Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.63 MB, 183 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------
TRẦN QUỐC VIỆT
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------
TRẦN QUỐC VIỆT
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép
của bất kỳ ai khác. Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thơng
tin có liên quan đƣợc đăng trên các báo, các trang Web đƣợc liệt kê chú thích theo
danh mục tài liệu tham khảo luận văn.
Tác giả luận văn.
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ - Đồ thị
Danh mục các phụ lục
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI .................... 6
1.1 ĐỊNH NGHĨA VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI............................................................ 6
1.2 CÁC LOẠI LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI ....................................................................... 9
1.3 CÁC GIAI ĐOẠN TRONG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI ........................................... 11
1.3.1 Thành lập (Forming).......................................................................................... 11
1.3.2. Bão tố (Storming) ............................................................................................. 12
1.3.3. Chuẩn hóa (Norming) ....................................................................................... 12
1.3.4. Thực thi (Performing)....................................................................................... 12
1.3.5. Kết thúc dự án (Closed) .................................................................................... 12
1.4 ẢNH HƢỞNG CỦA LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI ...................................................... 12
1.5 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ................................................................... 15
1.5.1. Hệ thống trả công lao động .............................................................................. 16
1.5.2 Khả năng lãnh đạo ............................................................................................. 17
1.5.3 Đào tạo............................................................................................................... 17
1.5.4 Mục đích ............................................................................................................ 18
1.5.5 Kích thƣớc của đội ............................................................................................ 18
1.5.6 Tạo động lực thúc đẩy ....................................................................................... 19
1.5.7 Công nghệ thông tin .......................................................................................... 19
1.5.8 Khả năng giải quyết xung đột............................................................................ 19
1.5.9 Cam kết của các thành viên ............................................................................... 20
1.6 BẢNG CÂU HỎI HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI....................................... 20
1.7 CHIẾN LƢỢC NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI ..................... 21
1.7.1 Tập huấn đội ...................................................................................................... 21
1.7.2 Sử dụng công cụ quản lý ................................................................................... 21
1.7.3 Xây dựng một đội đồng lòng (Consensus) ........................................................ 21
1.7.4 Đẩy mạnh sự tham gia (Promote Participation) ................................................ 22
1.8 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 22
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA .................... 24
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY AURACA ................................................................ 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 24
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kỹ thuật tại Auraca ..................................... 27
2.1.3 Sơ lƣợc về sản phẩm cung cấp tại Auraca......................................................... 27
2.2 ĐẶC ĐIỂM SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI AURACA ........................................... 28
2.2.1 Thời gian làm việc ............................................................................................. 28
2.2.2 Sử dụng lao động tại Auraca ............................................................................. 29
2.3 HÌNH THỨC LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA ........................................ 31
2.4 CÁC GIAI ĐOẠN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TRONG DỰ ÁN THÔNG THƢỜNG
TẠI AURACA .............................................................................................................. 33
2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI AURACA ....................... 35
2.6 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA ...................... 39
2.7 NGUYÊN NHÂN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI CHƢA HIỆU QUẢ TẠI AURACA 40
2.8 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 43
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI
AURACA ...................................................................................................................... 44
3.1 MỤC TIÊU CỦA AURACA .................................................................................. 44
3.1.1 Mục tiêu của Auraca .......................................................................................... 44
3.1.2 Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu ........................................................... 45
3.1.3 Cơ sở giải pháp đề xuất ..................................................................................... 46
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA 48
3.2.1 Giải pháp đào tạo nhân sự tại Auraca ................................................................ 49
3.2.2 Giải pháp hệ thống trả công lao động................................................................ 62
3.2.3 Giải pháp quản trị xung đột trong làm việc đồng đội tại Auraca ...................... 75
3.2.4 Giải pháp tuyển dụng nhân viên kỹ thuật tại Auraca ........................................ 86
3.3 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 91
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CNTT
Công nghệ thông tin
Creativity
Sự sáng tạo
CRM
Phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (Customer
Relationship Management)
ERP
Phần mềm hoạch định nguồn nhân lực (Enterprise
Resource Planning)
Informal Team
Đội thân mật
Innovation
Sự đổi mới
IP
Giao thức mạng lớp 3 (Internet Protocol)
IP PBX
Tổng đài nội bộ IP
IT
Information Technology (Công nghệ thông tin)
KB
Knowledge Base (Cơ sở tri thức)
Leadership Team
Đội lãnh đạo
Motivation
Sự thúc đẩy
OI
Tƣơng tác duy nhất (One-Interaction)
PM
Project Manager (Giám đốc dự án)
Pre-sale
Tƣ vấn kỹ thuật
Problem Solving Team
Đội giải quyết vấn đề
Self-directed Team
Đội tự quản
SoW
Phạm vi công việc (Scope of Work)
Team
Đội
Teamwork
Làm việc đồng đội
Tech
Technician (Nhân viên kỹ thuật)
Traditional Team
Đội truyền thống
VNĐ
Việt Nam Đồng
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Tổng hợp các định nghĩa về làm việc đồng đội ....................................... 8
Bảng 1.2: Các loại làm việc theo đội ....................................................................... 10
Bảng 1.3: 9 yếu tố trong mơ hình đề xuất ............................................................... 16
Bảng 1.4: Cơ sở thang đo ......................................................................................... 20
Bảng 2.1: Điểm mạnh điểm yếu của Auraca ........................................................... 25
Bảng 2.2: Trình độ học vấn nhân sự kỹ thuật tại Auraca ......................................... 30
Bảng 2.3: Số lƣợng lao động cho mỗi phòng ban tại Auraca .................................. 30
Bảng 2.4: Hoạch định dự án Telesales dự kiến và thực tế ....................................... 35
Bảng 2.5: Tổng hợp kết quả khảo sát ....................................................................... 36
Bảng 2.6: Tổng hợp đánh giá làm việc đồng đội tại Auraca.................................... 37
Bảng 2.7: Thứ tự ƣu tiên các vấn đề giải quyết ....................................................... 39
Bảng 2.8: Hiệu quả làm việc đội tại Auraca ............................................................ 40
Bảng 3.1: Tổng kết vấn đề và giải pháp đề xuất ...................................................... 45
Bảng 3.2: Cơ sở giải pháp đề xuất ........................................................................... 46
Bảng 3.3: Khía cạnh chƣơng trình đào tạo............................................................... 49
Bảng 3.4: Khn mẫu chƣơng trình đào tạo ............................................................ 51
Bảng 3.5: Chính sách tích lũy điểm cho thành viên tham gia đào tạo ..................... 54
Bảng 3.6: Điểm quy đổi xét hạng theo Quý ............................................................. 56
Bảng 3.7: Ƣớc lƣợng hao phí cho mỗi buổi thuyết trình ......................................... 58
Bảng 3.8: Tiêu chí và cơ sở tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo ............................... 59
Bảng 3.9: Thành phần hệ thống trả công lao động .................................................. 63
Bảng 3.10: Các loại thƣởng cá nhân/tập thể ............................................................ 65
Bảng 3.11: Hệ thống đánh giá thƣởng cho nhân viên kỹ thuật ................................ 67
Bảng 3.12: Tiêu chí và cơ sở tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật tại Auraca .......... 72
Bảng 3.13: Cách tính tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật ........................................ 73
Bảng 3.14: Thơng tin tình huống xung đột .............................................................. 77
Bảng 3.15: Đặc điểm đội giám sát xung đột ............................................................ 78
Bảng 3.16: Cấp độ leo thang và ngƣời phụ trách quản trị xung đột ........................ 79
Bảng 3.17: Nguyên nhân dẫn đến xung đột ............................................................. 80
Bảng 3.18: Cách giải quyết xung đột trong đội ....................................................... 81
Bảng 3.19: Lợi ích giải pháp quản trị xung đột đề xuất ........................................... 83
Bảng 3.20: Độ lệch chuẩn 3 nhóm khảo sát ............................................................. 85
Bảng 3.21: Tiêu chí đầu vào nhân viên kỹ thuật ...................................................... 88
DANH MỤC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ
Hình 2.1 - Ma trận đánh giá theo trung bình 3 ......................................................... 38
Hình 2.2 - Ma trận đánh giá theo trung bình 1 ......................................................... 38
Hình 3.1 - Quy trình đào tạo theo nhu cầu cơng việc .............................................. 52
Hình 3.2 - Quy trình xét tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật tại Auraca.................. 70
Hình 3.3 - Quy trình giải quyết xung đột ................................................................ 76
Hình 3.4 - Quy trình tuyển dụng tại Auraca ............................................................ 87
DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: Các nghiên cứu liên quan hiệu quả làm việc đồng đội
PHỤ LỤC 2: Thảo luận nhóm
PHỤ LỤC 3: Thang đo
PHỤ LỤC 4: Bảng câu hỏi
PHỤ LỤC 5: Chi tiết giải pháp Auraca cung cấp
PHỤ LỤC 6: Kế hoạch triển khai telesales dự kiến và thực tế
PHỤ LỤC 7: Phân loại mẫu khảo sát
PHỤ LỤC 8a: Kết quả khảo sát sơ bộ
PHỤ LỤC 8b: Cách xây dựng ma trận đánh giá
PHỤ LỤC 9: Bảng lƣơng thƣởng 9/2013
PHỤ LỤC 10: Kết quả phỏng vấn sâu kỹ thuật
PHỤ LỤC 11a: Mẫu bảng nhu cầu dự án
PHỤ LỤC 11b: Mẫu xác định yêu cầu năng lực để hoàn thành dự án
PHỤ LỤC 11c: Mẫu xác định cặp đối tƣợng đào tạo và chƣơng trình đào tạo thích hợp
PHỤ LỤC 11d: Bảng trách nhiệm và chi phí đào tạo
PHỤ LỤC 11e: Mẫu biên bản nhật ký đào tạo
PHỤ LỤC 11f: Phiếu khảo sát kết quả đào tạo
PHỤ LỤC 11g: Ví dụ để đánh giá hiệu quả đào tạo quý 1 năm 2014 tại Auraca
PHỤ LỤC 11h: Bảng mô tả cơng việc vị trí kỹ thuật
PHỤ LỤC 12a: Ƣớc lƣợng chi phí đào tạo theo giờ cơng
PHỤ LỤC 12b: Ví dụ ƣớc lƣợng hiệu quả giai đoạn 2
PHỤ LỤC 12c: Ví dụ 5 bƣớc quy trình xét thƣởng tại Auraca
PHỤ LỤC 13: Ƣu nhƣợc điểm các hình thức trả lƣơng
PHỤ LỤC 14a: Tính quỹ lƣơng auraca
PHỤ LỤC 14b: Phỏng vấn ban lãnh đạo về phân phối quỹ lƣơng
PHỤ LỤC 14c: Ví dụ phân phối quỹ lƣơng cho quản lý và kỹ thuật
PHỤ LỤC 15a: 16 nguyên nhân dẫn đến xung đột
PHỤ LỤC 15b: Ví dụ về phân loại tình huống xung đột
PHỤ LỤC 15c: Ví dụ về tình huống xung đột leo thang cờ khẩn
PHỤ LỤC 16a: Ƣu nhƣợc điểm của nguồn tuyển dụng
PHỤ LỤC 16b: Các tiêu chí và trọng số điểm tuyển dụng
PHỤ LỤC 16c: Một số xây dựng giúp tuyển chọn hồ sơ
PHỤ LỤC 16d: 6 câu hỏi phỏng vấn giúp tuyển chọn nhân viên phù hợp
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong thời đại ngày nay với sự phát triển của công nghệ thông tin, sự cạnh tranh
giữa các đơn vị ngày càng khốc liệt về khách hàng, nhà cung cấp và nguồn nhân lực
chính yếu của mỗi cơng ty. Theo quan điểm quản trị doanh nghiệp xem con ngƣời là tài
sản. Việc tổ chức tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và để các con ngƣời này làm việc với
nhau đem lại hiệu quả cao là một việc hết sức quan trọng.
Làm việc đồng đội ngày càng trở nên quan trọng và xem nhƣ một kỹ năng bắt
buộc trong mỗi yêu cầu công việc. Nhƣng hiện tại khả năng làm việc đồng đội giữa các
nhân viên trong tổ chức đƣợc đánh giá không cao.
Hơn thế nữa yêu cầu của khách hàng ngày càng cao khiến cho doanh nghiệp
ngày càng phải cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo hơn, tinh tế hơn. Việc thực hiện
các cơng việc này địi hỏi một quy trình gồm nhiều con ngƣời tham gia. Xem mỗi nhân
viên đây là một khách hàng nội bộ của nhân viên khác, việc tổ chức cũng nhƣ nâng cao
hiệu quả làm việc nhóm đem lại hiệu suất cũng nhƣ chất lƣợng đầu ra của doanh
nghiệp tăng lên.
Lĩnh vực công nghệ thông tin cũng khơng nằm ngồi những u cầu khắt khe
này và hơn hết lực lƣợng lao động công nghệ thông tin mang tính đặc thù chuyên sâu
là cao khiến việc tổ chức, kết nối làm việc đồng đội trở nên khó khăn.
Cơng ty Cổ Phần Thông Tin Tiên Tiến Tinh Hoa, gọi tắt là Auraca là đơn vị tƣ
vấn và triển khai các dịch vụ chăm sóc khách hàng thơng qua các hệ thống trung tâm
liên lạc (Contact Center). Vào năm 2013 đƣợc Avaya là một đơn vị tiên phong trong
lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông ghi nhận là đơn vị nổi bật nhất “Top
emerging in 2013 Award”.
Tuy nhiên từ đầu năm 2014 nhân viên trong công ty và đặc biệt là bộ phận kỹ
2
thuật mất dần tinh thần và ý thức trong phối hợp làm việc đồng đội. Điều này đƣợc thể
hiện ở một số biểu hiện và hệ quả nhƣ sau:
1.1 Một số biểu hiện làm việc đồng đội chƣa hiệu quả tại Auraca
Trong tác phong làm việc: Mỗi khi công ty có dự án cần hội ý nhóm làm việc dù
đã thông báo lịch hẹn từ trƣớc tối thiểu một ngày nhƣng hôm sau vẫn đến trễ buổi họp,
hơn thế nữa cơng việc đƣợc giao chuẩn bị trong trao đổi nhóm về phần việc mỗi cá
nhân làm việc hời hợt khiến, tinh thần trách nhiệm các thành viên không cao. Hơn nữa,
khi có khách hàng yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật các thành viên trong đội đùn đẩy nhau và
không chịu qua khách hàng khắc phục sự cố, tinh thần trách nhiệm không cao và tâm
lý ỷ lại.
Trong các buổi họp dự án: Tâm lý ganh tỵ giữa thành viên mới trong nhóm khi
thành viên mới vào làm việc chƣa lâu nhƣng đƣợc giao các dự án quan trọng, trong khi
nhân viên cũ phải đào tạo cho nhân viên mới.
Trong giải quyết vấn đề dễ xảy ra xung đột khi mỗi thành viên đều muốn làm
theo ý mình, tính tự ái cao. Điều này dẫn đến thiếu sự hợp tác trong cơng việc cũng
nhƣ tính đối phó (Ai làm việc nào chỉ quan tâm phần cơng việc của mình, khơng khí
làm việc giữa các thành viên trong cùng một đội căng thẳng). Chẳng hạn, Cơng ty có
hệ thống phịng thí nghiệm sử dụng để đội ngũ kỹ sƣ thực hiện các mô phỏng giải pháp
và đƣợc sử dụng chung, việc sử dụng chung này dẫn đến có khi chiếm mất tài nguyên
máy chủ, dữ liệu của ngƣời khác (Do ai cũng chỉ quan tâm đến lợi ích và yêu cầu cá
nhân, khơng quan tâm đến nhu cầu tồn đội hay của ngƣời khác). Khi mất dữ liệu gây
xung đột giữa các thành viên.
Về khơng khí làm việc: khơng cịn sự trao đổi vui vẻ, ai làm việc nấy, chỉ khi nào
công việc liên quan đến nhau mới liên hệ hoặc gởi email nhau (Thậm chí ngồi cùng
phịng gần nhau nhƣng việc trao đổi cũng phải thông qua email).
Về trách nhiệm với cơng việc chung: Khi có sự cố xảy ra đùn đẩy trách nhiệm
phải sửa chữa lỗi đó cho ngƣời khác. Thậm chí những đùn đẩy trách nhiệm này cịn
3
xảy ra trƣớc mặt khách hàng.
1.2 Một số hệ quả từ làm việc đồng đội chƣa hiệu quả tại Auraca
Thời gian dự án kéo dài: Các buổi họp khởi động dự án (kick-off) không đem lại
hiệu quả cao, thƣờng phải kéo dài 2-3 buổi.
Chăm sóc khách hàng kém: Do sự đùn đẩy nhau khi hỗ trợ khách hàng nên các
nhân viên yếu kinh nghiệm chịu trách nhiệm, sự cố nhiều lúc khơng khắc phục và gây
khó chịu cho khách hàng. Có lần khách hàng thân thiết phản ánh “nhóm chuyên gia
cơng ty nghỉ hết rồi hay sao mà để tồn tay mơ đi thế này?”
Chia bè phái trong đội: Đội làm việc bị chia thành các nhóm nhỏ hơn, đối phó
nhau trong cơng việc, điều này gây bối rối cho trƣởng đội. Hiệu quả làm việc thiếu tính
hợp tác.
Về ban lãnh đạo cũng sớm nhận biết có vấn đề làm việc giữa các thành viên
trong đội mỗi khi có dự án và Giám đốc cơng ty rất phiền lịng vì chuyện anh em trong
đội gây trở ngại nhau trong công việc, sau nhiều lần trao đổi riêng với từng ngƣời đã
chia sẻ ra “mấy anh em để làm riêng từng ngƣời thì tốt nhƣng giờ kết hợp lại cứ nhƣ
nƣớc với lửa”.
Tổn thất tài chính: Dự án cung cấp hệ thống bán hàng qua điện thoại “telesales”
cho Sacombank bị trễ so với ban đầu 2 tháng, công ty phải đền bù 8% giá trị hợp đồng.
Và rất nhiều dự án khác bị bỏ dở cho đối thủ. Mất dự án quan trọng Quý I năm 2014 do
bị trì trễ khâu kỹ thuật. Bộ phân kinh doanh kết hợp bộ phận kỹ thuật để tƣ vấn khách
hàng về giải pháp, khách hàng rất có nhu cầu với giải pháp cơng ty cung cấp nhƣng
mỗi lần liên lạc đều do khách hàng chủ động yêu cầu khiến cho thời gian tƣ vấn kéo
dài và vƣợt quá thời điểm ra hồ sơ thầu (Đội tƣ vấn làm việc bị động).
Công việc nghiên cứu và phát triển R&D: Bộ phận kỹ thuật thực hiện kế hoạch
nghiên cứu giải pháp mới về hoạch định nguồn nhân lực ERP (Enterprise Resource
Planning) đã bị trễ 3 tháng so với lộ trình ra mắt (Đến thời điểm 10/2014 đã trễ 6 tháng
và sản phẩm cũng chƣa có lộ trình trong thời gian tới).
4
Trƣớc sức ép của thị trƣờng, khách hàng và những bất cập xảy ra trong làm việc
đồng đội của công ty, tác giả chọn đề tài là “Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc
đồng đội tại Auraca”.
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
-
Xác định nguyên nhân làm việc đồng đội chƣa hiệu quả tại Auraca.
-
Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca.
3. PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Trong quá trình thực hiện đề tài, các phƣơng pháp đƣợc sử dụng nhƣ sau:
3.1 Nguồn dữ liệu: Đa dữ liệu
Đề tài thực hiện thông qua thu thập 2 loại thông tin. Thông tin thứ cấp là các
nguồn tài liệu nội bộ nhƣ số liệu thống kê, báo cáo; nguồn tài liệu bên ngoài nhƣ bài
nghiên cứu, sách, trên mạng internet. Thơng tin sơ cấp thơng qua phƣơng pháp định
tính thảo luận nhóm (xây dựng mơ hình nghiên cứu và thang đo); phỏng vấn sâu nhân
viên kỹ thuật; phƣơng pháp chuyên gia với phỏng vấn quản lý và lãnh đạo; ngoài ra tác
giả cũng sử dụng phƣơng pháp định lƣợng ở mức thống kê mô tả.
3.2 Phƣơng pháp thực hiện
Tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính bằng thảo luận nhóm và phƣơng pháp
định lƣợng (thống kê mơ tả) với các nhóm kỹ thuật của Auraca. Thơng qua thảo luận
này tác giả có thể biết các nguyên nhân làm giảm hiệu quả làm việc đồng đội của công
ty nhằm đƣa ra giải pháp phù hợp.
4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
-
Đối tƣợng nghiên cứu: hiệu quả làm việc đồng đội của Auraca
-
Phạm vi nghiên cứu: tại công ty Auraca
5
-
Đối tƣợng khảo sát: các nhân viên kỹ thuật tại công ty Auraca
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Cấu trúc luận văn bao gồm:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan lý thuyết về làm việc đồng đội
Ở phần này, đề tài tìm hiểu về khái niệm làm việc đồng đội một cách hệ thống. Đề xuất
mơ hình và lập bảng câu hỏi khảo sát về hiệu quả làm việc đồng đội.
Chƣơng 2: Thực trạng làm việc đồng đội tại Auraca
Trong chƣơng 2, đề tài đánh giá vấn đề gây ảnh hƣởng làm hiệu quả làm việc đồng đội
của Auraca chƣa tốt. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến hiệu quả làm việc đồng đội không
tốt.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca
Ở chƣơng 3, đề tài đề xuất giải pháp trên cơ sở mục tiêu công ty, vấn đề và nguyên
nhân gặp phải.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
6
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Mục tiêu của Chƣơng 1:
-
Tìm hiểu định nghĩa về làm việc đồng đội.
-
Tìm hiểu một số mơ hình các nhân tố ảnh hƣởng hiệu quả làm việc đồng đội.
-
Lựa chọn mơ hình phù hợp với tổ chức.
-
Lập bảng câu hỏi khảo sát.
-
Thang đo về hiệu quả làm việc đồng đội hiệu quả.
1.1 ĐỊNH NGHĨA VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Có rất nhiều định nghĩa về làm việc đồng đội (teamwork). Trong nội dung phần
này của đề tài tác giả tổng hợp một số định nghĩa/khái niệm về làm việc đồng đội từ đó
trên cơ sở phân tích có hệ thống đƣa ra một định nghĩa về làm việc đồng đội khái quát
nhất.
Theo từ điển trực tuyến Merriam-Webster làm việc đồng đội là sự phối hợp của
một vài ngƣời hợp tác với nhau trong đó lợi ích của mỗi thành viên phụ thuộc và sự
thống nhất và hiệu quả của cả đội.
Cartin (1999) định nghĩa làm việc đồng đội là hai hoặc nhiều ngƣời cùng hƣớng
tới mục đích chung và cùng có trách nhiệm với cơng việc đó.
Ezzamel và cộng sự (1998) làm việc đồng đội là một quy trình động bao gồm hai
chuyên gia hoặc nhiều hơn với nền tảng và kỹ năng bổ sung cho nhau, chia sẻ những
mục tiêu chung và phối hợp nhau với những nỗ lực tinh thần trong dự báo, hoạch định
và đánh giá.
Kohn và cộng sự (2000) Làm việc đồng đội là những hành vi làm tăng hiệu quả
làm việc tƣơng tác giữa các thành viên – trong đó đội gồm từ hai ngƣời trở lên làm
những nhiệm vụ liên quan đến công việc chung, tƣơng tác động với nhau, chia sẻ quá
khứ, tƣơng lai và số phận chung.
7
Cohey & Bailey (1999) định nghĩa một đội làm việc với nhau là một sự tập hợp
những cá nhân thực thi những nhiệm vụ độc lập nhƣng chia sẻ trách nhiệm với kết quả
cuối cùng của công việc.
Xyrichis và cộng sự (2008) làm việc đồng đội là các thành phần phụ thuộc lẫn
nhau về hiệu năng để có hiệu quả hoạt động phối hợp của nhiều cá nhân.
Katzenback & Smith (1993) làm việc đồng đội là một nhóm bao gồm số lƣợng
hạn chế những ngƣời có khả năng, có một mục tiêu chung, có cùng hiệu suất, phƣơng
pháp tiếp cận và trách nhiệm nhƣ nhau.
Thompson (2004, trang 4) định nghĩa làm việc nhóm là tập hợp những ngƣời phụ
thuộc lẫn nhau với thông tin, nguồn lực các kỹ năng và những ngƣời tìm kiếm kết hợp
nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu chung.
Gryskiewicz (1999) định nghĩa về làm việc đội hội tụ 3 đặc tính chính (1) các
thành viên trong đội có chung mục đích, đáp ứng một nhu cầu cụ thể; (2) Các thành
viên trong một đội có sự tƣơng tác qua lại lẫn nhau; (3) thông qua làm việc cùng với
nhau các thành viên của đội tìm cách nâng cao hiệu quả làm việc của đội.
Balanchard và cộng sự (2000) xác định làm việc đồng đội là khả năng làm việc
cùng nhau giữa các thành viên trong việc hƣớng tới một tầm nhìn chung, đạt đƣợc
thành tựu cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Làm việc đồng đội cũng là chất xúc tác
giúp một ngƣời bình thƣờng đạt kết quả phi thƣờng.
Để xác định khái niệm làm việc đồng đội, có rất nhiều tác giả đƣa ra định nghĩa
dựa trên nghiên cứu và cách lý giải của cá nhân. Căn cứ vào các định nghĩa làm việc
đồng đội của các nghiên cứu ở trên, tác giả lập bảng 1.1 tổng hợp các ý chính trong
khái niệm làm việc đồng đội một cách hệ thống.
8
Bảng 1.1 - Tổng hợp các định nghĩa về làm việc đồng đội
Tác giả
Là
quy Nhiều
Có
sự Gắn
trình
ngƣời
động
cùng làm giữa
phối hợp liền
các hiệu
Hƣớng Kỹ
tới mục năng/Khả hiệu quả trách
sẻ giá
đích
trị
một việc thành viên quả của chung
cả đội
Merriam-
X
X
Nâng cao Gắn liền Chia
năng
sung
bổ làm việc nhiệm
cho chung
nhau
công
việc
X
Webster
(Cartin,
X
X
X
1999)
(Ezzamel và
X
X
X
X
X
X
X
X
X
cộng sự,
1998)
(Kohn và
cộng sự,
2000)
(Xyrichis và
X
cộng sự,
2008)
Cohen và
X
X
Bailey (2009)
(Katzenback
& Smith,
1993)
X
X
X
X
9
(Thompson,
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2004, trang 4)
(Gryskiewicz,
X
X
1999)
Balanchard
X
và cộng
sự(2000)
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Dựa vào kết quả từ bảng 1.1, định nghĩa làm việc đồng đội nổi bật lên với các
yếu tố, đặc tính:
-
Số lƣợng thành viên hai hay nhiều hơn.
-
Có kỹ năng khả năng bổ sung cho nhau.
-
Hƣớng tới mục đích chung
-
Chia sẻ giá trị.
Như thế làm việc đồng đội là sự phối hợp nhiều thành viên mà mỗi thành viên
đều có những kỹ năng, khả năng bổ sung cho việc hoàn thành mục đích chung của đội
trên cơ sở chia sẻ mục đích, giá trị của các thành viên trong đội.
Hầu hết các nghiên cứu đồng ý một đội đƣợc tổ chức thành công (Successful
Team) chia sẻ một vài đặc điểm (Spink, 2000). Những đặc điểm đó là mục đích chung
của đội đƣợc đồng ý bởi tất cả các thành viên, sự cam kết của tổ chức đến đội, đầy đủ
kỹ năng thực hiện các nhiệm vụ của đội, sự gắn bó của các thành viên trong chia sẻ kết
quả đầu ra công việc.
1.2 CÁC LOẠI LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Ở phần trƣớc ta đã cùng nhau nghiên cứu về thế nào là làm việc đồng đội. Khi đi
sâu vào môi trƣờng làm việc có nhiều loại làm việc theo hƣớng đồng đội dựa vào tính
10
chất các thành viên, độ kỷ luật cũng nhƣ cách thức hoạt động của đội... Theo nguồn
của Encyclopedia of Business ấn bản 2 phân loại làm việc đồng đội gồm có 6 loại làm
việc đồng đội theo bảng 1.2:
Bảng 1.2 - Các loại làm việc theo đội
Đặc điểm chính
Loại Teamwork
Đội thân mật
-
Thành lập tự nhiên trong xã hội.
-
Lãnh đạo có thể khác so với tổ chức bình chọn.
-
Thành lập có chỉ định theo phòng ban hoặc chức năng.
-
Lãnh đạo đƣợc tổ chức bình chọn.
-
Đội có quy mơ nhỏ
-
Có sự đồng thuận cao giữa các thành viên.
-
Có quyền tự quyết cách thức để hồn thành cơng việc.
-
Thành lập dạng ủy ban/hội đồng.
-
Vai trị chính cố vấn.
Đội giải quyết vấn
-
Đội tổ chức tạm thời.
đề
-
Mỗi thành viên có chức năng chéo nhau.
-
Tập trung vào từng dự án riêng biệt.
-
Làm việc hợp tác ở xa vùng địa lý với nhau.
-
Trao đổi, họp hành thông qua công nghệ thông tin.
Đội truyền thống
Đội tự quản
Đội lãnh đạo
Đội ảo
Cũng theo tài liệu của Encyclopedia of Business ấn bản 2 (2004) cho biết dù
trong bất cứ loại hình làm việc nhóm nào cũng có những vấn đề tiềm tàng gây giảm sút
hiệu quả cộng tác của các thành viên trong đội, điều này dẫn đến hiệu suất
(performance) bị giảm. Đó là xuất phát từ việc hình thành đội từ những thành viên có
xuất xứ khác (tầng lớp xã hội, văn hóa... ) do đó họ mang những thành kiến và văn hóa
11
năng động đội nhóm. Trong một số đội làm việc sự đa dạng này có thể thêm sự phong
phú và độ sâu sắc khác nhau tạo ra rào cản giữa các thành viên.
Một nghiên cứu khoa học cũng đƣa ra kết luận rằng để đào tạo một cá nhân có
khả năng làm việc theo đội là một việc không hề đơn giản (Crosby, 1991).
Để tránh điều xấu này xảy ra trong việc tổ chức đội làm việc với nhau, nhà quản
lý có thể thơng qua việc phân cơng (assign) cơng việc công bằng đến các thành viên và
thiết lập thời gian hợp lý để hoàn thành các nhiệm vụ. Ngoài ra cần xác định rõ trách
nhiệm, kỳ vọng và làm thế nào thực hiện sứ mệnh với đội ngũ trong mỗi dự án. Một
đội càng ít sự đấu đá nội bộ càng dễ thành công hơn trong việc làm việc theo đội.
1.3 CÁC GIAI ĐOẠN TRONG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Nội dung trên cũng cho ta thấy việc làm việc theo đội cũng có khó khăn và thử
thách, việc thực hiện một dự án theo đội trải qua những giai đoạn khác nhau. Thông
thƣờng thời gian đầu việc tổ chức đội thƣờng không đem lại hiệu quả cao và càng ngày
càng tốt lên theo thời gian. Việc của nhà quản lý cần tối thiểu các giai đoạn gây tốn
kém về chi phí khi hoạt động theo đội.
Theo Ehow một dự án đƣợc tổ chức làm việc theo đội trải qua 5 giai đoạn:
1.3.1 Thành lập (Forming)
Giai đoạn mới thành lập với các thành viên, ở giai đoạn này công việc đƣợc gán
cho mỗi thành viên dựa trên khả năng của mỗi ngƣời (qualities).
Ở giai đoạn này các thành viên cố gắng phối hợp các thành viên khác để làm việc
tốt. Các thành viên có khuynh hƣớng hỏi rất nhiều câu hỏi và thƣờng trong tình trạng
nhiệt tình, sơi động khi thực hiện dự án.
Chú ý ở giai đoạn này cần có sự công bằng và tăng cƣờng liên kết thành viên
trong nhóm với thời gian ngắn nhất.
12
1.3.2. Bão tố (Storming)
Ở giai đoạn này mỗi thành viên thể hiện quan điểm và lập trƣờng của mình trong
dự án. Rất dễ xảy ra xung đột và sự bất hòa giữa các thành viên trong đội, đây cũng là
nguyên nhân làm hiệu quả làm việc của đội bị chậm lại.
Giai đoạn này cũng khiến nhiều ngƣời vỡ mộng hay thất vọng về dự án về đồng
đội của mình. Nhà quản lý phải giải quyết xung đột và làm rõ ràng các mục tiêu, các
việc cần làm trong dự án. Giai đoạn này thời gian kéo dài quá sẽ không tốt.
1.3.3. Chuẩn hóa (Norming)
Khi các thành viên có sự trao đổi thân thiện và thống nhất rõ ràng về mục tiêu
đội, chuẩn hóa mục tiêu đội. Lúc này các thành viên của đội hiểu về con ngƣời, khả
năng, từ đó có sự tin tƣởng lẫn nhau.
Mọi ngƣời tập trung vào việc giải quyết vấn đề hơn là đấu tranh lẫn nhau. Thành
viên cũng có thể đảm nhiệm các cơng việc chéo nhau nếu có thành viên vắng mặt. Đây
là giai đoạn rất quan trọng, là cơ sở của việc hoàn thành nhiệm vụ mà nhóm đƣợc giao.
1.3.4. Thực thi (Performing)
Ở giai đoạn này mỗi thành viên đƣợc gán công việc và tính theo ngày. Cơng việc
trở thành những nhiệm vụ nhỏ và dễ dàng. Những thành viên sẽ có cảm giác gắn bó đội
trong thời gian này. Các quyết định thƣờng đƣợc đƣa ra nhanh chóng, khơng mất thời
gian nhƣ giai đoạn chuẩn hóa.
1.3.5. Kết thúc dự án (Closed)
Giai đoạn này đội kết thúc dự án, có thể là liên hoan sự thành cơng hoặc giải tán
nhóm. Có thể nhóm đƣợc duy trì hoạt động cho các dự án tiếp theo.
1.4 ẢNH HƢỞNG CỦA LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Manzoor và cộng sự, (2011) khẳng định tổ chức làm việc đồng đội giúp mở rộng
kết quả làm việc của cá nhân thông qua quá trình hợp tác giữa các thành viên. Điều đó
