Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty siêu thị hà nội giai đoạn 2001 2010 (tt)

i

Phần mở đầu
Hiện nay nền kinh tế của nước ta đang vận động theo cơ chế thị trường có
sự quản lý của Nhà nước, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế
giới. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức
quan trọng, quyết định sự thành công của doanh nghiệp, hướng doanh nghiệp
phát huy hết nội lực của mình để phát triển một cách bền vững trong môi trường
cạnh tranh đầy khốc liệt. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xác định
rõ hướng đi của mình trong tương lai là nên cần phải đi theo hướng nào? Với
những mục tiêu nào? Bằng phương tiện nào và bao giờ thì đạt kết quả như mong
muốn? Điều này giúp cho các nhà quản trị nhanh chóng nắm bắt, tận dụng cơ
hội kinh doanh và hạn chế các rủi ro ở mức thấp nhất.
Công tác chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên cấp thiết hơn đối với
doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi bất ngờ. Đặc biệt là
khi Việt Nam chính thức là thành viên của các tổ chức thương mại quốc tế và
khu vực như AFTA, APEC hay WTO. Công ty Siêu thị Hà Nội cũng không thể
nằm ngồi tiến trình chuyển động và hội nhập đó. Cơng ty đã có những bước đột
phá tích cực trong việc chèo lái con tàu đi đúng hướng. Bằng cách tiếp cận hệ
thống thơng tin cũng như việc phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi,
cơng ty đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình và bước đầu cũng đã
gặt hái được những thành công nhưng kết quả đạt được vẫn cịn nhiều hạn chế.
Trước tình hình đó, qua việc tìm hiểu và nghiên cứu về Cơng ty Siêu thị Hà Nội,
tôi nhận thấy cần phải khắc phục những hạn chế trong vấn đề xây dựng và thực
hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị. Vì vậy, tơi quyết định thực hiện đề
tài:“Hồn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Siêu thị Hà Nội giai đoạn
2001 – 2010” với mong muốn được đóng góp một phần cơng sức cho tiến trình đổi
mới đi lên của doanh nghiệp.
1. Mục đích nghiên cứu của luận văn.

ii

Phân tích, đánh giá, hoạch định, thực thi chiến lược giúp cho Cơng ty Siêu thị
Hà Nội hoạt động có hiệu quả và phát triển hơn trong giai đoạn mới.
2. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu đề tài là Công ty Siêu thị Hà Nội - một công ty chuyên
kinh doanh bán lẻ. Phạm vi nghiên cứu đề tài là đánh giá kết quả thực hiện chiến
lược kinh doanh của Công ty Siêu thị Hà Nội trong giai đoạn 2001-2006 chủ yếu
diễn ra trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận. Qua đó tìm giải pháp hồn thiện
cơng tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Siêu thị Hà
Nội trong giai đoạn 2007-2010.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Các phương pháp cơ bản được sử dụng trong luận văn là phương pháp duy
vật biện chứng, duy vật lịch sử, phân tích, thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích
kinh tế, đánh giá định tính và định lượng.
4. Những đóng góp mới của luận văn.
Vận dụng lý luận vào phân tích cụ thể mơi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, hệ thống hố những lý luận cơ bản về xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh, sử dụng các cơng cụ phân tích tối ưu trong việc giải quyết vấn đề.
5 Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
được chia thành 03 chương lớn:
CHƢƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2001-2010
1.1 Chiến lƣợc kinh doanh, vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện chiến
lƣợc kinh doanh của Công ty Siêu thị Hà Nội giai đoạn 2001-2010
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh, quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp
* Khái niệm về chiến lƣợc

iii

Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của tổ chức…
nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Giáo
sư Michael Porter, Trường Harvard định nghĩa chiến lược là "một kế hoạch hành
động có quy mơ lớn liên quan đến sự cạnh tranh". Kế hoạch này sáng tạo ra
những khác biệt để tạo nên lợi thế cạnh tranh.
* Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động nhằm đưa hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất
* Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực
hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức, có thể đạt được
mục tiêu của nó.
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vạch ra mục tiêu, định hướng rõ
ràng, từ q trình phân tích mơi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định
được các thời cơ, thách thức của doanh nghiệp, giúp vạch ra những hạn chế cần
khắc phục hay những ưu điểm cần phát huy. Nó còn giúp xây dựng nề nếp kỷ
cương cho tổ chức và phân bổ hợp lý và hiệu quả các nguồn lực.
1.1.3 Sự cần thiết phải xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của
mỗi doanh nghiệp
Sự tồn tại hay thất bại của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều nhân tố
tác động của mơi trường kinh doanh thì việc khơng ngừng đổi mới, nâng cao khả
năng thích ứng trở thành nguyên tắc hàng đầu. Chiến lược kinh doanh đúng đắn
đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài của doanh nghiệp.
1.2 Các nhân tố tác động đến việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ

iv

* Mơi trƣờng chính trị và pháp luật của doanh nghiệp
Mơi trường chính trị bao gồm chế độ chính trị, chế độ chính đảng, đồn
thể chính trị, phương châm chính sách của Đảng và Nhà nước, khơng khí chính
trị của xã hội . Môi trường pháp luật bao gồm quy phạm pháp luật của nhà nước,
ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơ quan hành pháp và doanh nghiệp.
* Môi trƣờng kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố: cơ cấu kinh tế xã hội, các thể
chế kinh tế, tỉ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, trình độ phát triển kinh tế, chính
sách kinh tế của nhà nước, lãi suất ngân hàng, mức độ thất nghiệp ...
* Môi trƣờng khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp
Mơi trường khoa học kỹ thuật bao gồm trình độ khoa học kỹ thuật của xã
hội; lực lượng khoa học kỹ thuật, thể chế khoa học kỹ thuật của Nhà nước; chính
sách khoa học kỹ thuật và các văn bản pháp luật về khoa học kỹ thuật.
* Môi trƣờng xã hội, văn hố
Mơi trường xã hội và văn hố của doanh nghiệp bao gồm sự hình thành và
biến động của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân
cư, cơ cấu quyền lực xã hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của người lao
động. Các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật ....
* Môi trƣờng quốc tế
Khu vực hố và tồn cầu hố đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà
mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải quan tâm. Mơi trường tồn
cầu tác động đến doanh nghiệp thông qua các nhân tố môi trường vĩ mơ
1.2.2 Phân tích mơi trƣờng ngành
* Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang kinh doanh
những mặt hàng, sản phẩm giống nhau hoặc có nét tương đồng nhau về mẫu mã,

phẩm chất, quy cách....thường là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
* Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn


v

Các doanh nghiệp cố gắng ngăn cản các doanh nghiệp tiềm ẩn gia nhập
thị trường bằng nhiều rào cản . Các điều kiện ràng buộc của nó bao gồm: chi phí
sản phẩm thấp, tỷ lệ lao động có tay nghề, kinh nghiệm tích luỹ cao...
* Phân tích nhà cung ứng
Là phân tích các thơng tin về khả năng tài chính, uy tín, năng lực ....nhằm
lựa chọn các nhà cung cấp có năng lực thực sự với mức giá hợp lý nhất.
* Phân tích khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Cần phân tích khách hàng theo các tiêu thức xác định nhằm đảm bảo xác định đúng
đối tượng khách hàng của doanh nghiệp.
* Phân tích các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của
người tiêu dùng. Nghiên cứu các sản phẩm thay thế giúp nâng cao khả năng
cung cấp hàng hoá đa dạng cho khách hàng.
1.2.3 Phân tích mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích cặn
kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN
2001-2010
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Siêu thị Hà Nội
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển
Cơng ty Siêu thị Hà Nội có trụ sở tại số 5 Lê Duẩn-Ba Đình-Hà Nội,

thành lập tháng 5/1954 với tên gọi: Cửa hàng Bách hoá Cửa Nam.
Ngày 30/03/1993, Cửa hàng Bách Hoá Cửa Nam tách ra độc lập theo
quyết định số 853/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội và đổi tên công ty


vi

thành Cơng ty Bách hố số 5 Nam Bộ. Ngày 01/06/2005, UBND thành phố Hà
Nội có quyết định số 3670/QĐ-UB về việc sáp nhập Cơng ty Bách hố số 5
Nam Bộ vào Tổng công ty thương mại Hà Nội. Ngày 30/06/2005 Tổng cơng ty
thương mại Hà Nội có quyết định số 224/QĐ/TCT-TCCB về việc đổi tên Cơng
ty Bách hố số 5 Nam Bộ thành Công ty Siêu thị Hà Nội gọi tắt là
HAPROMART.
2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty
Công ty Siêu thị Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh
vực thương mại như kinh doanh siêu thị, cửa hàng; kinh doanh văn phịng cho th;
kinh doanh dịch vụ, đóng gói tái tạo nguyên liệu phế phẩm và giới thiệu việc làm.
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
* Chức năng: Là cầu nối trung gian giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng; dự
trữ để góp phần bình ổn thị trường, cân bằng cung cầu giá cả, kết nối cả nhà sản
xuất và người tiêu dùng ...
* Nhiệm vụ: Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá, thúc đẩy chu chuyển hàng hoá và
dịch vụ nhằm đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu nhu cầu tiêu dùng của khách
hàng thủ đô và các tỉnh lân cận; mở rộng kinh doanh và hướng ra xuất khẩu
2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý
Bộ máy tổ chức của cơng ty có cơ cấu bộ máy trực tuyến từ trên xuống
bao gồm: Ban giám đốc, phòng TC-HC, phòng Kinh doanh thị trường &
Marketing, phòng Kinh doanh XNK, phịng Kế tốn - Tài vụ và chuỗi các siêu
thị, cửa hàng trực thuộc.
2.1.5 Một số đặc điểm về hoạt động kinh doanh của Công ty Siêu thị Hà Nội

* Đặc điểm về phƣơng thức kinh doanh
Công ty kinh doanh tổng hợp nhiều mặt hàng , đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của
các cá nhân và tổ chức kinh tế xã hội trong thành phố Hà Nội, và các tỉnh lân cận
* Đặc điểm về thị trƣờng


vii

Thị trường của Cơng ty Siêu thị Hà Nội nói riêng và của các công ty
thương mại trên địa bàn Hà Nội nói chung ln giầu tiềm năng khai thác.
* Đặc điểm về vốn và nguồn nhân lực
Tình hình vốn và nhân lực của công ty được thể hiện trong Biểu 2.1 - Phụ lục
* Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật
Với diện tích mặt bằng 3.500 m2 , tầng 1 giành cho siêu thị và quầy hàng,
tầng 2 bố trí cho UBND thành phố Hà Nội mượn làm văn phòng, tầng 3 được sử
dụng cho khối văn phịng của cơng ty.
2.2 Thực trạng xây dựng CLKD của Cơng ty Siêu thị Hà Nội giai đoạn
2001-2010
2.2.1 Phân tích môi trƣờng kinh doanh
2.2.1.1 Môi trƣờng vĩ mô
* Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế
* Tác động của các nhân tố pháp luật và quản lý nhà nước
* Tác động của nhân tố văn hoá, xã hội
* Tác động của nhân tố kỹ thuật, công nghệ
2.2.1.2 Môi trƣờng cạnh tranh ngành
* Sản phẩm cung ứng: Hiện nay HAPROMART đang kinh doanh các mặt
hàng chủ yếu như nông sản, thực phẩm chế biến, máy móc thiết bị, thực phẩm,
thủ cơng mỹ nghệ, may mặc thời trang, vật liệu xây dựng, ...
* Đối thủ cạnh tranh : trong ngnh hin nay bao gồm có bốn nhóm
cơ bản: các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp tư nhân, các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoại và các hộ gia đình và kinh t cỏ th.
* Khách hàng
Khách hàng ca công ty được chia ra thành các
nhóm sau: (1) khách hàng tiêu dùng có thu nhp thp;
(2) khách hàng tiêu dùng có thu nhp trung bình; (3)
khách hàng tiêu dựng có thu nhập cao.


viii

* Sức ép về phía các nhà cung cấp
Số lượng nhà cung cấp của Công ty Siêu thị Hà Nội chủ yếu là các đơn vị
vừa sản xuất vừa thương mại nhưng hiện nay cơng ty đang có chính sách ưu tiên
cho các doanh nghiệp sản xuất có uy tín v cht lng.
* Phân tích các đối thủ tiềm

ẩn

HAPROMART cng ang gp phi nhiu thách thc, khi
các công ty, tập đoàn lỡn trờn thế giỡi ang tìm cách
thâm nhập vào th trng Việt Nam
* Sản phẩm thay thế
Sự phát triển ca khoa học kỹ thuật, công nghệ
sản xuất, phương thức kinh doanh mỡi, vỡi các đặc tính
ưu việt hơn tạo nên một sức ép lỡn trong cuc chin
giành git th trng.
2.2.1.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
* Nguồn lùc vËt chÊt đƣợc thể
- Địa điểm và lợi thế thng mi:
- Thng hiu:

- Văn hoá

Công ty

* Ngun nhõn lc.
C cấu nhân lực của HAPROMART được thể hiện ở Biểu 2.1 và 2.2 (Phụ lục)
* Sự vận hành của bộ máy tổ chức
Công ty Siêu thị Hà Nội đang thực hiện cơ cấu bộ máy tổ chức trực tuyến.
* Marketing
Hoạt động marketing của HAPROMART mới chỉ được chú trọng, quan tâm
đúng mức trong thời gian gần đây. Công ty đã có bộ phận nghiên cứu, tìm hiểu nhu
cầu của thị trường, đơn vị này giúp Ban giám đốc đưa ra các quyết sách chiến lược
phát triển kinh doanh, hoạt động bán hàng mở rộng thị trường của công ty.


ix

* Tình hình tài chính
Tình hình tài chính của cơng ty trong thời kỳ đầu vẫn còn nhiều hạn hẹp.
Các nguồn vay bị hạn chế bởi các định chế vay tài chính rất khắt khe của ngân
hàng. Từ khi trở thành thành viên của Tổng công ty thương mại Hà Nội, Cơng
ty đã có nguồn vốn đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh .
* Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thị trƣờng
Để mở rộng mạng lưới và phát triển thị trường, Công ty siêu thị Hà Nội
đã tập trung vào công tác nghiên cứu thị trường. Song vẫn chưa tiếp cận được
những phương pháp tiên tiến, nên cịn gặp rất nhiều khó khăn.
2.2.1.4 Mơi trƣờng quốc tế
* Ảnh hƣởng của tình hình kinh tế, chính trị thế giới
Trong xu thế hợp tác và tồn cầu hố của thế kỷ 21, việc khơng ngừng
hợp tác trong khu vực, chính sách đối ngoại rộng mở là cơ hội thuận lợi cho tất

cả các doanh nghiệp cùng tồn tại và phát triển.
* Những thời cơ và thách thức
Với sự tác động của tồn cầu hố và quan hệ kinh tế quốc tế, nền kinh tế
Việt Nam chịu nhiều ảnh huởng của những tiến bộ khoa học công nghệ tiên tiến,
kỹ năng quản lý kinh doanh hiện đại nên đã và đang có nhiều khởi sắc.
2.2.1.5 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty theo phƣơng pháp
SWOT (Bảng 2.4)
2.2.2 Quan điểm định hƣớng
- Tập trung mở rộng mạng lưới tiêu thụ, tăng thị phần bán lẻ đồng thời coi
trọng, tăng cường hiệu quả kinh doanh.
- Phát huy nội lực và lấy yếu tố con người làm trung tâm cho mọi hành động.
- Xây dựng định hướng, đặt mục tiêu trở thành đơn vị có thương hiệu mạnh
trong ngành công nghiệp bán lẻ của Việt Nam.
2.2.3 Phân công hình thành chiến lƣợc và quy trình lên kế hoạch


x

Về cơ bản, nguồn lực chủ yếu phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược
kinh doanh hiện nay của HAPROMART là tập trung trí tuệ của các phịng ban
chun mơn khối nghiệp vụ .
Quy trình lên kế hoạch
(1) Hội thảo phân tích bên trong, bên ngồi (1-2 ngày)
(2) Hội thảo triển khai chiến lược (1-2 ngày)
(3) Trình bày chiến lược (1-2 ngày)
(4) Lên kế hoạch năm (1-2 ngày)
2.2.4 Nội dung cơ bản chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Siêu thị Hà Nội
giai đoạn 2001-2010
2.2.4.1. Những căn cứ xây dựng chiến lƣợc
Những căn cứ để xây dựng chiến lược là:

- Dựa trên sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp và dựa trên hệ thống
mục tiêu mà Ban giám đốc và Hội đồng quản trị đưa ra.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp, năng lực và trình độ của đội ngũ
cán bộ quản trị kinh doanh cũng như sự phản ứng của các đối tượng hữu quan đến
việc thực thi chiến lược.
2.2.4.2. Các quan điểm trong xây dựng chiến lƣợc
Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của q trình kinh doanh. Thứ hai, bảo
đảm tính liên lục và kế thừa của chiến lược. Thứ ba, chiến lược phải mang tính
tồn diện, rõ ràng. Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi. Thứ năm,
phải bảo đảm thực hiện các mục tiêu ưu tiên.
2.2.4.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Bước 1: Định hướng chiến lược của HAPROMART
Bước 2: Giám đốc ra văn bản hưỡng dẫn
Bước 3: Phân tích mơi trường
Bước 4: Xác định định hướng, quan điểm chiến lược


xi

Bước 5: Phân công chiến lược
Bước 6: Thực thi chiến lược
Bước 7: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược
2.2.4.4 Các chỉ tiêu kế hoạch (mục tiêu chiến lƣợc) của Công ty Siêu thị Hà
Nội giai đoạn 2001-2010
- Chỉ tiêu về lợi nhuận (Biểu 2.3 - Phụ lục)
- Chỉ tiêu về doanh số bán hàng (Biểu 2.4, 2.5, 2.6 - Phụ lục)
- Chỉ tiêu về tình hình tài chính: hiệu quả sử dụng vốn, công nợ (Biểu 2.3)
- Chỉ tiêu về nộp ngân sách nhà nước (Biểu 2.3)
- Chỉ tiêu về sản phẩm mới (Biểu 2.3)
- Chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ khách hàng (Biểu 2.3)

- Chỉ tiêu về số lượng siêu thị, cửa hàng (điểm kinh doanh) (Biểu 2.3)
- Chỉ tiêu về quan hệ cơng ty – cơng đồn - người lao động (Biểu 2.3)
- Chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực (Biểu 2.3)
2.2.4.5 Loại chiến lƣợc lựa chọn
- Chiến lược phát triển thị trường sản phẩm hiện hữu;
- Chiến lược mở rộng sản phẩm trong thị trường hiện hữu;
- Chiến lược mở rộng thị trường bằng sản phẩm hiện hữu;
- Chiến lược hội nhập theo chiều dọc
- Chiến lược đa dạng hoá bằng sản phẩm mới hoặc bằng thị trường mới
2.3 Tình hình thực hiện chiến lƣợc đã xây dựng
2.3.1 Kết quả thực hiện và các hạn chế
- Doanh thu /lợi nhuận (Biểu 2.7 - Phụ lục)
- Phát triển mạng lưới thị trường và điểm kinh doanh
2.3.2 Đánh giá chiến lƣợc đã thực hiện đƣợc
* Những kết quả đạt đƣợc
Đã xác định được hướng đi đúng, làm cơ sở cho việc xây dựng và tổ chức
thực hiện kế hoạch kinh doanh; xác định được mục tiêu của từng giai đoạn;


xii

bước đầu thành công trong việc đổi mới năng lực sản xuất, chất lượng lao động;
củng cố bộ máy tổ chức; mở rộng, đa dạng các sản phẩm phù hợp thị hiếu.
* Các hạn chế
Chiến lược kinh doanh mới chỉ tập trung vào người lãnh đạo cao nhất chứ
chưa thấm nhuần đến từng bộ phận.
Cơng ty khơng có hoạt động đón đầu thị hiếu để đặt hàng các cơ sở sản
xuất cung cấp những sản phẩm mới có chất lượng và tính năng độc đáo.
Vẫn cịn một số lượng lớn các nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu không theo
kịp được chiến lược kinh doanh trong thời kỳ mới.

Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên trực giác, kinh nghiệm,
khơng xác định được những kế hoạch dự phịng, mà chỉ thích ứng bằng các giải
pháp tình thế khi chiến lược vấp phải những cản trở mới trong thực tế.
Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh là một bộ phận quan trọng cần được coi
trọng khi hoạch định chiến lược, nhưng công ty lại không đề cập đến trong kế
hoạch chiến lược.
* Nguyên nhân
- Nguyên nhân khách quan: Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi cơ cấu
quản lý, các kiến thức về kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh mới xâm nhập
vào các cơ quan Nhà nước nên việc nghiên cứu, xây dựng và thực hiện chiến lược
vẫn còn thiếu chuyên sâu nên chưa được triển khai đồng bộ chuyên nghiệp.
- Nguyên nhân chủ quan: Công ty chưa xây dựng được một chiến lược
kinh doanh với các phương án dự phịng, nên bị động đối phó với các biến động
của thị trường, đặc biệt là cán bộ quản lý còn yếu, chưa đạt tư duy và phong
cách làm việc theo cơ chế thị trường đáp ứng yêu cầu mới.
2.3.3 Phân tích so sánh với phần cịn lại của chiến lƣợc 2007-2010
- Công ty đã xác định được hướng đi đúng, làm cơ sở cho việc xây dựng và
tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh. Xác định rõ mục tiêu của từng giai đoạn.


xiii

- Công ty đã bước đầu thành công trong việc đổi mới chất lược lao động
và nâng cao năng suất lao động của người lao động. Mở rộng thị trường, đa dạng
hoá cung cấp các sản phẩm cho thị trường tiêu dùng, cung cấp sản phẩm chất
lượng tốt, nâng cao uy tín, tạo niềm tin cho người tiêu dùng , xây dựng giá trị
thương hiệu mạnh cho doanh nghiệp
2.3.4 Những nội dung cần hoàn thiện để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
- Hồn thiện cơng tác nghiên cứu thị trường và dự báo, các dự báo phải
dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng các nhân tố tác động của mơi trường kinh doanh.

- Công tác thực thi chiến lược cần được quán triệt một cách phổ biến tới
mọi cấp, mọi bộ phận đơn vị trong công ty.
- Cần phải thường xuyên đánh giá điều chỉnh các chiến lược bộ phận để
sao cho đật được mục tiêu chung đề ra của doanh nghiệp
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOẠN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2010
3.1 Cơ hội và thách thức
3.1.1. C¬ héi
NỊn kinh tế khu vực và thế giỡi đang có sự tăng
trưởng mạnh và có tác động tích cực đến nền kinh tế
trong nưỡc, tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp trong nưỡc có cơ hội hợp tác giao lưu trong vic tip
cn trình độ, công nghệ ca các nưỡc tiên tiến trên thế
giỡi.
3.1.2. Thách thức
Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các tập
đồn, các hãng nước ngồi ... ; nhu cÇu ngày cng cao ca khách hàng về
chất lượng, chng loại, mu mã sản phẩm; chất lượng nguồn nhân
lực thấp, mức thu nhập thấp cũng là rào cản đáng kể đối với đơn vị trong ngành.


xiv

3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Cơng ty Siêu thị Hà
Nội giai đoạn 2007-2010
3.2.1 Hồn thiện nội dung, định hƣớng chiến lƣợc phần còn lại của công ty
giai đoạn 2007-2010
- Điều chỉnh mục tiêu chiến lược tổng quát, cụ thể là đa dạng hoá sản
phẩm để đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp.
- Điều chỉnh chiến lược nguồn nhân lực: phát triển nguồn nhân lực theo

chiều sâu bằng cách hiện đại hố nguồn nhân lực, tiếp tục hồn thiện bộ máy, sử
dụng kỹ năng tổ chức quản lý tiên tiến hiện đại
- Bổ sung chiến lược đầu tư cả nhân lực, vật lực tạo lợi thế cạnh tranh.
- Điều chỉnh chiến lược marketing, thoả mãn yêu cầu của khách hàng.
- Hồn thiện chiến lược tài chính, nhằm thực hiện các mục tiêu như tăng
trưởng và phát triển, tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá giá trị doanh nghiệp ...
3.2.2 Nâng cao chất lƣợng tổ chức và thực hiện chiến lc
- Nghiờn cu th trng
- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm
- Lựa chọn mặt hàng chiến lược
-

Hoàn thiện quảng cáo, khuyếch trương, phân phối

sản phẩm
- Tạo nguồn hàng ổn định
- Tăng cường vốn đầu tư cơ sở hạ tầng
- Chủ trọng đào tạo bồi dướng nguồn nhân lực
- Tăng cường huy động và sử dụng vốn có hiệu quả
3.2.3 Mt s kin ngh vi Nh nc
Hoàn thiện môi trường kinh doanh nhằm tạo ra điều
kiện thuận lợi cho hoạt động thương mại; Nhà nưỡc cần
hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác dự báo thị trường và
mạng lưỡi thông tin; ổi mỡi cơ chế chính sách thương


xv

mại đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa- hiện đại hóa và
hội nhập kinh tế; tạo môi trường pháp lý huy động vốn

đầu tư; phát triển nguồn nhân lực cho ngành thương mại
* Một số giải pháp khác

KT LUN
cụng ty thật sự phát triển vững mạnh trong bối cảnh cạnh tranh công
bằng với các đối thủ trong nước và ngồi nước, khơng cịn cách nào khác là
Cơng ty Siêu thị Hà Nội phải nhanh chóng thích ứng, thay đổi một loạt các yếu
tố còn tồn tại, đã và đang kìm hãm nội lực của doanh nghiệp. Một chiến lược
kinh doanh tổng thể và mạnh mẽ để dẫn lối thành công cho doanh nghiệp là hết
sức cấp thiết đối với Công ty trong thời điểm này. Chiến lược kinh doanh giai
đoạn 2001 – 2010 được kỳ vọng sẽ đem lại những kết quả kinh doanh tốt nhất,
làm bàn đạp để Cơng ty có những bước tiến vượt bậc tiếp theo. Để làm được
điều này, Công ty Siêu thị Hà Nội không những cần được Ban lãnh đạo quan
tâm giải quyết nhanh chóng các vần đề cịn vướng mắc trong q trình thực hiện
mà cần có sự chỉ đạo định hướng của các cấp ban ngành.
Về cơ bản, luận văn : “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Công ty Siêu thị Hà Nội giai đoạn 2001 – 2010” đã khái quát trình
bày một số nội dung cơ bản về chiến lược kinh doanh, phân tích đánh giá thực
trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị, đề xuất một số
giải pháp cụ thể và khả thi dựa trên các điều kiện thực tế của đơn vị.
Với nỗ lực của bản thân, tác giả mong muốn được đóng góp một phần
cơng sức cho tiến trình đổi mới đi lên của Cơng ty Siêu thị Hà Nội. Tuy thời
gian thực hiện chưa dài, và trình độ bản thân cịn hạn chế, tác giả mong muốn


xvi

nhận được sự đóng góp ý kiến của quý độc giả cũng như của những người đang
quan tâm nhằm hoàn thiện hơn nữa cho đề tài nghiên cứu này.
Xin chân thành cảm ơn !

Học viên
Phạm Thanh Lâm