Giải pháp tái cấu trúc tổng công ty sông đà trong điều kiện hội nhập quốc tế (tt)

i

MỞ ĐẦU
Các doanh nghiệp tồn tại và phát triển qua nhiều giai đoạn khác nhau
với những bước thăng trầm của lịch sử nền kinh tế, và ở bất cứ giai đoạn phát
triển nào doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những nguy cơ, thách thức từ
môi trường kinh doanh bên ngoài và sự yếu kém về nội bộ doanh nghiệp. Thế
nên định hướng doanh nghiệp phải đặt trong bối cảnh hội nhập hiện nay để
tạo lợi thế trong cạnh tranh, liên quan đến sự thay đổi về tư duy, về nhận thức,
về cách quản lý và điều hành. Vì vậy, tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc
cấu trúc và thiết kế lại để gọn nhẹ, linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi
mạnh mẽ đang diễn ra hiện nay trong nền kinh tế Việt Nam.
Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà nước đã được tiến hành
cổ phần hóa theo chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, kết
quả của quá trình này khơng mang lại những hiệu quả như mục đích của hoạt
động này. Những nguyên nhân xuất phát từ phía doanh nghiệp cho thấy việc tiến
hành tái cấu trúc lại Tổng công ty là điều thiết yếu để xây dựng doanh nghiệp
hoạt động năng động, hiệu quả trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay. Xuất
phát từ thực trạng này, tôi đã chọn đề tài luận văn thạc sĩ: “Giải pháp tái cấu
trúc Tổng công ty Sông Đà trong điều kiện hội nhập quốc tế”.
Mục đích nghiên cứu của đề tài này là đưa ra các giải pháp triển khai
mô hình tổ chức mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh
tranh của Tổng cơng ty thích ứng được với môi trường kinh doanh đầy biến
động hiện nay.
Phạm vi đề tài là tái cấu trúc mơ hình tổ chức bộ máy quản trị của Tổng
công ty Sông Đà trên cơ sở đề án hình thành Tập đồn Cơng nghiệp – Xây
dựng và Cơ khí nặng Việt Nam.


ii
Phương pháp nghiên cứu là phương pháp duy vật biện chứng, phân

tích, tổng hợp kết hợp với so sánh, đối chiếu để chỉ ra những ưu nhược điểm
của phương thức quản trị cũ.
Đóng góp của đề tài là sự tổng hợp lý luận về phương thức quản trị
theo quá trình và mơ hình tổ chức quản trị theo tập đồn. Trên cơ sở nghiên
cứu tổng quát lý luận về các mơ hình quản trị, luận văn đã thiết kế lại mơ hình
tổ chức quản trị của Tổng cơng ty Sơng Đà.
Luận văn có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Mơ hình tổ chức và tái cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng mơ hình tổ chức quản trị của Tổng công ty Sông Đà.
Chương 3: Một số Giải pháp nâng cao hiệu quả tái cấu trúc quản lý Tổng
cơng ty Sơng Đà.

CHƯƠNG I
MƠ HÌNH TỔ CHỨC VÀ
TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
1. MƠ HÌNH TỔ CHỨC VÀ CƠ SỞ CỦA MƠ HÌNH TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

1.1. Mơ hình tổ chức doanh nghiệp
Mơ hình tổ chức là việc tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức.
Mơ hình tổ chức là công cụ làm cho con người trong tổ chức trở nên
hữu hiệu khi làm việc với nhau. Một mơ hình tổ chức được thiết kế hợp lý sẽ
là điều kiện để doanh nghiệp đó đạt được hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh tốt nhất. Vì vậy, việc thiết kế mơ hình tổ chức là một trong những cơng
việc quan trọng của các nhà quản trị doanh nghiệp.


iii
1.2. Các dạng mơ hình tổ chức
1.2.1. Tổ chức được phân chia thành các bộ phận thực hiện chức năng

riêng biệt
Đây là hình thức tổ chức mà mỗi bộ phận thực hiện chức năng riêng
biệt, trong mỗi bộ phận đều có một người quản lý cao nhất và các nhân viên
dưới quyền, mối liên hệ giữa các nhân viên trong bộ phận phải được thực hiện
thông qua người quản lý.
Mô hình trực tuyến là mơ hình trong đó có một cấp trên và một cấp
dưới, cấp quản lý trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động
trong phạm vi mình phụ trách. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức
được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo
mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp.
Mơ hình chức năng là mơ hình tổ chức dựa trên ngun tắc phân chia
hoạt động quản trị thành nhiều chức năng quản trị, mỗi chức năng quản trị do
một cá nhân hoặc một bộ phận riêng biệt thực hiện, những người quản lý tại
mỗi đơn vị chức năng phải là các chuyên gia, am hiểu hoạt động chức năng
do mình phụ trách. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp,
những người thừa hành mệnh lệnh (cấp dưới) phải nhận mệnh lệnh từ mọi
người quản lý chức năng (cấp trên).
Mô hình trực tuyến – chức năng là sự kết hợp của hai mơ hình trực
tuyến và mơ hình chức năng. Cả hai mơ hình này đều có những ưu điểm và
nhược điểm bù trừ nhau, vì thế nên để khắc phục những nhược điểm của hai
mơ hình này, người ta đã kết hợp chúng với nhau hình thành một mơ hình gọi
là mơ hình trực tuyến – chức năng. Trong mơ hình này, người lãnh đạo của tổ
chức (hay quản lý cấp cao) được sự giúp sức của những nhà quản lý chức
năng trong việc đưa ra các quyết định quản trị, hướng dẫn và kiểm tra việc
thực hiện quyết định đó.


iv
Mơ hình trực tuyến – tư vấn là mơ hình duy trì hệ thống trực tuyến kết
hợp với việc tổ chức các điểm tư vấn khi cần thiết. Người có quyền ra quyết

định là các nhà quản lý trực tuyến sẽ sử dụng những người tư vấn là những
người am hiểu chuyên môn khi cần đưa ra các quyết định, các chun gia tư
vấn khơng có quyền ra quyết định.
Mơ hình tổ chức kiểu ma trận là sự kết hợp của mơ hình quản trị theo
chức năng và mơ hình quản trị theo đối tượng. Theo đó, các bộ phận trong tổ
chức được phân chia dựa trên chức năng, giữa các bộ phận có sự liên hệ trực tiếp
với nhau để cùng giải quyết một cơng việc chung, cả phịng chức năng và phân
xưởng đều có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến cả hai bộ phận.
1.2.2. Tổ chức được phân chia thành nhóm
Tổ chức sẽ được phân chia thành nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản
phẩm, q trình hoạt động hoặc khơng gian. Đặc trưng của mỗi nhóm là có
khả năng hạch tốn độc lập, có thể độc lập thực hiện tất cả các chức năng cần
thiết để phục vụ hoạt động của nhóm. Ngồi các nhóm được phân chia theo
theo sản phẩm, hoạt động hoặc khơng gian, doanh nghiệp cịn có các phòng
trung tâm làm nhiệm vụ phối hợp, điều tiết các hoạt động của các nhóm sao
cho phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
2. TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
2.1. Khái quát về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
2.1.1. Định nghĩa của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức do bộ máy quản trị doanh
nghiệp tạo ra và vì vậy người ta thường gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối
liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chuyên môn hóa, được giao những
trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực
hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp.


v
2.1.2. Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức
Theo lý luận quản trị cổ điển, những người công nhân trong tổ chức

doanh nghiệp không được tham gia vào quá trình quản lý doanh nghiệp của
mình, mọi quyết định từ nhỏ đến lớn đều nằm trong tay những người trong
đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các bộ phận chức năng trong
doanh nghiệp hình thành những mục tiêu riêng phần lớn không dựa trên
những mục tiêu chung của cả tổ chức, thế nên để các bộ phận có thể phối hợp
với nhau một cách hiệu quả là điều vơ cùng khó khăn.
2.1.3. Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng,
thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của công nhân
viên của doanh nghiệp quyết định. Tức là họ đặt trọng tâm của chức năng
quản trị vào tay của những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất.
2.1.4. Các bước cơ bản thiết kế cơ cấu doanh nghiệp
Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ
Bước 2: Phương pháp thiết kế tổng hợp
Bước 3: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc
2.2. Tái cấu trúc doanh nghiệp
2.2.1. Tái cấu trúc doanh nghiệp là gì

Tái cấu trúc là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số phần hay
toàn bộ một tổ chức, một đơn vị nào đó, mà thường là một cơng ty. Tái cấu
trúc doanh nghiệp là quá trình tổ chức lại doanh nghiệp, là sự thay đổi căn bản
về sở hữu, vốn, chiến lược, phương hướng hoạt động ngoài những thay đổi
trong hoạt động bình thường của doanh nghiệp.
Tái cấu trúc chia ra làm 2 loại: Tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản và tái
cấu trúc doanh nghiệp chuyên sâu


vi
2.2.2. Sự cần thiết phải tái cấu trúc và quản lý doanh nghiệp
Nhu cầu tái cơ cấu trở nên cần thiết khi hiện trạng của các tổ chức đang

gặp nhiều vấn đề trong cơ cấu, hoạt động khiến tổ chức hoạt động khơng hiệu
quả; thậm chí trì trệ, đứng trước nguy cơ tan rã, phá sản. Nhiều nguyên do là
do vấn đề cơ cấu sai, không hợp lý, kém hiệu quả. Chính vì vậy, việc tái cơ
cấu được đặt ra, thậm chí là cấp bách nhất.
Thể hiện cụ thể là đội ngũ lãnh đạo của tổ chức làm việc không hiệu
quả; cơ cấu tài chính chưa phù hợp, chưa chuẩn mực và thiếu các hệ thống,
cơng cụ kiểm sốt cần thiết; quản trị nguồn nhân lực yếu kém; sự phối hợp
hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý.
2.2.3. Tái cấu trúc - con đường duy nhất đúng để khắc phục triệt để các yếu kém
Những vấn đề yếu kém bên trong doanh nghiệp đã nêu ở trên là các dấu
hiệu cần để Doanh nghiệp phải thực hiện tái cơ cấu. Tái cấu trúc doanh
nghiệp là việc cần làm ngay để khắc phục triệt để các yếu kém. Mỗi doanh
nghiệp cần nghiêm túc đánh giá các điểm yếu trong mọi lĩnh vực của mình và
đưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời.
Bên cạnh đó những yếu tố bên ngồi doanh nghiệp như mơi trường
kinh doanh thay đổi khi Việt nam gia nhập WTO dẫn đến môi trường cạnh
tranh ngày càng quyết liệt hơn để tồn tại trên thị trường, bản chất của sự
cạnh tranh cũng thay đổi, đó khơng chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về giá
cả. Ba yếu tố cơ bản của môi trường kinh doanh là cạnh tranh, khoa học
công nghệ và khách hàng đều đã thay đổi rất nhiều so với trước báo hiệu
một thời kỳ mới của các phương thức kinh doanh mới lên ngôi để đảm
bảo tổ chức kinh tế có thể theo kịp tốc độ thay đổi như vũ bão của môi
trường kinh doanh hiện nay.


vii
Mơi trường kinh doanh hiện nay cũng địi hỏi doanh nghiệp ngày càng
phải có tầm nhìn chiến lược để đảm bảo doanh nghiệp mình phát triển theo
đúng hướng mà thị trường đang vận động. Tuy nhiên, không phải nhà quản lý
nào cũng có khả năng như vậy. Hầu hết những gì mà họ phát hiện được chỉ là

những thay đổi mà họ đã dự tính trong khi chính những thay đổi ngoài dự
kiến, những biến động bất thường của thị trường kinh doanh mới là những
yếu tố có thể khiến cơng ty phải rút lui khỏi thị trường.
Nhìn chung, sự thay đổi của nền kinh tế hiện nay mang lại cho các
doanh nghiệp đồng thời những cơ hội và thách thức, đòi hỏi rất nhiều ở nhà
quản trị cần phải có sự thay đổi về tư duy quản trị doanh nghiệp phù hợp với
xu thế hiện nay của các trào lưu kinh tế để có thể đưa doanh nghiệp của mình
phát triển và lớn mạnh trên thị trường. Do vậy Tái cấu trúc doanh nghiệp là
con đường duy nhất đúng để khắc phục triệt để các yếu kém
2.2.4. Tái cấu trúc doanh nghiệp như thế nào
Thứ nhất, cần mạnh dạn vận dụng những vấn đề lý luận về quá trình tái
cơ cấu toàn bộ doanh nghiệp.
Thứ hai, cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức
cần thiết để có khả năng thích ứng với mơ hình mới, với những vấn đề mới
sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp.
Thứ ba, cần có đinh hướng xác định đúng thời điểm tái cơ cấu một cách
hợp lý, tránh quá sớm hoặc quá muộn.
Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải dự tốn về nguồn tài chính cần thiết
cho hoạt động này, xác định các phương pháp kế toán phù hợp và tìm các
nguồn tài trợ cho nguồn tài chính.


vii
i

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG MƠ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ
1. GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY SƠNG ĐÀ

Ngày 01 tháng 6 năm 1961 Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 214
TTg về việc thành lập Ban chỉ huy công trường thủy điện Thác Bà; Quyết
định này đã trở thành quyết định lịch sử khai sinh ra Tổng công ty, đồng
nghĩa với ngành xây dựng thuỷ điện Việt Nam ra đời.
Ngày 15 tháng 11 năm 1995, theo Quyết định số 966/BXD-TCLĐ của
Bộ trưởng Bộ Xây dựng, Tổng cơng ty được thành lập theo mơ hình Tổng
cơng ty 90 với tên gọi là Tổng công ty Xây dựng Sông Đà. Và ngày 11 tháng
3 năm 2002, theo Quyết định số 285/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựng
Tổng công ty Xây dựng Sông Đà đã được đổi tên thành Tổng công ty Sông
Đà. Ngày 30 tháng 12 năm 2005, theo Quyết định số 2435/QĐ-BXD của Bộ
trưởng Bộ Xây dựng chuyển Tổng công ty Sông Đà sang tổ chức và hoạt
động theo mơ hình Cơng ty mẹ - Cơng ty con.
2. THỰC TRẠNG MƠ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ TỔNG CƠNG TY SƠNG ĐÀ
(CƠNG TY MẸ)

2.1. Mơ hình tổ chức của Tổng cơng ty Sơng Đà
2.1.1. Mơ hình tổ chức Tổng công ty Sông Đà (Công ty mẹ)
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty Sông Đà hiện nay (cơ cấu thể hiện
mối quan hệ từ trên xuống giữa Công ty mẹ với các đơn vị thành viên trong
Tổng công ty Sông Đà)


ix
BỘ XÂY DỰNG
Cơ quan

chủ quản

TỔNG CƠNG TY SƠNG ĐÀ (Cơng ty mẹ)
Chủ sở hữu

Cổ đơng góp vốn chi phối

Cơng ty TNHH 1 TV
(Công ty con)

Công ty CP
(Công ty con)

Cổ đông góp vốn khơng chi phối

Cơng ty liên kết

2.1.2. Mơ hình tổ chức của Tổng cơng ty Sơng Đà
Hình 2.1: Mơ hình tổ chức của Tổng cơng ty
Đại hội đồng cố đơng
Ban kiểm sốt
Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Các Phó Tổng giám đốc

Phịng kinh
tế - kế hoạch

Phịng tổ
chức – hành
chính

Kế tốn trưởng

Phịng đầu
từ

Phịng kỹ
thuật

Các cơng ty con
Ghi chú:

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng

Phịng tài
chính – kế tốn


x
2.2. Quy trình ra quyết định của bộ máy tổ chức Tổng công ty
Trong phần này của luận văn sẽ giới thiệu q trình ra quyết định tại
Tổng cơng ty Sông Đà để thực hiện hoạt động đấu thầu và họat động sản xuất,
kinh doanh dịch vụ. Quá trình ra quyết định của Tổng công ty được phân chia
thành nhiều công việc nhỏ tương ứng với chức năng của từng bộ phận đảm
nhiệm. Các công việc này được thực hiện một cách tuần tự, công việc này
xong mới chuyển sang bước công việc tiếp theo.
2.3. Đánh giá hoạt động của mơ hình tổ chức tại Tổng cơng ty Sơng Đà
Mơ hình tổ chức quản trị ở Tổng cơng ty Sơng Đà là mơ hình coi trọng
chun mơn hóa, mặc dù cơng việc của mỗi bộ phận đều được hồn thành
nhưng sự phối hợp giữa các phịng ban khơng mang lại hiệu quả cao trong

q trình hoạt động của Tổng cơng ty.
Tổng cơng ty áp dụng tư tưởng chun mơn hóa trong tất cả các hoạt
động, từ hoạt động sản xuất kinh doanh đến hoạt động quản trị. Một quá trình
kinh doanh của Tổng công ty được chia ra nhiều công việc nhỏ, mỗi công
việc nhỏ lại được phân chia cho từng phịng ban thực hiện, các phịng ban ở
Tổng cơng ty lại đưa các chỉ tiêu công việc xuống các bộ phận tương ứng ở
các Cơng ty con, sau đó các bộ phận ở các Công ty con báo cáo lại cho các cơ
quan cấp trên trực tiếp.
Sự phân chia nhỏ cơng việc do chun mơn hóa khiến các nhân viên
thực hiện chỉ biết đến cơng việc của mình và thực hiện nó với các mục tiêu cụ
thể của phịng ban đó. Trong khi đó, những nhân viên ở các bộ phận khác
cũng cùng tham gia thực hiện những công việc đó với mục tiêu khác. Sự
khơng đồng nhất về mục tiêu trong hoạt động của tổ chức hoạt động theo mơ
hình chun mơn hóa là điều tất yếu, và có thể dẫn đến sự cản trở lẫn nhau
trong quá trình phối hợp hoạt động giữa các phịng ban.


xi
Tổng công ty gặp phải hạn chế là nguồn thông tin các bộ phận chức năng
cung cấp thường thiếu trách nhiệm, chỉ báo cáo những thành tích, những kết quả tốt
đạt được hoặc cung cấp thông tin không đầy đủ, trong khi mọi thông tin đều cần
phải cung cấp đầy đủ, trung thực, hợp lý cho việc ra quyết định của Ban giám đốc.
Do đó, để tạo ra sự phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình,
Tổng cơng ty Sông Đà cần tiến hành thay đổi cách thức tổ chức quản lý bằng
cách tổ chức lại Tổng công ty thành một Tập đoàn vững mạnh, phát huy được
hết các thế mạnh của Tập đồn, hình thành khối kinh tế vững chắc có sự phối
hợp, hỗ trợ lẫn nhau một cách tốt nhất trong quá trình hoạt động của mình.

CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÁI

CƠ CẤU VÀ QUẢN LỶ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ
3.1. Thiết kế lại mơ hình tổ chức của Tập đồn
3.1.1. Thiết kế lại mơ hình tổ chức
Về cơ bản, các bộ phận trong bộ máy quản trị như Đại hội đồng cổ đông,
Hội đồng quản trị, Ban kiểm sốt là khơng có gì thay đổi. Ban giám đốc vẫn hoạt
động như trước, chỉ có điều là họ phân cấp ra quyết định cho các đơn vị cấp dưới
(phịng ban) những cơng việc thuộc quản lý của họ, nghĩa là không phải mọi
quyết định quản lý đều nằm trong tay Ban giám đốc như trước. Điều này làm
cho bộ máy quản lý của Tập đoàn bằng phẳng hơn, nhanh nhạy và kinh hoạt hơn
trong việc xử lý các công việc trong hoạt động của mình.
Trong mơ hình này, cơng việc được ủy quyền đến từng nhân viên, nhưng
quyền quyết định cuối cùng trong những trường hợp cần thiết vẫn phải do Ban
giám đốc tập đồn đưa ra nhằm đảm bảo tính thống nhất, tập trung quyền lực cần
thiết trong một tổ chức, tránh sự phân quyền ở các bộ phận phòng ban.


xii

Đại hội đồng cố đơng
Ban kiểm sốt
Hội đồng quản trị

Cơ quan tham mưu
quản lý

Ban giám đốc

Phịng kỹ thuật
truyền thơng

Phịng pháp
chế

Phịng
TC-HC
Phịng
KT-KH
Phịng
KT-DA
Phịng
TC-KT

Ghi chú:

Phịng phụ trách hoạt
động xây lắp
Phịng phụ trách hoạt
động cơng nghiệp
Phịng phụ trách hoạt
động đầu tư

Các Cơng ty con, Cơng ty liên kết
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Điểm kết hợp chức năng cho dự án

Phòng nghiên cứu xúc
tiến thương mại

Phịng tư vấn tài

chính và đầu tư


xii
i
+ Phịng kỹ thuật truyền thơng: Phịng này gồm những kỹ sư IT,
chuyên nâng cấp các phần mềm, các máy tính sử dụng trong tồn bộ hệ thống
tập đồn. Bộ phận này thiết lập hệ thống thông tin liên tục, bao phủ tồn bộ
Tập đồn, đảm bảo thơng tin trong Tập đồn ln được cập nhật liên tục, các
đường liên kết cá nhân tổ chức cho hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo
ln được kết nối.
+ Phịng pháp chế: Bộ phận này gồm những người am hiểu pháp luật,
cùng với cọ xát thực tế kinh doanh của doanh nghiệp sẽ giúp người quản lý có
những quyết sách đúng, triển khai hoạt động kinh doanh đúng pháp luật, hạn
chế rủi ro. Phòng này là đại diện luật pháp cho Tập đoàn. Đây là bộ phận
chức năng chuyên nghiên cứu các văn bản pháp luật của các ban ngành liên
quan, là cơ quan dự thảo luật, đánh giá yếu kém trong tiếp cận thông tin pháp
luật, làm giảm khả năng rủi ro và hạn chế trong hoạt động kinh doanh và sức
cạnh tranh của Tập đồn.
+ Phịng nghiên cứu xúc tiến thương mại và đầu tư: Phịng này có tác
dụng làm năng động và gây ảnh hưởng định hướng giữa Tập đồn với khách
hàng của mình. Đây là hình thức tun truyền nhằm mục tiêu tạo ra sự chú ý
và chỉ ra được những lợi ích của hàng hóa và dịch vụ đối với khách hàng tiềm
năng. Phòng còn tiến hành nghiên cứu thị trường cho sản phẩm dịch vụ của
mình, đưa ra những phân tích và hoạch định về thị trường tiềm năng và khả
năng mở rộng thị trường của Tập đoàn. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập
đoàn so với các doanh nghiệp cùng ngành, trên cơ sở đó có những chiến lược
kinh doanh nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của Tập đồn.
+ Phịng tư vấn tài chính và đầu tư: Là bộ phận thường xuyên phân
tích, đánh giá năng lực tài chính của Tập đồn. Trên cơ sở thơng tin tài chính

từ bộ phận tài chính – kế tốn, bộ phận này tiến hành phân tích về hoạt động
tài chính của Tập đồn đã hiệu quả chưa, nếu chưa thì cần cải tiến ở bộ phận


xiv
nào, chi phí cho hoạt động các bộ phận thế nào là hợp lý. Hoạch định cho
nguồn vốn của Tập đoàn được sử dụng theo cơ cấu hợp lý, đảm bảo luồng
tiền luôn đáp ứng được nhu cầu hoạt động kinh doanh của Tập đoàn. Đồng
thời tư vấn cho Ban giám đốc và Hội đồng quản trị về các vấn đề cổ phần, trả
lãi cổ tức... và tự mình quyết định thực hiện các hoạt động đầu tư dưới sự phê
chuẩn của Hội đồng quản trị và sự kiểm soát của ban kiểm sốt.
+ Phịng phụ trách hoạt động xây lắp: Các nhân viên trong phòng này
chia làm 5 mảng hoạt động: 1- Xây lắp các cơng trình cơng nghiệp, dân dụng,
hạ tầng; 2- Xây lắp các cơng trình thuỷ điện; 3- Xây lắp các cơng trình ngầm;
4- Gia cơng xây lắp cơ khí; 5-Lắp máy. Các bộ phận này hoạt động hỗ trợ lẫn
nhau về mọi mặt chứ không tách riêng. Các nhân viên đều đa năng, nghĩa là
có thể đảm nhận các cơng việc khác trong phịng nếu cần thiết. Đồng thời còn
hợp tác với các mảng hoạt động khác ở các phòng ban khác.
+ Phòng phụ trách hoạt động cơng nghiệp: Các nhân viên phịng này
chia làm 4 mảng hoạt động: 1- Sản xuất điện; 2- Công nghiệp khai khoáng và
chế biến khoáng sản; 3- Sản xuất vật liệu xây dựng; 4- Ngành công nghiệp
chế tạo. Các nhân viên trong phòng cũng hỗ trợ nhau trong hoạt động của
mình và phối hợp với cả 2 phịng cịn lại.
+ Phòng phụ trách dịch vụ: Nhân viên phòng này chia làm 5 mảng hoạt
động: 1- Đầu tư kinh doanh nhà, đô thị và hạ tầng khu công nghiệp; 2- Dịch
vụ đào tạo xuất khẩu lao động và xuất nhập hàng hoá vật tư thiết bị khác; 3Dịch vụ tư vấn; 4- Dịch vụ tài chính, bảo hiểm; 5- Dịch vụ du lịch, khách sạn.
Phòng này các hoạt động ở mỗi mảng độc lập hơn, tuy nhiên vẫn hỗ trợ nhau
trong q trình lưu thơng tiền vốn, hỗ trợ hoạt động kinh doanh vốn, chuyển
giao rủi ro kinh doanh... Phòng này chịu sự kiểm sốt trực tiếp của phịng tư
vấn tài chính và đầu tư.

Các phịng phụ trách hoạt động cùng với cơ quan tham mưu quản lý
hợp tác với nhau khi có các dự án thầu, các cơng trình lớn. Khi đó, trong bộ


xv
máy quản lý sẽ hình thành các nhóm dự án lớn bao gồm các nhân viên
(chuyên gia) từ các phòng ban tập hợp thành nhóm chuyên gia làm việc độc
lập cùng hướng đến mục tiêu chung trên cơ sở các thơng tin làm việc chung,
hỗ trợ nhau trong q trình hoạt động hoàn thành dự án.
Mỗi chuyên gia trong đội dự án có thể giao tiếp, truyền đạt thơng tin và
tiếp nhận thông tin từ các chuyên gia khác trong đội thông qua hệ thống mạng
nội bộ hoặc trao đổi trực tiếp. Mỗi chuyên gia được trao quyền tự ra quyết
định đối với cơng việc của chính mình mà khơng phải chờ đợi sự quyết định
từ cấp trên, tất nhiên cũng cần phải thông qua chủ nhiệm dự án phê duyệt.
Quyền tự quyết của mỗi cá nhân trong đội phụ thuộc vào vị trí cơng việc của
người đó, và đương nhiên quyền này cũng gắn liền với trách nhiệm đối với
quyết định đã được đưa ra.
Trong mơ hình này, cơng việc được ủy quyền đến từng nhân viên,
nhưng quyền quyết định cuối cùng trong những trường hợp cần thiết vẫn phải
do Ban giám đốc tập đoàn đưa ra nhằm đảm bảo tính thống nhất, tập trung
quyền lực cần thiết trong một tổ chức, tránh sự phân quyền ở các bộ phận
phịng ban.
3.1.2. Quy trình ra quyết định của bộ máy quản trị mới
Quy trình ra quyết định của bộ máy quản trị mới gồm các bước sau:
- Nhu cầu mua vật tư phụ tùng
- Tiến hành mua hàng hóa – dịch vụ
- Quyết định chọn nhà cung cấp
- Quy trình mua hàng
- Tiếp nhận thiết bị vật tư, phụ tùng
+ Tiếp nhận trong nước

+ Tiếp nhận hàng nhập khẩu
- Thanh lý hợp đồng


xvi
3.2. Một số Giải pháp thiết kế và triển khai mơ hình tổ chức mới của
Tập đồn
Hình thành một bộ máy quản lý mới là cả một quá trình cải tổ sâu rộng
đối với bộ máy này, chính vì thế, Tập đồn cần thiết phải có những nguồn lực
hỗ trợ và những điều kiện hoạt động của bộ máy cần thiết cho quá trình này.
Cụ thể:
3.2.1. Chuẩn bị về năng lực quản trị
Cuộc cách mạng thông tin đã thay đổi các hoạt động chính trị và các tổ
chức. Kiến thức là sức mạnh, và có nhiều người có nhiều thơng tin hơn bất kỳ
thời kỳ nào trước đây trong lịch sử. Các hệ thống thứ bậc trở nên bằng phẳng
hơn và được gắn trong các mạng lưới của hợp đồng và mối liên hệ.
Ba kỹ năng đặc biệt quan trọng cho vế của quyền lực mềm trong quản
trị Tập đoàn là:
Tầm nhìn là khả năng để thấy trước bức tranh về tương lai.
Sự hiểu biết cảm xúc của việc tự làm chủ, kỷ luật và khả năng cảm thông - khiến
cho nhà lãnh đạo xoáy vào đam mê cá nhân của họ và thu hút những người khác.
Truyền thông: Cuối cùng, một nhà lãnh đạo thu hút phải có khả năng truyền
đạt một cách hiệu quả bằng cả lời nói, biểu tượng và minh chứng cá nhân.
Hai kỹ năng khác có liên quan mật thiết với phong cách hành động và
quyền lực cứng, đó là:
Khả năng tổ chức có liên quan tới việc quản lý cấu trúc và hệ thống khen
thưởng của tổ chức để hình thành và thực thi một chiến lược.
Các kỹ năng chính trị: Các hoạt động chính trị có thể có nhiều dạng. Sự hăm
doạ, lơi kéo và thương lượng có liên quan đến quyền lực cứng, nhưng chính
trị cũng bao gồm sự truyền cảm hứng, sự mơi giới dàn xếp có lợi, và phát

triển các mạng lưới tin cậy của quyền lực mềm.


xvi
i
3.2.2. Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mơ hình tổ chức mới
Để có đội ngũ nhân viên đáp ứng được yêu cầu trên, đào tạo lại là điều
đầu tiên cần làm đối với Tập đoàn. Đồng thời, Tập đoàn cần tiến hành tuyển
dụng những nhân tài với kỹ năng làm việc hiện đại đáp ứng được nhu cầu
thay đổi của Tập đoàn. Cách đào tạo cần hình thành cho được tinh thần làm
việc nhóm, là điểm yếu kém của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung, Tập đồn nói riêng. Vì thế nên rất cần có những người lãnh đạo nhóm
giỏi, dẫn dắt được những người cùng đội hợp tác với nhau một cách nhịp
nhàng, đồng bộ cùng hướng một mục tiêu chung của hoạt động nhóm.
3.2.3. Hình thành chính sách trả lương, thưởng và các biện pháp khuyến
khích phù hợp
Theo đánh giá của bản thân, tôi cho rằng phương pháp tiền lương hiệu
quả cần được xây dựng theo hệ thống gồm các thành phần như sau:
Ngồi ra, để khích lệ tinh thần của nhân viên, Tập đoàn cũng cần áp
dụng các biện pháp khuyến khích bằng tinh thần khác như: đề bạt, thăng
chức, nghỉ mát, du lịch... Việc đề bạt lên vị trí cao hơn phải căn cứ vào năng
lực thực sự và khả năng thích ứng cơng việc tốt, bởi thay đổi vị trí là thay đổi
nhiệm vụ cơng tác nên người được đề bạt là người có thể thực hiện cơng việc
đó tốt nhất.
Hệ thống đánh giá, trả công, trả thưởng và các biện pháp khuyến khích
mới cần phải được áp dụng thống nhất với mọi người lao động trong toàn bộ Tập
đồn, với mục đích là khích lệ người lao động làm việc trong một môi trường
công bằng về chế độ đãi ngộ. Điều này sẽ thúc đẩy tinh thần đồng đội, khả năng
làm việc nhóm, nhờ thế mà có thể tăng năng suất và hiệu quả công việc.
3.2.4. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin

Hệ thống thông tin cần được trang bị để các nhà quản lý có thể tiếp
cận đến mọi ngõ ngách trong hoạt động của Tập đoàn. Đồng thời, cũng cần


xvi
ii
có hệ thống giúp cho q trình phản hồi thơng tin một cách dễ dàng, nhanh
chóng, và đầy đủ để làm minh bạch mọi hoạt động của Tập đoàn đến những
nhân viên. Việc để cho mỗi nhân viên tham gia vào hệ thống phản hồi
thơng tin chính là tạo điều kiện cho mỗi nhân viên này góp phần vào việc
quản lý hiệu quả Tập đoàn từ cơ sở, tạo sự bằng phẳng về thơng tin trong
nội bộ doanh nghiệp.
Tập đồn cũng cần tiến hành phân công công việc trên hệ thống thơng
tin tồn Tập đồn, vừa giảm được chi phí và thời gian, lại có thể làm rõ q
trình hoạt động của Tập đoàn cho mọi nhân viên biết, giúp họ có thể nắm
được cơng việc họ làm nằm ở đâu trong chuỗi hoạt động đó, cần phối hợp với
những ai để có thể giải quyết trực tiếp và nhanh chóng khi vấn đề phát sinh.


xix

KẾT LUẬN
Với các doanh nghiệp nhà nước, tình trạng làm ăn kém hiệu quả đã xảy
ra ngày càng nhiều. Lúc này đây, các giải pháp tái cấu trúc mơ hình quản lý
của công ty là một nhu cầu cấp bách cho các doanh nghiệp nhà nước phải
thực hiện để hoàn thiện mình trước thách thức của hội nhập.
Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan về các phương thức quản trị truyền
thống, hiện đại và phân tích hoạt động của bộ máy quản trị của Tổng công ty
Sông Đà, luận văn đã thiết kế mơ hình quản trị hiện đại trên cơ sở đề án hình
thành Tập đồn của Tổng cơng ty Sông Đà, đồng thời đề xuất giải pháp để

triển khai việc ứng dụng ở các doanh nghiệp, tổ chức khác có những nét
tương đồng trong cơ cấu quản trị. Bên cạnh đó, mơi trường kinh doanh ngày
nay ln ln có những biến động nên việc thiết kế, triển khai mơ hình tổ
chức mới phải ln đảm bảo có định hướng phù hợp với từng giai đoạn biến
động của nền kinh tế.
Mục đích của việc thành lập Tập đồn Cơng nghiệp – Xây dựng và Cơ
khí Việt Nam là hình thành một công cụ kinh tế của Nhà nước để thực hiện
triển khai các dự án trọng yếu của quốc gia có quy mơ lớn; đảm bảo việc xây
dựng cơ sở vật chất của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hố, hiện đại hố.
Vì vậy, thành lập Tập đồn trên cơ sở sắp xếp lại các doanh nghiệp trong Bộ
Xây dựng và các doanh nghiệp địa phương tạo nên sức mạnh để đủ sức cạnh
tranh đối với các Tập đoàn của các nước trong khu vực và trên thế giới.
Đề tài là một nội dung mới mẻ đối với nền kinh tế Việt Nam. Với vốn
kiến thức còn hạn chế nên trong q trình nghiên cứu luận văn khó tránh khỏi
những thiếu sót, khiếm khuyết, nên tơi rất mong được sự đánh giá, đóng góp ý
kiến của thầy cơ và các bạn.