(Thảo luận quản trị dự án) dự án phát triển 1 sản phẩm mới của công ty bánh kẹo bibica

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ DỰ ÁN

Đề tài:“Dự án phát triển 1 sản phẩm mới của công ty
bánh kẹo Bibica ”

Mã lớp học phần
Giáo viên hướng dẫn
Nhóm

: 2113CEMG2711
: Nguyễn Ngọc Dương
:4

Hà Nội, tháng 5 năm 2021

1


THÀNH VIÊN NHÓM 4
STT

Họ và tên

Mã SV

Đánh giá

1

Nguyễn Thị Huệ

19D100159

B+

2

Phạm Văn Hùng

19D100302

B

3

Lê Tuấn Hưng

19D100023

B

4

Ngô Thị Hương

19D100233

A

5

Phạm Thị Thu Hương

19D100373

A

6

Vũ Diệu Hương

19D100024

B+

7

Vũ Thị Mai Hương

19D100163

B

8

Đặng Thị Hường

19D100234

9

Hà Thị Ngọc Huyền

19D100021

2

A
A


MỤC LỤC

3


A. LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, bánh kẹo là một phân đoạn phát triển và năng động của khu vực chế
biến thực phẩm và đồ uống, chiếm 3-4% tổng giá trị của lô hàng, số lượng cơ sở và
số lượng nhân viên ngày càng tăng. Cho dù kinh tế khó khăn đến đâu, ví dụ như
năm 2020 ảnh hưởng nặng nề của dịch Covid-19 thì bánh kẹo vẫn là một mặt hàng
mà rất nhiều người vẫn có nhu cầu. Theo hiệp hội các nhà sản xuất bánh kẹo của
Mỹ, trong 52 tuần, ngành sản xuất bánh kẹo tăng trưởng 3,7% trong khi nhiều ngành
hàng khác giậm chân tại chỗ hoặc bị xuống dốc không phanh.
Ở Việt Nam, triển vọng bánh kẹo cũng khá sáng trong năm nay và tương lai.
Khoảng 70% sản lượng bánh kẹo sản xuất trong nước được tiêu thụ ở thị trường nội
địa. Tiềm năng thị trường bánh kẹo ở Việt Nam còn rất lớn, bởi mức tiêu thụ bánh

kẹo trên đầu người hiện chỉ khoảng 2 kg, thấp hơn mức trung bình của thế giới (2,8
kg/người/năm); với dân số đông và khá trẻ.
Bánh kẹo không phải là một nhu yếu phẩm thiết yếu nhưng lại là một mặt hàng
có doanh thu khơng hề nhỏ. Thị trường bánh kẹo ở Việt Nam ngày càng phát triển
sôi động. Chắc hẳn các bạn khơng cịn xa lạ với các thương hiệu bánh kẹo như Kinh
Đô, Hải Hà, Biscafun.... nhưng một trong những đơn vị tiên phong trong ngành bánh
kẹo ở Việt Nam đó chính là Bibica. Cùng với khoảng 30 doanh nghiệp ở quy mơ
cơng nghiệp, Bibica đang góp phần không nhỏ vào khoảng 660 triệu USD xuất khẩu
bánh kẹo, mang về gần 300 triệu thặng dư thương mại trong năm 2019. Chính vì
nhu cầu cao của khách hàng và từ sự thay đổi liên tục nên những công ty lớn phải
nghiên cứu việc sản phẩm mới nhằm giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu
của khách hàng cũng như nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Nhận thức được vấn đề này, công ty cổ phần bánh kẹo Bibica ngoài việc cung
cấp những loại bánh kẹo truyền thống, công tác nghiên cứu những sản phẩm mới
luôn được quan tâm. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả việc phát triển dịng sản phẩm
mới tại cơng ty, nhóm 4 chúng em xin lựa chọn đề tài “Dự án phát triển sản phẩm
mới tại công ty cổ phần bánh kẹo Bibica” để làm đề tài nghiên cứu. Trong quá trình
nghiên cứu cịn nhiều sai sót, mong thầy và các bạn cùng nhau góp ý để hồn thiện
bài nhóm chúng em. Chúng em xin cảm ơn!
4


B. NỘI DUNG
1. Giới thiệu về công ty Bibica

Địa chỉ : 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân Bình, Tp.HCM
Tel

:

Email: -

028.3971

7920

Website: www.bibica.com.vn

Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hịa có tiền thân là phân xưởng kẹo của nhà
máy Đường Biên Hịa ( nay là cơng ty Cổ phần Đường Biên Hòa) đượ thành lập từ
năm 1990. Tháng 12/1998, theo quyết định số 234/1998/ QĐ –TTG của thủ tướng
chính phủ, phân xưởng bánh kẹo nha được chuyển thành công ty cổ phần bánh kẹo
Biên Hịa. Hiện nay, cơng ty là một trong những đơn vị sản xuất bánh kẹo lớn nhất
Việt Nam với công suất thiết kế là 18 tấn/ ngày.
Ngày 16/1/1999 chính là ngày thành lập nên Bibica. Trước đây, Bibica có tiền
thân là ba phân xưởng Bánh, Kẹo và Mạch nha của cơng ty đường Biên Hịa. Trải
qua hơn 20 năm đầu tư và phát triển, hiện nay Bibica đã trở thành một nhà sản xuất
bánh kẹo uy tín lớn nhất nhì Việt Nam và khó có thể nào thay thế được. Bên cạnh
Kinh Đô, Bibica được nhiều tổ chức uy tín đánh giá cao và được hầu hết người Việt
Nam ở mọi tầng lớp tin dùng.
Tầm nhìn và sứ mệnh “ khách hàng là trọng tâm với mọi họat động của chúng
tôi” . Bibica cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị dinh
dưỡng, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, hình thức đẹp, hấp dẫn, tất cả vì sức
khỏe và sự u thích của khách hàng. Khơng ngừng cải tiến công tác quản lý, nâng
cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, có trách nhiệm bảo vệ mơi trường,...Tầm nhìn
thương hiệu “ Bibica sẽ trở thành công ty bánh kẹo ahfng đầu Việt Nam

5

Ngành nghề kinh doanh : sản xuất, mua bán các sản phẩm đường bánh, kẹo, nha
bột dinh dưỡng, sữa và các sản phẩm từ sữa. Ngồi bánh kẹo, hãng cịn đầu tư phát
triển thêm các sản phẩm chuyên về dinh dưỡng cho trẻ em, phụ nữ mang thai, những
người bị bệnh tiểu đường và ăn kiêng. Bên cạnh đó, các sản phẩm giải khát, snack,
soda, ngũ cốc cũng được Bibica nghiên cứu và phát triển thành công, đưa sản phẩm
phân bố rộng rãi trên khắp cả nước.
Hệ thống phân phối : tính đến tháng 12/2018, cơng ty có 140 nhà phân phối độc
quyền có mặt ở tất cả các tỉnh thành trên cả nước, được phục vụ trực tiếp bởi nhà
phân phối là hơn 120000 điểm, có mặt ở hơn 3000 siêu thị lớn nhỏ và cửa hàng tiện
lợi và cuối cùng là có mặt hơn 16 quốc gia trên toàn thế giới.

2. Giới thiệu khái quát về dự án
2.1. Tên dự án
•

Tên dự án : “Dự án phát triển sản phẩm mới của công ty cổ phần bánh kẹo Bibica”
Sản phẩm : bánh phủ socola made in Vietnam đầu tiên mang nhãn hiệu Orienco

•

2.2. Cơ sở đề xuất
Nhằm đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam, Bibica đã nghiên cứu

•

và quyết định đưa ra thị trường sản phẩm bánh phủ socola với giá thành phù hợp mà
•

chất lượng khơng thua kém sản phẩm của nước ngoài.
Trong chiến dịch ra mắt sản phẩm mới lần này, Bibica sử dụng thông điệp “Tôi yêu

Việt Nam” nhằm hưởng ứng theo chủ trương của cuộc vận động “Người Việt Nam 6


Ưu tiên dùng hàng Việt Nam” do Thủ tướng Chính phủ chỉ thị nhằm cổ vũ phong
•

trào yêu nước.
Sự khác biệt giữa Orienko và các dòng bánh phủ socola của nước ngoài là thiết kế
nhỏ gọn chỉ với 18g, vừa ăn và phù hợp với đối tượng khách hàng trẻ em. Đặc biệt,
với những nguyên liệu hoàn toàn tự nhiên: lớp vỏ được làm từ sữa thật – trứng tươi,
socola phủ dày bằng cacao tự nhiên, không hương liệu, cùng lớp Marshmallow dai
dai hoàn toàn phù hợp với khẩu vị người dùng nhưng lại có mức giá thấp hơn hẳn so
với hàng ngoại từ 30-40%.
2.3. Mục đích/ Diễn giải dự án
Tại thị trường Việt Nam khi nhắc đến bánh Pie phủ socola, người tiêu dùng chỉ
biết đến các sản phẩm ngoại nhập có xuất xứ từ Hàn Quốc với giá thành cho mỗi sản
phẩm đều rất cao. Do đó, với dây chuyền sản xuất hiện đại sẵn có, Bibica muốn
hướng đến một sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng hơn đó là bánh Pie Orienko.
Từ đây, khi nhắc đến Orienko người tiêu dùng sẽ biết Việt Nam cũng có dịng bánh
phủ socola ngon mà khơng phải chỉ các hãng nước ngồi mới có.
2.4. Mơ tả dự án

-

Mục tiêu và tiêu chí thành cơng
Thu hút sự chú ý của khách hàng, mang đến sự hài lòng của khách hàng đối với sản

-

phẩm.

Tạo ra sự khác biệt với các sản phẩm khác, tạo ra thương hiệu đầu tiên made in

•

Vietnam đầu tiên của Bibica
• u cầu
Sản phẩm hồn thiện nhanh chóng, đảm bảo chất lượng

3. Xây dựng kế hoạch marketing
3.1. Sản phẩm
•

Chủng loại: Orienko là loại bánh phủ socola được làm từ các nguyên nhiên liệu chất
lượng, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và hồn tồn khơng chứa chất bảo quản.

•

Tất cả các sản phẩm orienko đã được cấp phép đủ vệ sinh an tồn thực phẩm.
Hình dạng/ Thiết kế: bắt mắt, nhỏ gọn và rất tiện lợi. Hình vng hoặc hình chữ nhật

•

được khơng trang trí q cầu kì mà lại được
• Trang trí khá đơn giản.
Thành phần Bánh: Bột mì, đường, mạch nha, chất béo thực vật (shortening, dầu
olein tinh luyện), chất làm ẩm (E420(i)), trứng (gà), chất tạo xốp (E500(ii),
7


E503(ii)), muối, gelatin, chất điều chỉnh độ axit (E341(i)), chất làm dày (E415),

hương (sữa, vani) tổng hợp, 0,04% bột lá dứa, đạm sữa.
3.2. Giá thị trường
•

Tùy vào chất lượng và số lượng thì mỗi loại bánh phủ orienko lại có những mức giá

•

khác nhau
- Bánh sữa orienko 264g: 40.000đ
- Bánh Cranberry 264g: 40.000đ
- Bánh socola orienko 216g: 30.000đ
- Bánh lá dứa orienko 360g: 60.000đ
Mức giá dao động từ 30.000đ – 60.000đ / hộp, với mỗi hộp là 12 gói. Đây được coi
là mức giá hợp lý với khách hàng, không quá cao, với nhiều loại bảnh phủ khác
nhau đa dạng giúp khách hàng dễ dàng chọn lựa loại bánh yêu thích cho mình.
• Thị trường
Phân tích SWOT
Điểm mạnh
- Giá cả hợp lý.

Điểm yếu
- Chi phí quảng cáo lớn

- Dịch vụ, chất lượng tốt.

- Sản phẩm mới nên chưa có nhiều

- Cơng ty có thương hiệu vững chãi.

khách hàng quẹ thuộc.

- Có tiềm lực về tài chính khá dồi dào
- Mẫu mã đẹp, made in Việt Nam
Cơ hội
- Có nhiều nguồn cung cấp nguyên
liệu tốt
- Thị trường bánh phủ có tiềm năng cao.
- Tiếp cận tốt với giới trẻ.

8

Thách thức
- Sự cạnh tranh trên thị trường


Phân tích đối thủ cạnh
Thươn
g hiệu

Hải Hà

Choco-Pie(Orion)

Các loại bánh kem xốp được phủ socola Bánh được phủ socola
bên ngoài. Trọng lượng khoảng 232g/hộp, bên ngoài và một lớp
Sản

12 hộp/thùng, là một loại bánh được ra mắt socola ở giữa, bao bì sản

phẩm

bởi Hải Hà với tên kotokoko

phẩm khá đơn giản tiện
lợi. 1 hộp gồm 12 bánh

Phân
phối

Hầu hết được phân phối trên cả nước.

rộng cả nước, có mặt ở
tất cả các siêu thị đại lý.
Có thương hiệu Hải Hà, hình dáng thiết kế Có thương hiệu, chất
bắt mắt

Điểm
mạnh

mỗi bánh 33g
Được phân phối trải

lượng được đảm bảo từ

Xuất xứ từ Việt Nam nên có lợi thế cạnh xưa đến nay.
tranh trong nước.

Được nhiều người dân
Việt Nam biết đến

Chiến lược marketing

hiệu quả
Khơng có nhiều kiểu dáng, màu sắc như các Xuất thân từ cơng ty
Điểm
yếu

hãng khác

nước ngồi, khơng có

Sản phẩm chưa được biết đến một cách được lợi thế sân nhà.
rộng rãi.

Sản phẩm khá to, ăn
nhiều sẽ nhạnh chán.

•

Nhận xét: Dễ dàng nhận thấy trên thị trường hiện có khá nhiều loại bánh phủ socola
khác nhau, bên cạnh những lợi thế cũng như điểm mạnh vốn có thì các thương hiệu
vẫn có những vấn đề còn yếu kém, nhiều thị trường vẫn chưa được khai thác hết.
Đây vẫn là thị trường có rất nhiều tiềm năng cho orienko.

9


3.3. Quảng cáo
•

Xây dựng trang facebook, instagram giới thiệu sản phẩm, các chương trình ưu đãi,
….
-

Thường xuyên đăng bài, update những sản phẩm mới kèm theo những thông

điệp và những câu chuyện ý nghĩa đối với người đọc.
•

Phát quảng cáo trên một số video hay chương trình quảng cáo trên tivi vì những

-

người hay xem tivi chính là khách hàng tiềm năng nhất của sản phẩm.
Orienko chính là loại bảnh phủ socola đầu tiên made in Việt Nam nên ta có thể dựa
vào yếu tố này để quảng bá và gây ấn tượng với khách hàng. Người Việt dùng hàng
Việt chất lương cao.
• Kiểm sốt tốt các kênh phân phối, khơng để họ tự ý phá giá sản phẩm
• Đưa ra các khuyến mãi đặc biệt khi mua sản phẩm Orienko
• Thuê một số KOL quảng bá sản phẩm cho mình….
3.4. Địa điểm

-

Chiến lược Marketing của Bibica muốn tăng cường mức độ phủ sóng cũng như khả
năng tiếp cận sản phẩm đến từng đối tượng khách hàng mục tiêu của Bibica hiện
nay. Chuỗi cung ứng của Bibica có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước chủ yếu
qua 3 kênh chính là hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Bibica

-

Bakery và siêu thị công ty cổ phần Bibica miền bắc.
Hiện tại chuỗi cung ứng của Bibica có gần 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Bibica
Bakery hơn 75000 điểm bán lẻ với 1000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng
lưới phân phối này được đánh giá là một trong nhiều hệ thống đánh giá mạnh trên cả
nước, thích ứng được nhiều sự biến động của thị trường và nó giúp tiêu thụ khoảng
96% doanh số bán hàng của công ty. Hệ thống siêu thị chủ yếu tập trung ở thành phố
lớn như Hồ Chí Minh và giúp hãng thu về 10% tổng doanh số của hãng. Hệ thống
Bakery cũng được triển khai từ những năm 1999 và hiện nay có được hệ thống
mạnh ở 2 thành phố lớn là Hồ Chí Minh và hà Nội với 25 cửa hàng quy mơ rất lớn.
Chính những toan tính về sự phân phối bài bản này đã khiến thương hiệu Bibica có
được lợi thế “sân nhà” trước đối thủ cạnh tranh của Bibica đến từ ngoài nước và đạt



được sự “hơn phân” với các đối thủ nội địa bởi sự phân phối hết sức quy mô.
Với hệ thơng phân phối rộng lớn của bibica thì việc sản phẩm mới là bánh kem phủ
Orienko sẽ được xuất hiện khắp nước giúp có một lơi thế cạnh tranh lớn với các loại

10


kem phủ khác, đặc biệt đây còn là sân nhà của Bibica nên Orienko sẽ đem lại thành
công lớn cho Bibica nói riêng và loại kem phủ socola nước ta nói chung.

4. Xây dựng phương án tài chính
4.1. Vốn
•

Tổng vốn đầu tư : 1.000.000.000

•

Nguồn vốn: trích xuất từ tiền cơng ty

4.2. Chi phí
Đơn vị (đồng)
•
-

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

11

Chi phí cố định:
Chi phí các vật dụng:
Tên vật dụng
Cân điện tử
Bát chộn
Máy đánh trứng
Khay

Rây bột
Túi băt kem
Cúp giấy mềm
Giay nến
Spatula
Tổng

Lượng
100
200
6
200
200
100
200
100
200

Đơn giá
55.000
35.000
7000.000
20.000
11.000
30.000
20.000
15.000
25.000

Đơn vị

cái
cái
cái
cái
cái
Túi/100c
Cọc /450 cái
cái
Cái

Tổng
550.000
7000.000
42.000.000
4000.000
2200.000
3000.000
4000.000
1500.000
5000.000
69.250.000


•
-

Chi phí lưu động :
Chi phí nguyên vật liệu (1 tuần)

STT

Hạng mục

Số lượng

1
2

Socola compund đen 500
Socola
compund 200

Đơn giá

Đơn vị

Tổng

10.000
10.000

100g
100g

5000.000
2000.000

13.000

100g

6.500.000

trắng
3

Socola đen nguyên 500
chất 73%

4

Kem tươi

100

110.000

Lít

11.100.000

5

Bột cacao

100

7.000

50g

700.000

6

Bột matcha

300

7.000

10g

2.100.000

7

Hộp đựng bánh

2000

5.000

Hộp

10.000.000

8

Trứng

3000

2.000

1 quả

6.000.000

9

Kẹo cốm

1000

8.000

10g

8.000.000

10

Bơ nhạt

200

20.000

100g

4.000.000

11

Cơm dừa xấy khơ

100

10.000

100g

1.000.000

Tổng

-

Chi phí quảng cáo

Phương tiện quảng cáo
Qua mạng facebook, instagram, google
Qua truyền hình, youtube...
Tổng

12

56.400.000

Chi phí
10.000.000
30.000.000
40.000.000


-

ST
T

Chi phí lao động

SỐ
CHỨC VỤ

MƠ

LƯỢN

TẢ

CƠNG

VIỆC

G

TIỀN LƯƠNG

Quản lý , giám sát
cơng việc trong suốt
dự án , trịu trách
1

Quản lý chung

nhiệm về nguyên vật 15.000.000

03

liệu , quản lý hoạt



45.000.000

động kinh doanh , duy
trì thống kê kế tốn sổ
sách
Làm , sản xuất các sản
phẩm bánh theo kế
hoạch sẵn hoặc theo
yêu cầu của khách 3.000.000
2

Thợ làm

hàng nếu khách hàng ( / người )

40

order số lượng nhiều ,



120.000.000

có tay nghề , đảm bảo
tiêu chuẩn an tồn thực
phẩm
-

Bán hàng / chăm
3

sóc khách hàng
qua điện thoại

Bán

các

sản

phẩm tại điểm
05/

1

điểm bán

-

4.000.000
bán hàng
Chăm sóc giải
 20.000.000
đáp thắc mắc
khách hàng

Tổng

13

185.000.000


-

Chi phí duy trì hoạt động / 1 tháng :

STT
1
2


TÊN HẠNG MỤC
Tiền điện
Tiền nước

Tổng

TIỀN
20.000.000
10.000.000
30.000.000

Tổng chi phí lưu động :
69.250.000x4 + 40.000.000 + 185.000.000 + 30.000.000 = 532.000.000
- Chi phí dự phịng: 300.000.000
- Tổng chi phí dự tính:
Chi phí cố định
Chi phí lưu động
Chi phí dự phịng
Tổng chi phí dự kiến
4.3. Doanh thu lợi nhuận dự kiến

69.250.000
532.000.000
300.000.000
901.250.000

*Doanh thu dự kiến
Chỉ tiêu
Bánh
phủ
socola orienco
Giá trung bình
(đồng)
Doanh

thu
(đồng)

Tuần 1

Tuần 2

Tuần 3

Tuần 4

1000

2500

3500

4000

1000.000

100.000

100.000

100.000

100.000.000

250.000.000

350.000.000

400.000.000

*Luồng thu nhập của dự án:
Tuần
0
Đầu tư ban
69.250.000
đầu
Doanh thu
Chi phí
Lợi nhuận
Khấu hao
tài sản
Dịng tiền

1

2

3

4

10.000.000
22.670.000
(12.670.000
)

25.000.000
22.670.000

35.000.000
22.670.000

40.000.000
22.670.000

2.330.000

12.330.000

17.330.000

300.000

300.000

300.000

300.000

120.000.00
0

220.000.00
0

270.000.00
0

-69.250.000 -30.000.000

Tổng lợi nhuận sau 4 tuần là : 510.750.000 triệu đồng
*Thời gian hòa vốn :
14


Đầu tư ban Dịng
tiền
đầu
dịng
69.250.000
(30.000.000)
120.000.000
220.000.000

Tuần
0
1
2
3
4

270.000.000

Dịng
tiền Số tiền cần Thời gian

tích lũy
thu hồi
hòa vốn
(30.000.000)
90.000.000
310.000.000
580.000.000

1 tuần
62.250.000 (-30.000.000)
=1.330.000

Trong tuần thứ 2 mỗi ngày thu hồi được :
120.000.000 : 7 = 17.142.875 ( đồng )
Số ngày còn lại của tuần 3 để thu hồi vốn là :
99.250.000 : 17.142.875 = 5,79 (ngày)
Thời gian hòa vốn của dự án là 1 tuần 6 ngày hay 13 ngày
5. Xây dựng phương án quản trị thời gian tiến độ dự án
5.1 Phân tách công việc
STT Công
việc
1
A
2

B

3

C

4

D

5

E

15

Tên công việc

Thời gian thực hiện
(tháng)
Hình thành ý tưởng 1
sản phẩm
Thiết kế sản phẩm 1
mẫu
Thử nghiệm sản 1
phẩm
Xây dựng chiến lược 1
marketing
Sản xuất hàng loạt và 3
tung ra thị trường

Thứ tự thực hiện
Bắt đầu ngay
Sau A
Sau B

Sau C
Sau D


5.2 Biểu đồ GANT

5.3 Sơ đồ PERT

Thời gian dự tính của dự án là 7 tháng bắt đầu từ ngày 16/03/2021 đến ngày
20/10/2202.
5.4 Chi tiết công vệc
- Tổng số nhân sự thực hiện: Các bộ phận phòng ban và nhân viên sản xuất
● Cơng việc A: Hình thành ý tưởng sản phẩm
- Thời gian thực hiện: 1 tháng (từ ngày 16/03/2021 – 16/04/2021)
- Yêu cầu: Lên ý tưởng rõ ràng, chi tiết, kiểm tra ý tưởng sản phẩm
- Nội dung chính:
+ Hình thành ý tưởng của sản phẩm
+ Kiểm tra, sửa đổi ý tưởng chi tiết
+ Triển khai ý tưởng
● Công việc B: Thiết kế sản phẩm mẫu
- Thời gian thực hiện: 1 tháng (từ ngày 17/04/2021 – 17/05/2021)
- Trình tự: Sau A
- Yêu cầu: Sản phẩm đẹp, bắt mắt.
- Nội dung: Thiết kế một số sản phẩm bánh phủ socola với các hình dạng, kiểu mẫu
khác nhau.
● Cơng việc C: Thử nghiệm sản phẩm
- Thời gian thực hiện: 1 tháng (từ ngày 18/05/2021 – 18/06/2021)
- Trình tự: Sau B
16

- Nội dung:
+ Thử nghiệm chất lượng sản pẩm
+ Thử nghiệm độ bền của sản phẩm
● Công việc D: Xây dựng chiến lược marketing
- Thời gian thực hiện: 1 tháng (từ ngày 19/06/2021 – 19/07/2021)
- Trình tự: Sau C
- Nội dung:
+ Họp báo, tổ chức sự kiện ra mắt sản phẩm mới
+ Lập các page trên các trang web, mạng xã hội, chụp ảnh mẫu sản phẩm
+ Phát tờ rơi, các chương trình trải nghiệm sản phẩm mới gần thị trường và khách
hàng mục tiêu
+ Quảng cáo
● Công việc E: Sản xuất hàng loạt và tung ra thị trường
- Thời gian thực hiện: 3 tháng (từ 20/07/2021 – 20/10/2021)
- Trình tự: Sau D
- Nội dung:
+ Khách hàng sẽ đặt hàng → nhận đơn và tiến hành làm theo yêu cầu của khách
hàng cả về mẫu mã và thời gian.
+ Làm xong, đến ngày khách hẹn → giao hàng.

6. Xây dựng phương án nhân sự
•

Nhân viên quản lý

- Số lượng: 03
- Yêu cầu: có kỹ năng quản lý, giải quyết vấn đề nhanh nhạy, trung thực, nghiêm túc
nhiệt tình với cơng việc, tinh thần trách nhiệm cao.
- Nhiệm vụ: Quản lý hoạt động cửa hàng, chịu trách nhiệm thu mua các loại nguyên

vật liệu, quản lý hoạt động kinh doanh, lập và duy trì hệ thống kế tốn sổ sách, giám
sát hoạt động nhân viên.

17


•

Thợ làm

- Số lượng: 40
- Yêu cầu: Hiểu biết sâu và có nhiều năm kinh nghiệm về làm ở Bibica , có tay nghề
tốt, tinh thần làm việc cao, nhiệt tình.
- Nhiệm vụ: Làm, sản xuất các sản phẩm bánh phủ socola made in Vietnam đầu tiên
mang nhãn hiệu Orienko, có tay nghề đảm bảo u cầu, quy trình và an tồn vệ sinh
thực phẩm.
•

Nhân viên bán hàng, trực page

- Số lượng: 05
- Yêu cầu: Sử dụng thành thạo các kỹ năng về máy tính, ký năng giao tiếp tốt bằng
văn bản và lời nói, kỹ năng viết và chỉnh sửa nội dung tốt. Đặc biệt là biết kiên
nhẫn, cởi mở, khéo léo.
- Nhiệm vụ: Là người trực page, cập nhật thơng tin, trả lời tin nhắn, phản hồi bình
luận, tư vấn sản phẩm cho khách hàng, chốt đơn. Đăng bài, hỗ trợ tư vấn, bán hàng
vào giai đoạn 2 tuần cuối cao điểm

7. Xây dựng phương án quản trị rủi ro
7.1. Nhận dạng rủi ro

Môi trường đặc thù
Đối thủ cạnh tranh nắm bắt được tiến bộ khoa học công nghệ áp dụng vào sản

•
-

xuất khiến năng suất tăng mà giá thành hạ. Ngày nay công nghệ kỹ thuật tiên
tiến nên việc các đối thủ cạnh tranh áp dụng được tiến bộ khoa học công nghệ
-

và bán với mức giá thấp hơn là điều rất có thể xảy ra.
Chiến lược của đối thủ cạnh tranh bằng giá thấp để thâm nhập thị trường. Vì đây
là một ngành hàng mới, thị trường còn trống nhiều, nên việc thâm nhập thị
trường ban đầu là rất cần thiết đối với một loại sản phẩm. Hơn thế nữa, để cạnh
tranh với nhau thì các doanh nghiệp sẽ dùng tất cả những biện pháp có thể, và

18


“chính sách định giá thâp” là chính sách khơng thể bỏ qua, bởi đây là chính sách
hợp lý nhất để nhanh chóng thâm nhập thị trường, cần khẳng định rằng bất kỳ
một doanh nghiệp nào, muốn tồn tại thì bước đầu phải đứng vững trên thị
-

trường…
Đối thủ tìm được nhà cung cấp cùng sản phẩm với doanh nghiệp nhưng giá rẻ
hơn. Khi doanh nghiệp đó có được những nguồn hàng rẻ, chi phí mua hàng thấp.
Việc lựa chọn nguồn hàng cung ứng sản phẩm có ý nghĩa vơ cùng quan trọng
đối với chính sách định giá của một doanh nghiệp, nếu tìm được nguồn hàng tốt,
chất lượng, giả rẻ, đồng nghĩa với chi phí mua hàng thấp- DN sẵn sàng bán sản

-

phẩm của mình với giá thấp để tăng lượng bán, chiếm lính thị phần.
Từ phía khách hàng: Xã hội ngày càng hiện đại kèm theo nhu cầu của con người
cũng thay đổi theo hướng phù hợp với xã hội, nhu cầu ln ln thay đổi. Nếu
khơng tìm hiểu kĩ về khách hàng sẽ bị các đối thủ khác lấn sân, chiếm lĩnh mất
thị phần. đặc biệt là với khách hàng Việt Nam, ưa chuộng sản phẩm mới với

-

mẫu mã đẹp, chất lượng tốt.
Khách hàng bùng hàng hoặc gieo rắc những thông tin sai lệch, bị đối thủ cạnh

-

tranh mua chuộc hoặc cố tình gây khó dễ cho mình.
Sản phẩm của đối thủ có mẫu mã, chủng loại giống mình nhưng chất lượng kém

-

hơn. Người tiêu dùng dễ nhầm lẫn gây tổn hại về mặt uy tín.
Chất lượng sản phẩm bị mất mát, khơng cịn ngun vẹn do q trình vận

-

chuyển hoặc do thời tiết.
Nguồn hàng bị thiếu hoặc dư thừa khi sản xuất do khơng tính tốn kĩ
Nguồn ngun liệu bị đình trệ do một số trục trặc (tình hình dịch bệnh, lỡ

-

chuyến xe,…).
Hoạt động kinh doanh bị ngưng trệ do sản phẩm mới chưa được khách hàng

-

quan tâm nhiều nên khơng có đơn hàng.
Mất thời gian, tiền bạc vào việc tìm kiếm và giữ chân khách hàng nhưng khơng
đạt hiệu quả.
•

-

Mơi trường bên trong:

Cơng tác quản lý trong sản xuất chưa tốt, chi phí bỏ ra nhiều nên giá thành vẫn
cao hơn đối thủ cạnh tranh. Chưa có sự đầu tư vào nghiên cứu thị trường để có
biện pháp ứng phó, phương pháp sản xuất cịn lạc hậu, truyền thống, thiếu tính
tốn dẫn đến giá thành sản phẩm cao.

19


-

Nguồn nhân lực cịn hạn chế về mặt cơng nghệ. Cơng tác quản lí, đào tạo nhân

-

lực cịn hạn chế.
Bất đồng quan điểm nội bộ, gian dối, chia sẻ bí mật với đối thủ cạnh tranh dẫn

-

đến tình trạng đối thủ có nhiều mẫu mã giống.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong và sau bán chưa tốt. Nhóm chỉ quan tâm
đến việc bán sản phẩm hiện tại. Việc không tư vấn tốt cho khách hàng khiến họ
tốn nhiều thời gian hơn nhưng lại không nhận được sản phẩm như mong muốn,
không đáp ứng được nhu cầu hiện tại. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho đối
thủ cạnh tranh lôi kéo được khách hàng, nhóm khơng giữ chân được khách hàng

-

cũ.
Tâm lí hoang mang cho nhóm khi khơng có đơn hàng, nản chí, mất mối làm ăn,
mất việc, mất tiền đầu tư. Tất cả những nguyên nhân trên đều có thể tạo ra nguy
cơ làm mất khách hàng. Mất khách hàng cũ và khơng tìm kiếm được khách hàng
mới.

7.2. Phân tích rủi ro
Mỗi doanh nghiệp khi đi vào hoạt động đều có nhiều rủi ro khác nhau. Khi đối
thủ cạnh tranh đưa ra chiến lược thì doanh nghiệp phải tìm cách đối phó lại. Sau khi
nhận dạng rủi ro, doanh nghiệp cần đi sâu vào phân tích và đánh giá, đo lường rủi ro

-

để có thể đưa ra những biện pháp phịng ngừa trước mắt cũng như lâu dài.
• Đối với nhóm kinh doanh:
Mất khách hàng, giảm thị phần, sản phẩm bị mất khả năng cạnh tranh, giảm doanh

thu, giảm lợi nhuận. Đối với mỗi doanh nghiệp thì khách hàng là nhân tố quan trọng
nhất tạo nên sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó. Việc bị doanh nghiệp
đối thủ cạnh tranh đang dần lấy đi khách hàng của doanh nghiệp, khơng chỉ là khách
hàng hiện tại mà cịn cả khách hàng tiềm năng, đây là một tổn thất lớn đối với doanh
nghiệp. Mất khách hàng, thị phần do phải chia sẻ đã đem lại rất nhiều khó khăn cho
doanh nghiệp. Lượng bán ra sẽ ngày càng giảm hơn khiến doanh thu và lợi nhuận
của doanh nghiệp cũng bị giảm theo. Khách hàng của doanh nghiệp đã trở nên quen
thuộc nhưng doanh nghiệp lại có thể dễ dàng đánh mất vì một doanh nghiệp mới
xuất hiện hoặc đã có từ lâu. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét, đánh giá
lại toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp để từ đó có những biện pháp đối phó kịp
thời, lâu dài để lấy lại niềm tin của khách hàng. Doanh thu và lợi nhuận giảm khiến
việc chi trả tài chính của doanh nghiệp trở nên khó khăn hơn. Tài chính chính là
20


huyết mạch của doanh nghiệp, gặp khó khăn trong tài chính sẽ khiến cho doanh
-

nghiệp càng gặp nhiều khó khăn hơn trong việc kinh doanh.
Có nguy cơ bị mất người sản xuất do bị đối thủ cạnh tranh lôi kéo. Doanh nghiệp
đối thủ cạnh tranh khơng những muốn có được khách hàng của bạn mà họ cịn muốn
có được những nhân viên giỏi từ doanh nghiệp mình. Những nhân viên giỏi của
doanh nghiệp mình là những người đã rất am hiểu công việc kinh doanh trên thị
trường hiện tại. Việc có được những nhân viên này sẽ giúp tăng thêm khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp đối thủ. Doanh nghiệp đối thủ sẽ có những lời mời chào với
những hứa hẹn để lôi kéo nhân viên giỏi từ doanh nghiệp mình. Mơi trường làm việc
là một yếu tố quyết định không nhỏ đến việc cộng tác lâu dài hay ra đi tìm mơi
trường mới của nhân viên. Điều quan trọng hơn hết là cách lãnh đạo, cái tâm, cái

-

tình của ban quản lí. Tìm được người giỏi đã khó, giữ chân họ lại càng khó hơn.
Tăng chi phí cho việc giữ chân khách hàng mà không hiệu quả (quảng cáo, các dịch
vụ chăm sóc khách hàng, cái chiến dịch khuyến mãi,…) Việc bị doanh nghiệp mới
hoặc doanh nghiệp lâu đời cạnh tranh trực tiếp buộc doanh nghiệp mình phải nhìn
lại một cách tổng thể những yếu kém cần phải giải quyết để từ đó đưa ra các giải
pháp phù hợp để không những giữ chân được khách hàng cũ mà cịn lơi kéo được
những khách hàng mới. Doanh nghiệp mình có thể phải đưa ra những chiến lược
cạnh tranh trực tiếp chẳng hạn như giảm giá sản phẩm, … những chương trình
quảng cáo hấp dẫn, đầu tư nghiên cứu, nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng và
có nhiều những thay đổi nhằm thu hút được khách hàng đến mua sản phẩm của
doanh nghiệp mình. Việc đầu tư phải có tính tốn, khơng phải cứ bỏ tiền, bỏ cơng
sức bừa bãi là có thể nhận được thành quả như mong muốn. Yếu tố quản lí ở đây
cũng cực kì quan trọng, đầu tàu tốt thì đi mới lọt.
• Tổn thất cho khách hàng: Cạnh tranh sẽ làm cho cả hai doanh nghiệp đều phải
tốn kém về chi phí và có thể gây khó khăn về mặt tài chính cho doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp sẽ tìm ra những thủ thuật cạnh tranh gây ít tổn thất nhất đối với doanh
nghiệp mình. Nếu cả hai doanh nghiệp cạnh tranh một cách lành mạnh thì người
được lợi chính là những khách hàng. Tuy nhiên, vì muốn giảm chi phí nếu một trong
hai doanh nghiệp hoặc cả hai doanh nghiệp cạnh tranh với nhau khơng lành mạnh
thì có thể gây thiệt hại cho chính khách hàng của họ. Ví dụ, doanh nghiệp sẽ nhập
những nguyên liệu tương ứng như đang sản xuất nhưng với chất lượng kém hơn.
21


Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đi chi phí mà lại gia tăng lợi nhuận. Tuy
nhiên, với khách hàng thì đó lại là sự thiệt hại to lớn.
• Tổn thất cho nhà cung ứng của doanh nghiệp: Từ khi xuất hiện thêm đối thủ
cạnh tranh, khách hàng bị lôi kéo sang doanh nghiệp của đối thủ cạnh tranh khiến
cho cơng việc bán hàng của doanh nghiệp mình gặp nhiều khó khăn. Lượng bán ra

khơng cịn nhiều như trước, khơng có đơn hàng và doanh nghiệp mình khơng có nhu
cầu nhập hàng nhiều như trước. Do đó, doanh nghiệp mình sẽ phải cắt giảm lượng
nguyên liệu nhập từ nhà cung cấp, lượng hàng cắt giảm tùy thuộc vào mức độ tiêu
thụ hiện tại của doanh nghiệp. Đây là thiệt hại đối với nhà cung cấp của doanh
nghiệp mình.
7.3. Đo lường rủi ro
Biên độ Tần suất Cao Thấp Cao
Biên độ
Tần suất

Cao

Thấp

22

Cao

Thấp

- Không bán được hàng
do sự cạnh tranh về giá
giảm doanh thu, lợi
nhuận giảm.
- Mất khách hàng.
- Uy tín doanh nghiệp
bị suy giảm.
- Khả năng huy động
vốn bị hạn chế.
- Đối thủ cạnh tranh có

chiến lược tốt, tiết kiệm
chi phí, và giá thành rẻ.

- Khách hàng hủy đơn
hàng, mất mối làm ăn.
- Khơng có biện pháp
xử lí kịp thời dẫn đến
hoạt động kinh doanh
ngưng trễ.
- Nội bộ lục đục, quản
lí hạn chế năng lực.
Nhân lực có trình độ
thấp

- Nhân viên khơng có
việc làm.
- Mất thời gian, cơng
sức, chi phí vào việc
giữ chân và thu hút
khách hàng.
- Kẻ thứ ba phá đám.
- Dịch vụ chăm sóc
khách hàng chưa tốt.

- Gây tâm lí hoang
mang trong nội bộ
doanh nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh có
sản phẩm giống mẫu
mã, hình thức

7.4. Phương hướng phịng ngừa và khắc phục rủi ro
•

Sử dụng hình thức mua hàng khuyến mãi khi mua với số lượng lớn hoặc với khách

•

hàng đã từng đặt hàng.
Kết nối với nhà cung cấp nguyên liệu về khả năng phát triển của doanh nghiệp và có

•

thể trở thành nhà cung cấp động quyền tại một khu vực địa lí nhất định.
Thương thuyết với đối thủ cạnh tranh về thị trường hoạt động và tập khách hàng

•

mục tiêu và khách hàng lâu dài.
Quảng cáo, truyền thơng nói về uy tín của mặt hàng, chất lượng và so sánh nó với

•

mặt hàng cùng loại để nâng cao khả năng cạnh tranh và củng cố uy tín sản phẩm.
Sử dụng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, cùng nhau phân tích, tìm hiểu thị trường,

•

đào tạo lẫn nhau về khả năng tư vấn, chăm sóc khách hàng.

Giảm giá cùng theo đối thủ cạnh tranh làm cân bằng giá thị trường, khách hàng

•

khơng còn thắc mắc về chất lượng sản phẩm.
Tạo sự khác biệt với các dịch vụ đặc biệt: khách hàng thân thuộc đặt hàng được hỗ
trợ tiền giao hàng / khách hàng đặt hàng lần đầu có quà tặng đi kèm ( tăng thêm 1
phần số lượng hoặc có quà nhỏ như tấm thiệp cảm ơn hoặc 1 vài sản phẩm nhỏ
khác, …) / khách hàng có trẻ nhỏ đặt đồ tự đến lấy cũng sẽ có thêm quà nhỏ / thiết

•

kế đồ đựng bắt mắt,…
• Xây dựng mơi trường hoạt động làm việc tích cực, hăng say.
Nếu các biện pháp cạnh tranh về giá và khẳng định thương hiệu không mang lại hiệu
quả cho doanh nghiệp, thì doanh nghiệp sẽ tận dụng lợi thế đánh vào cảm xúc. Vì
trong mua bán hàng hóa, ngồi sự thỏa mãn về giá cả, chất lượng thì cịn có sự thỏa
mãn về tâm lí. Doanh nghiệp đã có những khách hàng quen thuộc và nắm bắt khá rõ
nhu cầu thị trường nơi đây. Với những thuận lợi đó chúng ta sẽ có những biện pháp
hiệu quả như: trang trí fanfage bắt mắt, bài trí theo nhu cầu khách hàng, điều chỉnh
những mặt hàng bán chạy luôn ở chế độ hiển thị đầu tiên. Làm các phiếu mua hàng
cho khách hàng, trong đó có những thông tin đơn giản như tên, ngày tháng năm
sinh, nghề nghiệp, giới tính, số điện thoại. Với những khách hàng có tần suất mua
nhiều sẽ có những chế độ ưu tiên, chúc mừng sinh nhật khách hàng bằng tin nhắn
hoặc thiệp để tạo ấn tượng với khách hàng.

8. Kết thúc dự án.

23

8.1. Lập kế hoạch kết thúc dự án
-

Tổ chức cuộc họp tổng kết về dự án.
Đánh giá các công tác nhân sự và phân cơng lại nguồn lực.
Hồn thiện các thủ tục báo cáo, chứng từ sổ sách.
Lập báo cáo tài chính cuối cùng, thực hiện nốt các nghĩa vụ và quyền lợi về tài

-

chính.
Tổ chức cuộc họp đánh giá cuối cùng và nộp báo cáo cho cấp có thẩm quyền.
Tập hợp và lưu trữ tất cả các tài liệu liên quan đến dự án.
Nghiệm thu và bàn giao dự án.

8.2. Hoàn thiện hồ sơ dự án.
-

Hoàn thành các thủ tục giấy tờ pháp lý trước khi bắt tay vào việc triển khai dự

-

án.
Kiểm tra lại mặt bằng kinh doanh, thiết bị và vật dụng cũng như không gian khu

-

mở rộng được hoàn thiện.
Đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp.

Ký hợp đồng thời hạn với nhà cung cấp nguyên vật liệu.
Đẩy mạnh tiến trình quảng cáo, thu hút marketing thu hút nhiều sự chú ý của

-

khách hàng.
Theo dõi chặt chẽ hoạt động của khu mở rộng để có thể khắc phục, thay đổi theo
yêu cầu của khách hàng.

8.3. Viết báo cáo cuối cùng.
-

Báo cáo tổng kết dự án.
Báo cáo đánh giá về hiệu quả hoạt động chính sách quản lý dự án.
Đưa ra một số kiến nghị về chính.

9. Viết báo cáo cuối cùng
Báo cáo về dự án
I.

Thơng tin chung về dự án

Tên dự án : Dự án phát triển 1 sản phẩm mới của công ty bánh kẹo Bibica.
Cơ quan chủ trì thực hiện: cơng ty TNHH Bibica.
Địa chỉ : 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh.
Sdt : 0839717920
Phạm vi thực hiện : trên tồn cả nước, có thể tiến ra thị trường nước ngoài.
Đối tượng : Mọi lứa tuổi
II.

24

Kết quả truyền thông đã được thực hiện


III.
IV.

Doanh thu
Kết quả
- Những hoạt động đã hoàn thành của dự án
- Những hoạt động chưa hoàn thành của dự án
- có những cơ hội phát triển nào ngồi dự án hay không ?

V. Ngân sách
- Những thay đổi về ngân sách.
- Có thành viên nào khơng cịn tham gia dự án khơng.
- Có thành viên mới nào trong bao tài trợ mà chưa liệt kê trong ngân sách.
VI. Kế hoạch tiếp theo

25