Luận văn đánh giá kết quả hoạt động doanh nghiệp theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần rượu bình tây​

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------------------------

LÊ TUẤN ANH

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
DOANH NGHIỆP THEO BỐN KHÍA CẠNH
CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN RƢỢU BÌNH TÂY

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------------------------

LÊ TUẤN ANH

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
DOANH NGHIỆP THEO BỐN KHÍA CẠNH
CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN RƢỢU BÌNH TÂY
Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. PHƢỚC MINH HIỆP

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng cá nhân tơi,
chƣa từng đƣợc công bố hay bảo vệ trƣớc đây. Các phân tích, số liệu và kết quả trong
luận văn này là hồn tồn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Tác giả luận văn
Lê Tuấn Anh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
TĨM TẮT
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu đề tài .......................................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.......................................................................................... 2
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...................................................................................... 3
6. Kết cấu luận văn ....................................................................................................... 3
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng .......................................................................... 4
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng (BSC) ............................ 4

1.1.2 Sự cần thiết của BSC....................................................................................... 5
1.2.1 Tầm nhìn, chiến lƣợc ...................................................................................... 7
1.2.2 Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng ........................................................... 8
1.2.2.1 Khía cạnh tài chính .................................................................................. 8
1.2.2.2 Khía cạnh khách hàng .............................................................................. 9
1.2.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ ..................................................................... 10
1.2.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ............................................................. 11
1.2.3 Bản đồ chiến lƣợc ......................................................................................... 14
1.2.4 Thƣớc đo đánh giá kết quả hoạt động ........................................................... 16
1.3 Điều kiện triển khai Thẻ điểm cân bằng .............................................................. 17


TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ................................................................................................. 18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY CỔ PHẨN
RƢỢU BÌNH TÂY ........................................................................................................ 20
2.1 Tổng quan về công ty ........................................................................................... 20
2.1.1 Giới thiệu về công ty ..................................................................................... 20
2.1.2 Môi trƣờng kinh doanh của Cơng ty cổ phần rƣợu Bình Tây ........................... 22
2.1.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ....................................................................................... 22
2.1.2.2 Môi trƣờng vi mô ................................................................................... 25
2.2 Thực trạng kết quả hoạt động của Công ty CP Rƣợu Bình Tây theo 4 khía cạnh
của thẻ điểm cân bằng ................................................................................................ 27
2.2.1 Về khía cạnh tài chính ................................................................................... 27
2.2.1.1 Thực trạng hoạt động tài chính của cơng ty ........................................... 27
2.2.1.2 Đánh giá hoạt động tài chính của cơng ty .............................................. 30
2.2.2 Về khía cạnh khách hàng ............................................................................. 31
2.2.2.1 Thực trạng hoạt động Marketing của công ty ........................................ 31
2.2.2.2 Đánh giá hoạt động Marketing của công ty ........................................... 33
2.2.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ ....................................................................... 34
2.2.3.1 Thực trạng hoạt động nội bộ của công ty............................................... 34

2.2.3.2 Đánh giá hoạt động nội bộ của công ty.................................................. 36
2.2.4 Về khía cạnh học hỏi và phát triển tổ chức ................................................... 38
2.2.4.1 Thực trạng học hỏi và phát triển tổ chức của cơng ty ............................ 38
2.2.4.2 Đánh giá khía cạnh học hỏi và phát triển của cơng ty ........................... 40
TĨM TẮT CHƢƠNG 2 ................................................................................................. 41
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN RƢỢU BÌNH TÂY.......................................................... 42
3.1 Sứ mạng, mục tiêu và định hƣớng của công ty đến năm 2017 ............................ 42
3.1.1 Sứ mạng của công ty ..................................................................................... 42
3.1.2 Định hƣớng và mục tiêu phát triển ............................................................... 42


3.1.2.1 Định hƣớng ............................................................................................ 42
3.1.2.2 Mục tiêu phát triển ................................................................................. 43
3.2 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc cho CTCP Rƣợu Bình Tây .................................... 43
3.3 Căn cứ đề xuất giải pháp ...................................................................................... 46
3.4 Các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động của Cơng ty cổ phần Rƣợu Bình Tây
.................................................................................................................................... 47
3.4.1 Giải pháp về khía cạnh tài chính ................................................................... 47
3.4.1.1 Cải thiện các khoản chi phí .................................................................... 47
3.4.1.2 Cải thiện cơng tác quản lý nợ phải thu ................................................... 48
3.4.1.3 Cải thiện công tác quản lý hàng tồn kho ................................................ 49
3.4.2 Giải pháp về khía cạnh khách hàng .............................................................. 49
3.4.2.1 Giải pháp Thu hút khách hàng mới và làm hài lòng khách hàng hiện tại
............................................................................................................................ 49
3.4.2.2 Giải pháp gia tăng thị phần .................................................................... 50
3.4.3 Giải pháp về quy trình nội bộ........................................................................ 50
3.4.3.1 Thay đổi chức năng các phòng ban ....................................................... 51
3.4.3.2 Đổi mới dây chuyền, hệ thống sản xuất ................................................. 51
3.4.3.3 Áp dụng thêm các hệ thống quản lý chất lƣợng mới ............................. 52

3.4.4 Giải pháp về học hỏi và phát triển của cơng ty ............................................ 52
3.4.4.1 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực ......................................................... 52
3.4.4.2 Nâng cao năng lực công nghệ thông tin ................................................. 53
3.4.4.3 Cải thiện môi trƣờng làm việc, phát triển văn hóa doanh nghiệp .......... 53
3.5 Dự kiến tính khả thi của các giải pháp ................................................................. 53
TĨM TẮT CHƢƠNG 3 ................................................................................................. 58
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu, từ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BSC

Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

KRI

Key Result Indicator – chỉ số kết quả chủ yếu

KPI

Key Performance Indicator - chỉ số hiệu quả chính

PI

yếu
Performance
Indicator – chỉ số hiệu suất

DN

Doanh nghiệp

CP

Cổ phần

LN

Lợi nhuận

ROE

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

ROA

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản

ROS

Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu

ROI

Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tƣ

VCSH

Vốn chủ sở hữu

TTS

Tổng tài sản

SP/DV

Sản phẩm/Dịch vụ

HTK

Hàng tồn kho

KPT

Khoản phải thu

HCNS

Hành chính nhân sự

TC - KT

Tài chính – kế toán

QLCL

Quản lý chất lƣợng

NVTH

Nghiệp vụ tổng hợp

ĐL - MT

Động lực – môi trƣờng

CN

Chi nhánh


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Cấu trúc bảng BSC ............................................................................................ 4
Hình 1.2 Các rào cản đối với việc thực thi chiến lƣợc..................................................... 7
Hình 1.3 Mối quan hệ các thƣớc đo của khía cạnh khách hàng..................................... 10
Hình 1.4 Mối quan hệ của các thƣớc đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển ............ 12
Hình 1.5 Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Parmenter ........................................ 13
Hình 1.6 Bản đồ chiến lƣợc ........................................................................................... 15
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty CP Rƣợu Bình Tây ................................... 21
Hình 3.1 Bản đồ chiến lƣợc Cơng ty CP Rƣợu Bình Tây …………………………….44


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Các chỉ tiêu tài chính của Cơng ty CP Rƣợu Bình Tây từ năm 2010-2013 ... 28

Bảng 2.2 Tỷ trọng các chi phí/ Doanh thu của CTCP Rƣợu Bình Tây từ năm 20102013 ................................................................................................................................ 29
Bảng 3.1 Danh sách các chuyên gia đƣợc phỏng vấn .................................................... 54
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát tính khả thi của các giải pháp.............................................. 55


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài tập trung nghiên cứu kết quả hoạt động của Cơng ty cổ phần Rƣợu Bình
Tây từ năm 2010 đến nay. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đƣa ra các giải pháp nhằm
ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc nâng cao kết quả hoạt động của Cơng ty cổ
phần Rƣợu Bình Tây.
Nội dung chƣơng 1 của luận văn sẽ hƣớng đến việc khái quát hóa các lý thuyết về
kết quả hoạt động và mơ hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để làm cơ sở phân tích, đánh
giá thực trạng kết quả hoạt động của công ty trong chƣơng 2.
Trong chƣơng 2, luận văn đã ứng dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng để phân tích,
đánh giá kết quả hoạt động của cơng ty theo 4 khía cạnh của mơ hình đó là: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Những phân tích đánh giá này là cơ
sở đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao kết quả hoạt động của công ty trong chƣơng 3.
Trên cơ sở phân tích thực trạng kết quả hoạt động tại Cơng ty cổ phần Rƣợu Bình
Tây, luận văn đã đƣa ra các giải pháp trong chƣơng 3 nhằm nâng cao kết quả hoạt động
cho công ty. Các giải pháp đƣợc đƣa ra dựa trên 4 khía cạnh của mơ hình thẻ điểm cân
bằng. Để đánh giá tình khả thi của giải pháp, tác giả tiến hành khảo sát và phỏng vấn
đối với 8 chuyên gia đã và đang là những cán bộ chủ chốt của công ty, kết quả này sẽ
chỉ ra những giải pháp nào khả thi nhất, phù hợp với tiềm lực hiện tại của công ty.


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Xu hƣớng toàn cầu hóa đã và đang tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế Việt Nam

nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Nhiều cơ hội phát triển mở ra
nhƣng cũng đặt ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp nƣớc ta. Để tồn
tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh
của mình. Trong bối cảnh đó, vấn đề lựa chọn giải pháp, chiến lƣợc để tồn tại và phát
triển đối với các doanh nghiệp là một vấn đề khó. Nhƣng làm thế nào để biến chiến
lƣợc thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá kết quả hoạt
động của doanh nghiệp để khẳng định con đƣờng mà doanh nghiệp đang đi không bị
chệch hƣớng. Những thƣớc đo truyền thống trong đánh giá kết quả hoạt động của
doanh nghiệp – chủ yếu là các thơng tin tài chính trong q khứ - đã trở nên lạc hậu,
khơng cịn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của
tổ chức hiện đang chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài
sản vơ hình, tài sản phi vật chất.
Để đáp ứng nhu cầu đó, hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) ra đời giúp cho các tổ
chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của mình thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể
thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phƣơng diện tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức.
Công ty cổ phần Rƣợu Bình Tây tiền thân là Hãng Rƣợu Bình Tây là doanh
nghiệp lâu đời trong ngành Bia – Rƣợu – Nƣớc giải khát. Tuy nhiên, vị thế công ty
hiện nay chƣa đƣợc tƣơng xứng với lịch sử hình thành và phát triển, hơn nữa, trong
những năm gần đây, do áp lực cạnh tranh gay gắt từ đối thủ cạnh tranh và những khó
khăn về kinh tế, thị phần doanh thu của cơng ty giảm đáng kể. Vì vậy, cơng ty cần phải
có những biện pháp trên mọi lĩnh vực để có thể cải thiện tình hình hiện tại, đáp ứng yêu
cầu tăng quy mô sản xuất, mở rộng thị trƣờng. Xuất phát từ bối cảnh đó, học viên chọn


2

đề tài “Đánh giá kết quả hoạt động doanh nghiệp theo bốn khía cạnh của thẻ điểm
cân bằng tại Cơng ty cổ phần Rƣợu Bình Tây”.
2. Mục tiêu đề tài

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là đƣa ra các giải pháp nhằm ứng dụng thẻ
điểm cân bằng trong việc nâng cao kết quả hoạt động của Công ty cổ phần Rƣợu Bình
Tây. Nghiên cứu có các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Phân tích kết quả hoạt động của cơng ty theo bốn khía cạnh trong mơ hình Thẻ
điểm cân bằng..
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao kết quả hoạt động của cơng ty CP
Rƣợu Bình Tây.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động
của Công ty CP Rƣợu Bình Tây
 Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi khơng gian: đề tài chỉ thực hiện phân tích và đƣa ra các giải pháp
nâng cao kết quả hoạt động cho Cơng ty CP Rƣợu Bình Tây, có so sánh số liệu tài
chính với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Công ty CP Cồn Rƣợu Hà Nội (Halico).
 Phạm vi thời gian: đề tài tiến hành phân tích là đánh giá kết quả hoạt động của
Công ty CP Rƣợu Bình Tây từ năm 2010 đến nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
 Để phân tích, đánh giá thực trạng kết quả hoạt động của cơng ty CP Rƣợu Bình
Tây, đề tài sử dụng phƣơng pháp khảo sát thực tế, thu thập số liệu từ nội bộ cơng ty
sau đó thống kê, so sánh, phân tích xem xét vấn đề một cách logic, có cơ sở khoa học
dựa trên kiến thức các môn học thuộc chuyên ngành quản trị kinh doanh.


3

 Từ đó, đề tài đƣa ra những giải pháp dựa trên mơ hình Thẻ điểm cân bằng một
cách phù hợp và có giá trị thực tiễn với mục tiêu giúp cơng ty giải quyết những khó
khăn đang gặp phải.
 Tiếp theo, tác giả thực hiện khảo sát và phỏng vấn các chuyên gia để xác định

tính khả thi của các giải pháp đƣợc đề ra.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài có thể đƣợc vận dụng trong việc xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao
kết quả hoạt động cho cơng ty, có thể hỗ trợ cơng ty đạt đƣợc kết quả hoạt động bền
vững trong tƣơng lai.
6. Kết cấu luận văn
- Mở đầu.
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về Thẻ điểm cân bằng
- Chƣơng 2: Thực trạng kết quả hoạt động của Công ty CP rƣợu Bình Tây.
- Chƣơng 3: Các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động của công ty.
- Kết luận.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Balanced Scorecard (BSC) đƣợc Robert Kaplan, trƣờng Kinh doanh Harvard và
David Norton, sáng lập viên của công ty tƣ vấn Công nghệ Thông tin khởi xƣớng vào
những năm đầu của thập niên 1990. Hệ thống quản lý này đã đƣợc áp dụng cho nhiều
tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt đƣợc rất nhiều thành công to lớn.
Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ
chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để
đo lƣờng kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển đƣợc minh họa qua sơ đồ hình 1.1

Hình 1.1 Cấu trúc bảng BSC

5

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)
BSC là một bản đồ chiến lƣợc kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động của
một tổ chức. Ban đầu BSC đƣợc thiết kế là một công cụ đo lƣờng kết quả hoạt động
của doanh nghiệp. Sau đó đƣợc phát triển thành cơng cụ đánh giá hiệu quả chiến lƣợc
và hiện tại là mơ hình quản lý chiến lƣợc. Công cụ này đƣợc xây dựng dựa trên hai sản
phẩm chính là bản đồ chiến lƣợc và thẻ điểm. Trong đó, Bản đồ chiến lƣợc phác họa
quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ
nhân- quả giữa các mục tiêu trong bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
học hỏi và phát triển. Còn Thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ
chiến lƣợc thể hiện các mục tiêu, các thƣớc đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến/ hành
động. Các phép đo đƣợc lựa chọn sử dụng cho Thẻ điểm là công cụ dành cho ngƣời
lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới ngƣời lao động và các bên liên quan những định
hƣớng về kết quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc
của mình.
1.1.2 Sự cần thiết của BSC
Thẻ điểm cân bằng từ khi đƣợc đƣa vào ứng dụng trong thực tế đã phát huy mạnh
mẽ tác dụng của nó đối với mọi tổ chức. Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới
áp dụng thẻ điểm cân bằng do những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì
những hạn chế vốn có của các hệ thống kiểm sốt tài chính truyền thống. Có ba nguyên
nhân chính dẫn đến sự cần thiết phải sử dụng thẻ điểm cân bằng đó là:
- Hạn chế của các thƣớc đo tài chính truyền thống
- Sự gia tăng của tài sản vơ hình
- Những rào cản trong việc thực thi chiến lƣợc
Đối với hạn chế của các thƣớc đo tài chính truyền thống, chúng ta nhận thấy một
điều rằng: việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống nhƣ doanh thu, chi phí, ROE,
ROI,… để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức đã khơng cịn phù hợp trong thời đại

6

phát triển hiện nay. Điều này có thể đƣợc lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau
đây (Niven, 2006):
- Thứ nhất, thƣớc đo tài chính khơng cung cấp đủ thông tin để đo lƣờng và đánh
giá kết quả hoạt động, đặc biệt là những kết quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận
trong doanh nghiệp.
- Thứ hai, việc quá tập trung vào các thƣớc đo tài chính khiến các nhà quản lý
sẵn sàng hy sinh lợi ích trong dài hạn đề hồn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn và
phục vụ cho lợi ích của mình.
- Thứ ba, các thƣớc đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu
ngắn hạn của nhà quản lý.
- Thứ tƣ, việc sử dụng các thƣớc đo tài chính khơng tiên liệu đƣợc những yếu tố
định hƣớng cho sự thành công trong tƣơng lai.
- Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức.
Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp
không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài sản tài chính mà cịn phụ thuộc vào
các tài sản vơ hình vủa họ. Trong cuốn sách viết về Thẻ điểm cân bằng của mình, Paul
R.Niven đã đƣa ra kết luận: “Chúng ta thực hiện chuyển đổi nền kinh tế từ việc dựa
trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc gần như hồn tồn vào tài sản trí tuệ” (Niven,
2006, tr.31) và ông đƣa ra một nghiên cứu của Viện Brookings về sự sụt giảm giá trị
của tài sản hữu hình: “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các Cơng ty – những
thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế tốn thơng thường – thì giờ
đây, những tài sản này chiếm khơng q ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách
khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không
được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ” (Niven, 2006, trang 32).
Trong môi trƣờng kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc thiết lập
đƣợc một chiến lƣợc phù hợp ngày càng trở thành một vấn đề sống còn đối với các tổ

7

chức. Tuy nhiên, có một thực tế là vấn đề quan trọng hơn cả khơng phải là việc hình
thành chiến lƣợc mà là vấn đề thực hiện hay ứng dụng chiến lƣợc. “Nghiên cứu do tạp
chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm
1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ khơng có khả năng quản
lý sự thực thi” (Niven, 2006, trang 35). Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton thì
vấn đề nằm ở bốn rào cản cần phải vƣợt qua khi thực hiên chiến lƣợc là rào cản tầm
nhìn, rào cản con ngƣời, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên.

Hình 1.2 Các rào cản đối với việc thực thi chiến lƣợc
(Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 36)
1.2 Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng
1.2.1 Tầm nhìn, chiến lƣợc
Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình doanh nghiệp dự định phát triển và tăng cƣờng
hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra kết quả muốn đạt đƣợc và cung cấp sự chỉ dẫn


8

hợp lý để đạt đƣợc mục tiêu. Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phƣơng hƣớng tƣơng
lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trƣờng, cơng nghệ…) nên
cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền
đƣợc cảm hứng.
Chiến lƣợc là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt
những cơ hội của thị trƣờng để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Một công ty nếu
muốn phát triển Thẻ điểm cần bằng dựa trên chiến lƣợc thì phải hiểu rõ chiến lƣợc của
mình là gì? (Kaplan et al, 2012)
Một chiến lƣợc tốt sẽ có hai thành phần quan trọng nhƣ sau:

- Sự xác định rõ ràng về lợi thế của công ty trong thị trƣờng cạnh tranh
- Phạm vi chiến lƣợc, nơi mà cơng ty có ý định cạnh tranh một cách tích cực
nhất
1.2.2 Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
1.2.2.1 Khía cạnh tài chính
Những thƣớc đo tài chính chuyển những kết quả kinh doanh mà tổ chức đã thực
hiện và tập trung vào những thƣớc đo liên quan đến lợi nhuận mà các bên liên quan của
tổ chức có thể xem xét lợi nhuận đầu tƣ của họ. Vì thế, về khía cạnh tài chính, các nhà
quản lý đƣợc yêu cầu phải tạo ra những thƣớc đo để trả lời cho câu hỏi: “Để thành
cơng về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước đối tác?” (Kaplan &
Norton, 1996, trang 25). Kaplan và Norton cũng đã nhận thức đƣợc sự cần thiết của các
dữ liệu tài chính truyền thống. Sự cung cấp chính xác và kịp thời của các dữ liệu tài
chính cho đúng ngƣời trong tổ chức sẽ giúp ích trong quá trình ra quyết định đúng vào
những thời điểm thích hợp.
Thƣớc đo của khía cạnh tài chính: tổ chức phải thiết kế các thƣớc đo để đo lƣờng
việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã đƣợc thiết lập. Thƣớc đo phù hợp với mục tiêu


9

là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt đƣợc mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch
hƣớng hay khơng. Đây cũng chính là vấn đề kiểm sốt tài chính. Kiểm sốt tài chính
thƣờng liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lƣờng hoạt động, so sánh
hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính tốn những khác biệt giữa hoạt động đƣợc đo
lƣờng với mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết. Một số
phƣơng pháp chung nhất để kiểm sốt tài chính đó là doanh thu cần đạt đƣợc bao
nhiêu, phát triển chủ yếu qua sản phẩm/ dịch vụ hoặc kênh phân phối nào, lợi nhuận
cần đạt đƣợc là bao nhiêu, để đạt đƣợc lợi nhn nhƣ vậy thì chi phí phải giữ ở mức
bao nhiêu…(Kaplan & Norton, 1996).
1.2.2.2 Khía cạnh khách hàng

Khía cạnh khách hàng nên đƣợc coi là trung tâm của bất kỳ chiến lƣợc kinh
doanh nào mà cung cấp hỗn hợp sản phẩm, giá, mối quan hệ và hình ảnh mà cơng ty
cung cấp cho khách hàng của mình. Trong khía cạnh này, các tổ chức cần chứng tỏ
mình khác biệt nhƣ thế nào với các đối thủ cạnh tranh bằng cách duy trì, thu hút và
phát triển bền vững những mối quan hệ với khách hàng mục tiêu của mình. Vì thế, về
khía cạnh khách hàng, các nhà quản lý đƣợc yêu cầu phải tạo ra những thƣớc đo để trả
lời cho câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như
thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25).
Mục tiêu khách hàng đƣợc cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức.
Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của khía cạnh tài chính trong
mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhƣng nhìn chung thì các tổ
chức đều hƣớng đến một số mục tiêu sau: gia tăng thị phần, gia tăng sự thỏa mãn của
khách hàng, tăng cƣờng thu hút khách hàng mới, cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu,
tăng lợi nhuận từ khách hàng (Niven, 2006).
Thƣớc đo khía cạnh khách hàng: một số thƣớc đo chính đƣợc các tổ chức sử dụng
nhƣ thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số lƣợng khách hàng mới,


10

duy trì khách hàng hiện hữu, khiếu nại của khách hàng và lợi nhuận từ khách hàng
đƣợc minh họa thông qua sơ đồ hình 1.3

Hình 1.3 Mối quan hệ các thƣớc đo của khía cạnh khách hàng
(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, trang 103)

1.2.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ
Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu tài chính
và làm hài lịng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở
những quy trình hoạt động nội bộ nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Chủ đề

trung tâm của khía cạnh này là kết quả của các quá trình kinh doanh nội bộ dẫn đến
thành cơng tài chính làm khách hàng hài lòng. Trong một tổ chức, quy trình nội bộ
gồm ba chu trình:


11

 Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại, tƣơng lai và đƣa
ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
 Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải pháp
đã đƣợc đƣa ra ở chu trình trên.
 Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bàn hàng nhằm làm tăng giá trị
cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức.
Thƣớc đo quy trình hoạt động nội bộ: trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng
một số thƣớc đo sau: % doanh thu từ các SP/DV mới, thời gian để phát triển thế hệ sản
phẩm tiếp theo, số lƣợng SP/DV mới đƣợc giới thiệu đến khách hàng, thời gian hoàn
vốn đo lƣờng từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm đƣợc tung ra giới
thiệu trên thị trƣờng và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm. Thƣớc đo đƣợc sử
dụng trong chu trình hoạt động: hiệu quả chu kỳ sản xuất, tỷ lệ sản phẩm hỏng, số
lƣợng sản phẩm bị trả lại, số tiền đền bù cho khách hàng do SP/DV khơng đạt chất
lƣợng, chi phí theo mức độ hoạt động. Thƣớc đo trong chu trình hậu mãi: thời gian giải
quyết khiếu nại của khách hàng, chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả SP/DV cho khách
hàng.
1.2.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển
Về khía cạnh này, các nhà quản lý phải xác định những thƣớc đo để trả lời cho
câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế
nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Khía cạnh này là nền tảng mà tổ chức cần
xây dựng để đạt đƣợc sự phát triển trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:
năng lực của nhân viên, năng lực hệ thống thông tin, động lực và phân quyền.
Mục tiêu của khía cạnh học hỏi và phát triển:

- Nâng cao năng lực của nhân viên.
- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin


12

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức
Thƣớc đo đo lƣờng khía cạnh học hỏi và phát triển: sự hài lịng của nhân viên
thơng qua khảo sát, tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt, thời gian bình quan một nhân
viên làm việc trong tổ chức, số lƣợng sáng kiến của mỗi nhân viên, số lƣợng sáng kiến
đƣợc áp dụng vào thực tế công việc. Mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong khía cạnh
học hỏi và phát triển đƣợc mình họa trong sơ đổ hình 1.4

Hình 1.4 Mối quan hệ của các thƣớc đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển
(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, trang 181)
Theo Kaplan và Norton, bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có hiệu quả trong
rất nhiều cơng ty và các ngành nghề khác nhau. Nhƣng bốn khía cạnh này nên đƣợc coi
nhƣ một mơ hình mẫu chứ khơng phải là một sự áp dụng nghiêm ngặt. Tùy theo ngành
và chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh, có thể ngƣời ta sử dụng thêm một hay vài khía
cạnh nữa. Thẻ điểm cân bằng rõ ràng thừa nhận những lợi ích của các cổ đơng và
khách hàng, nhƣng nó chƣa kết hợp đƣợc những lợi ích của các bên liên quan quan
trọng khác nhƣ nhân viên, nhà cung cấp, cộng đồng và mơi trƣờng… Do đó khi tất cả


13

lợi ích của những bên liên quan cần thiết cho thành cơng của chiến lƣợc của đơn vị
kinh doanh, thì chúng ta có thể đƣợc tích hợp trong một Thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên,
không nên gắn những mục tiêu của các bên liên quan vào Thẻ điểm thông qua một tập
hợp các thƣớc đo rời rạc, mà những thƣớc đo xuất hiện trên Thẻ điểm cần bằng cần

phải đƣợc tích hợp đầy đủ trong chuỗi liên kết các sự kiện nhân quả.
Đến nay, cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu xã hội và các chiến lƣợc kinh
doanh, chiến lƣợc thu hút nhân tài của các tổ chức, David Parmenter (2007) đã phát
triển 4 thẻ điểm của Kaplan và Norton thành 6 thẻ điểm, trong đó bổ sung thêm 2 thẻ
điểm là: mục tiêu hài lòng của nhân viên (khía cạnh này phản ánh động lực then chốt
đối với đóng góp của nhân viên vào việc hồn thành mục tiêu chiến lƣợc) và mục tiêu
trách nhiệm với cộng đồng và môi trƣờng (đánh giá sự liên kết dài hạn giữa tổ chức với
cộng đồng, gắn vấn đề kinh doanh với trách nhiệm xã hội, từ đó tác động tích cực đến
nhìn nhận của khách hàng gián tiếp làm tăng kết quả tài chính
Tài chính

Khách hàng

Mơi trƣờng/cộng đồng

Tính hữu dụng của tài sản, tối

Làm tăng sự hài lòng của

Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh

ƣu hóa nguồn vốn lƣu động.

khách hàng, nhắm vào đối

địa phƣơng, tạo quan hệ với

tƣợng khách hàng mang lại

nhân viên trong tƣơng lai.

nhiều lợi nhuận nhất
Quy trình nội bộ

Sự hài lịng của nhân viên

Học hỏi và phát triển

Giao hàng đầy đủ, đúng thời

Văn hóa tích cực, duy trì

Trao quyền, tăng khả năng

gian, tối ƣu hóa cơng nghệ,

những nhân viên chủ chốt,

chun mơn và thích ứng.

có các mối quan hệ hiệu quả

trân trọng đóng góp của họ.

với các bên liên quan.

Hình 1.5 Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Parmenter
(Nguồn: Parmenter, 2007, trang 48)

14

Ngồi ra, trong Thẻ điểm cân bằng cịn có các nội dung khác nhƣ sau:
- Mục tiêu: mục tiêu phải đƣợc thiết lập cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm cân
bằng. Nếu một mục tiêu không hỗ trợ và liên kết với chiến lƣợc kinh doanh, nó nên
đƣợc loại bỏ hoặc chiến lƣợc nên đƣợc thay đổi để nó bao trùm các mục tiêu.
- Các thƣớc đo: các thông số có thể quan sát đƣợc sẽ đƣợc sử dụng để đo lƣờng
sự tiến triển trong quá trình hƣớng tới thực hiện mục tiêu đề ra.
- Chỉ tiêu: là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thƣớc đo
- Sáng kiến/hành động: là các chƣơng trình hành động nhằm thực hiện những
tiêu chí đề ra để thực hiên đƣợc các mục tiêu.
1.2.3 Bản đồ chiến lƣợc
Bản đồ chiến lƣợc là một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo ra giá trị
bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lƣợc trong mối quan hệ nguyên nhân và kết quả
với mỗi yếu tố trong bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Thông thƣờng tất cả thông
tin đƣợc trình bày trong một trang, cho phép truyền đạt chiến lƣợc một cách dễ dàng.
Mỗi công ty điều chỉnh Bản đồ chiến lƣợc theo các mục tiêu chiến lƣợc cụ thể của
công ty (Kaplan & Norton, 2003).
Bản đồ chiến lƣợc cũng có thể đƣợc hiểu giống nhƣ một trang giấy đồ họa đại
diện cho những gì mà chúng ta cần phải làm tốt trong mỗi khía cạnh của Thẻ điểm cân
bằng để thực hiện thành công chiến lƣợc. Bản đồ chiến lƣợc liên kết các mục tiêu với
nhau trong mối quan hệ nhân quả, từ các nguồn lực trong khía cạnh học hỏi và phát
triển thơng qua các tiến trình hoạt động trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ và
khía cạnh khách hàng đến các kết quả đạt đƣợc trong khía cạnh tài chính cho phép diễn
tả chiến lƣợc theo một các thuyết phục để các nhân viên dễ dàng hiểu đƣợc và đón
nhận (Niven, 2006).


15

Hình 1.6 Bản đồ chiến lƣợc
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)
Bản đồ chiến lƣợc đƣợc phát triển theo một tiến trình logic. Đầu tiên, xác định
các mục tiêu dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lƣợc. Sau đó, trong khía cạnh khách
hàng, lựa chọn các khách hàng mục tiêu mà sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lƣợc mới và
các mục tiêu cho các giải pháp có giá trị đƣợc cung cấp để thu hút, duy trì và phát triển
kinh doanh với các khách hàng này. Trong khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ, lựa chọn các mục tiêu để tạo ra và cung cấp các giải pháp có giá trị cho khách
hàng và cũng có thể nâng cao năng suất và hiệu qu quả để cải thiện các thƣớc đo kết
suất tài chính. Cuối cùng, xác định các kỹ năng của nhân viên, các thông tin cần thiết,
văn hóa và sự liên kết của cơng ty để cải thiện trong các quy trình quan trọng (Kaplan
et al, 2012).