Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nội thất của Công ty TNHH Thương mại Xây dựng và Kiến trúc Trường Phát tại thị trường miền Bắc

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian thực tập tổng hợp, nghiên cứu và làm khóa luận em xin gửi lời cảm
ơn chân thành đến TS. Lục Thị Thu Hường cũng như ban lãnh đạo và các nhân viên
phịng ban của Cơng ty TNHH Thương mại Xây Dựng và Kiến trúc Trường Phát đã
giúp đỡ em trong quá trình làm bài. Trong thời gian thực tập, em đã có cơ hội nghiên
cứu tìm hiểu về lịch sử hình thành cũng như tổ chức bộ máy, thực trạng hoạt động kinh
doanh và hoạt động phân phối sản phẩm của cơng ty. Từ đó giúp em vận dụng được
kiến thức vào thực tế cũng như bài làm của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!

1

1


MỤC LỤC

2

2


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG

3

3

DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH
NTD

4

Trách nhiệm hữu hạn
Người tiêu dùng

4


PHẦN MỞ ĐẦU

-

1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển trong sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường và đạt được lợi thế cạnh tranh buộc
nhà sản xuất phải có một chính sách kênh phân phối phù hợp. Nếu phát triển kênh
phân phối tốt, phát huy hiệu quả cao sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu
khách hàng đúng thời điểm thông qua mức giá và chi phí thích hợp và tạo lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
Công ty TNHH Thương mại Xây dựng và Kiến trúc Trường là một công ty
chuyên về đồ gỗ nội thất. Hiện nay các sản phẩm của công ty đang được phân phối tại
địa bàn Hà Nội. Do thị phần cịn nhỏ, cơng ty cịn gặp nhiều khó khăn và thách thức
trong việc chiếm lĩnh thị trường ở miền Bắc. Vì vậy, để giúp cơng ty hồn thiện kênh
phân phối nhằm tiêu thụ sản phẩm ra thị trường một cách hiệu quả nhất, tôi xin chọn
đề tài “Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nội thất của Công ty TNHH
Thương mại Xây dựng và Kiến trúc Trường Phát tại thị trường miền Bắc” làm đề tài

nghiên cứu cho khố luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của các cơng trình năm trước
Trong những năm qua, trường Đại học Thương Mại và một số trường đại học
khác có khá nhiều đề tài nghiên cứu và luận văn tốt nghiệp về phát triển kênh phân
phối, dưới đây là một số đề tài luận văn tiêu biểu:
Ngô Phương Thảo: “Phát triển kênh phân phối xuất khẩu sản phẩm thủ công mỹ nghệ
của Công ty TNHH đầu tư Nét Á sang thị trường Nhật Bản” – Khoa Marketing.
Nguyễn Thị Thu Hường: “Phát triển kênh phân phối điện thoại di động F-mobile của
công ty TNHH Sản Phẩm Cơng Nghệ FPT trên thị trường Hà Nội”
Tạ Thị Hịa Bình: “Phát triển kênh phân phối gas của Cơng ty Cổ phần Petrolimex trên
thị trường Hà Nội” – Khoa Kinh doanh thương mại
Nguyễn Thị Bích Hân: Phát triển kênh phân phối phân bón của chi nhánh vật tư nơng
nghiệp Phổ Yên – Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thái Nguyên trên thị trường
huyện Phổ Yên” – Khoa Marketing
Mỗi đề tài lại có một cách tiếp cận, phân tích và giải quyết vấn đề khác nhau
nhưng tất cả đều tập trung và đưa ra được những giải pháp phát triển, hoàn thiện kênh
phân phối dựa trên những đặc điểm riêng của từng sản phẩm, thị trường của công ty.
Từ đó tìm ra được những hạn chế tồn tại trong cách quản lý, xây dựng và phát triển
kênh phân phối và nghiên cứu để tìm ra được giải pháp phù hợp và khả thi đối với
từng công ty đồng thời ln giữ gìn và phát huy được những điểm mạnh trong hệ
thống phân phối của cơng ty mình.
5


Tuy nhiên, mỗi công ty kinh doanh một lĩnh vực khác nhau có các mặt hàng kinh
doanh khác nhau, mơi trường kinh doanh tác động khác nhau nên các quyết định về tổ
chức kênh, quản trị về kênh phân phối cũng khác nhau. Vì thế việc đưa ra giải pháp
hồn thiện kênh phân phối cho sản phẩm nội thất của Công ty TNHH Thương mại Xây
Dựng và Kiến trúc Trường Phát tại thị trường miền Bắc không thể áp dụng hoàn toàn
các giải pháp mà các đề tài này đã đưa ra. Hơn nữa cho đến nay chưa có cơng trình nào

nghiên cứu về hồn thiện kênh phân phối cho sản phẩm nội thất của Công ty Trường
Phát tại miền Bắc. Chính vì vậy khố luận này sẽ tập trung nghiên cứu về đề tài này.
3. Mục đích nghiên cứu
 Mục tiêu chung: Đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nội thất của
Công ty TNHH Thương mại Xây dựng và Kiến trúc Trường Phát tại thị trường miền
Bắc.
 Mục tiêu cụ thể:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và hoàn thiện kênh phân phối
của cơng ty kinh doanh.
+ Phân tích và đánh giá thực trạng về kênh phân phối sản phẩm nội thất của
Công ty TNHH Thương mại Xây dựng và Kiến trúc Trường Phát tại thị trường miền
Bắc.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nội thất của
Công ty TNHH Thương mại Xây dựng và Kiến trúc Trường Phát tại thị trường miền
Bắc.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Xây dựng và
Kiến trúc Trường Phát
 Phạm vi nghiên cứu:
- Khoá luận tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến phân phối, kênh phân phối

-

của công ty TNHH Thương mại Xây dựng và Kiến trúc Trường Phát. Từ đó đưa ra đề
xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty tại thị trường miền Bắc:
tập trung vào kênh người tiêu dùng cuối cùng và thị trường các dự án, cơng trình của
cơng ty khác kết hợp.
Về không gian nghiên cứu: khu vực thị trường miền Bắc.
Về thời gian: các dữ liệu thu thập để phân tích trong giai đoạn 2016 – 2019 và định
hướng phát triển đến năm 2025.

5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Tùy thuộc vào nguồn và loại dữ liệu mà bài
khóa luận bày sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể khác nhau:
5.1. Thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
Để tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn
chuyên sâu:
6


 Mục đích: thu thập thơng tin từ ban lãnh đạo của cơng ty (giám đốc, phịng kinh

doanh) về các vấn đề phát triển chính sách kênh phân phối của cơng ty: thực trạng thực
hiện chính sách, những điều chưa đạt được, định hướng phát triển về chính sách kênh
phân phối của công ty trong thời gian tới.
 Cách tiến hành: xây dựng danh mục câu hỏi phỏng vấn cá nhân.
 Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc công ty; trưởng phòng kinh doanh.
 Phương pháp xử lý: tổng hợp các ý kiến qua đó tổng hợp tình hình thực hiện chính
sách kênh phân phối, các tồn tại và nguyên nhân của những bất cập trong chính sách
kênh phân phối của công ty.
5.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp
 Thu thập dữ liệu: Được lấy từ hai nguồn là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn
bên ngồi doanh nghiệp. Nguồn thơng tin bên trong doanh nghiệp là những thơng tin
từ phịng kinh doanh, phịng hành chính – kế tốn và trang web
(trang web chính thức của cơng ty). Nguồn thơng tin bên
ngồi được tìm hiểu từ các trang báo điện tử, các cơng trình nghiên cứu khoa học, các
luận văn, các báo cáo về tình hình mua và phân tích nguồn cung ứng trong doanh
nghiệp, các vấn đề liên quan đến kênh phân phối tại các công ty nội thất và các tài liệu
sách vở trong quá trình học.
 Xử lý dữ liệu: Phương pháp phân tích những kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
trong các bảng báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. Sau khi phân

tích các thơng tin thu thập được thì thống kê, lập bảng và sử dụng phần mềm excel và
word để tổng hợp, chọn lọc, đánh giá những thông tin một cách logic.
6. Kết cấu khố luận tốt nghiệp:
Ngồi phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, và
tài liệu tham khảo, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất
– kinh doanh: Tập trung khái quát về phân phối và kênh phân phối, trình bày về cấu
trúc kênh phân phối, các quyết định cơ bản trong quản trị kênh phân phối, các dòng
lưu chuyển trong kênh phân phối và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối.
Chương 2. Thực trạng kênh phân phối sản phẩm nội thất của Công ty TNHH
Thương mại Xây dựng và Kiến trúc Trường Phát tại thịt trường miền Bắc: Tập trung
trình bày khái quát về công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Kiến trúc Trường
Phát, các quyết định cơ bản trong quản trị kênh phân phối sản phẩm nội thất của công
ty Trường Phát và các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối sản phẩm nội thất của
công ty Trường Phát tại thị trường miền Bắc.
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nội thất của Công ty
TNHH Thương mại Xây dựng và Kiến trúc Trường Phát tại thị trường miền Bắc: Đưa
7


ra dự báo về thị trường nội thất miền Bắc và định hướng chiến lược của công ty
Trường Phát, từ đó đưa ra đề xuất hồn thiện kênh phân phối sản phẩm nội thất của
công ty Trường Phát tại thị trường miền Bắc và những kiến nghị vĩ mô (đối với cơ
quan Nhà nước).

8


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT – KINH DOANH

1.1. Khái quát về phân phối và kênh phân phối:
1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối:
 Phân phối
Phân phối là một biến số quan trọng của marketing hỗn hợp. Hoạt động phân
phối giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ được đưa như thế nào đến cho người tiêu
dùng. Các quyết định về phân phối thường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất
cả các lĩnh vực khác trong marketing. Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp
quan tâm đến phân phối như là biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị
trường.
(Nguồn: Trần Minh Đạo –2013)
Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ
thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lý
nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ sản xuất đến khách hàng cuối cùng
nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa.
(Nguồn: Kotler – 2009)
Hoạt động phân phối nhằm giải quyết những vấn đề liên quan đến hàng hóa và
dịch vụ bằng cách nào đưa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng? Hiện nay, nhiều
doanh nghiệp đã quan tâm đến phân phối như là công cụ Marketing hữu hiệu để tạo lợi
thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Phân phối tốt đảm bảo cho
quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết, giảm sức ép cạnh tranh và
làm cho q trình lưu thơng hàng hóa diễn ra nhanh, hiệu quả.
 Kênh phân phối:
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ
thuộc lẫn nhau tham gia vào q trình đưa hàng hố từ người sản xuất tới người tiêu
dùng.
(Nguồn: Trần Minh Đạo –2013)
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp
đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại
họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu.

Kênh phân phối là con đường mà hàng hố được lưu thơng từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác
biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những ngừoi tiêu
9


dùng các hàng hoá và dịch vụ. tất cả những thành viên kênh phải thực hiện các chức
năng chủ yếu sau:
 Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.
 Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá những
thơng tin về hàng hố.
 Thương lượng: để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả
thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
 Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá.
 Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm
năng.
 Hồn thiện hàng hố: làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua,

nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.
 Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.
 San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
1.1.3. Các loại hình trung gian thương mại trong kênh phân phối

 Trung gian bán bn

-

-

-

Người bán bn hàng hóa là một cấp độ phân phối trong kênh marketing, bởi
vì họ là các chuyên gia trong thực hiện các công việc phân phối nên có thể hoạt
động ở mức khối lượng bán có hiệu quả cao. Người bán bn hàng hóa cung cấp
khả năng bao phủ thị trường cho người sản xuất bởi vì các thị trường sản phẩm của
phần lớn người sản xuất bao gồm vô số người tiêu dùng trải ra trên các khu vực địa
lí rộng lớn, vì vậy người sản xuất phải dựa ngày càng nhiều vào người bán bn
hàng hóa để thực hiện bao phủ thị trường cần thiết ở chi phí hợp lí.
Bán bn hàng hóa: Bao gồm các doanh nghiệp thương mại mua, sở hữu hàng hóa, dự
trữ và quản lí vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số
lượng nhỏ cho người bán buôn khác. Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau: Người bán
bn, người phân phối, nhà sản xuất…
Đại lí, mơi giới và bán hàng hóa: Họ là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc
phân lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ khơng sở hữu hồng hóa mà họ phân
phối nhưng họ có liên quan thật sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong khi
hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận được thu nhập dưới
hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. Một số loại
hoạt động dưới tên gọi đại lí của người sản xuất, người bán bn hàng hóa hưởng hoa
hồng, mơi giới, đại lí bán, đại lí và nhập khẩu.
Các chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất. Họ thường được sử dụng ban đầu cho
mục đích phân phối các sản phẩm của người sản xuất cho người bán buôn. Một số thực
hiện chức năng dự trữ ở những nơi cần tồn kho trong khi một số khác lại là đại diện bán
10


thuần túy. Một số chi nhánh đại diện bán của người sản xuất cũng hoạt động như người
bán buôn và cung cấp các sản phẩm được đặt hàng từ những người sản xuất khác.
 Các trung gian bán lẻ
Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối hay các kênh marketing liên
quan đến quy mơ và loại hình bán lẻ. Mức độ người bán lẻ thực hiện các công việc

phân phối ở trên là rất khác nhau. Thực chất, người bán lẻ đóng vai trị hai mặt.
Một mặt, những người cung cấp (Bao gồm người sản xuất và người bán buôn) hi
vọng người bán lẻ hoạt động như đại lí bán của họ. Họ hi vọng người bán lẻ dự trữ
hàng và thực hiện các xúc tiến bán để mở rộng khả năng đáp ứng nhu cầu khách
hàng về hàng hóa của họ hơn các DN khác. Trong vai trò này, người bán lẻ hiểu
nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và mua chỉ từ những người cung cấp có loại
hàng hóa đáp ứng nhu cầu tốt nhất của họ.
Căn cứ vào những mặt hàng mà nhà bán lẻ bán, người ta chia thành cửa hàng
chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện dụng và cửa hàng cao cấp.
Dựa vào giá bán của nhà bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng chiết khấu, cửa hàng kho. Từ
phương pháp hoạt động của nhà bán lẻ, người ta chia thành: bán lẻ qua cửa hàng và bán
lẻ không qua cửa hàng. Bán hàng không qua cửa hàng có nhiều hình thức như đặt hàng
qua thư, máy bán hàng, mua hàng qua máy tính, qua điện thoại và bán lẻ tại nhà. Căn cứ
vào hình thức sở hữu, chia ra thành của hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, hợp tác xã
bán lẻ và các đại lí độc quyền. Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và quản lí.
Chuỗi tập đồn thường nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu, bán những
mặt hàng tương tự như nhau và việc mua bán có sự điều hành tập trung. Dựa trên đại
điểm quy tụ cửa hàng, người ta chia ra thành khu tinh doanh trung tâm, trung tâm mua
bán vùng, trung tâm mua bán địa phương, trung tâm mua bán lân cận.
Một bộ phận lớn những người bán lẻ ở nước ta là những người bán lẻ quy mô
nhỏ, doanh số bán thấp với số vốn ít. Tuy nhiên có xu hướng phát triển lớn hơn.

 Các đại lí bổ trợ

-

Các đại lí bổ trợ là các cơng ty kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các công
việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu. Bằng việc phân chia hợp
lí các cơng việc phân phối cho các tổ chức bổ trợ, người quản lí kênh sẽ cố một cấu
trúc bổ sung như một cơ chế hiệu quả nhằm đặt các mục tiêu phân phối của công ty.

Các tổ chức bổ trợ bao gồm:
Các tổ chức vận tải: Bao gồm tất cả các công ty thực hiện các dịch vụ vận tải nói
chung. Các loại vận tải chính là đường sắt, ơ tơ, đường biển, đường hàng không…

11


Các công ty kho hàng: bao gồm các công ty kho cơng cộng, chun mơn hóa trong
việc lưu kho hàng hóa trên cơ sở thu phí lưu kho, các cơng ty này còn trợ giúp kỹ thuật
bảo quản và quản lí hàng.
- Các đại lí quảng cáo: Các đại lí này cung cấp cho các thành viên kênh dịch vụ phát
triển các chiến lược xúc tiến và thực hiện toàn bộ một số chiến dịch quảng cáo.
- Các tổ chức tài chính: Bao gồm các cơng ty tài chính, các tổ chức tiết kiệm và cho vay,
các ngân hàng và các tổ chức chun mơn hóa trong thanh tốn. Hỗ trợ giúp cho các
thành viên của kênh về vốn để hoạt động hoặc các kinh nghiệm quản lí tài chính cũng như
giúp thực hiện q trình thanh tốn trong kênh được dễ dàng, thông suốt.
- Các tổ chức bảo hiểm: Các tổ chức này cung cấp cho người quản lí kênh và tất cả các
thành viên kênh dịch vụ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh.
1.2. Cấu trúc kênh phân phối
1.2.1. Các loại kênh phân phối
Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thức liên kết
khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau. Cấu trúc kênh phân phối thường được
xác định qua hai biến số là chiều dài và bề rộng của hệ thống kênh.
1.2.1.1. Chiều dài của kênh phân phối
Chiều dài của kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là kênh dài nếu có nhiều cấp độ trung gian
trong kênh.
 Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân
-

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Đại lý

NTD

Nhà bán bn

Nhà bán bn

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

NTD

NTD

NTD

Hình 1.2. Các kênh cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân

12


Hình 1.2 biểu diễn các kiểu kênh phân phối các sản phẩm tiêu dùng cá nhân theo
chiều dài của nó. Nó cũng cho biết số các cấp độ trong mỗi kênh phân phối, được biểu
hiện bởi số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng.
1.2.1.2. Bề rộng của kênh phân phối
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số
lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn giữa
nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian
thương mại tham gia vào kênh khác nhau. Có 3 phương thức phân phối:
Phân phối rộng rãi có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian
thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Các doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch
vụ của nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Kênh này phù hợp với các sản phẩm
thông dụng như kẹo cao su, thuốc lá…
Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền nghĩa là
doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo
những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. Đây là hình thức phân phối phổ
biến nhất và thường dùng cho các loại hàng mua có suy nghĩ và cho các cơng ty đang
tìm cách thu hút các trung gian thương mại. Nhà sản xuất có thể tập trung nỗ lực, mở
quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc nếu đạt được quy mơ thị trường
thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối.
Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược với phân phối rộng rãi,
trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian
thương mại duy nhất. Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, nghĩa là người
sản xuất yêu cầu các nhà bn của mình khơng bán các mặt hàng cạnh tranh, kênh này
phù hợp với các ngành xe hơi, thiết bị. Qua đây nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ
tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm sốt chính sách của người trung gian về việc
định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác.
(Nguồn: Trần Minh Đạo – 2009)

1.2.2. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
1.2.2.1. Sự hoạt động của kênh phân phối
Các kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành
viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dịng chảy mơ tả những cơng việc mà các
thành viên trong kênh phải thực hiện trong q trình phân phối hàng hố. Một hệ
thống kênh hoạt động tốt khi tất cả các dòng chảy trong kênh vận chuyển thơng suốt.
Các dịng chảy chủ yếu bao gồm:
 Chuyển quyền sở hữu
 Vận động vật chất của sản phẩm, tiền tệ và chứng từ thanh tốn
 Thơng tin
13


 Xúc tiến

Các dòng chảy trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau
cho thấy mức độ phức tạp của việc tổ chức và quản lý hoạt động phân phối.
1.2.2.2. Các quan hệ và hành vi trong kênh
Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác của kênh và thành
công của họ gắn liền với thành công của các thành viên khác. Mỗi thành viên kênh giữ
một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng.
Trong một kênh phân phối lý tưởng, sự thành công của từng thành viên tuỳ thuộc
vào thành công của cả hệ thống kênh, nên mọi thành viên trong kênh đều phải hiểu và
chấp nhận phần việc riêng của mình và phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mục
tiêu và hoạt động của các thành viên khác, phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả
kênh.
Tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập
vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi
thành viên phải làm và lợi ích tương ứng. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như
vậy sinh ra những xung đột trong kênh.

 Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối
trong kênh.
 Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở các cấp phân phối khác nhau trong
kênh.
Để kênh hoạt động tốt cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải
quyết xung đột. Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có một thành viên
hoặc bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải
quyết xung đột.
1.2.3. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan
với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng là những hệ thống
hoạt động phức tạp trong đó các thành viên kênh tương tác lẫn nhau để đạt những mục
tiêu riêng của mình.
Các hệ thống kênh cũng khơng cố định mà thường xuyên có những thay đổi như
xuất hiện những tổ chức trung gian mới hay hình thành những cấu trúc mới
Theo mối quan hệ giữa các thành viên kênh và cách thức thực hiện cơng việc
phân phối của họ, có thể chia các kênh phân phối trên thị trường thành hai nhóm lớn:
kênh truyền thống và kênh liên kết dọc.
a. Các kênh truyền thống: những kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập
hợp ngẫu nhiên các doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi
14


thành viên kênh này ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống. Một kênh truyền thống
bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng
biệt ln tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù nó làm giảm lợi nhuận của cả
hệ thống. Khơng có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm sốt hồn toàn
hay đáng kể đối với các thành viên khác. Loại hình này thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc
điểm kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
b. Hệ thống marketing liên kết dọc (Hệ thống Marketing chiều dọc)

Hệ thống marketing liên kết dọc (VMS) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, người
bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên của kênh sở hữu các thành
viên khác hoặc trao độc quyền cho họ, hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả các
thành viên phải hợp tác lẫn nhau.
VMS đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do
các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình.
Để tham gia vào hệ thống liên kết dọc (VMS) mỗi thành viên đều có một nghĩa
vụ và quyền lợi, họ chịu trách nhiệm về cơng việc của mình và hưởng lợi ích trên
những cơng việc họ làm.
VMS

VMS tập đồn

VMS hợp đồng

Chuỗi tình nguyện được bán bn đảm
Chương
bảo trình độc quyền kênh tiêu

15

VMS được quản lý

Tổ chức hợp tác bán lẻ


Hình 1.3. Các loại hệ thống kênh phân phối liên kết dọc
Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc có những hình thức chủ yếu :
+ VMS tập đồn là sự kết hợp các giai đoạn kế tiếp của sản xuất và phân phối

trong khuôn khổ một quyền sở hữu duy nhất. Việc nhất thể hóa dọc được ưa thích đối
với những cơng ty mong muốn có mức độ kiểm sốt chặt chẽ các kênh. VMS có thể là
nhất thể hóa thuận hay nghịch chiều.
+ VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập kết hợp với nhau ở các cấp
sản xuất và phân phối khác nhau hợp nhất những chương trình của mình trên cơ sở
hợp đồng để đạt được mức tiết kiệm và hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể
đạt được khi hoạt động riêng lẻ. VMS theo hợp đồng có ba kiểu: hệ thống liên kết tự
nguyện được bán sỉ bảo trợ, hợp tác xã của những người bán lẻ, tổ chức đặc quyền.
+ VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau
không thông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên.
Những người sản xuất một nhãn hiệu thịnh hành có đủ khả năng đảm bảo sự hợp tác
và ủng hộ mạnh mẽ từ phía những người buôn bán trung gian.
c. Phương pháp đa kênh:

Là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh
phân phối cho nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng các cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng
được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia
tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ
sung thêm kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng.
1.3. Các quyết định cơ bản trong quản trị kênh phân phối
1.3.1. Mục tiêu của kênh phân phối
Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào, với mục
tiêu nào. Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc
lẫn cách quản lý. Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ
hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủ thị trường. Các mục tiêu được xác định
phụ thuộc mục tiêu của Marketing – mix và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty.
1.3.2. Quản lý các thành viên kênh phân phối:
16

1.3.2.1. Lựa chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn thành viên kênh là một q trình bao gồm 3 bước sau:
• Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng nhất.
Có rất nhiều nguồn thơng tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành
viên xứng đáng. Những nguồn thơng tin quan trọng nhất:
- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua các nguồn thơng tin thương mại như: Hiệp hội thương mại, tạp
chí thương mại, các cơng ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trưng bày thương
mại.
- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung gian hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng.
- Tìm kiếm thơng qua quảng cáo.
- Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị.
- Tìm kiếm qua các nguồn thơng tin khác: Phịng thương mại ngân hàng các hiệp
hội....
• Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá các thành viên.
- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để
chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai.
- Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên
kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: Chất lượng của lực lượng
bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng hỗ trợ của lực lượng bán
hàng.
- Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc
bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên
kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự lãng phí về tiền
của.
- Hoạt động bán: Thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung
gian.
- Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản

lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì
lực lượng bán, đào tạo và phân chia cơng việc cho họ để họ có được những kỹ năng
trong cơng tác bán hàng.
• Bước 3: Sử dụng các tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên kênh.
1.3.2.2. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động
Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt
nhất. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một
17


sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và
khuyến khích. Nhà sản xuất phải ln nghĩ rằng mình khơng chỉ bán hàng thơng qua
các trung gian, mà cịn bán hàng cho các trung gian nữa.
Việc động viên các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu
từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. Một số đặc điểm
của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua
hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người
cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng
muốn mua. Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản
phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ
khơng phải riêng từng mặt hàng.
Doanh nghiệp cần giải quyết tốt các vấn đề:
 Tìm ra nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh: qua phương pháp nghiên cứu thành
viên trong kênh hay kiểm tra, đánh giá kênh phân phối hoặc hội nghị tư vấn để tìm ra
nhu cầu và những vướng mắc mà các thành viên trong kênh đang gặp phải khi bán sản
phẩm của mình.
 Giúp đỡ các thành viên trong kênh: việc giúp đỡ các thành viên trong kênh nên được
tổ chức thành các chương trình có trình tự, được dàn xếp cần trọng. có thể chia chúng
thành ba nhóm : hỗ trợ trực tiếp, hợp tác hay lập chương trình phân phối.
 Thực hiện động viên các thành viên trong kênh: Khi đã triển khai một hệ thống kênh

tốt , có sự tìm hiểu nhu cầu cũng như khó khăn và giúp thành viên kênh giải quyết. Và
để tăng hơn nữa tính năng động , long trung thành của các viên kênh cần phải sử dụng
quyền lực một cách khéo léo để khuyên khích hoạt động của họ dựa trên sức mạnh tiền
thưởng, sức mạnh hợp pháp, sức mạnh chuyên môn.
1.3.2.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Việc đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh là cần thiết bởi vì qua qua
trình đánh giá, doanh nghiệp mới có thể nắm bắt được là kênh đã được thiết kế và
quản lý như thế nào, chung hoạt động có hiệu quả hay khơng. Sau đây là một số tiêu
chuẩn đánh giá định kì hoạt động của các thành viên trong kênh:
 Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng nhất hay được dùng nhất để đánh giá các
thành viên kênh. Bất cứ lúc nào , quản lý kênh cũng nên cố gắng có được những dữ
liệu về doanh số bán của các thành viên trong kênh.
Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng rất quan trọng vì
thực tế phổ biến là một số lượng nhỏ của các thành viên kênh thực hiện phần lớn
doanh số bán.

18


Nhà quản trị cần đánh giá hoạt động bán thực tế của thành viên kênh trong mối
quan hệ với các chỉ tiêu đặt ra. Nếu chỉ tiêu không đạt cần xem xét lại về hoạt động
của thành viên kênh với từng mặt hàng. Bên cạnh đó nhà quản trị kênh phân phối khi
so sánh chỉ tiêu bán đạt được với chỉ tiêu bán đã đề ra thì khơng chỉ xem xét chính bản
thân tỷ lệ chỉ tiêu nhìn chung thấp ở đa số các thành viên kênh, thì việc đặt ra kế hoạch
không sát thực tế chứ không phải hoạt động của cá thành viên kênh không hiệu quả.
 Mức dự trữ bình quân: Nhà quản lý muốn các thành viên phải đảm bảo đúng yêu cầu
dữ trữ bình quân và để làm được điều đó các nhà quản lý phải cụ thể hoá về thảo thuận
hàng dự trữ trong hợp đồng bằng cách dùng quyền lực để bắt ép các thành viên kênh
tiềm năng thoả thuận theo yêu cầu dự trữ tồn kho chặt chẽ.
 Khả năng bán hàng: Những đánh giá các nhân người bán hàng cho doanh nghiệp thấy

rõ được những hoạt động của từng thành viên bán hàng. Nếu lực lượng bán mà kém
hiêu biết về chuyên môn kĩ thuật , tất yếu sẽ nảh hưởng xấu đến kết quả bán hàng của
họ trong tương lai.Do vậy, các cơng ty có thể cho họ tham gia dự các lớp học được
công ty tài trợ , các cuộc hội thảo.
1.3.3. Đánh giá hiệu quả kênh phân phối
Kiểm tra và đánh giá hiệu quả kênh phân phối là hoạt động cần thiết của cơng ty
để xem xét tính hợp lý của chính sách kênh phân phối mà cơng ty đưa ra. Chính sách
kênh phân phối là hợp lý nếu nó làm cho tồn bộ hệ thống kênh hoạt động hiệu quả.
Các tiêu chí để đánh giá là:
 Tiêu chuẩn kinh tế:

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.
Do đó doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối theo từng
loại kênh. Nhiều nhà quản trị Marketing cho rằng sử dụng lực lượng bán hàng của
công ty sẽ hiệu quả hơn là qua trung gian thương mại, các đại diện thương mại của
công ty thì tập trung vào các mặt hàng của cơng ty, họ được huấn luyện tốt hơn để bán
hàng cho cơng ty.
Mặt khác, một đại lý bán hàng cũng có thể có sức bán cao hơn cơng ty bởi vì họ
có số lượng người bán nhiều hơn, mối quan hệ khách hàng của họ rộng hơn vì họ đại
lý cho nhiều sản phẩm của nhiều sản xuấtvà họ am hiều thị trường nhiều hơn lực
lượng bán hàng của doanh nghiệp. Bên cạnh việc so sánh mức tiêu thụ, doanh nghiệp
cũng cần có sự so sánh về chi phí tiêu thụ giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa
chọn kênh phân phối phù hợp.
 Tiêu chuẩn kiểm soát:
Nếu sử dụng một đại lý bán hàng thì đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn. Đại lý
bán hàng là cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến nâng cao lợi nhuận của
19


họ không rành về chi tiết kỹ thuật quanh sản phẩm của công ty, hay không sử lý hữu

hiệu các tài liệu quảng cáo của cơng ty.
 Tiêu chuẩn thích nghi:
Mỗi kênh đều có 1 kỳ hoạt động giao ước và sau đó mất đi tính linh hoạt đó. Một
cơng ty thương mại sử dụng một đại lý bán hàng thường phải ký hợp đồng 5 năm trong
thời gian đó có kiều bán hàng khác hữu hiệu hơn cơng ty cũng khơng thể xố bỏ hợp
đồng đại lý được nên thường đánh mất cơ hội kinh doanh.
Cách thức triển khai kiểm tra và đánh giá chủ yếu tiến hành đánh giá các thành
viên kênh với phương pháp đánh giá qua doanh số đạt được của các thành viên kênh.

20


1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
1.4.1. Dòng vật chất
Dịng vật chất mơ tả việc di chuyển hàng hố hiện vật thật sự trong khơng gian
và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và
phương tiện vận chuyển. Đây là dịng chảy có chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân
phối.
1.4.2. Dịng sở hữu
Mơ tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên
khác trong kênh. Mỗi lần mua và bán là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu
từ người bán sang người mua. Như vậy trong một kênh phân phối có thể có nhiều lần
chuyển quyền sở hữu hàng hố.
1.4.3. Dịng thanh tốn
Mơ tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán. Tiền chảy ngược từ người
mua cuối cùng trở lại người sản xuất còn chứng từ thanh tốn thì chuyển từ người bán
đầu tiên tới người mua cuối cùng.
1.4.4. Dịng thơng tin
Mơ tả q trình trao đổi thơng tin giữa các thành viên kênh trong q trình phân
phối. Q trình trao đổi thơng tin có thể diễn ra giữa hai thành viên kế cận hoặc không

kế cận. Các thơng tin trao đổi trong kênh có thể là tình hình thị trường; khối lượng,
chất lượng và giá cả sản phẩm; thời gian địa điểm và phương thức thanh tốn.
1.4.5. Dịng xúc tiến
Mơ tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh
với nhau. Ví dụ, người sản xuất thực hiện hoạt động quảng cáo và tuyên truyền cho cả
những người là thành viên trong kênh phân phối của họ.
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối
Kênh phân phối không thể tồn tại độc lập với các yếu tố mơi trường, vì mọi biến
động của các yếu tố mơi trường đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự phát
triển của cả hệ thống kênh. Do đó trong q trình hoạt động, kênh phân phối buộc phải
có những điều chỉnh nhất định nhằm thích nghi với những biến đổi của các yếu tố môi
trường, cả trong ngắn hạn và dài hạn trên thị trường mục tiêu.
1.5.1. Các yếu tố bên ngồi
Trong q trình vận hành kênh phân phối, nhà quản lý phải xem xét tới các ảnh
hưởng môi trường của nó. Các nhân tố ở đây là các nhân tố thuộc mơi trường bên
ngồi và khơng thể điều tiết được tác động của nó đến hoạt động của kênh. Các yếu tố
mơi trường chính như: Kinh tế, văn hóa, kỹ thuật cơng nghệ, luật pháp, thị trường, đối
thủ cạnh tranh,…
1.5.2. Các yếu tố bên trong
21


Bao gồm nhiều lực lượng khác nhau ảnh hưởng đến thiết kế và quản trị kênh
phân phối. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm KH mục tiêu, các đối thủ cạnh
tranh, các trung gian phân phối… Các nhân tố này có tác động trực tiếp đến quá trình
hoạt động kênh phân phối của DN. Vì vậy DN phải có những phân tích và điều chỉnh
để có những ứng xử phù hợp.

22

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NỘI THẤT CỦA
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG VÀ KIẾN TRÚC TRƯỜNG
PHÁT TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại Xây dựng và Kiến trúc
Trường Phát
2.1.1. Giới thiệu về công ty TNHH Thương mại Xây Dựng và Kiến trúc
Trường Phát
2.1.1.1. Sự hình thành và phát triển của cơng ty
• Tên cơng ty: CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG VÀ KIẾN TRÚC
•
•
•
•

TRƯỜNG PHÁT
Tên giao dịch: TRƯỜNG PHÁT ARCHITECTURE AND BUILD TRADING
Mã số thuế: 0107592302
Địa chỉ (theo quyết định thành lập): Số 144 Xóm Mới, Thọ An, Đan Phượng, Hà Nội.
Địa chỉ văn phòng hiện tại: Chung cư B10C, khu đô thị Nam Trung Yên, Trung Hịa,

Cầu Giấy, Hà Nội.
• Đại diện pháp luật: Trần Văn Tuấn
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
GIÁM ĐỐC

PHỊNG
THIẾT KẾ

PHỊNG THI

CƠNG, SẢN
XUẤT

PHỊNG
HÀNH
CHÍNH, KẾ
TỐN

PHỊNG
KINH
DOANH

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức quản lí của cơng ty được thiết kế theo kiểu chức năng, công ty
được tổ chức với người đứng đầu là ông Trần Văn Tuấn (Giám đốc cơng ty) và các bộ
phận phịng ban khác. Giám đốc là người quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh hàng ngày của Cơng ty.
Phịng thiết kế (3 người): Tiếp nhận các đơn đặt của khách hàng, thiết kế sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của khách.
Phịng thi cơng, sản xuất (10 người)
+ Tiếp nhận những bản vẽ của phòng Thiết kế, sản xuất những sản phẩm tương
ứng.
+ Thi công sản xuất những sản phẩm theo mẫu của phòng Thiết kế.
Phịng hành chính – kế tốn (2 người): tổ chức quản lí nhân sự, tuyển dụng
nhân viên cho cơng ty. Sắp xếp cơng việc, quản lí giấy tờ, sổ sách, thu chi, tính lương

23


-

cho nhân viên, thống kê các con số hoạt động kinh doanh của cơng ty theo từng Q từ
đó đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty và đưa ra đề xuất lên ban lãnh đạo.
Phòng kinh doanh (8 người): Là phòng nghiên cứu phát triển thị trường, xây
dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Phòng kinh doanh gồm 2 khối: khối
Sales và khối Marketing.
+ Khối Sales (6 người): nghiên cứu thị trường, chăm sóc/hỗ trợ các đại lý, hỗ trợ
khách hàng, lập chiến lược kinh doanh theo tháng/quý/năm. Bộ phận Telesales có
nhiệm vụ gọi điện trao đổi với khách, tư vấn giúp khách hàng lựa chọn được những
sản phẩm phù hợp. Giải đáp các thắc mắc về sản phẩm, thuyết phục khách mua hàng
giúp tăng doanh thu cho công ty.
+ Khối Marketing (gồm 2 người): Tìm kiếm khách hàng tiềm năng thơng qua các
cơng cụ online, offline. Từ đó cung cấp dữ liệu khách hàng cho khối Sales.
Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty:
Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan.
Hoạt động thiết kế chuyên dụng.
Bán lẻ đồ điện gia dụng, giường, tủ, bàn, ghế và đồ nội thất, đồ dùng gia đình khác.
Sản xuất giường, tủ, bàn, ghế và đồ nội thất nhà ở, nội thất văn phòng.
Sửa chữa giường, tủ, bàn, ghế và đồ nội thất tương tự.
Sản xuất sản phẩm khác từ gỗ, sản xuất sản phẩm từ tre, nứa,…
2.1.2. Một số kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty trong 3 năm
qua:
Bảng 2.1a. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2018
Đơn vị: Triệu đồng
Thời gian

2016

2017

2018

Doanh thu
Chi phí
Lợi nhuận trước thuế

1.603
1.431
172

2.045
1.806
239

2.181
1.912
269

2018/2017
Chênh lệch
% Tăng trưởng
136
6,65%
106
5,87%
30
12,55%

(Nguồn: Phịng Hành chính – Kế tốn)
Qua bảng kết quả kinh doanh Doanh thu – chi phí của cơng ty ta rút ra một số

nhận xét, đánh giá như sau:
Doanh thu – lợi nhuận hằng năm đối với doanh nghiệp có sự gia tăng cả về số
lượng và chất lượng. Giai đoạn 2017 – 2018, doanh thu tăng trưởng gần 6,65% (tương
ứng 136 triệu đồng). Trong khi đó chi phí tăng 5,87% (106 triệu đồng). Có sự tăng
trưởng doanh thu nhưng chưa cao.
Nhìn chung, trong 3 năm đầu gây dựng, mức doanh thu cũng như lợi nhuận của
cơng ty có dấu hiệu tăng trưởng ở mức trung bình. Nguyên nhân ở đây 1 phần do công
ty chưa đẩy mạnh vào phát triển kênh phân phối sản phẩm. Công ty cần đầu tư nhiều
24


hơn phát triển các kênh phân phối để bán được nhiều sản phẩm, đạt doanh thu tăng
trưởng cao hơn nữa.
2.1.3. Thị trường và khách hàng của công ty TNHH Thương mại Xây dựng và
Kiến trúc Trường Phát
a. Sản phẩm và dịch vụ của cơng ty:
• Về sản phẩm
Tồn bộ sản phẩm nội thất như bàn, ghế, giường, tủ, kệ bát,… của công ty đều
làm từ gỗ 100%. Dưới đây là bảng báo giá thi công với từng căn hộ và bảng báo giá
sản phẩm nội thất làm từ gỗ sồi của công ty.
Bảng 2.1b. Bảng báo giá thi công với từng căn hộ
Hạng mục
Căn hộ chung cư 2 phòng
ngủ

Căn hộ chung cư 1 phòng
ngủ

Tên hạng mục cụ thể
Nội thất phòng khách bếp

Giá (VNĐ)
85 – 90 triệu

Nội thất phòng ngủ

40 – 45 triệu

Nội thất phịng ngủ cho bé
Hồn thiện cơ bản (đi dây điện, lan
can, sơn nước tồn nhà,…)
Nội thất phịng khách

25 – 30 triệu
35 triệu

Nội thất phòng bếp

28 – 30 triệu

Nội thất phòng ngủ

30 – 35 triệu

40 triệu

(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Bảng 2.1c. Bảng giá nội thất gỗ sồi
BẢNG GIÁ NỘI THẤT GỖ SỒI
Tên sản phẩm

Kích thước
Tủ quần áo
Bàn làm việc
Giường ngủ
Bàn trang điểm
Kệ tivi
Tủ bếp trên
Tủ bếp dưới
Tủ giày

1200 x 500 x 750
1600 x 2000
1200 x 450 x 750
400 x 200
Sâu 400 x 800
600 x 900

Đơn vị tính
m2
Cái
Cái
Cái
m2
m2
m2
m2

Giá tiền
(Gỗ ghép sồi + gỗ sồi)
5.450.000

6.100.000
10.700.000
6.400.000
2.450.000
4.750.000
2.450.000
5.450.000

(Nguồn: Phịng kinh doanh)
•

Dịch vụ:
Trước khi bán: Bộ phận Telesales gọi điện tư vấn và giới thiệu sản phẩm với
khách hàng. Nếu khách hàng có nhu cầu sẽ lưu trữ thông tin khách hàng và sẽ liên hệ
chốt lại đơn đặt với khách.
Sau khi bán: Nhu cầu và mong muốn của khách hàng cần phải được đáp ứng để
họ hài lịng, u thích và nhất là trở thành một “nhân viên Marketing” có thể quảng bá
tích cực về sản phẩm và công ty. Trong xu hướng hiện tại, truyền miệng tích cực đóng
vai trị quan trọng trong việc quảng bá thương hiệu và sản phẩm.
25