Luận văn giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP nhựa bình minh​

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
------------------------

PHẠM QUỐC TRUNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NG̀N NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY CP NHỰA BÌNH MINH

ḶN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
------------------------

PHẠM QUỐC TRUNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NG̀N NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY CP NHỰA BÌNH MINH
Chun ngành: Quản Trị Kinh Doanh hướng nghề nghiệp
Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hồn tồn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của PGS. TS Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và tài liệu sử dụng trong Luận
văn được thu thập từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực. Các giải pháp, ý kiến
được đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
PHẠM QUỐC TRUNG


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2
5. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................. 3
6. Bố cục của đề tài ................................................................................................... 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................ 4
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của hoạt động quản trị NNL .................. 4
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 4
1.1.2. Vai trò của quản trị NNL ................................................................................. 5
1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL ................................................................. 6
1.2. Nội dung và các chức năng cơ bản của quản trị NNL ......................................... 6
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL.......................................................................... 6
1.2.1.1. Hoạch định NNL ............................................................................................ 7
1.2.1.2. Phân tích cơng việc ........................................................................................ 7
1.2.1.3. Tuyển dụng NNL ............................................................................................ 9
1.2.1.4. Phân cơng, bố trí cơng việc ......................................................................... 10
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.............................................................. 10
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL .............................................. 11


1.2.2.2. Nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo ........................... 12
1.2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo ............................................................................. 13
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL ........................................................................ 14
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................................................... 14
1.2.3.2. Trả công lao động ........................................................................................ 15
1.2.3.3. Quan hệ lao động ......................................................................................... 16
1.3. Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị NNL (Key Performance Indicator KPI) .................................................................................................................... 17
1.3.1. Khái niệm KPI ................................................................................................ 17
1.3.2. Vai trò của KPI .............................................................................................. 17
1.3.3. Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) ............................................. 18
1.3.3.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL ............................................................ 18
1.3.3.2. KPI trong chức năng đào tạo, phát triển NNL ............................................ 18
1.3.3.3. KPI trong chức năng duy trì NNL ................................................................ 19
1.4. Một số kinh nghiệm quản trị NNL của các nước và bài học kinh nghiệm ........ 19
1.4.1. Một số kinh nghiệm quản trị NNL của các nước trên thế giới ...................... 19

1.4.2. Bài học kinh nghiệm ....................................................................................... 22
Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY CP
NHỰA BÌNH MINH................................................................................................. 24
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh .............................. 24
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................... 24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 25
2.1.3. Hoạt động kinh doanh .................................................................................... 27
2.1.4. Cơ cấu NNL .................................................................................................... 28
2.1.4.1. Tình hình cơ cấu lao động Cơng ty CP Nhựa Bình Minh năm 2013 ........... 28
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ..................................................................... 29
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................. 30
2.1.4.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ............................................... 30


2.2. Thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh .............. 31
2.2.1. Giới thiệu thiết kế nghiên cứu ...................................................................... 31
2.2.2. Nhóm chức năng thu hút NNL...................................................................... 32
2.2.2.1. Thực trạng hoạt động hoạch định NNL ..................................................... 32
2.2.2.2. Thực trạng hoạt động phân tích cơng việc ................................................ 34
2.2.2.3. Thực trạng hoạt động tuyển dụng NNL ..................................................... 35
2.2.2.4. Thực trạng hoạt động phân cơng, bố trí cơng việc.................................... 38
2.2.3. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL ................................................. 39
2.2.4. Nhóm chức năng duy trì NNL ........................................................................ 44
2.2.4.1. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc....................... 44
2.2.4.2. Thực trạng hoạt động trả công lao động ..................................................... 46
2.2.4.3. Thực trạng hoạt động quan hệ lao động ...................................................... 50
2.2.5. Các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị NNL (KPI) ....................... 52
2.2.5.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL ......................................................... 52
2.2.5.2. KPI trong chức năng đào tạo, phát triển NNL .......................................... 53

2.2.5.3. KPI trong chức năng duy trì NNL ............................................................. 54
2.3. Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Cơng ty CP Nhựa
Bình Minh ........................................................................................................... 54
2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................................... 54
2.3.2. Nhược điểm .................................................................................................... 55
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 56
CHƯƠNG 3: MỢT SỚ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỢNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP NHỰA BÌNH MINH ........................... 57
3.1. Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp ............................................... 57
3.1.1. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018 ........................ 57
3.1.2. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018 ................ 58
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại Cơng ty CP Nhựa
Bình Minh ......................................................................................................... 58
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút NNL ................................................ 58


3.2.1.1. Giải pháp cho hoạt động hoạch định NNL .................................................. 58
3.2.1.2. Giải pháp cho hoạt động phân tích cơng việc ............................................. 62
3.2.1.3. Giải pháp cho hoạt động tuyển dụng NNL .................................................. 63
3.2.1.4. Giải pháp cho hoạt động phân công, bố trí cơng việc ................................. 66
3.2.2. Giải pháp hồn thiện hoạt động đào tạo, phát triển NNL .............................. 67
3.2.3. Giải pháp hồn thiện hoạt động duy trì NNL ................................................ 71
3.2.3.1. Giải pháp cho hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc ................. 71
3.2.3.2. Giải pháp cho hoạt động trả công lao động ................................................ 75
3.2.3.3. Giải pháp cho hoạt động quan hệ lao động ................................................. 78
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 79
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATLĐ

:

An toàn lao động

AT-VSLĐ

:

An toàn – vệ sinh lao động

BKS

:

Ban kiểm soát

BMP

:

Binh Minh Plastic Join Stock Company

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CBQL

:

Cán bộ quản lý

CP

:

Cổ phần

DN

:

Doanh nghiệp

ĐHĐCĐ

:

Đại hội đồng cổ đông

ERP

:

Enterprise resource planning (Hệ thống hoạch định nguồn lực
doanh nghiệp)

HĐLĐ

:

Hợp đồng lao động

HĐQT

:

Hội đồng quản trị

NLĐ

:

Người lao động

NNL

:

Nguồn nhân lực

TNHH MTV

:

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Bảng so sánh các cách thức quản trị NNL trên thế giới ........................... 20
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD BMP năm 2014 .............................................. 28
Bảng 2.2: Tình hình biến động lao động BMP năm 2011-2014 ............................... 28
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi BMP năm 2011-2014 ................................ 29
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính BMP năm 2011-2014 .............................. 30
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn BMP năm 2011-2014 .......... 30
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về tiêu chí bố trí, phân cơng cơng việc ......................... 39
Bảng 2.7: Bảng số liệu về đào tạo tại BMP từ 2011-2014........................................ 40
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí đào tạo và phát triển NNL ........................... 42
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc .......... 45
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí trả cơng lao động ....................................... 49
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc ............................................... 50
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về quan hệ lao động .................................................... 51
Bảng 2.13: Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL .......................................... 52
Bảng 2.14: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của CBCNV BMP .................................... 52
Bảng 2.15: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển .......................... 53
Bảng 2.16: Chỉ số KPI về đào tạo, phát triển NNL .................................................. 53
Bảng 2.17: Chỉ số KPI về thu nhập bình quân/tháng ................................................ 54

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu NNL giai đoạn 2015-2018 ............................................. 61
Bảng 3.2: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................................. 74
Bảng 3.3: Tiêu chí xác định mức lương cho CBCNV .............................................. 76
Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá mức lương hàng năm cho CBCNV ............................. 77


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 2.1: Vốn điều lệ và tổng tài sản BMP từ năm 2003 đến năm 2014 ............. 27
Biểu đồ 2.2: Doanh thu và lợi nhuận BMP từ năm 2003 đến năm 2014 .................. 27
Biểu đồ 2.3: Thời gian đào tạo bình quân người/năm của BMP từ 2011-2014 ........ 40
Biểu đồ 2.4: Quản lý tập sự của BMP từ 2011-2014 ................................................ 41
Biểu đồ 2.5: Thu nhập bình quân theo đầu người của BMP từ 2009-2014 .............. 47


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực ............................................ 11
Hình 2.1: Sơ đờ tổ chức Cơng ty CP Nhựa Bình Minh ............................................ 26
Hình 3.1: Các bước hồn thiện hoạt động phân tích cơng việc tại Cơng ty CP Nhựa
Bình Minh ................................................................................................................. 63
Hình 3.2: Các giai đoạn hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
theo phương pháp phân tích định lượng ................................................................... 73


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện, nhưng

chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con người, con người vừa là mục tiêu vừa
là động lực của sự phát triển. Sự thành công và phát triển bền vững của một DN phụ
thuộc rất nhiều vào yếu tố giữ vai trò quyết định là con người. Nếu so sánh các nguồn
lực với nhau thì NNL có ưu thế hơn cả. Bởi vì “NNL đảm bảo sự sáng tạo trong mọi
tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa
sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính xác định những chiến lược
chung và các mục tiêu cho tổ chức đó. Khơng có những con người làm việc có hiệu
quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu của mình” (Milkovich & Boudeau,
2002). Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác NNL ln chiếm vị trí trung tâm và
đóng vai trị quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hội đất nước.
Một điều hiển nhiên, trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, một DN
cho dù đang trong tình trạng tốt thì cũng khơng thể đứng mãi ở vị trí đó mà khơng
tiến thêm về phía trước. Rõ ràng việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, mà
quan trọng nhất vẫn là nguồn lực con người là một điều vô cùng cần thiết đối với các
DN.NNL mạnh không những tạo cho DN lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết
định sự thành công hay thất bại của DN. Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh
tranh như hiện nay, vấn đề NNL đã được các DN đặc biệt quan tâm, đó là làm sao
xây dựng được một đội ngũ CBCNV có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng
như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
Cơng ty CP Nhựa Bình Minh, một DN đang có tiềm năng phát triển lớn, sản
phẩm của cơng ty đang được thị trường trong và ngồi nước đón nhận. Tuy nhiên qua
mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển NNL
nói chung của cơng ty đang gặp phải những khó khăn, ln có sự xáo trộn cán bộ,
cơng ty đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi
đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của cơng ty. Vì vậy việc xây


2

dựng và phát triển NNL có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của

công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm.
Xuất phát từ lý do trên, đề tài nghiên cứu: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động
quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh” được thực hiện nhằm hồn thiện
cơ sở lý luận, trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo cơng ty xác định được những tồn tại
trong chính sách quản trị NNL, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời
để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển NNL có chất lượng phù hợp với mục tiêu
chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là hồn thiện hoạt động quản trị NNL tại cơng ty CP Nhựa
Bình Minh. Để đạt được mục tiêu tổng quát này nghiên cứu đặt ra 3 mục tiêu nghiên
cứu cụ thể như sau:
-

Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về Quản trị NNL.

-

Phân tích thực trạng hoạt động quản trị NNLtại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh.

-

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản trị NNL tại Cơng ty CP

Nhựa Bình Minh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng quản trị NNL
hiện tại của một doanh nghiệp.

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP Nhựa Bình Minh từ năm 2011 đến năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu dựa trên phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp
thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp
so sánh đối chiếu,... trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp từ các nguồn
như: các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữ liệu của cơng ty, các cơng
trình đã cơng bố, báo-tạp chí, Internet và các đặc san-chun đề liên quan trong lĩnh
vực quản trị NNL.
Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ NNL tại công ty để phục vụ cơng
tác phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá, định hướng xây dựng giải pháp hoàn


3

thiện công tác quản trị NNL tại công ty. Số liệu được so sánh, phân tích, tổng hợp
bằng phần mềm tin học thông dụng trong công tác thống kê là EXCEL.
Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu
trong lĩnh vực quản trị NNLđể định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho Cơng
ty CP Nhựa Bình Minh.
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản lý trong doanh
nghiệp. Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận về hoạt động quản trị NNL của DN, sự cần
thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNLcủa DN. Phân tích, đánh giá thực
trạng về hiệu quả hoạt động quản trị NNL của Công ty CP Nhựa Bình Minh, từ đó
tìm ra ngun nhân dẫn đến thực trạng này. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNL của công ty.
6. Bố cục của đề tài
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu như trên, nội dung đề tài được thiết kế thành
3 chương với nội dung chính của các chương được mơ tả dưới đây:
Chương 1: Cơ sở lý thuyếtvề hoạt động quản trị NNL.

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa
Bình Minh.
Chương 3: Một số giải phápnhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNL
tại Công ty CP Nhựa Bình Minh.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của hoạt động quản trị NNL
1.1.1. Khái niệm quản trị NNL
Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng như từ thực tế rằng NNL là
tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các DN. Nhưng
khi nói NNL là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất thì cần phải hiểu đó là những
con người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc
đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của DN chứ khơng phải con người chung chung. Chất lượng
NNL sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh. Điều này càng trở nên bức bách
trong bối cảnh Việt nam đang trong quá trình hội nhập quốc tế.
“NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với
các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
các nhóm hợi, các tố chức cơng đồn bảo vệ quyền lợi của họ.Họ có thể đánh giá và
đặt câu hỏi đối với hoạt động của các CBQL, hành vi của họ có thể thay đổi phụ
tḥc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó,
quản trị NNL khó khăn và phức tạo hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của
quá trình SXKD”(Trần Kim Dung, 2011, trang 1-2).
Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa thể hiện nhiều cách hiểu về quản trị
NNL. Các định nghĩa này đi từ mô tả quản trị NNL như một lĩnh vực quản lý có tác

động "ngược" trong đó việc quản lý NNL được xem là công cụ để thực hiện chiến
lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong", trong đó các hoạt động nhân sự
có thể giúp DN hình thành chiến lược kinh doanh.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ cơng
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “Quản trị NNL là


5

hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2011, trang 3-4).
Khái niệm và thực tế quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác
nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thơng qua người khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng,
bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị NNL
Sự tồn tại và phát triển của một DN phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, NLĐ,
các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố
như: máy móc thiết bị, cơng nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao
chép được, nhưng con người thì khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị
NNL có vai trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN .
Vai trò quan trọng của quản trị NNL được thể hiện trong việc nghiên cứu các
vấn đề về con người trong các tổ chức ở tầm vi mô, bao gồm hai vấn đề cơ bản sau:
 Do tiến bộ của khoa học kỹ thuật nên các DN ngày càng trang bị các cơng nghệ
hiện đại hơn, đa dạng hơn, địi hỏi trình độ năng lực của nhân viên cần phải được
nâng cao hơn nữa. Vì vậy, các DN cần phải chú trọng đến việc đào tạo nâng cao
trình độ, tay nghề, kỹ năng chuyên môn. Đồng thời, trong công việc phải điều động

bố trí nhân sự phù hợp, đúng người đúng việc, sử dụng có hiệu quả NNL nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Các DN cần cải cách quản lý của mình theo hướng tổ chức gọn nhẹ, có các giải
pháp động viên khuyến khích nhân viên làm việc, bảo đảm nhân viên trung thành
với DN, có năng lực cốt lõi để bảo đảm lợi ích cạnh tranh của DN. Muốn vậy, nhà
quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được mục tiêu của họ, tạo điều kiện để nhân
viên có cơ hội phát huy hết khả năng, yên tâm gắn bó với DN. Trong phạm vi cơ
quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc, thể
hiện ở sự gắn bó với tổ chức và tích cực với cơng việc hay khơng.


6

1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vẩn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người (Likert, 1967). Các công ty ngày nay hơn nhau hay
không chính là do phẩm chất, trình đợ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài
nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả (Jim Keyser, 1987).
Trước kia, sức mạnh của NNL chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên.
Nhưng ngày nay sức mạnh của NNL không chỉ dừng lại ở đó, mà chúng ta có thể
thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng chính là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị
của họ. Các DN muốn tồn tại và phát triển bền vững thì cơng tác quản trị NNL là một
trong những yếu tố hàng đầu mà DN cần phải hết sức chú trọng. Trải qua nhiều thập
kỷ, khi mà cả khoa học công nghệ lẫn trình độ năng lực của nhân viên ngày càng
được nâng cao, công việc ngày càng đa dạng, phức tạp, mức độ cạnh tranh ngày càng
trở nên gay gắt hơn thì tầm quan trọng của quản trị NNL ngày càng mang ý nghĩa
quan trọng hơn đối với mọi tổ chức, mọi DN.
1.2. Nội dung và các chức năng cơ bản của quản trị NNL
Nội dung của quản trị NNL bao gồm các hoạt động thực hiện các chức năng

quản trị NNL. Để các chức năng này hoạt động một cách hiệu quả, thì nó phải dựa
trên các hoạt động xuất phát từ chiến lược kinh doanh của DN. Các hoạt động liên
quan đến quản trị NNL rất đa dạng, phong phú, khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân chia
các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm xác định
chiến lược và kế hoạch phát triển NNL của DN; đánh giá khả năng đội ngũ nhân sự
hiện tại của DN; các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút NNL trong hiện tại
và tương lai; xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên môn
mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng cho nhu cầu của DN.


7

1.2.1.1. Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình tiên đốn, thực chất là q trình dự báo những
thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai; là quá trình dự
báo nhu cầu về NNL của một DN, đảm bảo cho DN ln có đủ lực lượng lao động
với những kỹ năng cần thiết vào thời điểm thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của
DN. Hoạch định NNL được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
 Bước 1: Phân tích môi trường.
Nhằm xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh cho DN.
 Bước 2: Phân tích thực trạng NNL.
Nhằm đưa ra các nhận định, đánh giá những ưu điểm, hạn chế của NNL hiện có
trong DN.
 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc.
Xác định nhân lực của DN thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc
giảm nhân lực trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực
trạng NNL hiện có trong DN.
 Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL.

Trên cơ sở xem xét các kế hoạch hoạt động và phạm vi SXKD, xác định nhu cầu
nhân lực như số lượng, trình độ chun mơn, kỹ năng, phẩm chất...
 Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL.
Nhằm xem xét và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình hành động giúp DN
thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Hiệu quả của quá trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp của
chiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác của DN, với đặc trưng, năng lực
của DN. Vì vậy, khi thực hiện hoạch định NNL phải quan tâm tới các chiến lược khác
như chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm mới... đặc biệt là
kế hoạch kinh doanh của DN.
1.2.1.2. Phân tích công việc
“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và


8

các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc” (Trần
Kim Dung, 2011, trang 71). Phân tích cơng việc cịn là thu thập các thơng tin về cơng
việc một cách có hệ thống. Phân tích cơng việc được tiến hành nhằm mục đích xác
định được các nhiệm vụ của một công việc cụ thể và các kỹ năng, năng lực và trách
nhiệm cụ thể của nhân sự mà cơng việc đó địi hỏi để đảm bảo thành cơng. Vì vậy,
có thể nói phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt đợng NNL khác để quản
trị NNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011).
Mỗi DN có những nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc khác nhau.
Theo Dessler, quy trình thực hiện phân tích cơng việc gồm 6 bước như sau:
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tích cơng việc, từ đó ta mới
xác định được các phương pháp thu thập thông tin.
 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình cơng việc
và bảng mơ tả cơng việc hiện có.

 Bước 3: Lựa chọn các cơng việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương
tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thơng tin để phân tích cơng việc.
Thơng tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm
việc, cá tính, khả năng...
 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận
cơng việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự.
 Bước 6: Triển khai xây dựng bảng mô tả công việc,bảng tiêu chuẩn cơng việc.
 Có nhiều phương pháp phân tích cơng việc, nó tuỳ thuộc vào từng loại thơng tin
thu thập. Một số phương pháp phổ biến thường dùng:
 Phương pháp phỏng vấn.
 Phương pháp bảng câu hỏi.
 Phương pháp quan sát tại nơi làm việc.
 Phương pháp sử dụng nhật ký làm việc.


9

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu thập thơng tin chính xác về
mỗi cơng việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định, nên kết
hợp chúng với nhau để có bảng mơ tả cơng việc đầy đủ và rõ ràng hơn.
1.2.1.3. Tuyển dụng NNL
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình đợ từ lực lượng
lao đợng xã hợi và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân &
Nguyễn Vân Điềm, 2010). Tuyển dụng có chức năng tìm kiếm, lựa chọn người để
thoả mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động của DN. Mục tiêu của
quá trình tuyển dụng là thu hút các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng phù
hợp với đòi hỏi cụ thể của DN. Tuyển dụng gồm các cơng việc như: tìm kiếm NNL;
xây dựng tiêu chuẩn và qui trình tuyển dụng; tiến hành các hoạt động phỏng vấn, trắc
nghiệm. Ngồi ra, tuyển dụng cịn bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng mức

lương, phúc lợi thích hợp làm thoả mãn cả người dự tuyển và DN.
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các
DN. Những nhân viên khơng có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh
hưởng xấu đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện cơng việc, nó cịn làm ảnh
hưởng xấu đến bầu khơng khí của tổ chức. Tuyển nhân viên khơng phù hợp, sau đó
sa thải họ, khơng những gây tổn thất cho tổ chức mà cịn gây tâm lý xáo trộn tinh thần
các nhân viên khác và ảnh hưởng đến các chính sách xã hội.
DN có thể tuyển chọn nguồn ứng viên từ nội bộ hoặc bên ngồi, tùy tình hình
thực tế mà các nhà quản trị sẽ lựa chọn nguồn ứng viên cho phù hợp. Nội dung và
trình tự tuyển dụng thường được tiến hành theo các bước sau đây:










Chuẩn bị tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng.
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
Phỏng vấn sơ bộ.
Kiểm tra, trắc nghiệm.
Phỏng vấn lần 2.
Xác minh, điều tra.
Khám sức khỏe.
Ra quyết định tuyển dụng.

10

1.2.1.4. Phân công, bố trí công việc
Là các hoạt động định hướng đối với NLĐ khi bố trí họ vào làm việc ở vị trí
mới, bố trí lại lao động thơng qua thun chuyển. Một chương trình định hướng
thường bao gồm các thơng tin: Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm,
nghỉ, ăn trưa...); công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc; tiền
lương; Phương thức trả lương; tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ; các nội quy, quy
định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thơng
tin và y tế. Ngồi ra nó cịn bao gồm các thông tin về DN như: Cơ cấu tổ chức DN;
mục tiêu SXKD, các sản phẩm và dịch vụ; lịch sử và giá trị truyền thống của DN; các
giá trị cơ bản của DN...
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển NNL
“Đào tạo (Training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề
hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành; giáo dục (education) bao
gồm các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân
mợt cách tồn diện theo mợt hướng nhất định nào đó vượt ra ngồi cơng việc hiện
hành; phát triển (development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển” (Nguyễn Hữu Thân,
2010, trang 285).
Hiện nay, ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao
chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng. Điểm tương đồng
giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng
nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng của nhân viên.
Tuy nhiên, hoạt động đào tạo chú trọng công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân
có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc. Cịn hoạt động phát triển
nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm chú
trọng các công việc tương lai trong DN.
Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm: xác định nhu cầu đào

tạo, lập nội dung và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo, đánh
giá kết quả đào tạo.


11

Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL
Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình thường xun, liên tục nhằm rà sốt
và đánh giá các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên,
đảm bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của DN. Nhà quản trị DN phải
đảm bảo chủ động tiến hành công tác hoạch định NNL kết hợp so sánh dự báo nhân
lực với kiểm kê thực trạng NNL hiện có, có thể đánh giá và đưa ra được một kế hoạch
nhân lực để kịp thời nâng cao năng lực cho lực lượng lao động hiện tại và đáp ứng
kịp thời lực lượng lao động trong tương lai cho DN.
Nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp độ phân tích: phân tích DN, phân tích
tác nghiệp và phân tích nhân viên:
 Cấp độ thứ nhất: phân tích, đánh giá DNđang thực hiện các kế hoạch ở mức độ
như thế nào. Phân tích này bao gồm các nghiên sau:
 Đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm phân tích các tiêu thức như
năng suất, chất lượng cơng việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật
lao động, tai nạn,...; từ đó xác định được những vấn đề cơ bản của DN do nhân
viên (kể cả CBQL) không được đào tạo đầy đủ.
 Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, xác định những chức vụ sẽ trống, từ
đó DN sẽ dự kiến các chương trình phát triển cho các ứng viên.
 Phân tích mơi trường tổ chức để đánh giá quan điểm, tình cảm, niềm tin cùa
nhân viên đối với DN và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ dẫn đến
những nhận thức không tốt trong môi trường tổ chức.

12

 Cấp độ thứ hai: phân tích tác nghiệp nhằm xác định các kỹ năng cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích này dùng để xác định nhu cầu đào tạo
nhân viên mới hoặc nhân viên cũ nhưng lần đầu thực hiện công việc mới.
 Cấp độ thứ ba: phân tích nhân viên chú trọng đến năng lực, các đặc tính cá nhân
của nhân viên, phân tích đánh giá điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong
DN, đánh giá đúng khả năng, kỹ năng nghề nghiệp và phẩm chất của CBCNV để
xác định đúng đối tượng thực sự cần được đào tạo và nội dung đào tạo.
1.2.2.2. Nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, DN cần tiến hành xây dựng nội dung
chương trình đào tạo bằng cách xem xét kỹ các nhu cầu đã xác định, các đổi mới về
công nghệ... kết hợp với các đơn vị đào tạo khác xây dựng phương pháp đào tạo cho
DN. Có nhiều phương pháp đào tạo tùy vào hoàn cảnh thực tế, DN nên chọn phương
pháp đào tạo phù hợp với tổ chức, cá nhân NLĐ. Có các phương pháp sau:
 Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:
Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân cơng hướng dẫn tại chỗ của
các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỹ năng cao đối với những nhân viên mới. Các
nhân viên vừa làm việc vừa rút kinh nghiệm, cải tiến phương pháp làm việc và nâng
cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một tốt hơn.
 Phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:
Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt dưới sự
hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay mỗi
tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện
công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn.
 Phương pháp luân phiên thay đổi công việc:
Phương pháp này nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỹ năng
nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc của DN.
 Phương pháp đào tạo bên ngoài DN:
Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị viên hay

những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên.


13

1.2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo cũng là giai đoạn quan trọng mà DN phải chú ý, để
tránh lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc tồn bộ chương trình đào tạo cần phải
có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ đáp ứng mục tiêu đào tạo và
đưa ra những điều chỉnh thích hợp để đạt kết quả cao hơn ở những chương trình đào
tạo tiếp theo. Tuy nhiên, trong thực tế, các DN thường rất dễ tính tốn các khoản chi
phí trong đào tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang
lại, nhất là đối với các khóa đào tạo để bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị. Đây
cũng là lý do chính khiến khơng ít DN ngần ngại trong việc đầu tư vào đào tạo và
phát triển NNL của mình, mà thường có khuynh hướng tuyển dụng các nhân viên đã
được đào tạo sẵn, có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu cầu công việc.
Hiệu quả của đào tạo trong quản trị NNL là một yếu tố mang tính chất vơ hình.
Cho nên để có một cách tính tốn, đánh giá mang tính chất tương đối về hiệu quả đào
tạo, thông thường DNáp dụng việc đánh giá theo hai giai đoạn:
 Giai đoạn 1: đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà học viên
đã lĩnh hội, tiếp thu được qua đào tạo nhằm đưa ra những điều chỉnh thích hợp cho
các chương trình sau.
 Giai đoạn 2: đánh giá kết quả áp dụng trong thực tế hoạt động của DN sau đào tạo.
Việc đánh giá này là cả một q trình khó khăn phức tạp, vì trong thực tế có những
hiệu quả khơng được nhận rõ hoặc cũng có nhiều trường hợp học viên qua đào tạo
rất xuất sắc nhưng không áp dụng được gì trong thực tiễn cơng việc.
 Có ba phương pháp đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo như sau:
 Phương pháp phân tích thực nghiệm: so sánh kết quả thực hiện cơng việc của hai
nhóm thực nghiệm: một nhóm được đào tạo và một nhóm khơng được đào tạo.
 Phương pháp đánh giá những thay đổi của học viên: phương pháp này sẽ kiểm tra

kiến thức, kỹ năng của học viên ngay sau chương trình đào tạo; nghiên cứu hành
vi của nhân viên có thay đổi gì sau khi tham dự khóa học; đánh giá học viên có đạt
được mục tiêu đào tạo khơng, nghĩa là có áp dụng kiến thức kỹ năng vào thực tế
và có mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cao hơn không.


14

 Phương pháp đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: xem việc đào tạo cũng là một
hình thức đầu tư. Vì vậy, phương pháp này so sánh chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong
đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội hoàn chung trong DN để xác định đầu tư trong đào
tạo có hiệu quả cao hay khơng.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng duy trì và quản lý NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng
có hiệu quả NNL trong DN. Nội dung hoạt động của nhóm chức năng này tập trung
vào các hoạt động cụ thể như: đánh giá kết quả thực hiện cơng việc; trả cơng cho
NLĐ; các chính sách, chế độ đãi ngộ và khuyến khích NLĐ; mơi trường và quan hệ
lao động trong công việc...
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một q trình thu thập, phân tích, đánh giá các
thơng tin liên quan đến hành vi làm việc, kết quả công tác của từng cá nhân sau một
thời gian lao động.
Thông tin và kết quả thu được qua đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên
có thể giúp DN kiểm tra tính chấp hành cơng việc của nhân viên; kiểm tra sự thích
ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó; cung cấp thơng tin phản hồi để cải thiện cơng
tác của nhân viên; phát hiện những thiếu sót trong q trình thiết kế cơng việc; làm
cơ sở cho việc điều chỉnh NNL.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo trình
tự năm bước sau:
 Bước 1: Xác định các tiêu chí cần đánh giá. Các nhà lãnh đạo cần xác định những

lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc
thực hiện các mục tiêu của DN như thế nào. Thông thường những tiêu chí này có
thể suy ra từ bảng mơ tả cơng việc và phải đáp ứng nguyên tắc SMART.
 Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Trong thực tế có rất nhiều
phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc khác nhau và khơng có phương pháp
nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức mà phải sử dụng các phương pháp