Luận văn giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối hóa chất tinh khiết của công ty TNHH nam giao đến năm 2020​

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGỌC YẾN

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
HĨA CHẤT TINH KHIẾT
CỦA CƠNG TY TNHH NAM GIAO
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGỌC YẾN

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
HĨA CHẤT TINH KHIẾT
CỦA CƠNG TY TNHH NAM GIAO
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hồn thiện hoạt động
phân phối hóa chất tinh khiết của công ty TNHH Nam Giao đến năm 2020” là kết
quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS. TS. Nguyễn Thị Liên
Diệp. Các số liệu trong bài là trung thực, tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về tính
trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Tác giả luận văn.
Trần Ngọc Yến


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU

1

1.

Lý do chọn đề tài ......................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 2

4.

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 2

5.

Kết cấu của luận văn .................................................................................... 3

Chương 1 1.1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI ................................... 4

Khái quát về hoạt động phân phối ............................................................ 4

1.1.1. Khái niệm phân phối .................................................................................... 4
1.1.2. Các nội dung cơ bản của hoạt động phân phối ............................................. 4
1.2.

Đặc điểm của phân phối hàng công nghiệp .............................................. 9

1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối ...................................... 9

1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ............................................................ 10
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ............................................................ 11
1.4.

Các cơng cụ để hình thành và lựa chọn giải pháp .................................. 13

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) ............................................. 13
1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh....................................................................... 14
1.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ................................................... 14
1.4.4. Ma trận kết hợp SWOT .............................................................................. 15
Chương 2 -

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI HÓA CHẤT

TINH KHIẾT CỦA CÔNG TY TNHH NAM GIAO TRONG THỜI GIAN


QUA 18
2.1.

Giới thiệu về công ty TNHH Nam Giao .................................................. 18

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 18
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động .................................................................................... 20
2.1.3. Sản phẩm kinh doanh ................................................................................. 20
2.1.4. Đối tác và khách hàng của công ty ............................................................. 21
2.1.5. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 21
2.2.

Đặc điểm thị trường hóa chất tinh khiết tại Việt Nam........................... 24

2.2.1. Đặc điểm sản phẩm hóa chất tinh khiết ...................................................... 24
2.2.2. Đặc điểm thị trường hóa chất tinh khiết ..................................................... 26
2.3.

Giới thiệu về sản phẩm hóa chất tinh khiết RCI Labscan ..................... 27

2.3.1. Giới thiệu về tập đoàn RCI Labscan .......................................................... 27
2.3.2. Giới thiệu về sản phẩm hóa chất tinh khiết RCI Labscan ........................... 28
2.4.

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Nam Giao từ năm

2012 đến tháng 6 năm 2015 ................................................................................ 29
2.5.

Thực trạng hoạt động phân phối của công ty TNHH Nam Giao trong

thời gian qua

31

2.5.1. Các quyết định phân phối........................................................................... 31
2.5.2. Hệ thống kênh phân phối ........................................................................... 39
2.5.3. Đánh giá chung về hoạt động phân phối qua ma trận IFE .......................... 42
2.6.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối .................................... 44

2.6.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ............................................................ 44
2.6.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ............................................................ 52
2.6.3. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối qua ma trận EFE 63
Chương 3 -

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI

HĨA CHẤT TINH KHIẾT CỦA CÔNG TY TNHH NAM GIAO ĐẾN NĂM
2020 67
3.1.

Mục tiêu của công ty TNHH Nam Giao đến năm 2020. ......................... 67

3.1.1. Mục tiêu chung .......................................................................................... 67


3.1.2. Mục tiêu đối với sản phẩm RCI Labscan.................................................... 67
3.2.

Giải pháp hồn thiện hoạt động phân phối hóa chất tinh khiết của công

ty TNHH Nam Giao đến năm 2020 .................................................................... 67
3.2.1. Hình thành các giải pháp qua phân tích SWOT .......................................... 67
3.2.2. Lựa chọn giải pháp theo SO, ST, WO và WT ............................................ 70
3.3.

Kiến nghị .................................................................................................. 80

3.3.1. Đối với công ty TNHH Nam Giao ............................................................. 80

3.3.2. Đối với nhà cung cấp RCI Labscan ............................................................ 80
3.3.3. Đối với cơ quan Chính phủ ........................................................................ 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TPHCM:

Thành phố Hồ Chí Minh

UBND:

Ủy Ban Nhân Dân

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

TM:

Thương mại

m:

mét

ML:

mililít

L:

lít

G:

gam

KG:

kilơgam

STT:

Số thứ tự


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Nam Giao từ năm 2012 đến tháng 6
năm 2015

........................................................................ 30

Bảng 2.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý hàng tồn kho hóa chất tinh khiết
RCI Labscan của công ty TNHH Nam Giao giai đoạn 2012-2014 ........ 36
Bảng 2.3. Ma trận IFE

........................................................................ 43

Bảng 2.4. Một số văn bản quy phạm pháp luật về lĩnh vực hóa chất ..................... 57
Bảng 2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 61
Bảng 2.6. Ma trận EFE

........................................................................ 64

Bảng 3.1. Ma trận SWOT

........................................................................ 69


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Kênh phân phối hàng tiêu dùng .............................................................. 5
Hình 1.2. Kênh phân phối hàng cơng nghiệp ......................................................... 6
Hình 2.1. Logo cơng ty TNHH Nam Giao ........................................................... 19
Hình 2.2. Hóa chất cơng nghiệp ........................................................................... 20
Hình 2.3. Hóa chất tinh khiết ............................................................................... 21
Hình 2.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty TNHH Nam Giao............................. 22
Hình 2.5. Logo Tập đồn RCI Labscan................................................................ 28
Hình 2.6. Sơ đồ quy trình xử lý đơn hàng của cơng ty TNHH Nam Giao............. 33
Hình 2.7. Sơ đồ kênh phân phối hóa chất tinh khiết RCI Labscan ........................ 38
Hình 2.8. Giao diện website www.namgiaocorp.com .......................................... 50
Hình 2.9. Quá trình thâm nhập thị trường Việt Nam của Merck ........................... 60
Hình 3.1. Sơ đồ giải pháp bố trí kho hàng RCI Labscan ...................................... 79


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1.

Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu, chi phí bán hàng và lợi nhuận

sau thuế của công ty TNHH Nam Giao trong giai đoạn 2012 – 2014 ........ 30
Biểu đồ 2.2.

Ý kiến đánh giá của khách hàng đối với tốc độ xử lý đơn hàng, sự

sẵn có của hàng hóa và tốc độ giao hàng của công ty TNHH Nam Giao ... 34
Biểu đồ 2.3.

Cơ cấu doanh thu hóa chất tinh khiết theo kênh phân phối của công

ty TNHH Nam Giao giai đoạn 2012-2014................................................. 40
Biểu đồ 2.4.

Cơ cấu doanh thu hóa chất tinh khiết theo thị trường phân phối của

công ty TNHH Nam Giao giai đoạn 2012-2014 ........................................ 42
Biểu đồ 2.5.

Cơ cấu số lượng bán theo lít của các dịng sản phẩm RCI Labscan

giai đoạn 2012 – 2014

....................................................................... 47


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Công ty TNHH Nam Giao được thành lập vào năm 2003 với vai trị đại diện
thương mại cho các nhà sản xuất hóa chất quốc tế nhằm phân phối các sản phẩm
hóa chất tại thị trường Việt Nam. Công ty bước đầu hoạt động với quy mô nhỏ, chủ
yếu thông qua mạng lưới quan hệ khách hàng thân thuộc. Từ năm 2010, nhận thấy
tiềm năng phát triển của thị trường sản phẩm hóa chất tại Việt Nam, ban lãnh đạo
công ty bắt đầu chú trọng mở rộng quy mô kinh doanh, tái cơ cấu tổ chức, hướng
đến cải thiện các hoạt động phân phối nhằm đưa cơng ty thốt khỏi quy mơ kinh
doanh kiểu gia đình nhỏ lẻ, với mong muốn trở thành nhà đại diện thương mại
chuyên nghiệp hơn và nâng cao uy tín cơng ty trên thị trường phân phối hóa chất tại
Việt Nam.
Với vai trò là nhà đại diện thương mại, Nam Giao chỉ giữ vai trị mơi giới
giữa nhà sản xuất và khách hàng công nghiệp tại Việt Nam. Đến năm 2012, Nam
Giao bắt đầu chuyển sang nhập khẩu và phân phối đối với một số sản phẩm, đặc
biệt là hóa chất tinh khiết. Lý do là trước đó, Nam Giao giữ vai trò cầu nối cho nhà
sản xuất và khách hàng là nhà phân phối công nghiệp tại Việt Nam, dẫn đến sự phụ
thuộc chủ yếu vào nhu cầu và khả năng tiêu thụ sản phẩm từ phía nhà phân phối.
Trong khi đó, thị trường hóa chất tinh khiết tại Việt Nam còn nhiều tiềm năng phát
triển, để mở rộng thị trường và nắm quyền chủ động về hoạt động phân phối, Nam
Giao quyết định tự nhập khẩu sản phẩm, thiết lập hệ thống kho bãi, thực hiện cơng
tác lưu kho, vận chuyển nhưng vẫn giữ vai trị là đối tác độc quyền của nhà sản
xuất.
Việc phân phối sản phẩm hóa chất địi hỏi sự tn thủ các quy định về an
tồn trong q trình lưu kho, vận chuyển, xử lý hóa chất cũng như phải dự báo nhu
cầu nhập khẩu, theo dõi, kiểm soát hàng tồn kho,… Nam Giao vẫn trong giai đoạn
đầu thiết lập và ổn định hệ thống kho bãi và công tác kho vận, vì vậy vẫn cịn nhiều
vấn đề về hoạt động phân phối cần được cải thiện.
Nhằm tìm hướng giải quyết vấn đề thực tiễn và cần thiết cho sự phát triển


2

của công ty TNHH Nam Giao, tôi quyết định chọn đề tài luận văn thạc sĩ là “Giải
pháp hoàn hiện hoạt động phân phối hóa chất tinh khiết của cơng ty TNHH Nam
Giao đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích các vấn đề tồn tại trong hoạt động phân phối hóa chất tinh khiết
của cơng ty TNHH Nam Giao trong thời gian qua. Từ đó, đề xuất giải pháp hồn
thiện hoạt động phân phối hóa chất tinh khiết của công ty TNHH Nam Giao đến
năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động phân phối hóa chất tinh khiết của cơng ty
TNHH Nam Giao.
Phạm vi nghiên cứu: cơng ty phân phối hai nhóm sản phẩm hóa chất chủ yếu
là hóa chất cơng nghiệp và hóa chất tinh khiết. Trong bài luận văn, tác giả chỉ
nghiên cứu về hoạt động phân phối hóa chất tinh khiết.
Đối tượng khảo sát: khách hàng hiện tại của công ty, ý kiến của các chuyên
gia. Danh sách khách hàng và danh sách chuyên gia được trình bày ở các phụ lục.
Thời gian nghiên cứu: từ tháng 5/2015 đến tháng 10/2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu dùng cho nghiên cứu:
Dữ liệu sơ cấp: dữ liệu do tác giả thu thập từ cuộc phỏng vấn khảo sát khách
hàng hiện tại của công ty, ý kiến của các chuyên gia.
Dữ liệu thứ cấp: số liệu từ các báo cáo, thống kê của cơng ty TNHH Nam
Giao, thơng tin trên báo chí, các trang mạng, các bài nghiên cứu được ghi rõ nguồn
trích dẫn.
Phương pháp nghiên cứu:
Thu thập thơng tin: nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận nhóm với
chun gia để cho ra bảng câu hỏi khảo sát khách hàng về hoạt động Marketing Mix
của công ty. Nghiên cứu định lượng bằng cách phỏng vấn trực tiếp khách hàng hiện
tại của công ty. Sau khi khảo sát, tác giả chọn ra vài khách hàng để tiến hành phỏng

3

vấn sâu nhằm hiểu rõ hơn ý kiến đánh giá của họ đối với hoạt động Marketing Mix
của cơng ty.
Ngồi ra, tác giả tham khảo ý kiến của các chuyên gia để đánh giá thực trạng
hoạt động phân phối của công ty, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối và
khả năng cạnh tranh của công ty. Tác giả phỏng vấn tay đôi nhằm tham khảo ý kiến
của chuyên gia khi lựa chọn và đề xuất giải pháp.
Xử lý thông tin: tác giả xử lý dữ liệu thông qua Microsoft Excel. Tác giả phân
tích số liệu dựa trên phương pháp thống kê mô tả.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương với nội
dung chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phân phối.
Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối hóa chất tinh khiết của cơng ty
TNHH Nam Giao trong thời gian qua.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện hoạt động phân phối hóa chất tinh khiết của
công ty TNHH Nam Giao đến năm 2020.


4

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI
Mục tiêu chương 1:
-

Tìm hiểu lý thuyết về hoạt động phân phối.

-

Tìm hiểu đặc điểm của phân phối hàng cơng nghiệp.

-

Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến phân phối.

1.1. Khái quát về hoạt động phân phối
1.1.1. Khái niệm phân phối
Phân phối là quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người
tiêu dùng cuối cùng thông qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau.
1.1.2. Các nội dung cơ bản của hoạt động phân phối
1.1.2.1.

Kênh phân phối

Vai trò của phân phối là đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu. Phân phối
làm cho cung cầu ăn khớp với nhau. Việc sản xuất một sản phẩm rồi chuyển tới
người mua đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng mối quan hệ tốt khơng chỉ với
người tiêu dùng mà cịn phải gắn kết với nhà cung cấp và các trung gian phân phối,
tạo thành mạng lưới chuyển giao giá trị tới khách hàng.
Khái niệm về kênh phân phối:
Kênh phân phối được hiểu là “một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức
và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ
người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.” (Trương Đình Chiến, 2010, trang
374).
Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản của các kênh phân phối là đưa sản phẩm từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng

thời gian và địa điểm như họ yêu cầu. Từ đó ta thấy, các kênh phân phối đã giải
quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa sản xuất và tiêu dùng, đó là:
− Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu
dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với số lượng lớn.
− Mâu thuẫn giữa sản xuất tập trung tại một địa điểm nhưng người tiêu


5

dùng phân bố rộng khắp hoặc ngược lại.
− Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng khơng trùng
khớp nhau.
Cấu trúc kênh phân phối
Theo Trương Đình Chiến (2010), cấu trúc kênh được xác định bằng số lượng
cấp độ trung gian trong kênh.

Nhà

Nhà

Nhà

Nhà

Nhà

sản

sản

sản

sản

sản

xuất

xuất

xuất

xuất

xuất
Đại lý

Người
bán

Người
Đại lý

bn

bán
bn

Người

Người

Người

Người

bán

bán

bán

bán

lẻ

lẻ

lẻ

lẻ

Người

Người

Người

Người

Người

tiêu

tiêu

tiêu

tiêu

tiêu

dùng

dùng

dùng

dùng

dùng

Hình 1.1. Kênh phân phối hàng tiêu dùng


6

Nhà

Nhà

Nhà

Nhà

sản

sản

sản

sản

xuất

xuất

xuất

xuất

Đại lý

Người

Người
phân
phối

Đại lý

phân
phối

cơng

cơng

nghiệp

nghiệp

Người

Người

Người

Người

sử

sử

sử

sử

dụng

dụng

dụng

dụng

cơng

cơng

cơng

cơng

nghiệp

nghiệp

nghiệp

nghiệp

Hình 1.2. Kênh phân phối hàng cơng nghiệp
Số lượng trung gian chính là độ dài của một kênh. Kênh phân phối trực tiếp
là kênh khơng có tầng trung gian, doanh nghiệp trực tiếp bán hàng cho người tiêu
dùng. Kênh phân phối có chứa một hay nhiều trung gian là kênh gián tiếp.


7

Kênh phân phối hàng tiêu dùng (hình 1.1) thường là kênh gián tiếp, trong khi
kênh trực tiếp thường được sử dụng trong phân phối hàng hóa cơng nghiệp (hình
1.2). Điều này xuất phát từ đặc điểm của hầu hết các thị trường cơng nghiệp là
thường có ít khách hàng nhưng quy mô mỗi khách hàng lại rất lớn. Người phân phối
công nghiệp được sử dụng khi số lượng khách hàng tương đối đông và quy mô mua
nhỏ. Tương tự như thị trường hàng tiêu dùng, đại lý được sử dụng trong kênh phân
phối hàng công nghiệp khi nhà sản xuất khơng muốn duy trì một lực lượng bán
hàng của chính họ. Nhà sản xuất thường phân phối qua kênh đại lý khi nhà sản xuất
nhỏ hoặc thị trường bị phân tán về mặt địa lý.
1.1.2.2.

Nội dung quy trình phân phối hàng hóa

Xử lý đơn đặt hàng
Q trình phân phối vật chất bắt đầu từ việc xử lý đơn đặt hàng của khách
hàng. Bộ phận xử lý đơn đặt hàng tiến hành cập nhật thông tin khách hàng, kiểm tra
khả năng thanh tốn của khách hàng, kiểm tra sự sẵn có của hàng hóa, tuân theo quy
định của Nhà nước và quy trình của doanh nghiệp để thực hiện các thủ tục, giấy tờ
cần thiết cho việc giao nhận hàng hóa.
Quyết định về kho bãi dự trữ hàng
Việc dự trữ hàng hóa là cần thiết do sản xuất và tiêu dùng ít khi cùng nhịp.
Dự trữ hàng hóa giúp giải quyết mâu thuẫn về thời gian, địa điểm giữa sản xuất và
tiêu dùng. Vị trí và số lượng kho bãi đóng vai trị quan trọng vì nó ảnh hưởng đến
chi phí thuê kho, chi phí và thời gian vận chuyển hàng hóa đến nơi tiêu thụ.
Ngồi ra, đối với một số hàng hóa như hóa chất nguy hiểm, doanh nghiệp
phải tuân theo các quy định về an toàn trong việc thiết kế kho, bố trí nơi cất giữ và
cách thức bảo quản, các biện pháp phòng cháy chữa cháy, xử lý hàng quá hạn sử
dụng, …
Quyết định khối lượng hàng hóa dự trữ trong kho
Vấn đề của doanh nghiệp là phải dự báo được nhu cầu thị trường để quyết

định mức lưu kho hợp lý. Quyết định về lưu kho nghĩa là phải biết lúc nào cần đặt
thêm hàng và đặt thêm bao nhiêu. Doanh nghiệp phải xác định điểm đặt mới hay


8

mức hàng tồn kho thấp nhất để có thể duy trì việc cung ứng hàng hóa cho thị
trường.
Doanh nghiệp cần quyết định mỗi lần đặt hàng với số lượng bao nhiêu. Mỗi
lần đặt hàng với số lượng lớn thì số lần đặt hàng ít và chi phí xử lý đơn đặt hàng
thấp. Tuy nhiên, chi phí lưu kho sẽ cao nếu tốc độ tiêu thụ hàng hóa chậm. Số lượng
hàng đặt tối ưu có thể xác định bằng cách so sánh tổng chi phí xử lý đơn đặt hàng
và chi phí lưu kho tại các mức độ đặt hàng khác nhau.
Khi phân tích hiệu quả hàng tồn kho, ta thường xem xét các chỉ tiêu như:
− Số vòng quay của hàng tồn kho: chỉ tiêu này cho biết trong kỳ phân tích,
hàng tồn kho quay được bao nhiêu vịng. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ vốn đầu tư
hàng hóa tồn kho vận động khơng ngừng, đó là nhân tố để tăng doanh thu, góp phần
tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
− Hệ số đảm nhiệm hàng tồn kho: chỉ tiêu này cho biết muốn có 1 đồng
doanh thu thuần thì cần bao nhiêu đồng vốn đầu tư cho hàng tồn kho. Chỉ tiêu này
càng thấp thì hiệu quả sử dụng vốn đầu tư cho hàng tồn kho càng cao. Thông qua
đó, doanh nghiệp lên kế hoạch về dự trữ, thu mua, sử dụng hàng hóa một cách hợp
lý góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
− Thời gian 1 vòng quay của hàng tồn kho: chỉ tiêu này cho biết một vòng
quay của hàng tồn kho mất bao nhiêu ngày. Chỉ tiêu này càng thấp cho thấy hàng
tồn kho vận động càng nhanh, doanh nghiệp đang sử dụng vốn đầu tư cho hàng tồn
kho hiệu quả.
Quyết định về vận tải
Để vận chuyển hàng hóa, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong năm
phương tiện vận tải: đường sắt, đường thủy, đường bộ, đường ống và đường hàng

không. Mỗi loại phương tiện khác nhau về tốc độ vận chuyển, khả năng đảm bảo
hàng hóa khơng bị hư hỏng và chi phí vận chuyển. Do đó, khi lựa chọn phương tiện
vận chuyển, doanh nghiệp cần tính đến 6 yếu tố bao gồm: tốc độ vận chuyển, tần
suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng hóa khác nhau, khả
năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu và chi phí vận chuyển.


9

− Vận tải đường sắt: chi phí thấp, thích hợp với hàng có trọng lượng lớn,
khối lượng lớn, cự li vận chuyển xa.
− Vận tải đường thủy: chi phí thấp, thích hợp hàng cồng kềnh, lâu hỏng; tốc
độ chậm, chịu ảnh hưởng nhiều từ thời tiết.
− Vận tải đường bộ: tính cơ động cao, thích hợp cự li vận chuyển ngắn, tần
suất giao hàng cao.
− Vận tải đường hàng không: tốc độ nhanh nhất, chi phí cao, thích hợp với
hàng hóa mau hỏng, gọn nhẹ, giá trị cao.
1.2. Đặc điểm của phân phối hàng công nghiệp
Hàng công nghiệp phục vụ cho thị trường tổ chức. Theo Philip Kotler và
Gary Armstrong (2011), thị trường tổ chức có các đặc điểm sau:
Cấu trúc thị trường và đặc tính về nhu cầu:
− Thị trường tổ chức có người mua ít hơn nhưng tầm cỡ lớn hơn.
− Nhu cầu của người mua là tổ chức phát sinh từ nhu cầu của người tiêu
dùng cuối cùng.
− Nhu cầu ở nhiều thị trường tổ chức không co giãn – trong thời gian ngắn
không chịu tác động của những biến động giá cả.
− Nhu cầu của thị trường tổ chức biến động mạnh hơn và nhanh hơn.
Bản chất của tổ chức mua hàng:
− Quyết định mua hàng của các tổ chức có liên quan đến nhiều người mua
hơn.

− Người mua hàng ở các tổ chức có tính chuyên nghiệp hơn.
Các loại quyết định mua hàng và quá trình ra quyết định:
− Người mua ở các tổ chức thường phải đối mặt với những quyết định mua
phức tạp hơn.
− Q trình mua hàng ở các tổ chức có tính chính thức hơn.
Trên thị trường tổ chức, người bán và người mua có quan hệ với nhau chặt
chẽ hơn và cùng xây dựng mối quan hệ gắn bó lâu dài.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối


10

1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố liên quan đến tài chính, nhân sự, hệ thống thơng tin, quy trình
hoạt động của doanh ngihệp có tác động đến hoạt động phân phối như sau:
Tài chính:
Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định mức độ đầu tư ngân sách
cho việc thiết lập, quản lý mạng lưới phân phối, các chính sách cho đại lý phân
phối,…
Nhân sự:
Con người luôn là yếu tố quan trọng nhất trong mọi hoạt động kinh doanh.
Đội ngũ nhân sự giỏi giúp việc đẩy mạnh phân phối nhanh và hiệu quả hơn.
Hệ thống thông tin:
Các khâu xử lý bán hàng, kho vận phụ thuộc vào hệ thống trao đổi thông tin
giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Điều này ảnh hưởng đến tốc độ xử lý và hiệu
quả của hoạt động phân phối sản phẩm.
Quy trình:
Hoạt động phân phối là một quy trình bao gồm nhiều khâu nghiệp vụ, do đó
sự xuyên suốt của quy trình hoạt động trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến khả
năng hoàn thiện hiệu quả phân phối sản phẩm.

Ngoài ra, các thành phần trong Marketing Mix cũng có khả năng ảnh hưởng
rất lớn đến hoạt động phân phối, cụ thể là:
Sản phẩm (Product)
Theo quan điểm Marketing, sản phẩm là tất cả những gì được chào bán trên
thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thỏa
mãn nhu cầu hay mong muốn của khách hàng. Sản phẩm bao gồm hàng hóa hữu
hình và dịch vụ. Muốn phân phối hiệu quả, trước hết doanh nghiệp cần đầu tư cho
ra sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường.
Giá cả (Price)
Giá bán sản phẩm là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp
nhất mà nhà quản trị marketing phải làm. “Theo nghĩa hẹp nhất thì giá là khoản tiền


11

trả cho một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Nói rộng hơn, giá là tổng của toàn bộ
những giá trị mà khách hàng phải trả để được hưởng những lợi ích của việc sở hữu
hoặc sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ.” (Philip Kotler và Gary Amstrong, 2012,
trang 358).
Khách hàng mua sản phẩm khi họ nhận thấy giá bán tương xứng với giá trị
mà sản phẩm mang lại. Do đó, giá cả ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động phân phối
sản phẩm đến tay khách hàng.
Chiêu thị (Promotion)
“Toàn bộ tổ hợp chiêu thị của một cơng ty - cịn được gọi là tổ hợp truyền
thông marketing là sự pha trộn đặc thù của quảng cáo, quan hệ công chúng, bán
hàng cá nhân, khuyến mãi và công cụ marketing trực tiếp mà công ty sử dụng để
chuyển tải một giá trị khách hàng sao cho thuyết phục và xây dựng quan hệ khách
hàng.” (Phillip Kotler và Gary Armstrong, 2012, trang 496). Đây là yếu tố hỗ trợ
cho hoạt động phân phối, tạo sự thuận lợi cho q trình lưu thơng sản phẩm.
1.3.2. Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp

1.3.2.1.

Mơi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngồi sự kiểm sốt của doanh
nghiệp và gây ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động phân phối của doanh
nghiệp. Các yếu tố này bao gồm:
− Môi trường tự nhiên: tình trạng ngun vật liệu, chi phí nhiên liệu, điều
kiện khí hậu, mơi trường sống con người,…các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất, nguyên liệu đầu vào và chuỗi cung ứng sản phẩm.
− Môi trường văn hóa – xã hội: các yếu tố văn hóa xã hội chi phối đến hành
vi tiêu dùng và hành vi kinh doanh. Những khách hàng công nghiệp và những công
chức nhà nước cũng cư xử khác nhau giữa các nền văn hóa khác nhau như về thủ
tục hành chính, phong tục tập quán, thói quen trong giao tiếp kinh doanh…
− Môi trường nhân khẩu: bao gồm một tập hợp các yếu tố như quy mô, cơ
cấu, tốc độ tăng, sự phân bố dân cư, q trình đơ thị hóa, trình độ văn hóa của người
dân…đều ảnh hưởng đến các quyết định mạng lưới phân phối của doanh nghiệp.


12

− Môi trường kinh tế: các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, kim ngạch
xuất nhập khẩu, tình trạng lạm phát, biến động tỷ giá, lãi suất ngân hàng, thu nhập
bình qn đầu người, sự phân hóa thu nhập giữa các tầng lớp dân cư,… đều tạo ra
cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp.
− Môi trường công nghệ: sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và cơng nghệ có
thể làm thay đổi cách thức kinh doanh và cách mạng hóa các ngành. Doanh nghiệp
cần điều chỉnh các hoạt động marketing để thích ứng với sự phát triển của cơng
nghệ.
− Mơi trường chính trị – luật pháp: bao gồm mức độ ổn định chính trị, các

đường lối, chính sách của chính phủ, các bộ luật và quy định… có thể gây cản trở
hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.2.2.

Môi trường vi mô

− Cơ cấu ngành cạnh tranh: doanh nghiệp cần phân tích cấu trúc cạnh tranh
trong ngành, cụ thể là phân tích các yếu tố chính quyết định cấu trúc ngành kinh
doanh như: số lượng người cung ứng cùng loại sản phẩm và mức độ khác biệt của
các sản phẩm cùng loại, rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui khỏi ngành, cơ cấu
chi phí, khả năng vươn ra thị trường toàn cầu.
− Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp cần biết mình biết ta, hiểu được lợi thế
và yếu thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành để tìm ra chiến lược
kinh doanh đúng đắn.
− Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối
với nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
− Sự đe dọa của các ngành thay thế: sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ
trở thành thách thức đối với doanh nghiệp và khiến cho miếng bánh thị trường bị
chia nhỏ hơn.
− Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp: áp lực từ nhà cung cấp có thể gây
ảnh hưởng đến chi phí đầu vào và lợi nhuận của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có
thể tạo sức ép đối với doanh nghiệp về giá cả hay điều kiện cung cấp.
− Sức mạnh đàm phán của khách hàng: áp lực mặc cả từ khách hàng sẽ


13

càng cao khi khách hàng có quy mơ mua hàng lớn và có khả năng liên kết với các
khách hàng khác.
1.4. Các cơng cụ để hình thành và lựa chọn giải pháp

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Năm (2010), ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh
tế, xã hội, văn hố, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và
cạnh tranh. Để phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cần thực hiện năm
bước sau:
− Bước 1: Dựa trên q trình phân tích các yếu tố bên ngoài, lập một danh
mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng đến sự thành công của
doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan
trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố
tuỳ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải
bằng 1,0.
− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ phản
ứng của mỗi cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định
điểm số của từng yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
− Nếu tổng số điểm là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ
hội và nguy cơ trong mơi trường của mình.
− Nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với
những cơ hội và nguy cơ.


14

− Nếu tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược của doanh nghiệp chưa
tận dụng được những cơ hội và tránh những nguy cơ từ bên ngoài.
1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Năm (2010), trong tất cả các sự
kiện và xu hướng mơi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một cơng
ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết
điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng
số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Tổng số điểm đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp
mẫu. Thực hiện năm bước để xây dựng ma trận này:
− Bước 1: Lập một danh sách các yếu tố chủ yếu có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0
(quan trọng nhất) cho từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng
của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Phân hạng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào khả năng của
doanh nghiệp so với một doanh nghiệp mẫu (doanh nghiệp dẫn đầu ngành được
xem là hạng 1), trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hạng của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố cho từng doanh nghiệp trong
ma trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của doanh ngihệp với các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Năm (2010), ma trận đánh giá các

15

yếu tố nội bộ là cơng cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Tương tự như ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, cần thực hiện năm bước để
phát triển một ma trận đánh giá yếu tố nội bộ:
− Bước 1: Dựa trên q trình phân tích nội bộ, lập một danh mục các điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan
trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố
tuỳ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải
bằng 1,0.
− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn
nhất (trọng số bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (trọng số bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(trọng số bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (trọng số bằng 4). Sự phân loại này dựa trên
cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định
điểm số của từng yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
− Nếu tổng số điểm thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.
− Nếu tổng số điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.4.4. Ma trận kết hợp SWOT
Từ đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong và khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp, ta xây dựng ma trận về cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu
trong bảng ma trận kết hợp SWOT. Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là

giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục
điểm yếu cũng như né tránh các nguy cơ của thị trường.