Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam

BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN
TỈNH HÀ NAM
Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Người hướng dẫn

: THS. ĐOÀN VĂN TÌNH

Sinh viên thực hiện

: NGUYỄN THỊ NGỌC ÁNH

Mã số sinh viên

: 1405QTNA004

Khóa

: 2014-2018

Lớp

: ĐH QTNL 14A

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan những gì em viết trong khóa luận là cơng trình nghiên cứu
của cá nhân em. Đây là kết quả của quá trình tìm hiểu và nghiên cứu phân tích qua
nhiều tài liệu, giáo trình. Các tài liệu tham khảo, những thơng tin trích dẫn trong
khóa luận đều có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Nếu phát hiện ra bất cứ sự gian lận
nào, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của mình.
Tác giả

Nguyễn Thị Ngọc Ánh


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý thầy, cô giáo trường
Đại học Nội Vụ Hà Nội đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho em trong
suốt thời gian học tập và nhiệt tình hướng dẫn, giải đáp những thắc mắc, khó khăn
mà em gặp phải trong q trình nghiên cứu, hồn thiện khóa luận.
Em xin được bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc, sự kính trọng tới Thầy giáo ThS.
Đồn Văn Tình - Giảng viên Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã theo sát, hướng
dẫn, động viên, khích lệ và chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các cô, chú, anh, chị là cán bộ,
công nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam đã tận
tình giúp đỡ em trong thời gian nghiên cứu hồn thiện khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn!


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A.Maslow .....................................................11
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của VICEM .....................................................................26
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại VICEM giai đoạn 2015 - 2017...27

Bảng 2.2: Trình độ chun mơn và kỹ năng cần thiết của NLĐ tại VICEM giai đoạn
2015 - 2017 ...............................................................................................................28
Bảng 2.3: Trích bảng lương nhân viên quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, phục vụ
theo quy chế VICEM xây dựng (Lương vòng 1) ......................................................31
Bảng 2.4: Bảng lương tất cả các chức danh cơng việc hiện có tại VICEM (Lương
vịng 2).......................................................................................................................32
Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của người lao động tại VICEM từ 2015 - 2017 ......32
Bảng 2.6: Bảng thống kê về phúc lợi của VICEM dành cho NLĐ...........................35
Bảng 2.7: Trích số liệu thống kê về quỹ đóng BHXH hàng năm của VICEM giai
đoạn 2015 - 2017 .......................................................................................................35
Bảng 2.8: Đánh giá mức độ phù hợp của công việc với năng lực, sở trường của
người lao động...........................................................................................................36
Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về sự công bằng trong cơ hội thăng tiến ...................37
Bảng 2.10: Đánh giá sự hài lịng về bầu khơng khí làm việc ..................................39
Bảng 2.11: Mức độ hài lịng của NLĐ về chính sách tạo động lực ..........................40
Bảng 2.12: Báo cáo tăng, giảm lao động tại VICEM giai đoạn 2015 - 2017 ...........42
Bảng 2.13: Số lượt vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2015 - 2017 .......................42


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BXD

Bộ Xây dựng

BTS

Bút Sơn

CBCNV
DN
ĐVT
HĐQT
LĐ

Cán bộ cơng nhân viên
Doanh nghiệp
Đơn vị tính
Hội đồng quản trị
Lao động

NSLĐ

Năng suất lao động

NLĐ

Người lao động

PTC

Phòng Tổ chức

QLDA

Quản lý dự án

QĐ

Quyết định

TTg

Thủ tướng

TCLĐ
VICEM

Tổ chức lao động
Công ty Cổ phần Xi măng
VICEM Bút Sơn

XN

Xí nghiệp


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1
2. Lịch sử nghiên cứu ...........................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................5
4. Nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................................5
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................5
6. Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................................5
7. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................6
8. Kết cấu khóa luận .............................................................................................6
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .7
1.1. Một số khái niệm ...........................................................................................7
1.1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực ..........................................................7
1.1.2. Khái niệm nhu cầu, động cơ, lợi ích ..........................................................9
1.2. Một số học thuyết tiêu biểu về tạo động lực ...............................................10
1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow ...............................10
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg .........................................12
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ....................................................12
1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam .................................................13
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner ...............13
1.3. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động .........................................14
1.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ vật chất .................14
1.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ phi vật chất ...........16
1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động ...............17
1.4.1. Mức độ hài lịng của người lao động........................................................17
1.4.2. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động .............................18
1.4.3. Mức độ gắn bó của người lao động ..........................................................18
1.4.4. Kỷ luật lao động .......................................................................................18

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động ..........................19
1.5.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động ........................................19
1.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức ................................20
1.5.3. Các nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi tổ chức................................21
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số doanh nghiệp
cùng ngành..........................................................................................................21
1.6.1. Công ty Cổ phần Xi măng Cẩm Phả ........................................................22
1.6.2. Công ty Cổ phần Xi măng Nghi Sơn .......................................................22
1.6.3. Bài học kinh nghiệm cho VICEM ............................................................23
Tiểu kết chương 1 ...............................................................................................23
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN TỈNH HÀ NAM............25
2.1. Khái quát chung về VICEM ........................................................................25
2.1.1. Tư cách pháp nhân, ngành nghề đăng ký kinh doanh ..............................25
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ...............................................................25
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VICEM ............................................................26
2.1.4. Đặc điểm về nhân lực VICEM giai đoạn 2015 - 2017 .............................27
2.2. Thực trạng cơ sở pháp lý về tạo động lực cho người lao động tại VICEM 29
2.3. Thực trạng tạo động lực thông qua đãi ngộ vật chất ...................................30
2.3.1. Tạo động lực thông qua tiền lương ..........................................................30
2.3.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng ........................................................33
2.3.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp ..............................................................34
2.3.4. Tạo động lực thông qua phúc lợi ..............................................................34
2.4. Thực trạng tạo động lực thông qua đãi ngộ phi vật chất .............................36
2.4.1. Tạo động lực thông qua bản thân công việc.............................................36
2.4.2. Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến ................................................37
2.4.3. Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc .....................38
2.5. Đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VICEM ................40

2.5.1. Mức độ hài lịng của người lao động........................................................40
2.5.2. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động .............................41
2.5.3. Mức độ gắn bó của người lao động ..........................................................41
2.5.4. Kỷ luật lao động .......................................................................................42


2.6. Một số ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong tạo động lực tại VICEM .43
2.6.1. Ưu điểm và nguyên nhân..........................................................................43
2.6.2. Hạn chế và nguyên nhân ..........................................................................44
Tiểu kết chương 2 ...............................................................................................44
Chương 3. GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN TỈNH
HÀ NAM ..................................................................................................................46
3.1. Quan điểm, định hướng, mục tiêu tạo động lực cho người lao động tại
VICEM ...............................................................................................................46
3.1.1. Quan điểm, định hướng ............................................................................46
3.1.2. Mục tiêu ....................................................................................................47
3.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VICEM .............................47
3.2.1. Xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ để đưa
ra biện pháp tạo động lực phù hợp .....................................................................47
3.2.2. Hồn thiện chính sách về tạo động lực.....................................................48
3.2.3. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực thơng qua đãi ngộ vật chất .........48
3.2.4. Hồn thiện các biện pháp tạo động lực thông qua đãi ngộ phi vật chất..........53
3.2.5. Hoàn thiện một số chức năng trong công tác quản trị nhân lực ...............56
3.2.6. Xây dựng mơi trường văn hóa tổ chức .....................................................59
3.3. Một số khuyến nghị .....................................................................................60
3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo VICEM ..................................................................60
3.3.2. Đối với Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực ...............................................61
3.3.3. Đối với các đơn vị sử dụng lao động........................................................61
3.3.4. Đối với người lao động ............................................................................61

Tiểu kết chương 3 ...............................................................................................62
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................63
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................65
PHỤ LỤC


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là
ngày càng lớn. Doanh nghiệp muốn giành được lợi thế trong cạnh tranh, chiếm
được thị phần thị trường thì các nhà quản lý phải biết khai thác, sử dụng nhân lực
của mình một cách hiệu quả. Muốn thu hút và giữ chân được nhân lực, doanh
nghiệp cần có một mối quan hệ tổng hịa về lợi ích đối với người lao động và nhà
quản lý nhằm kích thích người lao động cống hiến hết mình cho Công ty.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, động lực lao
động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện cơng việc… trong đó động lực lao
động là một yếu tố quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc. Do đó để
nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động thì công tác tạo động lực cho người
lao động phải được đặt lên hàng đầu.
Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay
mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết phải tạo được động lực cho nhân
viên. Tuy nhiên khi trình độ văn hóa chun mơn của người lao động được nâng
cao, họ đi làm không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như lương, thưởng, trợ cấp
mà họ còn mong muốn được thỏa mãn các yếu tố khác như cơ hội thăng tiến, môi
trường làm việc, được sáng tạo trong cơng việc,… Do đó, nhà quản lý cần phải có
những chính sách khuyến khích tốt để tạo động lực, thúc đẩy người lao động làm
việc nhằm nâng cao được năng suất lao động, tăng hiệu quả công việc.

Tuy nhiên khi tiến hành quan sát quá trình làm việc của người lao động,
người ta có thể dễ dàng nhận thấy có những cá nhân làm việc rất tích cực, trong khi
đó có những cá nhân làm việc khơng tích cực. Ngun nhân của tình trạng trên đó
chính là do động cơ lao động của các cá nhân khác nhau. Với những người lao động
có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong cơng việc do đó năng suất,
hiệu quả làm việc cao hơn và ngược lại. Động cơ lao động của người lao động xuất
phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của người lao động và các nhu cầu
này thì khơng ngừng được tăng cao. Khi người lao động được thỏa mãn những nhu
cầu thiết yếu nhất của mình rồi thì sẽ có mong muốn được thỏa mãn thêm nhiều nhu
cầu khác như tự khẳng định mình, được tơn trọng…

1


Thực tế cho thấy, mỗi doanh nghiệp muốn phát triển kinh tế, nâng cao năng
suất lao động thì cơng tác tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên trong
Cơng ty đóng vai trị vơ cùng quan trọng. Động lực lao động ví như là một địn bẩy
mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận thức được vai trò quan trọng của
tạo động lực lao động, Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn đã quan tâm và
có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng môi trường
làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao
động… nhưng qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên,
em nhận thấy vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Công tác tạo động lực lao động
của Công ty chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thực sự tạo ra động lực
để người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình. Có những cá nhân có năng lực mà
khơng phát huy thế mạnh, khơng nỗ lực phấn đấu tìm kiếm thành cơng trong cơng
việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và nản lịng, khơng cống
hiến được hết khả năng của mình. Chính những điều đó đã hạn chế phần nào đến
tạo động lực lao động tại Công ty và làm cho tinh thần làm việc của người lao động

cịn chưa cao. Vì lẽ đó nên trong thời gian tới Công ty cần phải hạn chế và khắc
phục những vấn đề trên để có thể phát triển hơn nữa trong giai đoạn cạnh tranh
khốc liệt như hiện nay.
Xuất phát từ sự nhận thức của bản thân về vấn đề tạo động lực cho người lao
động, tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động và ý nghĩa của vấn
đề này đã thúc đẩy em lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam” làm khóa luận với
mong muốn thơng qua việc nghiên cứu, phân tích thực trạng tạo động lực, từ đó rút
ra nhận xét, đề xuất những giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao
động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn.
2. Lịch sử nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề được
quan tâm hàng đầu trong các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, trong
những năm qua đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về vấn đề này.
2.1. Lịch sử nghiên cứu ngoài nước
Marc Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích
sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực
tư”. Nghiên cứu này chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam

2


giới, đối với phụ nữ dành nhiều thời gian hơn cho các cơng việc gia đình, ít thời
gian cho cơng việc ở văn phòng.
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011 với đề tài “Những
tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài
lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để
tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự khác nhau
giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động; cũng
cho thấy nếu thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người

lao động thì động lực làm việc và sự hài lịng cũng thay đổi tương ứng.
Abraham Maslow (1943) “A theory of human motivation”. Cuốn sách đã
đưa ra một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt
là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự đó là mối liên hệ giữa nhu cầu với
động cơ lao động của một cá nhân. Theo tác giả, về căn bản nhu cầu được chia làm
hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản thường được
ưu tiên đáp ứng trước, nhu cầu nào được đáp ứng rồi sẽ mất tác dụng thúc đẩy động
cơ lao động. Học thuyết được đưa ra trong cuốn sách là một trong những lý thuyết
quan trọng liên quan đến tạo động lực được nghiên cứu và vận dụng nhiều nhất.
Daniel Pink, tác giả cuốn sách “Động lực 3.0”. Nội dung cuốn sách đưa ra
những luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21, mà tác
giả cho là đang bị các tổ chức, các cơng ty bỏ qua vì q ỷ lại vào mơ hình tạo động
lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức.
Theo tác giả: Con người tiến hóa từ động lực 1.0 là động lực sinh tồn lên động lực
2.0 là động lực bên ngoài (thu hẹp tầm nhìn và tâm trí, chỉ chú ý đến kết quả định
sẵn) và nay là động lực 3.0 – động lực nội tại bên trong mỗi người (động lực sáng
tạo). Việc càng địi hỏi sáng tạo thì động lực 2.0 càng vơ ích và phải dùng động lực
3.0. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao động, tùy công việc
để áp dụng các động lực, cần có sự kết hợp hài hịa cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0.
Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực.
2.2. Lịch sử nghiên cứu trong nước
Trong nước, những nội dung liên quan đến tạo động lực làm việc đối với
người lao động trong doanh nghiệp đã được công bố dưới dạng đề tài, chuyên đề,
các bài báo khoa học...
Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy
Hương đã dành hẳn chương 4 nói về tạo động lực lao động. Giáo trình đã đề cập

3

đến những học thuyết như học thuyết X và thuyết Y, học thuyết tạo động lực của
Maslow, Herzberg,… Ngoài ra đã chỉ ra được vấn đề tạo động lực trong các tổ chức
ở Việt Nam, cách thức giúp thực hiện tốt hoạt động tạo động lực. Tuy nhiên giáo
trình chưa đề cập đến những nhân tố tác động đến tạo động lực trong tổ chức. Để
người đọc biết được những nhân tố đó tác động đến hoạt động tạo động lực như thế
nào và dựa vào đó để thực hiện hoạt động tạo động lực lao động tốt nhất.
Luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài “Hồn
thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho cơng chức ở các cơ quan hành chính Nhà
nước” Học viện Hành chính Quốc gia. Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ
bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm
khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành
chính Nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài Nhà nước. Luận án đã xây
dựng khung lý thuyết hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho cơng chức hành
chính Nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công,
hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là
nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém.
Luận án tiến sĩ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” – của tác giả Vũ
Thị Uyên (2008) của trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã phân tích về nhu cầu, sự
thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực cho lao động quản lý;
thực trạng tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại
Hà Nội từ đó rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực lao động như: cơ
cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền ở
một vài bộ phận làm giảm khả năng phối hợp trong thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp... Điều đặc biệt là thù lao cho người quản lý chưa thỏa mãn nhu cầu và chưa
mang tính cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa đảm bảo nhất
quán dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với cơng
việc. Luận án đã chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm của các biện pháp tạo động
lực đang được áp dụng và đưa ra được nguyên nhân còn tồn tại ảnh hưởng đến động
lực làm việc của lao động quản lý. Qua đó, đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động

lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội. Luận văn mới
chỉ đề cập đến khía cạnh tạo động lực cho lao động quản lý chứ chưa nghiên cứu đề
cập đến lao động trực tiếp.
Vấn đề tạo động lực lao động cũng được khá nhiều nhà khoa học quan tâm

4


nghiên cứu. Các nghiên cứu đã cung cấp đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn nhằm
phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động nói chung, đội ngũ
cán bộ Nhà nước nói riêng. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có một cơng trình nào
tập trung nghiên cứu chuyên sâu. Các nghiên cứu vẫn mang tính chung chung,
khơng mang tính thực tiễn. Vì vậy, cần đề cao hơn nữa các công tác chuyên ngành,
có cái nhìn thực tiễn khi đưa ra các giải pháp để các tổ chức có thể áp dụng. Từ đó
cơng tác tạo động lực sẽ trở nên dễ dàng và hoàn thiện hơn.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty,
mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tạo
động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn, góp
phần nâng cao năng suất, chất lượng thực hiện công việc giúp Công ty phát triển
bền vững trong tương lai.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo động lực lao động
- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần
Xi măng VICEM Bút Sơn từ đó đưa ra những điểm làm được và chưa làm được cịn
tồn tại trong Cơng ty
- Đề xuất giải pháp và khuyến nghị nhằm tạo động lực lao động cho người
lao động trong Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1. Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút
Sơn tỉnh Hà Nam.
5.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam
- Phạm vi thời gian: Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà
Nam trong giai đoạn 2015 – 2017.
6. Giả thuyết nghiên cứu
- Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng
VICEM Bút Sơn luôn nhận được sự quan tâm từ phía Ban lãnh đạo Cơng ty, song
hiệu quả tạo động lực chưa cao.
- Để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động của Công ty Cổ
phần Xi măng VICEM Bút Sơn, cần có các giải pháp xác định nhu cầu, kỳ vọng của
NLĐ, xây dựng hệ thống chính sách đồng bộ; nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ

5


quản lý và người làm công tác nhân sự, cùng với sự phối hợp hiệu quả của các đơn
vị có liên quan.
7. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: tiến hành thu thập thông tin theo
đối tượng và mục tiêu nghiên cứu của bài khóa luận bao gồm nguồn tài liệu thứ cấp
từ sách báo, tạp chí, các bài báo, các văn bản liên quan tới tạo động lực tại Công ty
Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn. Bên cạnh đó cịn dựa trên báo cáo tổng kết của
Công ty
- Phương pháp quan sát tham dự: trước khi làm khóa luận, em đã có thời gian
đi thực tập tại Công ty từ ngày 18/12/2017 đến ngày 11/02/2018 tại Công ty. Trong
thời gian này em đã được Ban lãnh đạo Cơng ty giao cho vị trí nhân viên nhân sự,
thơng qua q trình tìm hiểu và làm việc tại đây em đã quan sát thái độ, biểu hiện,
hành vi của NLĐ... Thơng qua q trình quan sát đó em đã có cái nhìn bao qt về

cách thức tạo động lực lao động của tồn Cơng ty.
- Phương pháp phỏng vấn: để có những đánh giá chính xác về công tác tạo
động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn, em đã
tiến hành phỏng vấn Trưởng phịng và phó phịng phụ trách công tác nhân sự, nhân
viên làm việc trong phòng Tổ chức – Nguồn nhân lực cũng như những cơng nhân
lành nghề trong Cơng ty. Mục đích phỏng vấn là để lấy ý kiến về vấn đề liên quan
đến tạo động lực cho người lao động.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: phương pháp này nhằm tìm hiểu sâu
hơn về mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM
Bút Sơn về các hoạt động tạo động lực. Đối tượng điều tra bao gồm cả lao động
trực tiếp và lao động gián tiếp. Trong đó phát ra 250 phiếu khảo sát. Kết quả khảo
sát sẽ là cơ sở quan trọng để đánh giá thực trạng tạo động lực và đưa ra các giải
pháp cũng như khuyến nghị phù hợp về công tác tạo động lực tại Cơng ty.
8. Kết cấu khóa luận
Ngồi phần mở đầu, phần kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung khóa luận
gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
Chương 2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần
Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam
Chương 3. Giải pháp và khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam.

6


Chương 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực
- Khái niệm động lực:

Các nhà quản lý đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ
thuộc vào nhiều yếu tố như năng lực của người lao động, phương tiện, các nguồn
lực để thực hiện công việc và động lực lao động.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động
cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ lao động mạnh. Ngồi trình độ
chun mơn, đạo đức ra thì động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định
đến năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ. Để tạo cho người lao động tinh thần
làm việc vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong cơng việc thì cần phải có biện
pháp tạo động lực hiệu quả. Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều.
Trong kinh tế, động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo TS. Vũ Thị Uyên: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá
nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân và
mục tiêu của tổ chức” [11,18]
Theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm thì: “Động
lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. [7,22]
Trong cuốn sách Multilines, năm 1999, Mitchell cho rằng: “Động lực là một
mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của
mình”. [12,418]
Từ những quan điểm về động lực của người lao động ta nhận thấy động lực
thường thống nhất ở một số điểm sau đây:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và mơi trường làm việc,
khơng có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào
- Động lực khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
khơng có người có động lực và người khơng có động lực
- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới
năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất
yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả cơng việc bởi vì sự thực hiện công việc không
chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của NLĐ, phương tiện

7


và các nguồn lực để thực hiện công việc
- NLĐ nếu khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành công việc. Tuy
nhiên NLĐ nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực
hiện cơng việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức
Như vậy, động lực là tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích động
viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Biểu hiện của động lực là sự
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động.
- Khái niệm tạo động lực:
Tạo động lực lao động cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới
góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực
trong cá nhân người lao động.
Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương thì: “Tạo động lực
được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong cơng việc” [9,87]
Theo giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II) của trường Đại học Lao động - Xã
hội do PGS.TS. Lê Thanh Hà chủ biên, in năm 2009 thì: “Tạo động lực là hệ thống
các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động
nhằm làm cho người lao động hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu để đạt
được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [5,145]
Theo ThS. Lương Văn Úc: “Tạo động lực được hiểu là tổng hợp các biện
pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và
tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ
chức”. [10,145]
Theo TS. Vũ Thị Uyên: “Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các
chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc

và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp” [11,18]
Qua tìm hiểu có thể nhận thấy mục đích của tạo động lực là:
Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy được những
tiềm năng của nhân lực trong tổ chức.
Tạo động lực trong lao động sẽ làm cho NLĐ gắn bó với tổ chức hơn và thu
hút được những người lao động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao
động chính là làm cho NLĐ được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến họ gắn

8


bó và trung thành với tổ chức.
Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ
động của tổ chức. Các biện pháp tạo động lực lao động được đặt ra có thể là các địn
bẩy kích thích vật chất và kích thích phi vật chất. Kích khích vật chất là hoạt động
dùng lợi ích vật chất để kích thích NLĐ thơng qua tiền lương, tiền thưởng… Kích
khích phi vật chất là những hoạt động dùng lợi ích tinh thần để kích thích NLĐ: đánh
giá và đối xử một các cơng bằng đối với NLĐ, tạo ra các cơ hội được đào tạo, thăng
tiến… Hai hình thức này ln gắn chặt với nhau, khơng nên coi nhẹ hình thức nào.
1.1.2. Khái niệm nhu cầu, động cơ, lợi ích
- Khái niệm nhu cầu:
Hiện nay chưa có một định nghĩa chung nhất về nhu cầu, mỗi một khái niệm
đưa ra lại mang tính riêng biệt.
Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương: “Nhu cầu được
hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là
hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” [9,88]
Theo PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà – PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền: “Nhu
cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một
cái gì đó và mong được đáp ứng nó” [4,146]
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thỏa

mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối
các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù trong nền sản
xuất nào thì nhu cầu của NLĐ cũng gồm hai nhu cầu chính: nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần. Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành
động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người.
- Khái niệm động cơ:
Theo PGS.TS. Vũ Dũng: “Động cơ là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với
việc thoả mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên
ngồi có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể” [3,240]
Theo giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II) của trường Đại học Lao động - Xã
hội do PGS.TS. Lê Thanh Hà chủ biên thì: “Động cơ lao động của người lao động
xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao
động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tơn trọng…” [5,142].
Qua q trình nghiên cứu, ta có thể thấy động cơ của người lao động có ba
đặc điểm cơ bản sau:

9


- Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vơ hình
cho nên rất khó nhận biết. Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của NLĐ, các
nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của NLĐ để đánh
giá động cơ bên trong. Tuy nhiên, do dựa vào những hành động bên ngoài để đánh
giá động cơ bên trong nên có thể dẫn đến đánh giá sai lệch, phạm sai lầm do không
phải lúc nào động cơ cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài.
- Động cơ của con người thường rất đa dạng và thường biến đổi theo thời
gian vì vậy cũng khó nhận biết, khó phát hiện.
- Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích.
Hay nói cách khác, động cơ của con người đôi khi là hành động vơ thức. Đây cũng
chính là một trong những khó khăn để nhận biết động cơ thực của NLĐ.

Qua nghiên cứu đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận được rằng rất khó
nhận biết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết. Động
cơ lao động trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?”. Chính vì vậy,
nghiên cứu động cơ lao động giúp ta hiểu rõ những mong muốn của người lao động,
biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp.
- Khái niệm lợi ích:
Theo PGS.TS. Lê Thanh Hà: “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật
chất và tinh thần do cơng việc đó tạo ra” [5,143]. Như vậy lợi ích chính là tổng thể
các giá trị về vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức. Lợi ích là
mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định.
Lợi ích càng lớn càng thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao. Lợi ích đạt được
càng cao thì động lực lao động càng lớn.
Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ với nhau. Nếu khơng có nhu cầu thì
khơng thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng khơng xuất hiện. Khi nhu cầu xuất hiện
con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu là lợi
ích đạt được. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thơi thúc càng mạnh.
1.2. Một số học thuyết tiêu biểu về tạo động lực
1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
A.Maslow (1908-1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ, được xem như là
một trong những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn. Học
thuyết nhu cầu được Maslow đưa ra vào năm 1943. Theo Maslow, hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự ưu
tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng và chia thành năm bậc, khi nhu cầu thấp
được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.

10


Hình 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Nhu

cầu
bậc
cao

Tự hồn
thiện
Tơn trọng
Xã hội

Nhu
cầu
bậc
thâp

An toàn
Sinh lý

- Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu
cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người: ăn, ở, mặc, nước uống; các
nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người do
đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.
- Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thỏa mãn. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong mơi trường an
tồn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của NLĐ.
- Nhu cầu xã hội: con người ln có nhu cầu được thiết lập các mối quan hệ
với người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp, chấp
nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác.
- Nhu cầu được tôn trọng: là được người khác công nhận và tôn trọng với
những giá trị tinh thần như danh dự, địa vị, được đánh giá cao, có sức ảnh hưởng,
điều khiển được người khác cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình như tự hào, khả

năng độc lập, đạt được thành tựu, nhu cầu này thường gắn với uy tín và năng lực.
- Nhu cầu tự hồn thiện mình: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển các
năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có
ý nghĩa. Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là nhu cầu khó
có thể nhận biết và xác định được.
Theo học thuyết này, khi mỗi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp
theo trở nên quan trọng hơn. Vì thế để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý
cần phải nắm được người lao động đó đang ở thứ bậc nào để có xu hướng thỏa mãn
nhu cầu của họ. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù
hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các
mục tiêu doanh nghiệp.

11


1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
F.Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của học thuyết
hệ thống hai yếu tố. Ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc được
chia làm hai nhóm nhân tố:
- Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường, mọi
người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của
họ, điều kiện làm việc, chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp. Khi các yếu
tố này được thỏa mãn thì người lao động coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu khơng
có chúng thì họ sẽ trở nên bất mãn, hiệu suất làm việc giảm sút.
- Nhóm thứ hai gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công
việc được gọi là nhóm nhân tố động viên: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản
chất cơng việc, mức trách nhiệm, sự thăng tiến. Khi các yếu tố này được thỏa mãn
sẽ tạo ra động lực lao động mạnh mẽ, giúp người lao động có hiệu suất làm việc cao
cùng thái độ làm việc tích cực. Chính vì vậy mà theo F.Herzberg thay vì cố gắng cải

thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản lý nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn
có sự hưởng ứng tích cực từ nhân viên.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor H.Vroom, nhà tâm lý học người gốc Canada. Học thuyết đi vào lý giải
việc người lao động muốn gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hồn thành cơng
việc. Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một
cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả
nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết này bao gồm ba
biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không
được thỏa mãn của cá nhân
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: cá nhân tin rằng thực hiện cơng
việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả
Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân
viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các
chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan

12


hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp
dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động. Khi thực hiện được
những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ được tạo ra.
1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
J. Stacy Adams quan niệm rằng con người muốn được “đối xử công bằng”,
mong muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với đóng góp và công sức của
họ đã bỏ ra. Người lao động thường có xu hướng so sánh những đóng góp và phần

thưởng của bản thân với những người khác. Nếu họ được đối xử không tốt, phần
thưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra sẽ gây bất mãn và từ đó họ
khơng làm việc hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc; nếu họ được đối xử đúng,
phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức
năng suất như cũ; nếu họ thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều mà
họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, con người
thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và phần thưởng mà người
khác được nhận. Đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Nếu phải đối mặt với sự khơng cơng bằng lâu
dài thì họ sẽ bỏ việc.
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi danh nhất kể
từ thời của Freud Sigmund. Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu
hướng được lặp lại, những hành vi khơng được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng
khơng lặp lại. Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực
hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng
có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng,
đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
khơng được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như khơng biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý
cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó khơng nghiêm trọng đến
mức sử dụng hình phạt.

13

Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý khơng nên q
tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng
các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.
Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi
nhân viên. Phê bình cần đi đơi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một
cách trực diện trước tập thể.
1.3. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ vật chất
1.3.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương
“Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận
giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức
lao động trong nền kinh tế thị trường” [8,10]
Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích NLĐ hăng hái làm việc, tăng năng
suất lao động. Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất
cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả
lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo tính hợp pháp, tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.
- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ phức
tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,
kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương chi trả cho NLĐ phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện
công việc của NLĐ sao cho xứng đáng với những đóng góp của họ.
1.3.1.2. Tạo động lực thơng qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền cơng. Tiền
thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý
hoặc mỗi năm. Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì:
+ Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân. Thưởng
phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực
đạt được thật sự xứng đáng

+ Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với
mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý
nghĩa trong cuộc sống hàng ngày.
Để nâng cao vai trị kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối
quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động. Khi

14


xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp
với năng lực làm việc và đảm bảo sự công bằng đối với cá nhân trong tổ chức.
1.3.1.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho NLĐ, bổ sung cho lương cơ
bản, bù đắp cho NLĐ khi họ phải làm việc trong những điều kiện khơng ổn định,
khơng thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc
hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp lưu động… Ngồi ra, trong thực tế có một số loại
phụ cấp khác, cách tính khơng phụ thuộc vào mức lương của người lao động như
phụ cấp đi đường… Phụ cấp tuy khơng lớn nhưng cũng góp phần nâng cao thu nhập
cho NLĐ đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của NLĐ với tổ chức.
1.3.1.4. Tạo động lực thông qua phúc lợi
Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động
dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống. Phúc lợi và dịch vụ cho NLĐ được chia ra làm hai
loại, đó là phúc lợi theo pháp luật quy định và các phúc lợi, dịch vụ tự nguyện của
Cơng ty; tùy thuộc vào tình hình tài chính của Cơng ty nhằm kích thích động viên
NLĐ gắn bó cũng như thu hút lao động đến với Cơng ty.
Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:
- Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra
theo yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ
BHXH cho người lao động: trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động hoặc bệnh

nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của tổ chức và sự quan tâm của người lãnh đạo như: dịch vụ xã hội,
dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, nghỉ mát, nghỉ dưỡng sức, trợ cấp khó khăn,
khuyến khích trong những ngày lễ tết…
Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của tổ chức đối với người lao động trên
thị trường, thể hiện sự quan tâm của đơn vị đến đời sống người lao động, giúp
người lao động yên tâm làm việc, tạo cho họ cảm giác tin tưởng, gắn bó với tổ chức,
giúp tuyển mộ và giữ chân nhân lực có trình độ cao. Muốn vậy, nhà quản lý phải
đảm bảo các loại phúc lợi và dịch vụ ổn định, lâu dài, công bằng và gắn với những
điều kiện ràng buộc giữa người lao động và tổ chức.

15


1.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ phi vật chất
1.3.2.1. Tạo động lực thông qua bản thân công việc
Tạo động lực lao động thông qua bản thân công việc tức là tạo cho người lao
động cảm thấy hứng thú, hăng say trong quá trình làm việc. Nhà quản lý cần hiểu rõ
bản chất của công việc là một việc quan trọng mà nhà quản lý cần phải làm để sắp
xếp và bố trí lao động sao cho phù hợp. Nếu được nhà quản lý đánh giá đúng năng
lực của nhân viên, thì NLĐ được sắp xếp vào một cơng việc phù hợp với mình hoặc
chí ít là cao hơn năng lực của họ một chút để NLĐ cố gắng làm việc và thấy được
sức hấp dẫn mà cơng việc đó mang lại cho bản thân NLĐ. Sắp xếp và bố trí NLĐ
phù hợp với cơng việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả cơng việc NLĐ
nói riêng và hiệu quả cơng việc của tồn bộ tổ chức nói chung.
Nếu cơng việc được giao phó cao hơn nhiều so với khả năng của NLĐ thì
NLĐ khơng thể đảm trách cơng việc được giao, như thế sẽ dẫn đến việc không đảm
bảo được yêu cầu của công việc. Điều này sinh ra sự chán nản trong tâm lý của
NLĐ, làm giảm năng suất lao động và hiệu quả công việc của tổ chức.

Tuy nhiên, khơng phải tổ chức nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao
động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này cịn nhiều bất cập. Tình trạng bố
trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ
thơng mà cả những lao động có trình độ chun môn cao.
1.3.2.2. Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến
Thăng tiến là việc một người lao động được chuyển lên một vị trí làm việc
cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các
cơ hội phát triển nhiều hơn. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát
tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là
cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu
cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài
năng. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí
làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động
khuyến khích người lao động vì điều đó khơng chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức
đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện
của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.
Cơ hội thăng tiến nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng
tích cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp, đó là: đáp ứng được nhu cầu về
nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời sử dụng được tài năng của người

16


lao động; khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của
mình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp; giúp cho doanh nghiệp có thể giữ
được người lao động giỏi, có tài năng, thu hút những người lao động giỏi đến với
doanh nghiệp. Do vậy, cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực
làm việc cho người lao động.
1.3.2.3. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc và môi trường làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến

hiệu quả làm việc của NLĐ. Nó là yếu tố mà người lao động ngày nào cũng phải
tiếp xúc. Một môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ kích thích động lực làm việc
của người lao động. Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến
cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, chán nản trong công việc và
gây ra tâm lý bất mãn dẫn đến người lao động có thể bỏ việc hoặc có làm việc
nhưng năng suất kém. Để mơi trường và điều kiện làm việc giúp người lao động
cảm thấy thoải mái và có đam mê trong thực hiện cơng việc thì cần phải:
- Cung cấp cho người lao động đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ
cho cơng việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều
kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc.
- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ cho người lao động để giúp bảo vệ an
toàn và sức khỏe của họ trong công việc để họ yên tâm thực hiện công việc.
- Tạo ra một bầu khơng khí làm việc mà ở đó mọi người lao động coi nhau
như những thành viên trong gia đình, chia sẻ mọi khó khăn trong cơng việc cũng
như trong cuộc sống với nhau, đồn kết với nhau để cùng đạt được những mục tiêu
mà Công ty đề ra. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng
nghiệp hơn, yêu thích cơng việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, và hăng say
trong cơng việc.
1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động
Sự hài lòng là thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được,
chỉ có thể đánh giá một cách tương đối.
Mức độ hài lòng của NLĐ là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành cơng
của tạo động lực. Sau khi tiến hành các biện pháp tạo động lực lao động, tổ chức cần
tiến hành đánh giá và đo lường mức độ hài lòng, thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để biết
được đánh giá của người lao động về các hoạt động chính sách của doanh nghiệp. Từ
đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp

17