài
liệu
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành
3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các nhân tố chiến lược của Tổng công ty Thiết bị Điện
Việt Nam
Chương 3: Hình thành chiến lược và đề xuất các giải pháp chiến lược cho
Tổng công ty Thiết bị điện VN đến năm 2015.
Để thực hiện được đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự hướng
dẫn tận tình của thầy giáo TS. Hồng Xuân Nghĩa cùng với sự giúp đỡ của Ban lãnh
đạo và các đồng chí cán bộ chun viên các phịng, ban thuộc Tổng công ty Thiết bị
điện Việt Nam.

Lê Thị Đức

Trang 2

Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Trong phần dưới đây ta sẽ xem xét cụ thể về hai khái niệm chiến lược và
quản trị chiến lược:
1.1.1 Chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực
lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để
giành chiến thắng.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện…. Là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ…. Của những thứ
đó và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân
so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói
chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất
nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn
tính khoa học.
1.1.1.2. Khái nhiệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mơ cũng như vi mơ.

ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng
lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.

Lê Thị Đức

Trang 3


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

Ở bình diện quản lý vi mơ, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh
doanh” ra đời với những quan nhiệm như sau:
* Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:
- Theo Micheal E. Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thhủ”
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững

đơi với đối thủ cạnh tranh”.
* Tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động như:
- Theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính với nhau:
- Theo Alfred Chandler: ‘Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo William J. Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tình thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một nhành sẽ được thực hiện”.

Lê Thị Đức

Trang 4


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trìu tượng, các quan niệm nêu trên khơng hồn tồn giống nhau,
không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suỹ
nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những
nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tươg lai sao cho có
thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan
trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngưỳng của doanh nghiệp
trong tương lai.

Từ những phân tích trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ,
thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích mơi
trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục
tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Đặc điểm của chiến lược:
- Chiến lược nhằm xác định mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10
năm….), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai
- Những chính sách lớn quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ưu các nguồn lực đó
- Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực
hiện để đạt được những mục tiêu đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuỉân xác các quyết định dài hạn
(về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo….) với những bí mật về thơng tin và mang
tính cạnh tranh trên thị trường.

Lê Thị Đức

Trang 5


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

Chiến lược ln có tư tưởng tấn cơng để giành ưu thế trên thịt rường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội
kinh doanh và nhận thức đuợc lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ
mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.1.1.4. Vai trò của chiến lược
Nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động, sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp phụ thuộc trứoc hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi
tốt các chiến lược đó. Vai trị của chiến lược bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản và
tác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp khơng xây dựng và
thực hiện chiến lược.
Thứ nhất, có chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi,
làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh
tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và
gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tioêu của doanh nghiệp.
Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra
mn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy nguy cơ có thể xảy ra, có
chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi
chúng vừa xuất hiện để đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của
môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Thứ ba, chiến lược giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới
môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh
nghiệp, tránh tình trạng thụ động
Thứ tư, trong mơi trường cạnh tranh gay gắt, thơng qua phấn tích tồn diện
đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp
xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp tổng thể nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Bên cạnh đó, q trình xây dựng chiến lược trên cơ sở theo dõi một cách liên
tục những sự kiện xảy ra bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu

Lê Thị Đức

Trang 6


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược sẽ giúp
doanh nghiệp thích ứng với thị trường và thậm chí cịn làm thay đổi cả mơi trường
hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao
động, cải thiện mơi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.2 Quản trị chiến lược
Trong phần dưới đây chúng ta sẽ xem xét về khái niệm và vai trò của quản
trị chiến lược:
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường
hiện tại cũng như trong tương lai (Nguyễn Văn Nghiến,2008)
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: (1) Xây dựng và phân tích chiến
lược là q trình phân tích hiện trạng, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với doanh
nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục
tiêu dài hạn, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với
điều kiện của doanh nghiệp; (2) triển khai chiến lược là quá trình triển khai những
mục tiêu chiến lược vào hoạt dộng của các doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp
và khó khăn địi hỏi một nghệ thuật quản trị cao; (3) Kiểm tra và thích nghi chiến
lược là q trình đánh giá và kiểm sốt kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi
chiến lược với hồn cảnh mơi trường của các doanh nghiệp.

1.1.2.2. Vai trị của quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhận thức các cơ hội và nguy cơ trong
tương lai, đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện mơi trường
trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Khi đó họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn
các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện mơi trường kinh doanh.
Q trình quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh
nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó. Việc nhận thức kết quả

Lê Thị Đức

Trang 7


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

mong muốn và mục đích trong tương lai giúp nhà quản trị cũng như nhân viên nắm
vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng.
Nhờ có q trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn các quyết định đề
ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của mơi
trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động
trên thị trường. Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và nhanh
chóng thích nghi với các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra.
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham
gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động như sau
1.1.3.1. Phân tích mơi trường kinh doanh
Phân tích mơi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng
và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội
và né tránh các đe doạ từ phía mơi trường. Mơi trường kinh doanh của doanh
nghiệp được phân định thành mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
Phân tích mơi trường bên ngồi là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu
tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm
nhận dạng những đe doạ để né tránh và những thời cơ để tận dụng.
Phân tích mơi trường bên trong là việc phân tích, nhận thức những điểm
mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản
xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh.
Thông tin là yếu tố quan trọng xây dựng cũng như thực hiện chiến lược.
Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các
mục tiêu, các phương án của chiến lược.
1.1.3.2. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược

Lê Thị Đức

Trang 8


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức
khác nhau và đề ra kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động
như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy.
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hưóng mục tiêu

được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức
như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính
kế tốn, cơng nghệ thông tin….
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi
thế cạnh tranh mà tổ chứuc đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó
tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể.
1.1.3.3. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện
những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược
d. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngồi thay đổi
đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là
cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các
hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến là cần thiết vì thành công hiện tại
không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới
khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.

Lê Thị Đức

Trang 9


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

Tổng quát các giai đoạn phát triển chiến triển kinh doanh 1.1

Phân tích
và đánh
giá mơi
trường bên
ngồi

Phân tích
và đánh
giá mơi
ngồi

Phân tích
và đánh
giá mơi
ngồi

Phân tích
và đánh
giá mơi
ngồi

Phân tích
và đánh
giá mơi
ngồi

Phân tích
và đánh
giá mơi

Phân tích
và đánh
giá mơi

Phân tích
và đánh
giá mơi

Phân tích
và đánh
giá mơi

trường

trường

trường

Phân tích
và đánh
giá mơi
ngồi

Phân tích đánh giá
Mơi trường và xác

xây dựng và

định hệ thống mục tiêu lựa chọn CLKD

Tổ chức thực thi

kiểm tra, đánh giá

chiến lược KD

và điều chỉnh CLKD

1.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Trước khi hình thành chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt
các phân tích giúp chỉ xây dựng chiến lược có khoa học và để xác định cơ hội và nguy cơ
đối với doanh nghiệp, bao gồm phân tích mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ. Đó là
q trình xem xét các nhân tố mơi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của
cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đốn mơi trường dựa trên cơ sở những
phân tích, nhận định về mơi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những
nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích mơi trường gồm: phân tích mơi
trường vĩ mơ và phân tích mơi trường vi mơ (hay cịn gọi là mơi trường ngành) qua hình
1.2:

Lê Thị Đức

Trang 10


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

- Môi trường vĩ mơ gồm các
yếu tố bên ngồi có ảnh hưởng
đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngồi
doanh nghiệp, định hướng sự
cạnh tranh trong ngành đó.
- Mơi trường nội bộ bao gồm
các nguồn lực nội bộ của doanh
nghiệp.

Luận văn Thạc sĩ

Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Mơi trường nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính kế tốn
5. Marketing
6. Lề thói tổ chức

Hình 1.2:Mơ phỏng mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích mơi trườ
Hình 1.2 Mơ Phỏng mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mô
Theo Lê Văn Tâm và Phạm Hữu Huy (2007) mơi trường vĩ mơ có thể được
phân tích như sau:
1.2.1.1. Môi trường kinh tế
Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thơng qua các nhân
tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của ngành và
các doanh nghiệp. Phân tích mơi trường kinh tế nhằm xác định thời cơ và các đe
doạ từ môi trường. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của
những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Lê Thị Đức

Trang 11


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ở trong giai đoạn phát triển hay suy thối
đều có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược của ngành và các doanh nghiệp. Nếu
nền kinh tế đang ở giai đoạn phát triển thì sẽ tạo ra cơ hội thuận lợi cho hoạt động
chiến lược của doanh nghiệp trong sản xuất và tiêu thụ hàng hố. Ngược lại, nếu nó
đang ở giai đoạn suy thối thì sẽ gây nguy cơ cho hoạt động chiến lược của doanh
nghiệp trong sản xuất và tiêu thụ hàng hố.
Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất cao hay
thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới chiến lược của doanh nghiệp trong việc tạo vốn và

sử dụng vốn.
Tỷ giá hối đoái là thành tố vừa tạo ra thời cơ, vừa gây ra nguy cơ không chỉ
làm tăng hay giảm giá trị của đồng tiền mà nó cịn ảnh hưởng đến hoạt động chiến
lược của doanh nghiệp.
Tỷ lệ lạm phát tăng hay giảm đều ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu
quả của đầu tư, gây bất lợi hay mở ra cơ hội mới cho doanh nghiệp.
1.2.1.2.. Mơi trường chính trị, pháp luật:
Các nhân tố chính trị, luật pháp của Nhà nước ảnh hưởng đến chiến lược
phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội
đối với doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp klhác.
Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào
hoạt động kinh doanh sản xuất hay nguy cơ đối với doanh nghiệp nhà njước nhưng
lại cơ hội đối với các sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản
xuất kinh doanh như thế nào. Ví dự như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho
kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam
các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất cịn quan tâm tới tính ổn định
của thuế suất. Thuế suất khơng ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược
kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hồn chỉnh về hệ
thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

Lê Thị Đức

Trang 12


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

1.2.1.3. Mơi trường văn hố - xã hội
Khi nền kinh tế phát triển, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, trình độ dân
trí tăng cao xuất hiện những nguy cơ đe doạ cũng như những cơ hội mà doanh
nghiệp cần nắm bắt? trình độ dân trí cao hơn địi hỏi của người tiêu dùng về chất
lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức vơic
ác nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong mơi trường văn hố- xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và mơi trường văn hố-xã hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Như
vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phải phân tích kịp thời tất cả những
thay đổi, có như vậy thơng tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến
lược có căn cứ tồn diện hơn.
1.2.1.4. Mơi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, mơi trường sinh
thái. Đe doạ từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh
nghiệp. Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,
năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm giai tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt
hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi
của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những
quyết định về sản phẩm của mình.
1.2.1.5. Mơi trường cơng nghệ
Cơng nghệ là yếu tố mơi trường có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành. Sự thay đổi trong cơng nghệ có
thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng
cũng có thể là mối đe doạ cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần
nhận thức được sự thách đố đối với mình hay là cơ hội để áp dụng. Do vậy, doanh

Lê Thị Đức

Trang 13


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

nghiệp phải nắm bắt kịp thời các thời cơ, hạn chế và ngăn ngừa nguy cơ do nhân tố
này gây ra, cần phải phân tích và đánh giá các loại cơng nghệ mới, sản phẩm mới
như các máy móc thiết bị có hàm lượng chất xám cao hơn nhiều so với sản phẩm
của thế kỷ trước trong quản trị chiến lược.
1.2.2 Phân tích mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp)
Mơi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều
doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được
cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi
trường ngành để xác định cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của mình. Mục
đích cơ bản của việc phân tích và đánh giá mơi trường tác nghiệp là phát hiện, xác
định rõ ràng và đúng đắn các thời cơ, các nguy cơ hay sức ép của các nhân tố đối
với hoạt động chiến lược của doanh nghiệp. Sau đây là mơ hình rất phổ biến của
Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh

Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ
Sức ép

Nhà cung
cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sức ép

Khách
hàng

Nguy cơ

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hình 1.3:Mơ hình 5 lực lượng của M.Porter

Lê Thị Đức

Trang 14


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

1.2.2.1Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mỗi ngành kinh tế- kỹ thuật có nhiều doanh nghiệp cùng loại, nhưng giữa
chúng lại có sự khác nhau về quy mơ sản xuất, vị thế cạnh tranh, thị phần đã chiếm
lĩnh, tốc độ tăng trưởng và khả năng cạnh tranh. Để giành được thắng lợi trong cạnh
tranh, nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp là khai thác, tìm kiếm thơng tin, đánh giá
rõ ràng, chính xác khả năng cạnh tranh của đối thủ để hoạch địch chiến lược kinh

doanh phù hợp với thực trạng môi trường ngành trong thời kỳ kế hoạch.
Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng
đổi thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những
điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì
doanh nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí cao hơn? Để trả lời
được các câu hỏi trên đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện tốt các vấn đề như: phân loại
đối thủ theo vị thế cạnh tranh; tốc độ tăng trưởng của ngành; đa dạng hoá sản phẩm
trong ngành; những cản trở rút lui khỏi ngành; phân tích các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp và đánh giá khả năng tác động của họ.
Tóm lại, trên cơ sở làm tốt các cơng việc trên đây chúng ta có thể đánh giá rõ
ràng và đúng đắn khả năng cạnh tranh của các đối thủ hiện tại để xây dựng chiến
lược kinh doanh trên cơ sở hạn chế, ngăn ngừa nguy cơ, thách thức gây thiệt hại cho
doanh nghiệp.
1.2.2.2Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành
trong tương lai, đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh
nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập
ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia
sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi, mức độ lợi nhuận của các đối
thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn
công nghiệp) Bao gồm:
- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ
ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng

Lê Thị Đức

Trang 15


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật
liệu…. để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì
sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc
nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép
sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh.
Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng
công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen
với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn
hiệu hàng hoá mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định
trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mơ lớn thì
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện
được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực
lượng lao động…. Các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập
ngành và ngược lại.
1.2.2.3. Áp lực của nhà cung cấp
Trong sản xuất kinh doanh, việc thiết lập mối quan hệ giữa các nhà cung cấp
và các nhà sản xuất mang tính tất yếu khách quan. Các nhà cung ứng có khả năng là
một áp lực đe doạ đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng,
chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ
phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với
doanh nghiệp trong trường hợp sau:
-

Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

-

Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

-

Có ưu thế chun biệt hố về sản phẩm và dịch vụ

-

Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

Lê Thị Đức

Trang 16


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

1.2.2.4.Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng
sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian; đại lý, bán sỉ; các nhà
mua cơng nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,
nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị

trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu
tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên
hay khơng nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây
sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
-

Họ là khách mua với quy mơ lớn.

-

Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

-

Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản
xuất ra sản phẩm.

1.2.2.5Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm tương tự, cùng loại và giống như sản
phẩm của doanh nghiệp trong ngành đã, đang sản xuất và tiêu thụ trên thịt rường.
Sản phẩm thay thế xuất hiện trên thị trường mang tính chất khách quan, đáp ứng kịp
thời nhu cầu đa dạng, phong phú, cao cấp của khách hàng. Tuy nhiên, sự xuất hiện
của sản phẩm thay thế gây ra nguy cơ đối với hoạt động chiến lược của nhiều doanh
nghiệp trong ngành. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của một cuộc bùng
nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành cơng trong cơng việc kinh doanh của mình,
các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để đầu tư vào việc phát
triển công nghệ để nâng cao năng suất, chất lượng, giảm giá thành bảo đảm cho sản
phẩm của doanh nghiệp có thể cạnh tranh được với các sản phẩm thay thế trên
thương trường.

Lê Thị Đức

Trang 17


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

1.2.3 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
Mơi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để
nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của mình tạo cơ sở cho việc
hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Những nhân tố đó là:
nguồn lực, tài chính, kế tốn, marketing, hệ thống thơng tin, hệ thống tổ chức…
1.2.3.1.Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực và lực lượng lao động sáng tạo to lớn, đóng vai trị hết sức
quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu
đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện
và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Dù các quan điểm, triết lý kinh doanh
của doanh nghiệp có đúng đắn đến đâu chăng nữa, nếu khơng có những con người
làm việc có hiệu qủa mới thì nó cũng khơng thể mang lại kết quả và hiệu quả được.
Yếu tố nhân lực, quản trị nhân lực của doanh nghiệp đem lại nguồn tiềm năng to
lớn, quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, yếu tố nhân lực bao gồm:
-

Bộ máy lãnh đạo, trình độ chun mơn và kinh nghiệm lãnh đạo

-

Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

-

Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính
sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Cơng tác tổ chức có nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc
cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm
của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng
với sự biến đổi của thị trường.
1.2.3.2Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)
Công tác nghiên cứu phát triển ln ln giữ vai trị then chốt trong hoạt
động của doanh nghiệp, nó khơng chỉ giúp cho doanh nghiệp duy trì mà cịn nâng
cao vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ trên thương
trường. Để biết rõ các mặt mạnh, mặt yếu của công tác nghiên cứu phát triển trong

Lê Thị Đức

Trang 18


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

từng thời kỳ chiến lược, cần phải đi sâu, phân tích và đánh giá từng thành tố chủ
yếu trong nghiên cứu và phát triển như đưa các tiến bộ khoa học- kỹ thuật vào sản

xuất; hoàn thiện, cải tiến và đổi mới thiết bị, máy móc và cơng nghệ; thực hiện
chuyển giao công nghệ; nghiên cứu và chế tạo các loại sản phẩm được coi là mới.
Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi
trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý…. giúp hệ thống
được cập nhật, bổ sung những luồng thơng tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới
kịp thời về cơng nghệ.
1.2.3.3.Yếu tố tài chính kế tốn
Trong sản xuất kinh doanh, cơng tác tài chính kế tốn có liên quan mật thiết
đến tồn bộ các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Nó khơng những bảo đảm
nguồn vốn cho các lĩnh vực hoạt động mà còn bảo đảm cho việc xây dựng và thực
hiện chiến lược kinh doanh. Bộ phận tài chính có nhiệm vụ trung tâm là tạo vốn,
phân phối vốn theo yêu cầu của các lĩnh vực hoạt động, cịn bộ phận kế tốn có
nhiệm vụ cơ bản là theo dõi, giám sát, kiểm tra tình hình sử dụng vốn của các lĩnh
vực của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính kế tốn có liên quan tác động trực tiếp tới
tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về
tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư
phát triển của cơng ty, kiểm sốt chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng
kiểm sốt giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận
1.2.3.4.Yếu tố sản xuất, kỹ thuật
Hoạt động sản xuất là sự kết hợp hài hoà các yếu tố của sản xuất (đối tượng
lao động, tư liệu lao động và sức sản xuất) để tạo ra các loại hàng hoá với chất
lượng cao, chi phí thấp và hiệu quả cao. Kỹ thuật được hiểu là các máy móc thiết bị,
cơng nghệ, việc bố trí và sử dụng các cơng việc này.
Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về
chất lượng và số lượng sản phẩm của doanh nghiệp theo yêu cầu của thị trường,
việc kiểm sốt được chi phí sản xuất cũng rất quan trọng, nó liên quan đến chính
sách giá cả của hàng hoá sản phẩm.

Lê Thị Đức

Trang 19


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

1.2.3.5.Các yếu tố marketing, tiêu thụ sản phẩm
Hoạt động Marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, đóng vai
trị thiết yếu trong việc cung cấp thông tin cho lãnh đạo doanh nghiệp. Nó nghiên
cứu nhu cầu, thị hiếu của thị trường từ đó làm cơ sở để doanh nghiệp đưa ra những
chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị
trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra
chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…
Phân tích hoạt động marketing là phân tích việc tổ chức thực hiện chiến lược
marketing của doanh nghiệp. Một bộ máy Marketing năng động, hiệu quả là lực
lượng quan trọng để phát huy thế mạnh doanh nghiệp, khai thác và tận dụng tốt các
cơ hội của thị trường
1.3 PHÂN BIỆT CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Có thể phân chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát
và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian dài. Chiến lược bộ phận
là chiến lược thực hiện ở cấp phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực
hiện được các mục tiêu của chiến lược tổng quát.
1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
Theo Phan Thị Ngọc Thuận (2006) và Lê Văn Tâm (2007) Chiến lược kinh
doanh tổng quát được phân tích theo các chiến lược cụ thể như:
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm các chiến lược:
1.3.1.1.1Chiến lược xâm nhập thị trường

Bằng việc tung các loại sản phẩm hiện đang sản xuất, sản phẩm đang có thế
mạnh vào các loại thịt rường hiện có để tăng thêm doanh số bán, nâng cao thị phần,
có thể được thực hiện theo các hướg sau: (1) Tăng sức mua sản phẩm; (2) Lôi kéo
khách hàng của đối thủ cạnh tranh; (3) mua lại, sáp nhập đối thủ cạnh tranh.
1.3.1.1.2.Chiến lược phát triển thị trường
Là việc tìm kiếm thị trường mới để tăng tốc độ tiêu thụ các sản phẩm mà

Lê Thị Đức

Trang 20


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

doanh nghiệp đang sản xuất và có thế mạnh, nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ sản phẩm.
1.3.1.1.3.Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lựơc tìm cách tăng trưởng bằng giải pháp tạo ra các loại sản phẩm
được gọi là mới để tung vào các loại thị trường hiện có của doanh nghiệp, Chiến
lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh
nghiệp.
1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên kết
Để tăng sức cạnh tranh, giành thế chủ động trong kinh doanh và nâng cao vị
thế thì các doanh nghiệp trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế phải tìm cách sáp
nhập, liên kết lại với nhau. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên
kết phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực
hiện. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh
doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm: (1) Liên
kết hội nhập dọc ngược chiều; (2) Liên kết hội nhập thuận chiều; (3) liên kết hội

nhập chiều ngang.
1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hoá
Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng kịp thời nhu
cầu đa dạng, phong phú và cao cấp của khách hàng để tăng doanh thu, tăng lợi
nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hoá bao gồm các loại sau: (1) Đa dạng hoá
theo chiều ngang; (2) Đa dạng hoá đồng tâm; (3) Đa dạng hoá hỗn hợp.
1.3.1.4 Chiến lược ổn định
Đây là chiến lược kinh doanh nhằm duy trì thị phần của doanh nghiệp đã
chiếm được, ổn định quy mô sản xuất, công ăn việc làm và thu nhập của người lao
động và ổn định mức lợi nhuận hay hiệu quả đã đạt được trong thời gian qua để
đảm bảo cho doanh nghiệp vẫn có thể trụ vững trên thương trường. Chiến lược ổn
định thường được sử dụng trong các tình huống như: (1) Vị thế và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp giảm, môi trường kinh doanh vừa có thời cơ, vừa có nguy
cơ khơn lường; (2) Sự phát triển của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trong

Lê Thị Đức

Trang 21


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

ngành giảm sút, gặp nhiều khó khăn, cản trở cho sự phát triển; (3) Chi phí cho việc
mở rộng thị phần trên các thị trường hiện có và chi phí cho sản phẩm mới để thâm
nhập thị trường đều quá lớn hoặc q tốn kém; (4) Doanh nghiệp có quy mơ nhỏ
nhưng lại sản xuất ra sản phẩm cao cấp, quý hiếm phục vụ cho khách hàng thượng
lưu, vì vậy nếu tăng trưởng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

Khả năng
Cạnh tranh

Chiến lược
tăng trưởng

Mạnh

Chiến lược ổn định

Chiến lược
cắt giảm

Yếu

Có nhiều thời cơ

Có nhiều nguy cơ

Mơi trường kinh đoanh

Hình 1.4 Ma trận vùng chiến lược
1.3.1.5 Chiến lược suy giảm
Khi ngành không cịn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế khơng
ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất
kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp. Bao gồm các chiến
lược cụ thể như sau: (1) Chiến lược cắt giảm chi phí; (2) Chiến lược chuyển hướng
sản xuất kinh doanh; (3) Chiến lược thu lại vốn đầu tư và (4) Chiến lược giải thể.
1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)
1.3.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm: gồm (i) Chiến lược sản phẩm dịch vụ;

(ii) Chiến lược thị trường; (iii) Chiến lược giá cả.

Lê Thị Đức

Trang 22


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

1.3.2.1.1. Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa
ra những sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách
hàng trong từng thời kỳ. Chiến lược lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến
lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng
gay gắt thì vai trị của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Khơng có
chiến lược sản phẩm thì khơng có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến
lược giao tiếp và khuyếch trường. Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai
lầm của một loạt các hoạt động marketing khác.
Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn bó
chặt chẽ giữa các khâu của q trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu
tổng quát bao gồm: (1) Thiết lập chủng loại; (2) Hạn chế chủng loại; (3) Thay đổi chủng
loại; (4) Chiến lược hoàn thiện sản phẩm; (5) Đổi mới chủng loại
1.3.2.1.2. Chiến lược thị trường:
Chiến lược thị trường là xác định nơi cung cấp, tiêu thụ các sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Trong nền kinh tế thị trường hiện
nay doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh. Khơng có
thị t rường thì các doanh nghiệp khơng tồn tại để phát triển.
Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực
trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hố dịch vụ đó

khơng bán được. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ khơng có khả
năng tăng trưởng và phát triển.
Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những địi hỏi của
thị trường về đặc điểm cơ, lý, hố, cơng dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch
vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa
khả năng của thị trường.
1.3.2.1.3Chiến lược giá cả
Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị
trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất. Giá là một
trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng can nhắc trước khi quyết định sử

Lê Thị Đức

Trang 23


Khoa Kinh tế Quản lý – ĐHBKHN

Luận văn Thạc sĩ

dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hố do đó chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp
đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thiết lập chiến lược giá đúng đắn
giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:
+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp
dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối
đa hoá doanh thu.
+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại,
được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng
đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp.

Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối
thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại.
+ Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại. Chiến
lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy
cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy
giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực
hiện một chương trình marketing.
+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau
cho các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm
mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt nhằm tăng khối lượng tiêu thụ,
tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.3.2.2 Chiến lược tài chính
Gồm các định hướng về quy mơ và nguồn hình thành vốn đầu tư, về huy
động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.
Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lụa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn
phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận
1.3.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến
lược sản xuất kinh doanh đã xác định. Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn

Lê Thị Đức

Trang 24