Lanh dao

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 1

<b>Chương 9</b>

<b>LÃNH ĐẠO</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

2

Mục tiêu nghiên cứu



Định nghĩa về lãnh đạo



Nhà lãnh đạo và nhà quản trị



Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo



Lý thuyết hành vi



Lý thuyết tiếp cận lãnh đạo theo tình huống



Phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

3

Định nghĩa về lãnh đạo



Lãnh đạo là sự tác động hoặc gây ra sự ảnh hưởng

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

4

Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo



<b>Nỗ lực</b>



<b>Ước muốn lãnh đạo</b>



<b>Sự thật thà và chính trực</b>



<b>Sự tự tin</b>



<b>_{Sự thông minh}</b>



<b>Kiến thức liên quan đến công việc</b>



Có những đặc điểm thích hợp

_

nhà lãnh đạo tốt



Quá chú trọng về những đặc điểm cá tính và thể chất



Những đặc điểm này liên quan đến khả năng nhận thức về

lãnh đạo hơn là sự lãnh đạo thành công

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

5

Lý thuyết hành vi về lãnh đạo



Nghiên cứu hành vi được sử dụng để xác định

hành vi của nhà lãnh đạo



có thể đào tạo con

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

6

Lý thuyết hành vi về lãnh đạo

<b>Thuyết X</b>

<b>Thuyết X</b>

<b>Thuyết y</b>

<b>_{Thuyết y}</b>

<b>Lười biếng, không </b>

<b>chịu làm việc</b>

<b>Phải giám sát chặt chẽ</b>

<b>Đưa ra các quy tắc và </b>

<b>phần thưởng rõ ràng, </b>

<b>trừng phạt và khen </b>

<b>thưởng</b>

<b>Nhân viên tự chủ </b>

<b>trong cơng việc</b>

<b>Tạo ra mơi trường làm </b>

<b>việc để khuyến khích </b>

<b>sự sáng tạo</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

7

Các hành vi lãnh đạo



<i><b>Chuyên quyền:</b></i>



<i><b>Dân chủ</b></i>



Tư vấn dân chủ



Tham gia dân chủ

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

8

Các hành vi lãnh đạo

<b>Nhà quản </b>

<b>trị xác </b>

<b>đ</b>

<b>ịnh </b>

<b>các giới </b>

<b>hạn; u </b>

<b>cầu nhóm </b>

<b>ra quyết </b>

<b>đ</b>

<b>ịnh</b>

<b>Tham gia</b>

<b>Đ</b>

<b>ộc </b>

<b>đ</b>

<b>ốn</b>

<b>Khơng can thiệp</b>

<b>Sử dụng quyền hành </b>

<b>của nhà quản trị</b>

<b>T</b>

<b>ư</b>

<b> vấn</b>

<b>Dân chủ</b>

<b>Vùng tự do </b>

<b>đ</b>

<b>ối với </b>

<b>nhân viên</b>

<b>Lãnh </b>

<b>đ</b>

<b>ạo tập trung vào </b>

<b>ng</b>

<b>ư</b>

<b>ời chủ</b>

<b>Lãnh </b>

<b>đ</b>

<b>ạo chú trọng vào </b>

<b>nhân viên</b>

<b>Nhà quản </b>

<b>trị ra quyết </b>

<b>đ</b>

<b>ịnh và </b>

<b>thơng báo </b>

<b>nó</b>

<b>Nhà quản </b>

<b>trị ra quyết </b>

<b>đ</b>

<b>ịnh và giải </b>

<b>thích cho </b>

<b>nhân viên</b>

<b>Nhà quản </b>

<b>trị giới </b>

<b>thiệu ý </b>

<b>t</b>

<b>ư</b>

<b>ởng và </b>

<b>yêu cầu </b>

<b>câu trả lời</b>

<b>Nhà quản </b>

<b>trị giới </b>

<b>thiệu quyết </b>

<b>đ</b>

<b>ịnh th</b>

<b>ă</b>

<b>m </b>

<b>dò tùy </b>

<b>thuộc vào </b>

<b>sự thay </b>

<b>đ</b>

<b>ổi</b>

<b>Nhà quản </b>

<b>trị </b>

<b>đư</b>

<b>a ra </b>

<b>vấn </b>

<b>đ</b>

<b>ề, </b>

<b>nhận </b>

<b>đư</b>

<b>ợc </b>

<b>gợi ý, ra </b>

<b>quyết </b>

<b>đ</b>

<b>ịnh</b>

<b>Nhà quản </b>

<b>trị cho phép </b>

<b>nhân viên </b>

<b>thực hiện </b>

<b>chức n</b>

<b>ă</b>

<b>ng </b>

<b>trong giới </b>

<b>hạn </b>

<b>đ</b>

<b>ã xác </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

9

Lý thuyết hành vi về lãnh đạo



Xác định các loại hành vi



Quan tâm đến con người

nhà lãnh đạo quan tâm đến nhân

viên



Nhân viên là trung tâm



Quan tâm đến công việc

nhà lãnh đạo dẫn dắt các bước để

công việc thực hiện



Phải thực hiện công việc được phân công, mục tiêu đã đặt

ra,…



Định hướng vào công việc



Nghiên cứu của Đại học Ohio State



Kiểu lãnh đạo cao-cao thường đem lại kết quả tích cực



_{Nghiên cứu của Đại học Michigan}

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

10

Lý thuyết hành vi về lãnh đạo

<b>Thấp</b>

<b>Cao</b>

<b>T</b>

<b>h</b>

<b>ấp</b>

<b>C</b>

<b>ao</b>

<b>Q</b>

<b>u</b>

<b>a</b>

<b>n</b>

<b> t</b>

<b>âm</b>

<b> đ</b>

<b>ến</b>

<b> c</b>

<b>o</b>

<b>n</b>

<b> n</b>

<b>g</b>

<b>ư</b>

<b>ờ</b>

<b>i</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

11

Lưới quản trị

<b>Q</b>

<b>u</b>

<b>a</b>

<b>n</b>

<b> t</b>

<b>â</b>

<b>m</b>

<b> đ</b>

<b>ế</b>

<b>n</b>

<b> c</b>

<b>o</b>

<b>n</b>

<b>n</b>

<b>g</b>

<b>ư</b>

<b>ờ</b>

<b>i</b>

<b>Quan tâm đến sản </b>

<b>xuất</b>

9

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

2

3
4
5
6
7
8

(

<b>5,5) Quản trị trung dung</b>

Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có
được nhờ sự cân bằng cơng việc với tinh
thần của nhân viên

(

<b>9,9) Quản trị nhóm</b>

Cơng việc được hoàn tất do tự
sự cam kết của mọi người với
sự phụ thuộc lẫn nhau thông
qua ràng buộc chung về mục
tiêu tổ chức dựa tên sự tin
tưởng và tơn trọng lẫn nhau.

(

<b>9,1) Quản trị phần việc</b>

Tính hữu hiệu đạt được từ việc
sắp xếp các điều kiện làm
việc theo tiêu thức ít cản trở
đến con người

(<b>1,1) Quản trị nghèo nàn</b>

Sử dụng tối thiểu nỗ lực để thực
hiện cơng việc là thích hợp để
duy trì các thành viên tổ chức

(<b>1,9) Quản trị câu lạc bộ</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

12

Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo



<i>Mơ hình của Fiedler:</i>

lãnh đạo hiệu quả

tùy thuộc vào các đặc điểm của nhà

quản trị và tình huống.



<i><b>Phong cạch lnh âảo: </b></i>

Phỉång phạp

ổn định và đặc thù mà nhà quản trị

sử dụng để lãnh đạo.



<i><b>Định hướng vào mối quan hệ: </b></i>

liên quan

đến việc phát triển các mối quan hệ tốt

với nhân viên.



<i><b>Định hướng nhiệm vụ: </b></i>

liên quan đến

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

13

Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo



<i><b>Đặc điểm tình huống: </b></i>

Mức độ thuận lợi

của tình huống đối với việc lãnh đạo.



<i><b>Mối quan hệ nhà lãnh đạo - thành viên: </b></i>

xác định các thành viên trung thành và tin tưởng

nhà lãnh đạo của họ như thế nào.



<i><b>Cơ cấu nhiệm vụ: </b></i>

Xác định mức độ rõ ràng

về phạm vi nhiệm vụ của các thành viên:



Mủc tiãu cọ r rng hay khäng



Cách thức để đạt mục tiêu có rõ ràng và cụ thể

khơng



Quyết định có rõ ràng và chính xác khơng



Quyết định có cụ thể và có nét riêng khơng



<i><b>Quyền lực chính thức: </b></i>

khả năng đưa ra

phần thưởng, giao nhiệm vụ, khả năng kiểm

sốt thơng tin



_{Khi quyền lực chính thức mạnh thì cơ hội lãnh}

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

14

Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo

Tốt

Kém

Thuận lợi Trung bình Bất lợi

Định hướng cơng việc
Định hướng quan hệ

Thành tích

Loại I II III IV V VI VII VIII

Quan hệ lãnh đạo- thành

viên Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu

Cấu trúc công việc Chặt Lỏng Chặt Lỏng Chặt Lỏng Chặt Lỏng

Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Mạn

h Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

15

Sử dụng mơ hình cuả Fiedler

Có thể phối hợp mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo

và nhân viên; cơ cấu nhiệm vụ; và quyền lực

chính thức để xác định các tình huống lãnh đạo



Phong cách lãnh đạo nào trong mỗi tình huống là

thích hợp nhất



Thể hiện ở hình IX-3.



<i><b>Phong cách lãnh đạo: </b></i>

là những đặc thù riêng

biệt mà nhà quản trị không thể thay đổi. Vì vậy,

chỉ có hai cách để cải thiện tính hiệu quả của

nhà quản trị lãnh đạo:

1) Các biến số được sắp xếp trong các tình

huống lãnh đạo để phù hợp với phong cách

lãnh đạo

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>

16

Lý thuyết đường mục tiêu



Mơ hình cho rằng nhà lãnh đạo hiệu quả

là thúc đẩy để nhân viên đạt được mục

tiêu, bằng cách:

1)

<i><b>Xác định rõ ràng mục tiêu</b></i>

mà nhân viên

đang cố gắng đạt được.

2)

<i><b>Thưởng</b></i>

để nhân viên đạt được mục tiêu.

3)

<i><b>Làm sáng tỏ cách thức </b></i>

để đạt được mục

tiêu



<i><b>Định hướng mục tiêu: </b></i>

là mơ hình ngẫu

nhiên vì nó đề nghị các bước nhà quản trị

nên thực hiện để thúc đẩy nhân viên của

họ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

17

Các bước dẫn đến mục tiêu

1)

<i><b>Xác định mục tiêu cho cấp dưới </b></i>

mà họ

đang cố gắng để đạt được.



Có thể sắp xếp từ vấn đề tiền lương, đến sự

an toàn trong công việc hoặc công việc thú vị.



_{Một khi mục tiêu đã được xác định cần đảm bảo nhà}

quản trị có đủ năng lực cung cấp phần thưởng.

2)

<i><b>Phần thưởng cho cấp dưới </b></i>

để hoàn thành

nhiệm vụ cao và đạt được mục tiêu vì các

phần thưởng mà mình mong muốn.

3)

<i><b>Chỉ rõ cách làm để đạt được mục tiêu </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>

18

Nhà vi của nhà lãnh đạo theo đường

mục tiêu



Đường dẫn đến mục tiêu xác định bốn hành vi

lãnh đạo có thể sử dụng:

1)

<i><b>Sự lãnh đạo chỉ đạo:</b></i>

xác định mục tiêu,

nhiệm vụ, và chỉ ra cách thức thực hiện công

việc, cung cấp sự hướng dẫn.

2)

<i><b>Sự lãnh đạo hỗ trợ:</b></i>

quan tâm đến sở thích

của nhân viên

3)

<i><b>Sự lãnh đạo tham gia:</b></i>

cho phép cấp dưới

tham gia vào những vấn đề ảnh hưởng đến họ.

4)

<i><b>Sự lãnh đạo định hướng thành tựu:</b></i>

đưa

ra các mục tiêu mang tính thách thức, tin tưởng

vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên



Hành vi lãnh đạo nào nên được sử dụng phụ

</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

19

Mơ hình lý thuyết đường

mục tiêu

<b>Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường</b>



_{Cấu trúc cơng việc}



_{Hệ thống quyền lực chính thống}



_{Nhóm làm việc}

<b>Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường</b>



_{Cấu trúc công việc}



_{Hệ thống quyền lực chính thống}



_{Nhóm làm việc}

<b>Các nhân tố về nhân viên</b>



_{Nơi kiểm tra}



_{Kinh nghiệm}



_{Khả năng nhận thức}

<b>Các nhân tố về nhân viên</b>



_{Nơi kiểm tra}



_{Kinh nghiệm}



_{Khả năng nhận thức}

<b>Hành vi nhà lãnh đạo</b>



_{Hướng dẫn}



_{Hỗ trợ}



_{Tham gia}



_{Định hướng thành tựu}

<b>Hành vi nhà lãnh đạo</b>



_{Hướng dẫn}



_{Hỗ trợ}



_{Tham gia}



_{Định hướng thành tựu}

<b>Kết quả</b>



_{Thành tích}



_{Sự hài lịng}

<b>Kết quả</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20>

20

Mơ hình tham gia của nhà lãnh đạo



Mơ hình tham gia lãnh đạo thể hiện:



Mối quan hệ mật thiết của hành vi lãnh đạo với sự

tham gia vào việc ra quyết định



Lãnh đạo hiệu quả là ra quyết định hiệu quả



Xác định hình thức và mức độ tham gia trong việc

đưa ra các quyết định



Mơ hình là một cây quyết định liên quan đến 12

</div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

21

Mơ hình tham gia của nhà lãnh đạo

Mức độ tham

gia của

cấp dưới

Ký

hiệu

<b>Phong cách lãnh đạo</b>

KHƠNG

RẤT ÍT

ÍT

NHIỀU

RẤT NHIỀU

AI

AII

CI

CII

GII

<b>NGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐỐC ĐỐN</b>

Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định trên cơ sở thơng tin hiện có, và dựa vào chính những kiến

thức, kỹ năng và kinh nghiệm của chính mình, với sự yêu cầu cấp dưới thự hiện nghiêm

túc và sự kiểm tra chặt chẽ

Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp dưới chỉ như là người cung cấp thông tin bởi

trong lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo có thể truyền đạt hoặc khơng về vấn đề mà ông

đang muốn giải quyết sau đó ra quyết định.

<b>NGƯỜI LÃNH ĐẠO THAM VẤN</b>

Người lãnh đạo trao đổi từng vấn với những cá nhân liên quan, lắng nghe những ý kiến của

họ. Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể có ý kiến hoặc khơng có những ý

kiến của cấp dưới được thể hiện.

Người lãnh đạo tập trung tồn nhóm lại, trình bày vấn đề, lắng nghe ý kiến của họ. Sau đó ra

quyết định mà trong quyết định có thể phản ánh hoặc khơng ý kiến của cấp dưới.

<b>NHĨM LÃNH ĐẠO</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>

22

Mơ hình tham gia của nhà lãnh đạo

QR: Chất lượng của quyết định Có cần một quyết định có chất lượng cho vấn đề cần giải quyết hay không?
LI: Thông tin nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo có đủ thơng tin để ra quyết định có chất lượng cao hay không?
ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề cần giải quyết có được cấu trúc chặt hay không?

CR: Sự cam kết về quyết định của cấp dưới Cấp dưới chấp nhận quyết định là quan trọng cho việc thực hiện có hiệu quả
quyết định hay khơng?

CP: Xác suất cam kết Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định có cơ sở để chắc chắn rằng nhân viên sẽ
cam kết thực hiện quyết định không?

GC: Sự phù hợp mục tiêu Cấp dưới có cùng chung mục tiêu với tổ chức trong việc giải quyết vấn đề
không?

CO: Sự xung đột của nhân viên Giải pháp được chọn để giải quyết vấn đề có tạo ra mâu thuẫn giữa các
nhân viên hay không?

SI: Thông tin của nhân viên Nhân viên có đủ thơng tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao?
TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của nhà lãnh đạo trong việc lôi

kéo cấp dưới thực hiện quyết định không?

GD: Sự phân tán về địa lý Để cho cấp dưới ở các vùng địa lý khác nhau tham gia vào trong việc giải

quyết vấn đề có làm cho chi phí q cao khơng?

MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế
nào?

</div>
<span class='text_page_counter'>(23)</span><div class='page_container' data-page=23>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

23

Mơ hình tham gia của nhà lãnh đạo

AI

_AI

GII

AI

AI

GIII

CIII

CI

CII

AII

AII

CII

CII

GII

GII

CII

No
Yes
N
Y
N

N
N
Y
Y
N
Y
N
Y
Y
Y
Y
N
N
N
N
Y Y
N
N
Y
Y
Y
N

</div>
<span class='text_page_counter'>(24)</span><div class='page_container' data-page=24>

24

Mơ hình lãnh đạo của Hersey và

Blanchart



Mơ hình này thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh

cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng những

điều cấp dưới cần.



Tập trung vào cấp dưới



Hành vi lãnh đạo thay đổi theo

<i><b>mức độ sẵn sàng </b></i>

của cấp dưới



<b>Sự sẵn sàng </b>

có khả năng và mức độ sốt sắng để

</div>
<span class='text_page_counter'>(25)</span><div class='page_container' data-page=25>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

25

Mơ hình lãnh đạo của Hersey và

Blanchart



Nhân viên có sự sẵn sàng thấp



Định hướng cơng việc cao



Định hướng mối quan hệ cao



Nhân viên có sự sẵn sàng cao

</div>
<span class='text_page_counter'>(26)</span><div class='page_container' data-page=26>

26

Mơ hình lãnh đạo của Hersey và

Blanchart

<b>Mối quan hệ cao</b>
<b>công việc thấp</b>

<b>Mối quan hệ cao</b>
<b>công việc cao</b>

<b>Mối quan hệ thấp</b>
<b>công việc thcao</b>

<b>Mối quan hệ thấp</b>
<b>công việc cao</b>

<b>S</b>

<b>1</b>

<b>S</b>

<b>2</b>

<b>S</b>

<b>4</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(27)</span><div class='page_container' data-page=27>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 27

</div>
<span class='text_page_counter'>(28)</span><div class='page_container' data-page=28>

28

Lý thuyết lãnh đạo uy tín

<b>Tự tin</b>

. Nhà lãnh đạo uy tín hồn tồn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ

<b>Tầm nhìn</b>

. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ.

Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà

lãnh đạo có tầm nhìn phi thường

<b>Khả năng tun bố tầm nhìn</b>

. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu

cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của

cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên

<b>Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn</b>

. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và

sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm

nhìn, viễn cảnh của họ

<b>Hành vi khác thường</b>

. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường,

và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và

khâm phục ở cấp dưới.

<b>Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. </b>

Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân

của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng

</div>
<span class='text_page_counter'>(29)</span><div class='page_container' data-page=29>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

29

Lãnh đạo nhìn xa trơng rộng



Khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn

cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho

một tổ chức



Kỹ năng nhà lãnh đạo nhìn xa trơng rộng biểu lộ



Kỹ năng giải thích viễn cảnh cho người khác



Kỹ năng truyền thông viễn cảnh bằng hành vi



Kỹ năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung

</div>
<span class='text_page_counter'>(30)</span><div class='page_container' data-page=30>

30

Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo

chuyển đổi



<b>Lãnh đạo giao dịch</b>



Hướng dẫn cấp dưới theo định hướng mục tiêu



Xác định vai trị và u cầu cơng việc



<b>Lãnh đạo chuyển đổi</b>



Quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát

triển của cấp dưới



Thay đổi nhận thức của cấp dưới bằng một cách

nhìn mới



Khuyến khích, khuấy động và truyền cảm hứng

</div>
<span class='text_page_counter'>(31)</span><div class='page_container' data-page=31>

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

31

Tạo dựng sự tin cậy



Tạo dựng sự tin cậy là yếu tố cốt lõi của lãnh đạo



Các tiêu thức ẩn chứa đằng sau sự tin cậy:



Tính chính trực



Năng lực



Tính nhất quán



Sự trung thành

</div>

<!--links-->