Xây dựng Chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng công ty công nghiệp hóa chất mỏ - VINACOMIN

IN
INTERNATIONAL EXCUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)
CHƯƠNG TRÌNH CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ
- VINACOMIN
INTERNATIONAL EXCUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)
CHƯƠNG TRÌNH CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ
- VINACOMIN
NGUYỄN TRUNG HIẾU
IeMBA10b
Hà nội, tháng 3 năm 2013
INTERNATIONAL EXCUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)
CHƯƠNG TRÌNH CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ
- VINACOMIN
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản Luận văn này chưa được nộp
cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một
chương trình đào tạo bằng cấp cử nhân nào khác.
Tôi cũng xin cam kết rằng bản Luận văn này là nỗ lực của cá nhân
tôi. Các kết quả phân tích, kết luận trong Luận văn này (ngoài các phần
được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.
Hà Nội, ngày tháng năm 2013
LỜI CẢM ƠN

Kiến thức đã học tại Khoa Quản trị kinh doanh (HSB) – Đại học
Quốc gia Hà Nội đã giúp tôi rất nhiều trong việc thực hiện nhiệm vụ của
mình. Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô đã giảng dạy cho tôi, xin
cảm ơn Ban lãnh đạo Khoa Quản trị Kinh doanh (HSB), tới anh chị em nhân
viên của HSB và các Trợ giảng IeMBA – những người đã phục vụ cho khóa
học luôn đạt hiệu quả cho cho học viên chúng tôi luôn hứng thú trong mỗi
buổi học. Tôi xin chân thành cảm ơn tới Lãnh đạo Tập đoàn Điện lực Việt
Nam đã tạo điều kiện và động viên giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, cảm
ơn các đồng nghiệp đã gánh vác công việc trong thời gian tôi học tập và
cung cấp các tài liệu, số liệu cho tôi hoàn thành luận văn này. Đặc biệt tôi
xin cảm ơn các Bạn trong lớp IeMBA đã cùng tôi học tập, trao đổi, giúp đỡ
nhau trong quá trình học tập.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
4.1.1. Gi i thi u chung v Công ty Công nghi p Hoá ch t m - TKV:ớ ệ ề ệ ấ ỏ 26
n nh kinh t v mô, ki m soát l m phát, kh i ng m nh quá trình tái c u trúc Ổ đị ế ĩ ể ạ ở độ ạ ấ
kinh t , c t gi m các công trình ch a c n thi t, t p trung ngu n l c cho các d án ế ắ ả ư ầ ế ậ ồ ự ự
t o ra n ng l c s n xu t l nh ng quy t sách c a Chính ph trong n m 2013.ạ ă ự ả ấ à ữ ế ủ ủ ă 38
CHƯƠNG 1
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Tổng công ty công nghiệp Hóa chất mỏ – VINACOMIN ( MICCO ) là
doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, ngành nghề kinh doanh chính là sản
xuất, cung ứng vật liệu nổ công nghiệp ( VLNCN ) và dịch vụ nổ mìn cho
trên toàn quốc.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của đất nước và tiến trình hội nhập
sâu rộng của nền kinh tế, đem đến cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội phát
triển, nhưng cũng đối mặt với áp lực cạnh tranh và thách thức ngày càng
gay gắt. Các doanh nghiệp Việt Nam, vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế
hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi trong môi

trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt.
Ngành VLNCN nói chung và Tổng công ty Công nghiệp hóa chất mỏ
cũng không nằm ngoài xu thế đó. Để đáp ứng được sự phát triển nhanh
chóng của nhu cầu sử dụng VLNCN về số lượng cũng như chất lượng đa
dạng của nền kinh tế quốc dân, hơn nữa còn vươn ra các thị trường ngoài
nước đòi hỏi doanh nghiệp cần thiết phải có chiến lược kinh doanh hợp lý,
đảm bảo phát triển bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng về hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, các nguồn lực, khả năng hiện có, điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức để từ đó đưa ra chiến lược phát triển kinh doanh
bền vững, giữ vững là doanh nghiệp số 1 trong lĩnh vực sản xuất, cung ứng
VLNCN và cung cấp dịch vụ nổ mìn.
3. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tình huống MICCO – Định tính
- Phương pháp nghiên cứu cụ thể: phân tích, so sánh, tổng hợp
- Phương pháp thu thập số liệu: từ các tài liệu thực tế của MICCO,
tham khảo các số liệu từ các tài liệu của các viện nghiên cứu, điều tra,
phỏng vấn ….
1
- Số liệu thứ cấp và sơ cấp
+ Số liệu sơ cấp: Số liệu từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - VINACOMIN giai đoạn 2009 –
2012.
+ Số liệu thứ cấp về ngành VLNCN: Quy hoạch phát triển ngành
VLNCN của Chính Phủ; tài liệu của Cục Hóa chất, Bộ Công thương, Tổng
cục Thống kê, các sách báo, tạp chí, các báo cáo nghien cứu của ngành và
thông tin cập nhật trên Internet …
4. Phạm vi nghiên cứu
- Dùng lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược.

- Tập trung phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty
công nghiệp Hóa chất mỏ - VINACOMIN trong giai đoạn 2013 – 2023.
5. Kết cấu của đề án
- Chương 1: Lời mở đầu
- Chương 2: Cơ sở lý luận
- Chương 3: Xây dựng Chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng công
ty công nghiệp hóa chất mỏ - VINACOMIN giai đoạn 2013 – 2023
- Chương 4: Các giải pháp thực thi các chiến lược phát triển kinh doanh
của Tổng công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - VINACOMIN giai đoạn 2013
– 2023.
- Chương 5: Kết luận và kiến nghị
2
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.Chiến lược và tầm quan trọng của chiến lược
2.1.1. Bản chất của chiến lược
“ Chiến lược “ là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp “ Strategos “
dùng trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị, khai thác các
lực lượng nhằm đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận như Tôn Tử, Alexander,
Napoleon, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều
góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên có thể đè
bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn, nếu họ có thể dẫn dắt
thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả
năng của mình.
Dần dần chiến lược được sử dụng trong các lĩnh vực khác nhau của đời
sống kinh tế xã hội. Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng
vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngũ chiến lược kinh doanh ra đời. Quan
niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp
cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Chandler định nghĩa chiến lược như là “ việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này” ( Chandler, Alfred D., Jr. 1990, Scale and Scope

. Cambridge, MA. )
Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “ Chiến lược là mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ “( James Brian
Quinn, John Voyer ( 1995 ), The Strategy Process, Collegiate Ed.Prentice
Hall.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “ Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
3
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan”
Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát
các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
Kế hoạch ( Plan ): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
Mô thức ( Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
Vị thế ( Position ) : phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
Quan niệm ( Perspective ) : cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật ( Ploy ): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
Ngoài các cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, các tổ chức kinh
doanh hiện đại đã phát triển khái niệm chiến lược kinh doanh lên theo cách
mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài
sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết

yếu của mình. Theo Kenneth: “ Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải
làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ
hội và cả những mối đe dọa” ( Porter, M.E.(1980), Competitive Strategy.
New York, Free Press )
Các học giả kinh tế hiện đại khác như Brace Henderson và Michael
Porter đều thống nhất với khái niệm “ Chiến lược là sự tìm kiếm một cách
thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là
cơ sở cho lợi thế của bạn “( Porter, M.E. ( 1985), Competive Advantage.
New York. Free Press ) . Một chiến lược kinh doanh tốt sẽ tạo ra lợi thế
canh tranh khác biệt cho doanh nghiệp mà đối thủ không thể sao chép, đặt
doanh nghiệp của bạn vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế
cho khách hàng.
Từ các quan điểm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra khái
niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh đó là hệ thống các quan điểm,
các mục đích và mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử
4
dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để
đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm :
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác
định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài
(5;10 năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính
định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa
mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến
thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh
và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra.

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào
người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn
xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so
sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh,
điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống
thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng,
phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những
thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược
Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt
trùng khơi về trúng đích an toàn.
Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tập trung
nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủ đạo, xây dựng được nền tảng lợi thế
cạnh tranh vững chắc bao gồm các khả năng, kỹ năng, công nghệ và các
5
nguồn lực cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt với đối thủ. Ngược lại,
việc mở rộng kinh doanh ra ngoài lĩnh vực kinh doanh chính mà không xây
dựng chiến lược hoặc chiến lược sai lầm về : tầm nhìn, sứ mệnh, không có
ưu tiên chiến lược, năng lực cốt lõi … dẫn đến thua lỗ lớn ở nhiều doanh
nghiệp Nhà nước vừa qua là một bài học về sự cần thiết xây dựng chiến lược
kinh doanh của các doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện
trên các khía cạnh sau:
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương
lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

- Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời
có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ để tối thiểu hóa rủi ro.
- Góp phần nâng cao hiệu quả phân bổ, sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững
- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để đề ra các quyết định
phù hợp với sự biến động của thị trường.
2.2. Quy trình xây dựng chiến lược:
2.2.1. Tầm nhìn viễn cảnh và sứ mệnh
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất
của doanh nghiệp, mô tả khát vọng của doanh nghiệp về những gì mà nó
muốn đạt tới. Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trung sự tưởng tượng
của con người trong doanh nghiệp và động viên mọi thành viên trong doanh
nghiệp nỗ lực đạt tới khát vọng đó. Viễn cảnh phải đủ xa và có sức cuốn hút,
khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được. Mọi hoạt động
hay kế hoạch hành động của doanh nghiệp phải phù hợp và để đáp ứng cho
viễn cảnh.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh của
doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp là lời tuyên bố lý do để doanh
nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong xã hội. Bản tuyên ngôn sứ mệnh sẽ
tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh nghiệp. Sứ mệnh cũng được coi là
một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh.
6
Cùng với việc đưa ra tuyên bố về tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp
cũng đưa ra bản tuyên bố sứ mệnh của mình. Tuyên bố sứ mệnh mô tả tổ
chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng mà nó phục vụ, các kỹ
năng cần thiết để phát triển đáp ứng viễn cảnh đó. Nếu viễn cảnh vốn là sự
tựu trung các ý tưởng và mục đích của tổ chức, thì sứ mệnh mô tả viễn cảnh
một cách thực tế, cụ thể hơn, trong đó nó thiết lập các định hướng lớn về
cách thức mà tổ chức sẽ đạt được hay đáp ứng được trong một giai đoạn
nhất định. Bản tuyên bố sứ mệnh chính là cách tổ chức triển khai thực hiện

viễn cảnh trong điều kiện cụ thể, trong đó hoạch định các ranh giới cho nó
và cung cấp một ý nghĩa định hướng báo cáo sứ mệnh, diễn tả một cách khái
quát về khách hàng của doanh nghiệp, các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu,
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn ….
2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình tiến hành rà soát, theo
dõi, dự đoán và đánh giá các nhân tố môi trường khác nhau ( môi trường
kinh tế, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường công nghệ … ) từ đó xác
định các cơ hội hoặc các đe dọa đối với doanh nghiệp cũng như chỉ rõ được
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Khi nghiên cứu môi trường bên ngoài, người ta thường trú trọng vào
việc phân tích môi trường vĩ mô (thông qua việc sử dụng mô hình PEST) và
môi trường ngành ( sử dụng mô hình 5 lực lượng )
a. Môi trường vĩ mô:
Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, công nghệ, văn hóa
– xã hội, nhân khẩu học, chính trị, luật pháp và môi trường quốc tế.
* Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định
sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra các tác động đến
các doanh nghiệp và các ngành kinh tế. Vì thế, doanh nghiệp cần phải
nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các
hàm ý chiến lược của nó. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của
nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả
năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi
7
trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trường của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá
hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến gia tăng chi tiêu của khách hàng, đem lại
cho các doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và thu
được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn tới suy giảm chi

tiêu, sức ép cạnh tranh sẽ gia tăng, buộc các doanh nghiệp thu hẹp sản xuất
và giảm lợi nhuận.
Mức lãi suất làm gia tăng chi phí sản xuất của doanh nghiệp cũng như
nhu cầu tiêu dùng bị suy giảm. Lãi suất tác động rất lớn đến các hoạt động
mua sắm của doanh nghiệp, vì đa phần phải sử dụng vốn vay của ngân hàng.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau. Sự
dịch chuyển của tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các
công ty trong thị trường toàn cầu.
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế
tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.
Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm.
* Môi trường công nghệ: Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các
thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này
chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới. Thay
đổi công nghệ có thể làm cho sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm,
đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự
thay đổi về công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
Một trong những phát minh về công nghệ có ảnh hưởng và tác động mạnh
mẽ đến hầu khắp các ngành kinh tế đó là Internet.
* Môi trường văn hóa – xã hội: Giống như những thay đổi về công
nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa. Bạn có thể dễ
dàng nhận ra một trong những dịch chuyển xã hội phổ biến trong những năm
1970 – 1980 là khuynh hướng ý thức về sức khỏe. Tác động của dịch chuyển
này rất rộng lớn và các doanh nghiệp đã nhận thức được các cơ hội sớm đã
thu hoạch được lợi nhuận to lớn. Ví dụ: như Philip Moris đã đầu tư vào
khuynh hướng ý thức về sức khỏe với việc giới thiệu loại bia calo thấp
( Miller Lite ). Pepsi Cola giành được một phần thị trường từ đối thủ cạnh
8
tranh lá Coca Cola bằng việc giới thiệu một loại cola và nước trái cây cho
người ăn kiêng. Đồng thời khuynh hướng sức khỏe đã tạo ra đe dọa cho

nhiều ngành, ví dụ: như ngành thuốc lá, bia rượu thông thường …
* Môi trường nhân khẩu học: Phân đoạn nhân khẩu học trong môi
trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng
các dân tộc và phân phối thu nhập.
Sự thay đổi kết cầu dân số là một nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô
mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội và đe dọa. Đối với những nước đang
phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội đề các doanh nghiệp dịch chuyển đến
tìm nguồn lao động trẻ. Song sự tăng dân số nhanh chóng đã làm xói mòn
khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này. Cấu trúc tuổi già đi ở các
nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp, và tuổi thọ có khuynh hướng gia tăng.
Cho thấy cơ hội của các dịch vụ chăm sóc sức khỏe người già, các dịch vụ
bảo hiểm. Nhưng cũng tiềm ẩn mối đe dọa với các doanh nghiệp về nguồn
lao động.
* Môi trường chính trị - luật pháp: Các nhân tố chính trị và luật pháp
cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường.
Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể
ảnh hưởng đến việc ban hành chính sách của chính phủ, và cách thức chính
phủ ảnh hưởng đến họ. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các chính
sách mới có liên quan đến ngành của nhà nước. Luật chống độc quyền, luật
thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những
lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý của nhà nước có thể tác động đến
hoạt động và khả năng sinh lời của ngành hay doanh nghiệp. Trên phạm vi
toàn cầu, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng
quan tâm về chính trị pháp luật. Ví dụ chính sách thương mại, các rào cản
bảo hộ có tính quốc gia.
* Môi trường quốc tế: Ngày nay, toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh
tế quốc tế là đặc trưng và là xu hướng phát triển phổ biến của nền kinh tế thế
giới. Nhiều thị trường kinh tế hội nhập và trở nên không biên giới. Cùng với
các cơ hội các doanh nghiệp cũng phải nhận diện ra các đe dọa tiềm ẩn trong
các thị trường như vậy.

9
b. Môi trường ngành
Theo Micheal E. Porter mô tả khái quát bằng 5 lực lượng định hướng
cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: các đối thủ cạnh tranh hiện tại, các
đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, Khả năng thương lượng của người mua, Khả
năng thương lượng của các nhà cung cấp, Các sản phẩm thay thế. Các lực
lượng này càng mạnh, thì càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại
trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đây là sự cạnh tranh của các công ty trong phạm vi cùng ngành. Nếu
các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá
bán và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi các đối thủ canh tranh mạnh, thì
sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một
nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Sức mạnh của lực lượng
cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều
cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh
nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành kinh
doanh nào đó. Không phải bao giờ cũng gặp phải các đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng, nhưng khi đối thủ mới xuất hiện thì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
sẽ thay đổi. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tự tạo một hàng rào ngăn cản sự
xâm nhập của đối thủ mới. Những hàng rào này là lợi thế sản xuất theo quy
mô, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả
năng hạn chế xâm nhập các kênh tiêu thụ.
Khả năng thương lượng của người mua: Là đối tượng chính của các
hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp càng đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp càng nhận được sự
ủng hộ và sự trung thành từ phía khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh

gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên quan trọng và cần được ưu
tiện hơn. Một doanh nghiệp không thể thỏa mãn được tất cả các nhu cầu của
khách hàng cho nên nhất thiết doanh nghiệp phải phân loại khách hàng
10
thành các nhóm khác nhau. Trên cơ sở đó tiến hành phân tích và đưa ra các
chính sách phù hợp để thỏa mãn và thu hút ngày càng nhiều khách hàng.
Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể
xem như một đe dọa khi họ thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng
đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lời.
Ngược lại nếu nhà cung cáp yếu, điều này lại cho công ty khả năng thúc ép
giảm giá và yêu cầu nâng cao chất lượng. Khả năng của nhà cung cấp gây
sức ép với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ với công ty.
2.2.3. Nghiên cứu môi trường bên trong
Các yếu tố xuất phát bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố
về hệ thống bên trong của doanh nghiệp còn gọi là các yếu tố môi trường vi
mô. Các yếu tố môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu
quả kinh doanh của Doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này nên doanh
nghiệp càng lớn thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành bị
hạn chế, ngược lại nếu sức ép đó yếu có thể có cơ hội thu được nhiều lợi
nhuận. Phân tích thực trạng các yếu tố nội bộ nhằm xác định chính xác các ưu
và khuyết điểm của doanh nghiệp, xác định xem doanh nghiệp đang ở đâu?
Doanh nghiệp có khả năng đi đến đâu? Doanh nghiệp cần tránh những yếu tố
nào? trong chiến lược kinh doanh, từ đó có biện pháp khắc phục các nhược
điểm và phát huy thế mạnh của Doanh nghiệp để có được lợi nhuận tối đa.
Việc phân tích được tiến hành toàn diện, trong đó cần đặc biệt chú trọng:
1. Đánh giá nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng của sản xuất
kinh doanh. Do đó, cần phải phân tích dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: Ban
giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và công nhân … là nội dung quan trọng
của phân tích nội bộ doanh nghiệp
+ Ban giám đốc là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh

nghiệp. Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả
của doanh nghiệp. Khi phân tích thế mạnh và điểm yếu của ban giám đốc, có
thể tiếp cận các vấn đề sau: kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả
năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý, khả năng thuyết phục và
giữ vững sự đoàn kết trong nội bộ, sự hiểu biết về kinh doanh như thế nào.
11
+ Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và nhân viên: một đội ngũ người
lao động có đầy đủ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng tay nghề cao, làm chủ
các trang thiết bị hiện đại đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của công việc là
yếu tố quyết đinh đến sự thành bại của bất kỳ doanh nghiệp nào. Đây cũng
chính là nguồn lực đòi hỏi doanh nghiệp phải có chương trình kế hoạch toàn
diện nhằm phát triển, đào tạo bồi dưỡng nâng cao chất lượng đáp ứng được
yêu cầu của công việc.
- Đánh giá nhân sự và tổ chức quản lý:
+ Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu của tất cả các
loại lao động hiện có trong doanh nghiệp.
+ Đánh giá khả năng phát triển của nguồn nhân lực của doanh nghiệp
trong thời kỳ chiến lược.
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên
hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường
và điều kiện kinh doanh.
2. Hệ thống sản xuất, máy móc thiết bị công nghệ:
Tình trạng, trình độ của hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ của doanh
nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc xây dựng và triển khai thực hiện các
chiến lược kinh doanh cuả doanh nghiệp đó. Nó là yếu tố quan trọng thể hiện
năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản
phẩm. Các yếu tố này bao gồm: Tình hình cung cấp nguyên vật liệu, giá cả, chất
lượng vật liệu; Hệ thống kho hàng, mức độ chu chuyển hàng tồn kho, việc bố trí
phương tiện sản xuất, mặt bằng sản xuất; Việc sử dụng đại lý có hiệu quả; Mức

độ hội nhập dọc, tỷ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng; Các biện pháp kiểm tra thiết
kế, lập kế hoạch tiến độ, giám sát chất lượng sản phẩm; Khả năng công nghệ so
với ngành và các đối thủ cạnh tranh
Nếu như doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên
tiến thì doanh nghiệp đó có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí
nguyên vật liệu, chi phí nhân công làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử
dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để cạnh tranh trên thị
trường.
12
3. Quy mô và năng lực sản xuất:
Phân tích quy mô khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển: Khả
năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan đến hai ưu thế cạnh tranh
của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá cả. Phân tích khả năng
sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề: năng lực và chất lượng sản xuất,
chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và
quy mô. Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển hướng tới các vấn đề
như phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng
nghiên cứu, bằng sáng chế
Doanh nghiệp có quy mô lớn sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn doanh nghiệp
có quy mô nhỏ nhất là đối với việc áp dụng sản xuất hàng loạt. Số lượng sản
phẩm lớn sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thoả mãn được nhiều nhu cầu
khách hàng, qua đó chiếm được thị phần lớn hơn. Doanh nghiệp có quy mô
và năng lực lớn sẽ có ảnh hưởng lớn hơn đối với người tiêu dùng so với các
doanh nghiệp nhỏ.
4. Hoạt động marketing:
Chức năng bộ phận marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan
hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Phân tích về
chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin
của khách hàng đối với sản phẩm, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán cho

phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng biệt của mình về mức độ
thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường:
- Khả năng thu thập thông tin chính xác, đầy đủ kịp thời về thị trường.
- Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản
phẩm chính, tỉ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm dịch vụ.
- Tổ chức bán hàng, kênh phân phối và mức độ kiểm soát kênh phân
phối.
- Chiến lược giá, tính linh hoạt trong việc định giá
- Dịch vụ sau bán hàng
13
- Hiệu quả của việc tuyên truyền quảng cáo, khuyến mãi và niềm tin
của khách hàng đối với doanh nghiệp.
5. Tình hình tài chính của doanh nghiệp:
Đây là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và
cũng là nền tảng để hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng của mỗi doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong
việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm
nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh.
Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp: Nội dung đánh giá cần
tập trung vào các vấn đề:
- Nhu cầu vốn và cơ cấu nguồn vốn trong doanh nghiệp, vốn lưu động,
tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư
- Quy mô về tài chính
- Chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường.
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, tỉ lệ giữa vốn vay và vốn cổ
phần
- Nguồn vốn của công ty, chi phí về vốn so với ngành và đối thủ cạnh tranh,
hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp có khó khăn về vốn thì sẽ rất khó khăn để tạo lập,
duy trì và thực hiện triển khai các chiến lược kinh doanh của mình.
6. Tài sản vô hình:
Những giá trị chủ yếu làm nên ưu thế chiến lược của doanh nghiệp
như các nghiên cứu phát triển công nghệ bằng phát minh sáng chế mã hiệu
hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng phát minh, biểu tượng, những độc
đáo của sản phẩm, các mối quan hệ đặc biệt.
7. Vị trí địa lý :
Vị trí địa lý cũng ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh
cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn mặt bằng
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là điều rất cần thiết,
quan trọng, nó có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn cho quá trình cung ứng
14
nguyên vật liệu đầu vào và quá trình tiêu thụ sản phẩm, từ đó ảnh hưởng tới
một số chính sách trong chiến lược kinh doanh.
2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược Kinh doanh
2.3.1. Tổng hợp phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
( SWOT) đây là một trong những công cụ, kỹ thuật phân tích để xác định
định hướng chiến lược hoặc xác định phương án chiến lược được áp
dựng phổ biến nhất hiện nay.
SWOT là viết tắt từ những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths ( điểm mạnh), Weakness ( điểm yếu ), Opportunities ( cơ hội ) và
Threats ( nguy cơ ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn
đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh
doanh. Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường
ngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy
cơ để làm căn cứ xây dựng các định hướng chiến lược cho doanh nghiệp.
Ma trận SWOT được sử dụng để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp theo các bước sau:
Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh: các cơ hội

và nguy cơ
Sau khi phân tích tất cả các yếu tố thuộc môi trường nền kinh tế, chúng
ta nhận diện rõ cơ hội và thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp, lập bảng
tổng hợp môi trường kinh doanh và nhận diện rõ cơ hội và thách thức đang
đặt ra cho doanh nghiệp:
Các yếu tố
MTKD bên
ngoài DN
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
ngành
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với DN
Tính chất
tác động
Điểm đánh
giá
Bình luận
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Liệt kê các
yếu tố thuộc
MTKD quốc
tế, quốc gia,
va môi
trường ngành
Rất q.trọng =3
Quan trọng =2
Ít quan trọng=1

Không
q.trọng=0
Rất q.trọng =3
Quan trọng =2
Ít quan trọng=1
Không
q.trọng=0
Thuận lợi (+)
Không thuận
lợi (-)
Cột (2) x (3)
và lấy dấu ở
cột (4)
Đề xuất (nếu
có) nhằm tận
dụng cơ hội,
hận chế tác
động của
nguy cơ
Tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ
hội và thách thức.
15
- Cơ hội và xếp hạng cơ hội: sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ
mô và môi trường ngành, chúng ta cần đưa ra một bức tranh tổng thể về các
cơ hội đối với doanh nghiệp và tiến hành theo các bước: liệt kê các cơ hội,
lập bảng đánh giá tác động đối với doanh nghiệp để đưa ra một danh sách
xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần tranh thủ các cơ
hội ở mức ưu tiên cao, các cơ hội ở mức trung bình và thấp thì chỉ tận dụng
khi có đủ nguồn lực.
- Thách thức và xếp hạng thách thức: Đánh giá và xếp hạng thách thức

được tiến hành theo các bước: liệt kê thách thức, lập bảng đánh giá tác động
thách thức đối với doanh nghiệp.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp –
thế mạnh và điểm yếu:
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm phát hiện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu và chiến
lược thích hợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và hạn chế các điểm
yếu. Với những kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp, chúng ta lập bảng
đánh giá môi trường nội bộ xác định rõ điểm mạnh điểm yếu và xếp hạng
như sau:
Các yếu tố
MTNB
DN
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
ngành
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với DN
Tính chất
tác động
Điểm đánh
giá
Bình luận
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Liệt kê các
yếu tố thuộc
MTKD quốc
tế, quốc gia,

va môi
trường
ngành
Rất q.trọng =3
Quan trọng =2
Ít quan
trọng=1
Không
q.trọng=0
Rất q.trọng =3
Quan trọng =2
Ít quan
trọng=1
Không
q.trọng=0
Thuận lợi
(+)
Không
thuận lợi (-)
Cột (2) x (3)
và lấy dấu ở
cột (4)
Đề xuất
(nếu có)
nhằm tận
dụng cơ hội,
hận chế tác
động của
nguy cơ
Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT – thế mạnh và

điểm yếu – Cơ hội và nguy cơ
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, chúng ta phải
tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu để kết
hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp.
16
MA TRẬN SWOT
Môi trường
Nội bộ DN
Môi trường
Bên ngoài DN
Các điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm
mạnh quan trọng nhất từ
bảng tổng hợp môi
trường nội bộ DN
Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu quan
trọng nhất từ bảng tổng hợp
môi trường nội bộ DN
Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội quan
trọng nhất từ bảng tổng
hợp môi trường bên ngoài
DN
Các kết hợp chiến lược
SO
Tận dụng thế mạnh của
DN để khai thác các cơ
hội trong môi trường

kinh doanh bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WO
Tận dụng các cơ hội bên ngoài
để khắc phục điểm yếu bên
trong DN
Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ
quan trọng nhất từ bảng
tổng hợp môi trường bên
ngoài DN
Các kết hợp chiến lược
ST
Tận dụng điểm mạnh bên
trong DN nhằm giảm bớt
tác động của các nguy cơ
bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WT
Là những kết hợp chiến lược
mang tính phòng thủ cố gắng
khác phục điểm yếu và giảm tác
động nguy cơ bên ngoài
Nhóm phương án chiến lược được hình thành:
Chiến lược S-O nhằm sử dụng điểm mạnh của DN để tận dụng những
cơ hội bên ngoài
Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội
bên ngoài
Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó với các nguy cơ
từ bên ngoài
Chiến lược W-T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giám nguy cơ từ
bên ngoài.

2.3.2. Lựa chọn chiến lược:
Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so
sánh các phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được
một chiến lược kinh doanh phù hợp, đó phải là phương án tối ưu hoặc chí ít
cũng phải là phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh, chính sách, quan điểm
và phương pháp quản lý của doanh nghiệp, theo các căn cứ sau đây:
- Sức mạnh của ngành, doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
- Quan điểm của ban lãnh đạo
17
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý
- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan
- Yếu tố thời điểm
2.4. Các loại chiến lược kinh doanh:
2.4.1. Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
Chiến lược tối thiểu hóa chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung
cấp các sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính được khách hàng chấp nhận với
chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh.
Chìa khóa để sử dụng cho sự thành công của chiến lược này là đem lại
giá trị mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng sinh lợi
thỏa đáng. Thành công của các nhà kinh doanh là nhờ vào khả năng cung
cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ
cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh
truyền thống bằng các biện pháp sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa chi
phí, nâng cao năng suất lao động … đem đến cho khách hàng những sản
phẩm chất lượng như nhau nhưng với giá thành rẻ hơn.
Mục đích của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tối thiểu hóa chi phí là
hoạt động tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thông qua áp dụng các biện pháp cải
tiến kỹ thuật, quản trị tốt các chi phí quản lý, sản xuất, phân phối sản phẩm
để tạo ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ với giá thành thấp hơn các đối thủ.

Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản:
- Đưa ra một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn không
bị suy giảm lợi nhuận, bởi chi phí thấp hơn và doanh số bán hàng tăng. Nếu
các công ty trong ngành cùng đưa ra một mức giá tương tự cho sản phẩm
của họ, người dẫn đầu về chi phí vẫn có lợi nhuận tốt hơn.
- Có thể trụ vững hơn so với đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh
tranh trong ngành tăng, buộc các công ty phải cạnh tranh về giá.
2.4.2. Chiến lược tạo sự khác biệt:
18
Khác biệt hóa sản phẩm có nghĩa là phải làm cho sản phẩm của mình
luôn mới lạ trong thị hiếu của khách hàng. Sản phẩm mới được thể hiện dưới
hai hình thức: sản phẩm mang tính đột phá và sản phẩm cải tiến.
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đat được lợi thế cạnh
tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ có
những đặc tính độc đáo thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà các đối thủ
cạnh tranh không bắt chước hay sao chép được. Khả năng tạo ra thu nhập
bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm của người tạo ra khác biệt hóa cao
hơn so với người dẫn đầu về chi phí. Mức giá tăng thêm do sự khác biệt hóa
cũng dẽ dàng được khách hàng chi trả bởi họ tin chất lượng được khác biệt
hóa của sản phẩm có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ
sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng.
2.4.3. Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược tập trung là chiến lược hỗ trợ thứ 3. Sự khác biệt chủ yếu
với hai chiến lược trên là nó ảnh hưởng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ
hướng vào khe hở của thị trường cụ thể mà xác định phương diện địa lý, loại
khách hàng, hay phân đoạn tuyến sản phẩm.
Khi đã chọn một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi một
chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hoặc là tiếp cận chi
phí thấp.

Sự tập trung vào phạm vị nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép một
người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi
có thể làm. Người tập trung thường hướng vào tạo dụng thị phận trên một
phân đoạn. Nếu thành công, có thể phục vụ dần ngày cang nhiều phân đoạn.
2.4.4. Chiến lược Công ty:
Khi công ty chọn đa dạng hóa vượt ra khỏi một ngành đơn lẻ và vận
hành kinh doanh trong nhiều ngành, họ phải chọn chiến lược đa dạng hóa
các công ty. Chiến lược đa dạng hóa cấp công ty cho phép sử dụng các năng
lực cốt lõi của nó để theo đuổi các cơ hội từ môi trường bên ngoài. Chiến
lược công ty phải trả lời được hai câu hỏi them chốt, đó là: Công ty gồm các
hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh
19
đó ra sao. Như vậy, chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công
ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một
nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và
thị trường sản phẩm. Trong chiến lược công ty , người ta thường đề cập đến
một số hình thực chiến lược như sau:
- Chỉ tập trung vào một lĩnh vực đơn lẻ: Theo chiến lược này, công ty
tập trung cạnh tranh một cách thành công trong phạm vi giới hạn của một
lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ.
- Hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập dọc có nghĩa là công ty đang sản
xuất các đầu vào cho chính mình ( hội nhập về phía sau, hay ngược chiều )
hoặc phát tán các đầu ra của chính mình ( hội nhập về trước hay xuôi chiều ).
- Đa dạng hóa: Theo chiến lược này, công ty sẽ lựa chọn các lĩnh vực
kinh doanhcuar mình theo hướng vượt ngoài ngành kinh doanh truyền thống
của mình . Mục tiêu của chiến lược này thường là hướng tới việc gia tăng
giá trị thông qua việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh
của công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm
chi phí.
- Xây dựng liên minh chiến lược: Nhằm tránh chi phí quản lý liên quan

đến việc thực thi chiến lược đa dạng hóa, công ty có thể lựa chọn một hình
thưc tiết kiệm chi phí đó là tham gia vào một liên minh chiến lược với công
ty khác để khởi đầu một kiên doanh mới.
2.4.5. Chiến lược quốc tế :
Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay
dịch vụ của nó ra bên ngoài thị trường nội địa. Một trong những lý do để áp
dụng chiến lược quốc tế đó là các thị trường quốc tế ngày càng đem lại
nhiều cơ hội mới. Có thể coi chiến lược quốc tế là cách thức để chuyến dịch
các năng lực cốt lõi của nó ra cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Các công
ty sử dụng 4 chiến lược cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường
quốc tế: Chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và
chiến lược xuyên quốc gia.
- Chiến lược quốc tế: Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế nghĩa là
đang cố gắng tạo giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm có
20