Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM&DV Martech

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VÕ BÌNH MINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY
TNHH TM & DV MARTECH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VÕ BÌNH MINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY
TNHH TM & DV MARTECH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại cơng ty TNHH TM&DV Martech” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.
Tất cả nội dung của luận văn được hình thành và phát triển dựa trên quan điểm của
chính cad nhân tôi, dựa trên những tài liệu tham khảo cụ thể và dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Trương Quang Dũng. Các số liệu và kết quả có được trong luận
văn là hoàn toàn trung thực.

Tác giả luận văn

Võ Bình Minh


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................................. 4
1.1. Khái niệm, vai trị và ý nghĩa của cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp .................................................................................................. 4

1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 4
1.1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 5
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.................................. 5
1.2.1. Chức năng thu hút ..................................................................................... 5
1.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển ............................................................... 6
1.2.3. Chức năng duy trì....................................................................................... 6
1.3. Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực ................................................. 6
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................... 6
1.3.2. Phân tích công việc .................................................................................... 8
1.3.3. Tuyển dụng nhân viên ............................................................................... 10
1.3.4. Đào tạo và phát triển .................................................................................. 12
1.3.5. Đánh giá nhân viên .................................................................................... 12
1.3.6. Lương bổng, thưởng và đãi ngộ ................................................................ 13
1.4. Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.............................................................................................................. 15
1.4.1. Yếu tố bên ngoài ......................................................................................... 15


1.4.2. Yếu tố bên trong ......................................................................................... 16
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ......................................................................................... 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
LẠI CÔNG TY TNHH TM&DV MARTECH .................................................... 18
2.1. Giới thiệu về cơng ty TNHH TM&DV Martech......................................... 18
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển ........................................................... 18
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh .................................................................................. 18
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty........................................................................ 19
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty ............................................................ 19
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận .......................................... 19
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM&DV
Martech: ..................................................................................................... 21

2.1.5. Thống kê về nguồn nhân lực ..................................................................... 22
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ......................... 24
2.2.1. Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực .................................................. 24
2.2.2. Thực trạng phân tích cơng việc ................................................................. 24
2.2.3. Thực trạng tuyển dụng nhân viên ............................................................. 26
2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển ............................................................... 29
2.2.5. Thực trạng đánh giá nhân viên ................................................................. 31
2.2.6. Thực trạng lương bổng, thưởng và đãi ngộ ............................................. 32
2.2.6.1. Chế độ tiền lương .............................................................................. 32
2.2.6.2. Chế dộ tiền thưởng ............................................................................ 33
2.2.6.3. Chế độ phúc lợi .................................................................................. 33
2.3. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH TM&DV Martech............................................................... 35
2.3.1. Thành tựu ................................................................................................... 35
2.3.2. Tồn tại ......................................................................................................... 35
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 36


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM&DV MARTECH ............................. 37
3.1. Mục tiêu phát triển của công ty TNHH TM&DV Martech .......................... 37
3.1.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................... 37
3.1.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................... 37
3.2. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH TM&DV
Martech .......................................................................................................... 38
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH
TM&DV Martech .......................................................................................... 38
3.3.1. Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc ............................ 38
3.3.1.1. Lập bảng MTCV và TCCV cho từng vị trí, chức danh ................... 38
3.3.1.2. Hồn thiện việc bố trí cơng việc cho nhân viên ..................................41

3.3.2. Giải pháp 2: Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân viên ....................... 42
3.3.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp..... 44
3.3.3.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo ............................................................... 44
3.3.3.2. Hoàn thiện chính sách phát triển nghề nghiệp ............................... 46
3.3.4. Giải pháp 4: Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên ............................ 48
3.3.4.1. Áp dụng phương pháp đánh giá theo hiệu quả công việc chủ yếu
(KPI) ................................................................................................... 48
3.3.4.2. Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.................................... 50
3.3.5. Giải pháp 5: Hoàn thiện chế độ lương bổng, thưởng và đãi ngộ ............ 51
3.3.5.1. Hồn thiện cách tính tiền lương....................................................... 51
3.3.5.2. Hồn thiện chế độ thưởng ................................................................ 53
3.3.5.3. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ ................................................................ 53
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 54
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DTKS

: Đối tượng khảo sát

DV

: Dịch vụ

KPI

: Key Performance Indicator – Chỉ số kết quả công việc chủ yếu

MTCV

: Mô tả công việc

NNL

: Nguồn nhân lực

NVVP

: Nhân viên văn phòng

PTNN

: Phát triển nghề nghiệp

TCCV

: Tiêu chuẩn công việc

TM

: Thương mại

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Doanh thu theo kế hoạch và thực tế từ năm 2011 – 2013 ...............21
Bảng 2.2: Lợi nhuận theo kế hoạch và thực tế từ năm 2011 – 2013 ...............21
Bảng 2.3: Tình hình thay đổi số lượng lao động qua các năm.........................22
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính .......................................23
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ............................................23
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát thực trạng phân tích cơng việc .............................25
Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng của cơng ty Martech qua các năm ................26
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về thực trạng tuyển dụng .....................................28
Bảng 2.9: Nội dung huấn luyện, đào tạo nhân viên mới ..................................29
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về thực trạng đào tạo và phát triển.....................30
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về thực trạng đánh giá nhân viên .......................31
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về thực trạng lương, thưởng, phúc lợi ...............33
Bảng 3.1: Mẫu bảng mô tả công việc áp dụng cho công ty Martech ...............39
Bảng 3.2: Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc áp dụng cho công ty Martech .......40
Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá nhân viên .........................................................49
Bảng 3.4: Các thơng số tính lương nhân viên ..................................................51
Bảng 3.5: Hệ số hiệu quả công việc E .............................................................52


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của cơng ty TNHH TM&DV Martech......................19
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng của cơng ty TNHH TM&DV Martech .........27
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng .......................................................................42


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI:
Tại Việt Nam, theo quyết định của Thủ tướng chính phủ, trong giai đoạn từ
năm 2013 đến 2020, ngành năng lượng là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn
của cả nước và có vai trị vơ cùng quan trọng thúc đẩy q trình phát triển kinh tế –
xã hội; góp phần khơng nhỏ trong việc giải quyết việc làm; đẩy nhanh tiến độ cơng
nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Cơng nghiệp sản xuất và chế tạo lị hơi là một phần trong ngành cơng nghiệp
năng lượng với đặc thù là tạo ra nguồn năng lượng để vận hành máy móc, thiết bị
hoặc để xử lý sản phẩm trong nhiều ngành công nghiệp quan trọng khác như: sấy,
nhuộm vải trong công nghiệp dệt may; đun nấu, thanh trùng trong công nghiệp thực
phẩm; vận hành các máy móc, thiết bị tự động trong cơng nghiệp chế tạo…
Vốn là một công ty khá nổi tiếng trong công nghiệp lị hơi, cơng ty TNHH
TM&DV Martech cũng ý thức được vai trị quan trọng của mình và đã có những nỗ
lực nhất định để phát triển. Tuy nhiên, sau hậu quả của khủng hoảng kinh tế thế
giới, công ty đã gặp phải những khó khăn và thách thức sau:
- Số lượng khách hàng giảm.
- Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao trong khi khắt khe hơn về chi phí
phải bỏ ra.
- Quy trình sản xuất hiện tại tỏ ra không hợp lý khi không phối hợp được hoạt
động của các phịng ban gây lãng phí vật tư và con người.
- Tinh thần và thái độ làm việc của người lao động khơng tốt dẫn đến tình
trạng trễ tiến độ và số lỗi sai khi thiết kế sản phẩm cao.
- Tình trạng “chảy máu chất xám” đang diễn ra với chiều hướng ngày càng
tăng.
Trước tình hình đó, việc thay đổi để tồn tại và phát triển trở thành nhiệm vụ
sống cịn của cơng ty. Ngồi những thay dổi về tổ chức sản xuất, cơ cấu nguồn vốn
thì thay đổi trong quản trị nguồn nhân lực cũng được xem là vơ cùng quan trọng vì
những lý do như sau:

2

- Công tác quản trị NNL hiện nay tại Công ty TNHH TM&DV Martech thực
chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính.
- Để nâng cao tình thần và thái độ làm việc cho người lao động, hạn chế tối đa
tình trạng nghỉ việc từ đó hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám” địi hỏi phải có
một sự thay đổi, cải tiến trong quản trị NNL.
- Để đáp ứng được yêu cầu của môi trường kinh doanh hiện tại và góp phần
trong việc hồn thiện quy trình sản xuất thì cần phải có những thay đổi căn bản,
phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện đại.
Xuất phát từ những lý do trên, tơi chọn thực hiện đề tài “Một số giải pháp
hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM&DV Martech” làm
luận văn tốt nghiệp sau đại học của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Những mục tiêu của nghiên cứu là:
- Trình bày những lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp bao gồm: khái niệm, ý nghĩa, chức năng và nội dung chính của quản trị
nguồn nhân lực.
- Thống kê các dữ liệu về hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực và phân tích
thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM&DV Martech từ đó rút ra
được những thành tựu đạt được và những vấn đề cịn tồn tại mà cơng ty đang gặp
phải, xác định rõ nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Qua những nguyên nhân gây ra những tồn tại đã tìm được, luận văn đề xuất
một số giải pháp khắc phục và loại bỏ những nguyên nhân đó nhằm hồn thiện cơng
tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH TM&DV Martech.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Đối tượng của nghiên cứu này là công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH TM&DV
Martech.


3

Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp cho nghiên cứu từ năm 2011 đến 2013, dữ
liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát tiến hành năm 2014.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Luận văn được thực hiện dựa trên các phương pháp thống kê mô tả, điều tra
khảo sát, phân tích và tổng hợp.
Dữ liệu thứ cấp sẽ được thu thập qua các báo cáo nội bộ của công ty.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát về các yếu tố
liên quan đến 5 nội dung: thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhân viên, tuyển
dụng , đào tạo và phát triển, chính sách lương thưởng và đãi ngộ.
Phạm vi khảo sát là các nhân viên của công ty có trình độ học vấn từ Trung
cấp trở lên, trong đó khối văn phịng là 75 người, khối sản xuất là 105 người. Tổng
số phiếu gửi đi là 180 phiếu, tổng số phiếu thu về là 145 phiếu, đạt tỷ lệ 80,55%.
Kết quả khảo sát sẽ được xử lý trên phần mềm SPSS 20, bao gồm phân tích
thống kê để xem xét ý kiến của các nhân viên về các vấn đề đề cập trong bảng khảo
sát ý kiến.
5. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu luận văn
được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM&DV
Martech.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH TM&DV Martech.

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp:

1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà chúng ta có thể có những
cách nhìn nhận khác nhau về khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt
động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Nguyễn Thanh Hội, 2007, trang 5).
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2011,
trang 6).
“Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược
và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2007, trang 17).
“Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, đánh giá, bảo tồn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu
cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chất lượng” (Nguyễn Vân
Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Tuy nhiên, với bất kỳ khái niệm nào thì mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
vẫn là nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để

giúp tổ chức có thể sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp
ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như
yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động.


5

1.1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực không chỉ giúp nhà quản trị có thể làm
việc với nhân viên của mình một cách hiệu quả nhất mà cịn giúp họ có thể hoạch
định, đề xuất các chiến lược nhân sự hiệu quả cho tổ chức của mình. Nhà quản trị
có thể tìm ra ngôn ngữ chung, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết
cách đánh giá nhân viên chính xác và hợp lý, đồng thời biết cách lôi kéo họ, động
viên họ say mê với công việc; tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu mỗi cá nhân (Trần
Kim Dung, 2011).
Về kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng giúp nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011).
Về xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và nhân viên (Trần Kim Dung,
2011).
1.2.

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực có các chức năng chủ yếu như sau:

1.2.1. Chức năng thu hút:
Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các

phẩm chất phù hợp với cơng việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển chọn đúng
người đúng việc, doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và thực trạng
sử dụng nhân viên hiện tại thơng qua q trình phân tích cơng việc, hoạch định
nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011). Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như
trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho
công việc. Như vậy, chức năng thu hút thường thể hiện qua các hoạt động: dự báo
và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, kỹ thuật phỏng vấn, thu thập và
lưu giữ thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.


6

1.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển:
Chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được
giao đồng thời tạo điều kiện tốt để nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các
chương trình hướng nghiệp và đào tạo của doanh nghiệp sẽ giúp xác định năng lực
thực tế của nhân viên và giúp nhân viên mới nhanh chóng làm quen với cơng việc
(Trần Kim Dung, 2011). Mặt khác, doanh nghiệp cũng phải thường xuyên tổ chức
các khóa đào tạo, huấn luyện cho nhân viên khi có sự thay đổi về yêu cầu sản xuất
kinh doanh hoặc thay đổi về quy trình cơng nghệ. Chức năng đào tạo và phát triển
thể hiện qua các hoạt động: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
trình độ và cập nhật kiến thức cho nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2.3. Chức năng duy trì:
Chức năng này chú trọng vào việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp, gồm có kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011). Các hoạt
động thể hiện chức năng này bao gồm chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích,
động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say và có ý thức trách nhiệm
cao; các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong

công việc: giải quyết khiếu nại, tranh chấp, các vấn đề về bảo hiểm, y tế, trang thiết
bị phục vụ công việc, không gian làm việc…
1.3.

Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực:

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đáp
ứng đủ nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất có thể ((Trần Kim Dung, 2011).
Thơng thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước sau:
Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bao gồm môi
trường bên ngồi và mơi trường bên trong. Phân tích mơi trường kinh doanh với các


7

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục
tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói
riêng.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. Phân
tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những
khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp, được thể hiện qua các yếu tố: nguồn nhân
lực, cơ cấu tồ chức, các chính sách, các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy
trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng

việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu càu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn). Phân tích trên các yếu tố: khối lượng công việc cần thiết phải thực
hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay
đổi về tổ chức hành chính; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc; khả năng
nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao
chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh hệ
thống quản trị nguồn nhân lực. Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, phân
tích cơng việc giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các
phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ
sở cho việc phân cơng bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng
thêm nhân viên mới. Đổi với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, phân tích khả năng
cung cầu lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và
chương trình cụ thê về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kể hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm.


8

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt
động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện,
các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch và đề ra biện pháp hồn thiện.
1.3.2. Phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết để thực hiện tốt cơng việc (Trần
Kim Dung, 2011). Mục đích của phân tích cơng việc là để đưa ra bảng mơ tả cơng

việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về
những yêu cầu, đặc điểm của cơng việc. Phân tích cơng việc giúp các bộ phận trong
doanh nghiệp phối hợp đồng bộ, đánh giá chính xác u cầu của cơng việc, đánh giá
đúng nâng lực thực hiện cùa nhân viên từ đó trả lương, kích thích họ kịp thời.
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng vỉệc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình cơng nghệ và bảng mơ tả công việc.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các cơng việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích
cơng việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu
thập, tùy theo loại hình cơng việc và khả năng tài chính, doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc sau:
Phỏng vấn: có thể được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân
viên thực hiện cùng một cơng việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện
cơng việc đó. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích cơng việc
là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực của nhân viên, xác định nhu cầu đào
tạo và xác định giá trị của công việc.


9

Bảng câu hỏi: là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thơng tin phân tích
cơng việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phát
cho nhân viên điền vào câu trả lời. Nhìn chung bảng câu hỏi cung cấp các thơng tin
nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn.
Quan sát tại nơi làm việc: cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi

tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm
khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, máy
móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực
hiện cơng việc. Phương pháp quan sát sử dụng hữu hiệu đối với những cơng việc có
thể đo lường, dễ quan sát, những cơng việc khơng mang tính chất tình huống, khơng
phải tính tốn suốt ngày.
Sử dụng nhật ký ngày làm việc: do người thực hiện công việc ghi chép về các
nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Nhật ký ngày làm việc rất hữu
dụng khi phân tích các cơng việc khó quan sát như các cơng việc do kỹ sư, các nhà
khoa học hay các quản lý cấp cao thực hiện.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Do đặc thù về quy mơ, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp
và do mục đích phân tích cơng việc khác nhau nên trong thực tế khơng có biểu mẫu
thống nhất cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên, bảng mơ tả cơng việc thường có
các nội dung chủ yếu sau đây:
 Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân
viên thực hiện, cán bộ phụ trách, giám sát tiến độ thực hiện cơng việc, người
thực hiện và người phê duyệt.
 Tóm tắt cơng việc: mơ tả tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc; người thực
hiện công việc phải đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu gì.
 Các mối quan hệ trong khi thực hiện công việc: nêu rõ mối quan hệ giữa người
thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.


10

 Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê các chức năng chính, giải thích
cơng việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng đó.
 Thẩm quyền của người thực hiện công việc: xác định giới hạn trong phạm vi và

quyền hạn trong các quyết định của người thực hiện công việc.
 Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: nêu rõ người
thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì.
 Điều kiện làm việc: liệt kê tất cả các điều kiện làm việc khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên thực hiện công việc. Những yếu tố chính thường đề cập trong
bảng tiêu chuẩn cơng việc:
 Trình độ văn hóa, chun mơn, trình độ ngoại ngữ,...
 Kinh nghiệm công tác.
 Các kỹ năng làm việc.
 Các phẩm chất cá nhân liên quan đến công việc.
 Các đặc điểm cá nhân.
Ngồi ra nhà quản lý cịn có thể xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu
chuẩn công việc theo Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance Indicator
- KPI).
1.3.3. Tuyển dụng nhân viên:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm thu hút những người được coi là có đủ
năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim
Dung, 2011).
Ứng viên có thể đến từ những nguồn sau:
Bên trong nội bộ doanh nghỉệp: những ứng viên này sẽ nhận được sự ưu tiên
hơn những ứng viên khác do họ đã được thử thách lòng trung thành, thái độ, tinh
thần trách nhiệm cũng như khả năng làm việc.
Bên ngoài doanh nghiệp: để thu hút được những ứng viên này thì doanh
nghiệp phải có những ưu điểm, tiềm năng phát triển, đồng thời thông tin tuyển dụng
phải đến được với ứng viên.


11

Quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10
bước:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu kỹ
các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức liên quan đến doanh nghiệp
tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bước 2: Thông báo tuyền dụng qua các phương tiện như: quảng cáo trên
báo, đài, truyền hình, trung tâm dịch vụ lao động, thông báo trước cổng cơ quan,
doanh nghiệp và tại các trường đại học. Các hình thức khác như: giới thiệu của
chính quyền, nhân viên trong doanh nghiệp,...
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về
ứng viên, bao gồm: học vấn, kinh nghiệm, các q trình cơng tác, khả năng tri thức,
sức khỏe, mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, nguyện vọng,...
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những
ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: sử dụng để đánh giá các ứng viên về các kiến
thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai: tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân khác,...
Bước 7: Xác minh, điều tra: là quá trình nhằm làm sáng tỏ thêm những điều
chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt.
Bước 8: Khám sức khỏe
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng. Đây là bước quan trọng nhất trong quá
trình tuyển dụng. Để nâng cao tính chính xác của quyết định tuyển dụng cần xem
xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên,
tùy theo sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn mà có kết quả
quyết định tuyển chọn tương ứng.


12

1.3.4. Đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển NNL bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt
nhất đối với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai
(Trần Kim Dung, 2011).
Các phương pháp đào tạo phổ biến:
Đào tạo tại chỗ: nhân viên mới học cách thực hiện cơng việc của người có
kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp trên.
Cố vấn / tư vấn: sự dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi
dưỡng để phát triển nghề nghiệp, phát triển con người hiệu quả.
Huấn luyện: thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm
giúp cấp dưới có năng lực cần thiết thực hiện công việc.
Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực
tập làm việc tại doanh nghiệp để hoàn tất đề tài tốt nghiệp.
Luân phiên thay đổi công việc: nhân viên được luân phiên chuyển từ bộ phận
này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách
thực hiện những cơng việc có thể hồn tồn khác nhau về nội dung và phương pháp.
1.3.5. Đánh giá nhân viên:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều
chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; kích thích, động viên nhân
viên thơng qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các
thông tin cụ thể làm cơ sở cho việc trả lương, đào tạo, khen thưởng, thuyên chuyển
nhân viên, cải tiến tổ chức,… (Trần Kim Dung, 2011).
Trình tự đánh giá:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: người quản lý cần xác
định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và sự liên quan của các yếu tố
đó đến mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này

13

có thể được xác định từ bảng mơ tả cơng việc và bao gồm hai phần: tiêu chuẩn về
hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp trong các phương pháp
đánh giá kết quả làm việc như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so
sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp
quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng,...
Bước 3: Xác định người đánh giá: đánh giá kết quả làm việc thường được
thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên để cơng tác đánh giá
khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như
sau:
Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý
cấp trên hai bậc.
 Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá.
 Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá.
 Đánh giá bởi khách hàng.
 Tự đánh giá.
Bước 4: Thông báo cho nhân vỉên về nội dung, phạm vi đánh giá: khi giao
việc cho nhân viên, nhà quản trị thông báo cho nhân viên biết về các tiêu chuẩn,
phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Trước khi đánh giá khoảng một tuần, nhà
quản trị cần phải thông báo lại cho nhân viên những nội dung cần đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả làm việc đạt được và xác định mục tiêu
mới cho nhân viên: cán bộ quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên. Sau đó, cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm
hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng
như những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên.
1.3.6. Lương bổng, thưởng và đãi ngộ:
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các

nhà quản trị của mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm,
mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả cơng, nhưng nhìn chung các doanh


14

nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân
viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu
cầu của pháp luật (Trần Kim Dung, 2011).
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản:
Tiền lương cơ bản: là khoản thu nhập cố định của người lao động do đã
thực hiện các trách nhiệm cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc,
hoặc theo đơn giá sản phẩm.
Phụ cấp lương: là tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương cơ bản, nó bổ
sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi.
Tiền thưởng: thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng
theo kết quả hoạt động kinh doanh,...
Phúc lợi: các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và
phụ thuộc vào nhiều yêu tố như: quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân,
mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, và các yếu tố hoàn cảnh cụ thề cùa
doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất
nghiệp, bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghi lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ;
trợ cấp; quà tặng,...
Các hình thức trả lương thường được sử dụng:
Trả lương theo thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc:
giờ, ngày, tuần, thảng hoặc năm. Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường
được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một
đơn vị thời gian.
Trả lương theo nhân viên: những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên

nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động
nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác
thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên. Khi đó, nhân viên trong doanh nghiệp
sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng.


15

Trả lương theo kết quả thực hiện công việc: nhân viên được trả lương theo
kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực
hiện công việc như: trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khốn tiền
lương theo nhóm,...
1.4.

Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp:

1.4.1. Yếu tố bên ngồi:
Văn hóa – xã hội: mỗi nơi trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng bao
gồm lối sống, nhân quyền, chất lượng cuộc sống,… ảnh hưởng đến tư duy và hành
động của con người sống tại nơi đó. Do đó, văn hóa – xã hội có ảnh hưởng rất lớn
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và quản trị
nguồn nhân lực nói riêng.
Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Bởi trong giai đoạn kinh tế bất ổn có chiều
hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có trình
độ, có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi nền kinh tế phát
triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để
mở rộng thêm hoạt động, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Khi các mặt
hoạt động của tổ chức được mở rộng đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình

độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
Kỹ thuật công nghệ: sự tiến bộ của khoa học công nghệ ảnh hưởng rất lớn
đến nhân lực trong tổ chức. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật và cơng nghệ cũng đồng
nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương
tự, nhưng có chất lượng cao hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại
lực lượng lao động dư thừa.
Hệ thống pháp luật: Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước cỏ ảnh hưởng đến
quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Tổ chức phải tránh không vi phạm các quy
định của Nhà nước, đồng thời không tham gia vào các hoạt động trái pháp luật đảm
bảo sự phát triển lành mạnh của tổ chức.


16

1.4.2. Yếu tố bên trong:
Mục tiêu của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và mục đích riêng cùa
mình. Do đó, các nhà quản trị cần phải nắm rõ công việc tổ chức cần thực hiện. Mỗi
bộ phận, mỗi phịng ban đều có nhiệm vụ riêng để thực hiện được mục tiêu chung của
tổ chức. Đặc biệt đối với cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực thì mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng rất quan trọng.
Chính sách và chiến lược của tổ chức: Các chính sách là kim chỉ nam
hướng dẫn việc thực hiện các hoạt động của tổ chức. Trong đó chính sách về nhân
sự có ảnh hưởng quan trọng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Các quyết định
quản trị nguồn nhân lực dựa trên cơ sở các chính sách. Vì vậy, tổ chức cần lưu ý để
đưa ra các chiến lược, chính sách hợp lý.
Văn hóa của tổ chức: Một tổ chức bất kỳ nào cũng có bầu khơng khí riêng,
đó chính là mơi trường tâm lý xã hội. Nó được định nghĩa như một hệ thống giá trị
các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào
cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi. Nó điều khiển các thành viên trong tổ
chức nên cư xử như thế nào để phù hợp với văn hóa tổ chức.

Cấu trúc của tổ chức: Quy mô của doanh nghiệp, số lượng công nhân trong
doanh nghiệp, loại hình kinh doanh, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nguồn gốc
hình thành doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Yếu tố nhà quản lý, người lao động: Sự nhận thức về vai trị của các cơng
tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các
chức năng quản lý khác trong công ty của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp.
Chính sự nhận thức này chính là yếu tố quan trọng tác động đến việc quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hay thấp.