Thất bại trong chuyển giao nhân lực khi thực hiện các nhiệm vụ quốc tế nguyên nhân và định hướng giải quyết

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
MỤC LỤC

[Type text]

Page 1


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh tồn cầu hố hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cạnh tranh
và phát triển trong môi trường xuyên biên giới. Để thành công và tồn tại vững chắc
trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp phải sở hữu đội ngũ nhân sự giỏi, có chuyên mơn
cao, được tuyển sang nước ngồi để thực hiện nhiệm vụ quốc tế của mình. Nhiệm vụ
quốc tế thú vị và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, tuy nhiên không phải lúc nào
nguồn nhân lực chuyển giao để làm nhiệm vụ quốc tế cũng thành công. Theo
INSEAD, tỷ lệ thất bại trong việc chuyển giao nhân lực quốc tế có thể lên tới 50%.
Có một số lý do - một số do cá nhân, một số do tổ chức - nhưng bất kỳ lý do nào
trong số đó đều có thể dẫn đến việc phải bay về nhà sớm và gây thất vọng lớn cho
công ty cũng như người được giao nhiệm vụ. Để hiểu rõ nguyên nhân vì sao dẫn đến
sự thất bại, nhóm tác giả đã thống nhất lựa chọn phân tích đề tài : “Thất bại trong
chuyển giao nhân lực khi thực hiện các nhiệm vụ quốc tế. Nguyên nhân và định
hướng giải quyết”. Liên hệ với cơng ty P&G ở nước ngồi, đưa ra ngun nhân thất
bại khi chuyển giao nhân lực, từ đó đề xuất giải pháp khắc phục
Nội dung bài được chia làm 2 chương lớn:
Chương I: Cơ sở lý luận
Chương II: Liên hệ thất bại của nhân lực chuyển giao tại công ty P&G khi
thực hiện nhiệm vụ quốc tế

[Type text]

Page 2


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Khái niệm và nội dung quản trị nhân lực quốc tế
Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là một dạng quản trị nguồn nhân lực đặc biệt.
Yếu tố “quốc tế” thể hiện sự đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lực tham dự và do
đó, các chức năng thành phần, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cũng phức
tạp hơn, đa dạng hơn. Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là sự phối hợp ba thành phần:
các chức năng quản trị nguồn nhân lực, các nhóm nhân lực và các quốc gia tham dự
trong quá trình điều hành.
Là việc xác định chiến lược nguồn nhân lực, xem xét các quá trình tuyển chọn;
đánh giá thực hiện, đào tạo và phát triển, lương bổng và các mối quan hệ lao động
trong môi trường kinh doanh quốc tế.
•
-

Nội dung:
Tuyển dụng và đào tạo nhân lực quốc tế
Tuyển dụng nhân lực quốc tế là hoạt động nhằm tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn
nhân lực đi làm nhiệm vụ quốc tế của các tổ chức doanh nghiệp và tuyển dụng nhân
lực mới làm việc tại các chi nhánh ở nước ngồi trong q trình hoạt động. Trong
tuyển dụng nhân lực quốc tế, các tổ chức doanh nghiệp cần chú ý đến xác định nguồn
để lựa chọn nhân lực, xác định tieu chí tuyển dụng nhân lực, lựa chọn nhân lực chuyển
giao.
Đào tạo nhân lực là một quá trình nhằm nâng cao năng lực của người lao động
làm cho họ gia tăng khả năng thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp; là nhằm
cung cấp cho những người thực hiện nhiệm vụ ở nước ngoài có thể hồn thnahf tốt

nhiệm vụ được giao, nâng cao khả năng năm bắt được những thơng tin có liên quan
đến quốc gia mà họ làm việc về các vấn đề như tập quán, thói quen, văn hóa.
Vấn đề hồi hương đó là một q trình khó khăn của những người đi cơng tác làm
việc ở nước ngồi khi hết nhiệm kì trở về nước vì các lý do thay đổi vị trí cơng việc và
mức sống. Đó cịn được gọi là cú sốc văn hóa nghich đảo khi trở về nước.

-

Thù lao và phúc lợi nhân lực quốc tế
Thù lao và phúc lợi nhân lực quốc tế là bao gồm tất cả các khoản (mang tính chất
tài chính và phi tài chính) mà nhân lực quốc tế nhận được từ các công ty đa quốc gia
thông qua quan hệ thuê mướn lao động giữa họ với các doanh nghiệp mà họ làm việc.
[Type text]

Page 3


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
Thù lao tài chính bao gồm thù lao cơ bản, các khoản khuyến khích tài chính (tiền
thưởng, chương trình cổ phần/ cổ phiếu) và các khoản phúc lợi, trợ cấp (bảo hiểm,
ngày nghỉ, ngày lễ, chương trình hưu trí, phí sinh hoạt, trợ cấp nhà ở, trợ cấp di
chuyển). Thù lao tài chính được thể hiện thơng qua các yếu tố thuộc về môi trường làm
việc và nội dung làm việc.
Dựa vào chiến lược hoạt động kinh doanh mà các cơng ty đa quốc gia có thể sử
dụng các phương pháp khác nhau để xác định thù lao lao động quốc tế. Có hai phương
pháp cơ bản mà cơng ty đa quốc gia sử dụng đó là phương pháp tỷ giá hiện hành và
phương pháp bảng cân đối chi phí và cịn có những phương pháp khác.

1.2. Khái niệm, mục tiêu, nguồn tuyển chọn nhân lực chuyển giao quốc tế.
1.2.1. Khái niệm:

Khái niệm nhân lực chuyển giao (expatriate) được sử dụng để chỉ người lao động
đang tạm thời cư trú và làm việc tại nước ngoài để thực hiện các nhiệm vụ quốc tế
(international assignments).
1.2.2. Mục tiêu:

Thứ nhất là lấp đầy chỗ trống các vị trí, liên quan đến việc chuyển giao kiến thức
kỹ thuật quản lí. Động cơ này là khá quan trọng đối với các nước đang phát triển, nơi
các cơng dân địa phương có thể khơng đủ tiêu chuẩn, nhưng việc chuyển giao kiến
thức cụ thể là cần thiết cho các công ty con ở các nước phát triển. Nhân lực chuyển
giao có thể được xem như là người mang chìa khóa về kiến thức.
Thứ hai là phát triển quản lý. Việc chuyển giao cung cấp cho người quản lí kinh
nghiệm quốc tế và phát triển anh / cô ấy cho các nhiệm vụ quan trọng trong tương lai ở
các cơng ty con ở nước ngồi với công ty mẹ. Loại chuyển giao này sẽ được thực hiện
ngay cả khi công dân nước sở tại đủ điều kiện có sẵn.
Thứ ba, mục tiêu cuối cùng của phát triển tố chức. Động cơ này bao gồm hai yếu
tố: hoàn nhập các nhân lực chuyển giao và người quản lí địa phương vào văn hóa
doanh nghiệp tại ra một mạng thông tin bằng việc cung cấp liên kết giữa các cơng ty
con và trụ sở chính.
1.2.3.
-

Các nguồn để lựa chọn nguồn nhân lực chuyển giao
Xét ở gốc độ doanh nghiệp
+ Nhân lực trong doanh nghiệp:

[Type text]

Page 4

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
Đối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lí cho
những vị trí cịn trống. Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những nhà
quản lí đã từng tham gia vào các dự án kinh doanh quốc tế. Nhân lực nguồn bên trong
có thể là nhân lực đến từ chính quốc, nhân lực nước sở tại hoặc nhân lực từ nước thứ
ba.
+ Nhân lực bên ngoài doanh nghiệp:
Những người mới tốt nghiệp đại học: đó là những người từ các nước khác và học
tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của doanh nghiệp. Những cán bộ quản
lí có trình độ là người địa phương: tuyển cán bộ là người địa phương là việc làm cần
thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc vào sự hiểu biết về văn hóa địa
phương
-

Xét ở gốc độ quốc gia
+ PNCs ( nhân lực đến từ chính quốc)
+ HCNs ( nhân lực đến từ nước sở tại)
+ TCNs ( nhân lực đến từ nước thứ ba)

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn các nguồn nhân lực quốc tế.
Nhiều cơng ty có khuynh hướng sử dụng những người lao động chính quốc để
nắm giữ các vị trí chủ chốt tại trụ sở chính và các cơng ty con và các ràng buộc áp đặt
bởi chính phủ chủ nhà (ví dụ: yêu cầu chung ở hầu hết các quốc gia về việc cung cấp
bằng chứng là tại sao cần th người nước ngồi mà khơng phải các cơng dân phương có thể hạn chế nghiêm trọng khả năng của MNE trong việc thuê được ứng cử
viên phù hợp. Ngoài ra, Scullion và Collings đã lưu ý rằng hầu hết nhân lực quốc tế
được luân chuyển nội bộ hơn so với tuyển từ bên ngồi , vì vậy nhiệm vụ thuyết phục
các nhà quản lý (đặc biệt nếu họ chủ yếu làm việc trong môi trường trong nước) để
giới thiệu hoặc đồng ý luân chuyển nhân viên tốt nhất của họ cho các công việc quốc
tế ở đơn vị quốc tế khác vẫn là vấn đề quan trọng đối với các nhà quản lý nhân sự quốc

tế. Global Relocation Trends Survey 2016 cho thấy tỷ lệ tuyển dụng bên ngoài cho các
vị trí quốc tế chỉ là 8 % trên tất cả các công ty tham gia khảo sát năm 2010, thấp nhất
trong lịch sử (mức trung bình trong lịch sử là 12 %)
Tuyển dụng từ nguồn bên trong cho nhiệm vụ quốc tế thường được ưa thích hơn
là do nó giúp giảm thiểu nhiều những rủi ro quyết định lựa chọn sai lầm. Trong một
[Type text]

Page 5


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
quá trình đánh giá hiệu suất nhằm lựa chọn cho nhiệm vụ quốc tế, báo cáo cá nhân,
phỏng vấn với đồng nghiệp và kế hoạch nghề nghiệp nội bộ có thể được sử dụng làm
nguồn thông tin để giảm sự không chắc chắn. Trong một nghiên cứu về 653 công ty
Tây Ban Nha, Bayo- Moriones và Ortín - Ángel cho thấy tuyển dụng nội bộ không chỉ
nhằm giảm thiểu rủi ro trong lựa chọn mà còn bởi mong muốn bảo đảm đầu tư cho vốn
nhân lực trong hiện tại và quá khứ. Trong trường hợp tuyển dụng nhân lực quốc tế từ
thị trường lao động bên ngoài, rủi ro trong lựa chọn thường được giảm thiểu bằng việc
sử dụng chuyên gia tư vấn. Các công cụ tuyển dụng và tuyển chọn truyền thống hơn
như quảng cáo việc làm truyền thống và tìm kiếm nhân tài (cịn được gọi là
headhunting) cũng có thể được sử dụng.

1.4. Chính sách chuyển giao quản trị nhân lực quốc tế
1.3.1. Về vấn đề pháp lý
Trong quản trị nhân lực quốc tế, doanh nghiệp sẽ hoạt động trong các môi trường
pháp luật khác nhau, do vậy doanh nghiệp cần phải có sự chuẩn bị để thích nghi với
luật pháp nước sở tại nơi doanh nghiệp hoạt động.
Yếu tố pháp luật có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản trị
của doanh nghiệp, trong đó có hoạt động quản trị nhân lực. Về ảnh hưởng trực tiếp,
khi doanh nghiệp phát triển và môi trường quốc tế, hoạt động tại nhiều vùng lãnh thổ

khác nhau, đứng về góc độ pháp lý, luật lao động và luật thuế của nước sở tại nơi
doanh nghiệp hoạt động có tác động trực tiếp và mạnh mẽ tới công tác quản trị nhân
lực của doanh nghiệp. Về gián tiếp, pháp luật tác động tới hệ thống kinh doanh, pháp
luật, tài chính… và thơng qua đó tác động tới yếu tố con người doanh nghiệp sử dụng
và phương thức quản lý con người của doanh nghiệp.
Chung quy lại, việc hiểu được pháp luật nước sở tại và vận dụng mang lại lợi ích
cho doanh nghiệp là một vấn đề phức tạp , việc này đòi hỏi người quản lý và đội ngũ
HR phải được đào tạo tốt trước khi phát triển doanh nghiệp ở quy mô quốc tế.
1.3.2. Vấn đề đạo đức
Đạo đức là một trong những nhiệm vụ quan trọng đối với nhà quản trị nói chung
và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Trong đó, đội ngũ quản trị nhân lực cần đặc biệt
quan tâm tới các vấn đề có ảnh hưởng tới danh tiếng của doanh nghiệp và những vấn
đề khi làm sai có thể ảnh hưởng tới lợi ích tài chính của doanh nghiệp.
[Type text]

Page 6


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
Có nhiều cách thức nhìn nhận khác nhau về đạo được bên trong doanh nghiệm Ví
dụ, có trường phái tin là thị trường quyết định các phương thức hành động của nhân
lực trong doanh nghiệp, để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển thì cần có những
quy trình và tiêu chuẩn đối với đạo đức doanh nghiệp. Trường phái khác tin là khơng
có vấn đề đạo đức doanh nghiệp gắn liền với những lợi ích mà doanh nghiệp có được
từ đó, theo đó chuẩn mực đạo đức trong công tác quản trị nhân lực xuất phát từ các
chuẩn mực giúp nâng cao lợi ích của các cổ đơng của doanh nghiệp và cộng đồng nhân
lực bên trong doanh nghiệp.
Trên thực tế , chuẩn mực đạo đức đối với quản lý nhân sự quốc tế đối với quản lý
nhân sự là một vấn đề phức tạp. Tại một số nước, quy định của nhà nước và ảnh hưởng
của công đồn có tác động lớn tới chuẩn mực đạo đức trong doanh nghiệp, trong khi

đó ở một số nước khác thì quá trình đàm phán win - win giữa người lao động và doanh
nghiệp là yếu tố chủ đạo quyết định chuẩn mực đạo đức của doanh nghiệp. Để tạo
thuận lợi trong quá trình xây dựng đạo đức trong doanh nghiệp đa quốc gia, nội dung
đạo đức được nhìn nhận dưới góc độ pháp luật và góc độ kinh tế.
1.3.3. Vấn đề quan hệ lao động
Đặc trung quốc gia có ảnh hưởng lớn tới quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao
động (Lane 1992) .
1) Vai trị của Cơng đồn tại từng quốc gia quyết định sự tham gia của cơng đồn
đối với thỏa ước lao động tập thể , ảnh hưởng tới quá trình giải quyết xung đột, ảnh
hưởng tới vai trò của người lao động trong đàm phán.
2) Phong cách quản trị đặc trưng ở mỗi quốc gia cũng là yếu tố có ảnh hưởng
trực tiếp tới quan hệ lao động trong doanh nghiệp ở quy mô quốc tế . Có ba phong
cách quản trị cơ bản: authoritarian, participative and delegative. Về bản chất, sự phân
biệt giữa các phong cách dựa trên quyền lực được trao cho cá nhân.
1.5.

Tiêu chí tuyển dụng nhân lực chuyển giao quốc tế.
 Năng lực chuyên môn và sự tự tin trong công việc:
Đây là một trong những yếu tố quyết định thành cơng chính vì cá nhân với một
khoảng cách từ trụ sở, thường là chuyên gia về năng lực chuyên môn kỹ thuật, và
không thể tham khảo dễ dàng với các đồng nghiệp và cấp trên về các vấn đề liên quan
đến cơng việc. Họ phải thường xun có quyết định độc lập và kịp thời mà khơng có
được sự cơ vấn như các nhà quản trị ở chính quốc.
[Type text]

Page 7


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
Để đánh giá năng lực chuyên môn và sự tự tin của nhân lực được tuyển chọn

thường doanh nghiệp đánh giá thông qua kinh nghiệm công tác của cá nhân dự tuyển
và sở thích của họ. Doanh nghiệp có xem xét đến những công việc mà người dự tuyển
đã tham gia về sự thể hiện tính độc lập trong cơng việc, tính chất độc lập của cơng việc
(đơn vị tác chiến độc lập hoặc các dự án). Cá nhân có sở thích làm cơng việc địi hỏi
tính độc lập được công ty chú ý trước tiên trong việc tuyển chọn.
 Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ:

Điều này đề cập đến khả năng của cá nhân để phối hợp hiệu quả với cấp trên của
mình, đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác kinh doanh và khách hàng. Trong các cơng việc ở
nước ngồi, biến này ảnh hưởng rất lớn đến xác suất thành công. Yếu tố này không bị
giới hạn bởi kiến thức đơn giản của một nền văn hóa khác. Điều quan trọng là khả
năng sống và làm việc với những người có hệ thống giá trị, niềm tin, phong tục, cách
cư xử và cách thức tiến hành kinh doanh có thể rất khác với của riêng mình.
 Sức khỏe:

Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quan tâm, vì
chỉ khi có sức khoẻ thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trị viên
điều chỉnh thích nghi với môi trường sống và làm việc mới và thành công trong cơng
việc có tính độc lập ở hải ngoại những khác biệt đáng kể.
 Khả năng đối phó với các biến mơi trường:

Các cấu trúc chính trị, pháp lý và kinh tế xã hội tạo thành môi trường vĩ mô ở
nước sở tại có thể rất khác với các hệ thống mà người lao động đã quen thuộc. Điều
này đặt ra vấn đề điều chỉnh và thích nghi. Nhân lực chuyển giao phải hiểu những hệ
thống này và hoạt động bên trong chúng.
Các cán bộ quản lý chi nhánh ngoài nước thành đạt thường dễ dàng thích nghi
với cuộc sống ở nước ngồi, thậm chí nhiều khi họ cịn thích thú. Những cá nhân như
vậy có khả năng thích nghi nhanh chóng với các điều kiện kinh doanh ở nước ngồi
nơi họ được bổ nhiệm cơng tác. Ngày nay, các công ty đa quốc gia rất cần những cán
bộ quản lý như vậy. Họ góp phần tạo ra số lượng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh

nước ngồi ln sẵn sàng đi bất cứ đâu mà chỉ cần báo trước trong thời gian rất ngắn.
 Tình trạng gia đình:

[Type text]

Page 8


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
Điều này đề cập đến khả năng của gia đình nhân lực chuyển giao (vợ/chồng nói
riêng) điều chỉnh để sống trong mơi trường nước ngồi. Các nhà nghiên cứu và các
học viên ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này đến thực hiện hiệu
quả ở nước ngồi. Tình hình thường trở nên phức tạp hơn nếu vợ/chồng đã phải từ bỏ
một cơng việc hoặc thậm chí là một nghề nghiệp để đi cùng với người bạn đời của
mình ở nước ngồi.
Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hố của các thành viên trong gia đình cùng
đi đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng. Nếu một thành viên trong gia đình (đặc
biệt là vợ hoặc chồng) khơng thể thích ứng được với mơi trường văn hố mới, thì đó sẽ
là một trong những ngun nhân cơ bản nhất dẫn đến thất bại của cán bộ quản lý chỉ
nhánh nước ngồi.
 Ngơn ngữ:

Ngơn ngữ cũng là một tiêu chuẩn thường được đề cập đến. Tuy nhiên kỹ năng
ngơn ngữ có thể được u cầu quan trọng đối với một số vị trí ở nước ngồi, nhưng ít
hơn ở một số vị trí khác, mặc dù một số người cho rằng kiến thức về ngôn ngữ của
nước chủ nhà là một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân lực quốc
tế, bất kể vị trí. Khả năng nói ngơn ngữ địa phương là một khía cạnh thường được liên
kết với khả năng đa văn hóa. Làm chủ ngơn ngữ địa phương thường khơng phải là khía
cạnh quan trọng nhất đối với ngơn ngữ. Một thành phần khác của ngôn ngữ ảnh hưởng
đến quyết định lựa chọn là vai trị của ngơn ngữ chung của công ty.

[Type text]

Page 9


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THẤT BẠI CỦA NHÂN LỰC CHUYỂN GIAO TẠI
CƠNG TY P&G TẠI NƯỚC NGỒI.
2.1 Giới thiệu cơng ty P&G
2.2.1. P&G tại nước ngoài.
 Tập đoàn P&G toàn cầu và câu chuyện thành lập

P&G được thành lập tại Mỹ vào năm 1837 bởi hai người đàn ông gặp gỡ nhau
một cách tình cờ. William Procter đến từ Anh và James Gamble đến từ Ai len đã vơ
tình gặp gỡ trong hai cuộc hành trình riêng biệt đến nước Mỹ. Những thử thách đã dẫn
đường họ cùng đến thành phố Cincintani và kết hôn với hai chị em gái – Olivia và
Elizabeth Norris. Nhờ sự thuyết phục của người cha vợ, hai ông đã cùng hợp tác kinh
doanh và thành lập Procter & Gamble vào năm 1837. Từ một doanh nghiệp khiêm tốn
kinh doanh nến và xà phòng, P&G ngày càng phát triển lớn mạnh, trở thành một trong
những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu thế giới. P&G hướng đến mục tiêu
đem đến những sản phẩm và dịch vụ chất lượng đình cao giúp cải thiện đời sống cho
người tiêu dùng hôm nay và mai sau.
 Sự mở rộng quốc tế của P&G

Công ty chuyển đến các quốc gia khác, cả về sản xuất và bán sản phẩm, trở thành
một tập đoàn quốc tế với việc mua lại Cơng ty Thomas Hedley năm 1930, có trụ sở tại
Newcastle trên sông Tyne, Anh. Sau thương vụ này, Procter & Gamble đã có Trụ sở
chính tại Vương quốc Anh tại 'Hedley House' ở Newcastle trên sông Tyne, cho đến
gần. Nhiều sản phẩm mới và tên thương hiệu đã được giới thiệu theo thời gian và

Procter & Gamble bắt đầu mở rộng ra các lĩnh vực mới. Công ty đã giới thiệu bột giặt
Tide vào năm 1946 và dầu gội Prell vào năm 1947. Năm 1955, Procter & Gamble bắt
đầu bán kem đánh rằng đầu tiên có chứa fluoride, được gọi là Crest. Chi nhánh ra một
lần nữa vào năm 1957, công ty đã mua các nhà máy giấy Charmin và bắt đầu sản xuất
giấy vệ sinh và các sản phẩm giấy lụa khác. Một lần nữa tập trung vào việc giặt giũ,
Procter & Gamble bắt đầu sản xuất nước xả vải Downy vào năm 1960 và tấm vải làm
mềm vải Bounce vào năm 1972.
Một trong những sản phẩm mang tính cách mạng nhất được tung ra thị trường là
tã dùng một lần của công ty, được thử nghiệm lần đầu tiên vào năm 1961, cùng năm
Procter & Gamble ra mắt với Head & Shoulders. Trước thời điểm này, tã dùng một lần
[Type text]

Page 10


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
không phổ biến, mặc dù Johnson & Johnson đã phát triển một sản phẩm có tên Chux.
Em bé ln mặc tã vải, bị rị rỉ và tốn nhiều cơng sức để giặt. Pampers cung cấp một
giải pháp thay thế thuận tiện, mặc dù với chi phí mơi trường của nhiều chất thải cần
phải chôn lấp. Giữa những lo ngại gần đây mà các bậc cha mẹ đã lên tiếng về các
thành phần trong tã, Pampers đã cho ra mắt bộ sưu tập Pampers Pure vào năm 2018,
đây là một sản phẩm thay thế tã "tự nhiên".
Hoạt động sản xuất có trụ sở tại các quốc gia này: Hoa Kỳ, Canada, Philippines,
Mexico, Indonesia, Rumani, Vương quốc Anh, Pháp, Đức, Ba Lan, Nga, Ả Rập, các
Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất, Úc, New Zealand, Brazil, Châu Âu , Nhật Bản,
Ấn Độ, Trung Quốc, Nam Triều Tiên, Pakistan,…
2.1.2. P&G tại Việt Nam
P&G là một trong những tập đoàn đầu tiên của Mỹ đầu tư vào thị trường Việt
Nam. P&G Việt Nam được ra đời vào năm 1995, góp phần khơng nhỏ vào sự phát
triển của Việt Nam thông qua việc đầu tư về cơng nghệ, máy móc, nhà máy hàng đầu

thế giới.
Hơn 20 năm hoạt động tại Việt Nam, P&G đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Với
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, P&G Việt Nam tăng trưởng gấp 15 lần so với 10
năm trước đây, và được đánh giá là một trong những chi nhánh phát triển nhanh nhất
của tập đoàn P&G tồn cầu.
 Tầm nhìn, mục tiêu và con người
• Tầm nhìn:

P&G là tập đồn hóa mỹ phẩm tồn cầu có chi nhánh tại rất nhiều quốc gia trên
thế giới. Theo Fortune 500, tập đoàn P&G đứng đầu trong danh sách "Các công ty
được ngưỡng mộ nhất thế giới" trong ngành hàng tiêu dùng (2014). Và kể từ năm
1997, P&G liên tục được đánh giá là công ty số 1 thế giới trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm
được người lao động tín nhiệm và mong muốn được làm việc nhất trên thế giới.
Hiện nay, các sản phẩm của P&G đã có mặt tại hơn 180 quốc gia trên thế giới.
Tại Việt Nam, được sự tin dùng bởi hơn 19 triệu gia đình trên khắp cả nước, P&G dần
từng bước trở thành một trong những công ty hàng tiêu dùng nhanh hàng đâu với
những mặt hàng quen thuộc với ngưoi tiêu dùng như Tide, Downy, Ariel, Pampers…
Camay, Safeguard, Rejoice, Pantene… Qua đó, P&G cũng cam kết đóng góp cho sự

[Type text]

Page 11


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
phát triển kinh tế, xã hội và góp phần nâng cao cuộc sống của người tiêu dùng tại Việt
Nam.
•

Mục tiêu:

P&G hướng đến mục tiêu cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng và
giá trị vượt trội góp phần cải thiện đời sống của người tiêu dùng trên khắp thế giới ở
thời điểm hiện tại và trong tương lai. Từ đó, P&G sẽ được biết đến là một thương hiệu
dẫn đầu về doanh thu cũng như kiến tạo nên giá trị; điều này sẽ góp phần mang đến sự
thịnh vượng cho nhân viên, cổ đơng của tập đồn và cho toàn thể cộng đồng nơi P&G
hoạt động.

 Văn hóa con người
• Mơi trường làm việc:

P&G Việt Nam xây dựng văn phòng làm việc dễ chịu, đa dạng, hòa nhập giúp
mọi người phát huy khả năng sáng tạo, thể hiện mình và thành cơng hơn.
Khác với kiểu văn phịng làm việc truyền thống, tại P&G Việt Nam khơng có
phịng riêng hay các trang thiết bị làm việc riêng cho cán bộ quản lý cấp cao mà tại
đây, tất cả mọi người đều ngồi làm việc hịa đồng và bình đẳng trong không gian
chung với cơ sở vật chất như nhau, khơng có rào cản về cấp bậc, giới tính, quốc tịch...
Chính mơi trường làm việc cởi mở giúp các bạn trẻ năng động phát huy sự học hỏi,
cho ra đời những ý tưởng độc đáo, gạt bỏ tâm lý ngại ngần.
Ngoài ra, P&G Việt Nam trang bị trang thiết bị trong văn phòng hiện đại tạo điều
kiện cho mọi người làm việc với hiêu quả và năng suất ở mọi lúc, mọi nơi, khơng phụ
thuộc vào vị trí chỗ ngồi. Từng thành viên có thể tự do lựa chọn và L. chỗ ngồi tùy
thích trong văn phịng vào đầu mỗi ngày làm việc. Điều này tạo nên sự thú vị và tăng
khả năng tương tác giữa các thành viên.
•

Đào tạo phát triển:
Với triết lý tuyển dụng và phát triển nhân lực "Thăng tiến nội bộ", P&G đã tạo
lập nên một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh của niềm tin và sự chia sẻ kinh
nghiệm. P&G là nơi thu hút và quy tụ những con người tài năng đến từ các nơi trên thế
giới để cùng tạo thành một nền văn hóa đa dạng đến từ 154 quốc gia. Chính sự đa dạng

của từng cá nhân hịa nhập vào nền văn hóa chung của tập đồn cùng với mục tiêu
thống nhất, là những yếu tố quyết định giúp P&G luôn hướng đến sự thay đổi và cải
thiện đời sống mỗi ngày.
[Type text]

Page 12


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
Kế thừa nền văn hóa chung của tập đồn tồn cầu, P&G Việt Nam chú trọng phát
triển năng lực cho đội ngũ nhân viên thơng qua những chương trình đào tạo phá triển
tại nước ngồi, giúp họ có một mơi trường làm việc cởi mở, sáng tạo và cơ hội phát
triển tài năng để đảm nhận những vị trí chủ chốt trong công ty. Tại P&G Việt Nam
phát huy văn hé của P&G toàn cầu: tin tưởng, hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm, khuyến
khích sự đa dạng của từng cá nhân.
 Văn hóa cơng ty
• Hoạt động cộng đơng xã hội

Từ khi thành lập tại Việt Nam, P&G vẫn luôn trung thành với mục tiêu "tiếp cận
và cải thiện chất lượng cuộc sống cho thêm nhiều người dân Việt Nam trên khắp mọi
miền đất nước." Trong hơn 20 năm qua, P&G Việt Nam đã giúp cải thiện cuộc sống,
gia đình và sức khỏe hàng triệu người dân Việt Nam thơng qua các chương trình xã
hội, cộng đồng ý nghĩa và các sản phẩm chất lượng, đột phá để làm cho cuộc sống tốt
đẹp hơn.
• Hoạt động bảo vệ mơi trường
 Sử dụng 100% nguyên liệu tái chế hoặc tái sử dụng cho tất cả các sản phẩm và quy

cách đóng gói.
 Tái chế rác, giảm thiểu tối đa rác thải sản xuất.
 Vận hành nhà máy bằng nguồn năng lượng tái chế 100%.

 Giảm thiểu đến mức khơng cịn rác thải trong sản xuất…

2.2. Nguồn nhân lực chuyển giao của cơng ty P&G tại nước ngồi và những
thất bại khi thực hiện nhiệm vụ quốc tế.
2.2.1. Nhân lực chuyển giao của cơng ty P&G tại nước ngồi.
- Nhân lực phi quản lý:
Đối với lao động phi quản lý, P&G tại nước ngoài chủ yếu tuyển nhân sự sinh
sống và đang cư trú tại địa phương vào vị trí đó bởi không yêu cầu cao kĩ năng chuyên
môn và nhu cầu đào tạo. Việc tuyển nhân sự địa phương giúp cho P&G giảm được chi
phí đáng kể so với những nguồn khác. Bằng các kênh thơng tin, trang web tìm việc
làm, bảng tin rao vặt miễn phí nơi cơng cộng. Tuyển dụng căn cứ vào các thông tin
trong hồ sơ cá nhân mà người xin việc nộp vào: Thông thường khi được tuyến dụng và
trở thành nhân viên của công ty thì việc lưu trữ thơng tin về hồ sơ cá nhân sẽ được
phịng tổ chức hành chính tiến hành ngay khi được tuyển dụng vào làm. Hồ sơ cá nhân
được công ty lưu trữ bao gồm nững thông tin về cá nhân, bằng cấp, chuyên môn, ...
[Type text]

Page 13


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
Dựa vào những thông tin này, cán bộ nhân sự có thể chọn ra được những người phù
hợp.
Ngồi ra, P&G tìm nhân lực là sinh viên người nước ngồi nhưng học đại học tại
Việt Nam qua các dự án mà Tập đoàn đang triển khai. Đấy là các sinh viên khi còn
ngồi trên ghế nhà trường, được ứng dụng các kiến thức đã được học ở trường vào thực
tiễn tại P&G, nhận được sự hỗ trợ trực tiếp của những chuyên gia giỏi ở P&G. Để thu
hút sinh viên tham gia, tăng tập ứng viên lựa chọn P&G đã đưa thông báo tuyến dụng
lên các phương tiện truyền thông, thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình tivi,
trang mạng xã hội, mạng điện tử,... phương pháp này mang lại kết quả cao, thu hút

được một lượng ứng viên lớn phù hợp với yêu cầu tuyến dụng đã đề ra của công ty.
Những người lao động này sẽ được đào tạo thêm trong vòng một năm về các kiến thức
chuyên mơn, ngơn ngữ, văn hóa tại nước ngồi rồi mới được vào làm chính.
- Cán bộ, quản lý:
+ Bên trong doanh nghiệp ở chính quốc:
P&G (Procter & Gamble) nằm trong danh sách Fotune 500, là tập đoàn đa quốc
gia đến từ Mỹ. Lượng nhân sự tuyển dụng vào mỗi năm đều nhiều và tất cả đều được
đào tạo bài bản, lựa chọn kĩ càng. Chính vì thế nguồn bên trong để lựa chọn nhân lực
chuyển giao vào vị trí cần tuyển tại nước ngồilà khơng thể khơng nhắc đến. Doanh
nghiệp luôn ưu tiên nguồn nội bộ hơn so với nguồn bên ngồi. Hình thức tuyển dụng
nội bộ được cơng khai, được thông báo từ cấp trên và trang chủ của P&G, niêm yết
thông báo tuyển dụng tại bảng tin của cơng ty. Hình thức này và hình thức thứ ba khá
đơn giản, tiết kiệm được khá nhiều chi phí, được cơng ty áp dụng nhiều vì hính hiệu
quả mà nó mang lại rất lớn. Căn cứ vào thông tin trong hồ sơ cá nhân đã lưu trữ của
nhân viên đang làm việc tại công ty. Thông thường khi được tuyển dụng và trở thành
thành viên của công ty thi việc lưu trữ hồ sơ dự tuyến của tất cả nhân viên đã được
phịng tố chức - hành chính tiến hành ngay. Hồ sơ cá nhân mà công ty lưu trữ bao gồm
thông tin cá nhân, bằng cấp, chuyên ngành và kể cả mức lương, khen thưởng, đào tạo
và quá trình thăng của của nhân viên đó trong suốt thời gian làm việc tại cơng ty. Vì
thế, cơng ty rất dễ dàng tìm ra được người có năng lực, trình độ chun mơn cho vị trí
để cần nhân viên chuyển giao. Nhưng để đảm bảo là phù hợp, P&G ưu tiên lựa chọn
những ứng viên đã có tiếp xúc, cọ sát với nền văn hóa tại nước ngồi.
[Type text]

Page 14


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
Nhờ các phương pháp tuyến dụng nêu trên mà cán bộ nhân sự đã tiếp nhận được
nhiều hồ sơ nguyện vọng của các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại cơng ty

nhưng có nhu cầu và năng lực phù hợp với vị trí trống đang cần tuyển dụng tại nước
ngoài. Các ứng cử viên tuyển dụng từ nguồn nội bộ thường cho kết quả cao bởi vì họ
là những người đã có năng lực, đã có kinh nghiệm, đã quen với công việc và môi
trường làm việc tại cơng việc đào tạo là đơn giản hơn.
+ Bên ngồi doanh nghiệp:
P&G có trụ sở tại nhiều quốc gia trên thế giới như Hoa Kỳ, Canada, Philippines,
Mexico, Indonesia, Rumani, Vương quốc Anh, Pháp, Đức, Ba Lan, Nga, Ả Rập, các
Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất, Úc, New Zealand, Brazil, Châu Âu , Nhật Bản,
Ấn Độ, Trung Quốc, Nam Triều Tiên, Pakistan,…nên P&G cũng không thể bỏ qua
nguồn từ nước sở tại, tìm các ứng viên là những cán bộ quản lý có trình độ liên quan.
Vì người quản lí là người việt sẽ hiểu rõ về văn hóa, pháp luật, chính trị cũng như nắm
bắt được tâm lí, thị hiếu, hành vi tiêu dùng của khách hàng ở đây giúp cho cơng ty có
thể phát triển thị trường nhanh chóng hơn. Thơng tin tuyển dụng được doanh nghiệp
đăng tải tại các web tìm kiếm việc làm lớn tại nước ngồi. Hình thức này khá đơn giản,
nhưng mang tính chun nghiệp, tiết kiệm được khá nhiều chi phí, có tính hiệu bởi đây
là xu hướng những người có năng lực tìm kiếm cơng việc.
2.2.2. Những tiêu chí tuyển dụng nhân lực chuyển giao tại P&G
 Năng lực chuyên môn

P&G tuyển dụng những nhân viên có kỹ năng phân tích thị trường, phân tích nhu
cầu, thị hiếu của khách hàng, xác định những gì nhân viên có thể đóng góp khi làm
việc tại P&G. đánh giá mức độ hòa nhập của nhân viên với môi trường như thế nào
Những yếu tố tuyển dụng nhân lực chuyển giao là:
- Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trường đại học có kiến thức chuyên sâu về
kinh tế thị trường và đam mê về vị trí ứng tuyển, có năng lực và có tố chất phát triển
- Tuyển dụng nhân lực là bộ lãnh đạo, quản lý, chỉ huy, điều hành, cán bộ chuyên
môn có phẩm chất chính trị vững vàng, đạo đức trong sáng; có trình độ kiến thức, năng
lực thực tiễn giỏi, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; có khả năng dẫn dắt
trong quá trình xây dựng doanh nghiệp từ cơ sở.
 Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ

[Type text]

Page 15


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
Người có kinh nghiệm trong ngành vì trong q trình họ làm việc trước đây đã có
nhiều mối quan hệ trong ngành từ đó cơng việc sẽ thuận lợi hơn. Có khả năng thích
nghi nhanh với mơi trường mới. Hịa đồng, dễ gần, nhiệt tình, biết tơn trọng mọi
người. Có khả năng giao tiếp tốt, phân tích nhu cầu thị trường. Trung thực với doanh
nghiệp, cẩn thận, tỉ mỉ trong công việc. Đồng thời, sức khỏe và khả năng đối phó với
các biến đổi mơi trường
 Về vấn đề sức khỏe

Trong chính sách tuyển dụng nhân lực của cơng ty P&G đã rất chú trọng đến vấn
đề sức khỏe của nhân viên. Những người được chọn phải là người trong độ tuổi lao
động, có chiều cao, cân nặng phù hợp, có sức khỏe tốt, giao tiếp tốt và phải có trình độ
học vấn. Có khả năng chịu được áp lực cơng việc và có tinh thần trách nhiệm cao
trong cơng việc.
 Tình trạng gia đình

Trong chính sách tuyển dụng và chuyển giao nhân lực quốc tế của P&G sẽ ưu
tiên những ứng viên hoặc nhân viên có tình trạng gia đình đơn giản hơn đặc biệt là
những người chưa lập gia đình. Ngồi ra, với những chức danh đặc thù cơng việc và
chỉ đích danh những nhân viên cần chuyển giao thuộc diện đã lập gia đình hoặc có tình
trạng gia đình phức tạp thì P&G sẽ rất chú trọng vào việc lên kế hoạch đào tạo giúp
nhân viên và người nhà của họ thích ứng được với mơi trường sống và công việc mới.
 Ngôn ngữ

Nhân lực làm việc tại nước sở tại phải có trình độ tiếng anh và tiếng nước đó để
đáp ứng được nhu cầu giao tiếp, tư vấn và thấu hiểu khách hàng, người sẽ chịu trách
nhiệm quảng bá hình ảnh và sản phẩm cơng ty đến người tiêu dùng. Chính vì vậy mà
nhân sự phải có vốn ngoại ngữ tốt, năng động, hoạt bát được chọn để đảm nhiệm công
việc này.
2.2.3. Những thất bại của nhân lực chuyển giao khi thực hiện nhiệm vụ quốc
tế của cơng ty P&G
P&G là cơng ty lớn có các trụ hầu hết khắp nơi trên toàn thế giới và có trụ sở
chính tại Mỹ, vậy nên việc chuyển giao nhân lực thực hiện nhiệm vụ quốc tế diễn ra
rộng rãi không chỉ tại các trụ sở ở Mỹ, Canada, Mexico, Trung Quốc, Nhật Bản,…
thậm chí chuyển giao nhân lực quốc tế tại Việt Nam. Thơng thường sẽ có các chuyên
[Type text]

Page 16


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
gia, quản lý cấp cao tại Mỹ đến Việt Nam làm việc hoặc những nhân lực có năng lực
và chuyên môn tốt được qua các nước phát triển như Mỹ, Nhật Bản, Pháp, Đức…. để
đào tạo hoặc làm việc lâu dài. Do sự khác biệt giữa văn hóa, khác biệt môi trường sống
và làm việc, khác biệt về ngôn ngữ giao tiếp khiến nhân lực quốc tế khó khăn thích
nghi và phát triển tại Việt Nam. Đặc biệt những “cú sốc văn hóa” đối với những nhân
sự lần đầu tiên làm việc tại nước ngoài cũng như tại Việt Nam khiến họ khó khăn khi
hịa nhập với đồng nghiệp, văn hóa làm việc tại cơng ty nước sở tại. Những nhân sự
của P&G từ Mỹ coi trọng đúng giờ, làm việc hết mình, đặt hiệu quả cơng việc lên đầu,
thẳng thắn đưa ra quan điểm, xử lý công việc không dựa trên tình cảm… khiến họ bất
ngờ và khó thích nghi khi làm việc tại Việt Nam. Cũng như vậy, nhân lực Việt Nam
khơng dễ dàng thích nghi nhanh chóng khi làm việc tại nước ngoài.
Những nhân lực quốc tế chuyển công tác đồng nghĩa với việc chuyển nơi sống,
buộc họ phải bắt đầu cuộc sống mới, khó khăn thích nghi với nếp sống và mơi trường.

Những khó khăn chi phối sự tập trung công việc của họ, thời gian đầu có thể nhân lực
quốc tế tại P&G khơng thực hiện tốt cơng việc của mình như trước. Hơn thế một số
nhân lực xin phép được quay về làm việc tại trụ sở cũ hoặc thôi việc và quay trở về đất
nước họ đã lớn lên và học tập. Khó khăn trong việc thích nghi làm cho những nhân lực
khơng thể hồn thành tốt nhất cơng việc của mình, dậm chân tại chỗ, không thể thăng
tiến trong thời gian dài. Đó là khó khăn cũng như thất bại khi P&G thực hiện chuyển
giao nhân lực quốc tế, công ty đã và đang từng bước khắc phục.
Hơn hết, bất đồng ngôn ngữ là rào cản cực lớn giữa nhân lực quốc tế và nhân lực
tại sở tại. Nhân lực quốc tế khơng thể thấu hiểu mọi người nói gì, làm gì, khó khăn
giao tiếp dẫn đến khó khăn trong làm việc. Việc bàn bạc thảo luận, thấu hiểu, lắng
nghe nhau là vô cùng quan trọng. Bất đồng ngôn ngữ dẫn đến những ý tưởng khó triển
khai, thực hiện, khả năng làm việc nhóm giảm sút. Nếu bất đồng quan điểm giữa nhân
lực quốc tế và đồng nghiệp khó khăn giải quyết, thậm chí nảy sinh mâu thuẫn. Một tập
thể khơng đồn kết, khơng gắn bó, khơng tương hỗ nhau mang đến rất nhiều rủi ro,
văn hóa doanh nghiệp giảm sút, cơng việc không được thực hiện tốt kéo theo năng suất
làm việc của nhân viên giảm.
Mặc dù P&G đã đào tạo hội nhập cho các nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ quốc
tế nhưng nhân lực khó thích nghi ngay từ đầu. Vậy nên, việc chuyển giao nhân lực
quốc tế khiến nhân sự bị căng thẳng áp lực tâm lý, năng suất làm việc giảm, một số
[Type text]

Page 17


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
nhân sự xin nghỉ việc quay lại nước chính quốc làm việc. Theo một số khảo sát tại
P&G, nhân lực thực hiện nhiệm vụ quốc tế cảm thấy cô độc, lạc lõng đơi khi khơng
thể hồn thành tốt cơng việc, mọi thứ đều xa lạ và phải học hỏi. Tuyển dụng, đào tạo
hay nói chung quản trị nhân lực khá tốn kém nhiều chi phí nhưng kết quả khơng được
như mong đợi. Công việc, dự án không được thực hiện đúng tiến độ và mục tiêu mà

P&G đặt ra ngay từ đầu.
Ngồi ra, nhân lực quốc tế cũng gặp khó khăn khi họ hồi hương, quay trở lại làm
việc. Có thể thu nhập của họ bị giảm do khơng cịn những khoản trợ cấp. Những người
trong gia đình và con cái họ cũng gặp khó khăn phải rời bỏ nền văn hóa mà họ đã thích
nghi để trở về. Đối với những nhân sự Việt Nam và gia đình họ tại P&G, sau khi làm
việc tại Mỹ có thể đặc biệt khó khăn khi trở lại Việt Nam sống và làm việc. Nhịp độ
sống và kinh nghiệm gấp gáp ở Mỹ, coi trọng sự đúng giờ, nhịp độ và năng suất làm
việc cao, sự thẳng thắn trong xử lý công việc hay là tính cá nhân độc lập tự do của
người Mỹ. Tất cả khiến nhân lực quốc tế phải có thêm thời gian thích nghi và hịa hợp
với cơng việc mới và nhịp sống mới.
2.3. Nguyên nhân thất bại của nhân lực chuyển giao tại P&G nước ngoài
 Sốc văn hoá

Sốc văn hoá là một trong những lý do chuyển giao thất bại điển hình nhất. Theo
thống kê năm 2014 tại P&G, cứ 5 nhân viên cấp quản lý thì có 2 người thất bại khi
được giao nhiệm vụ quốc tế do không được trang bị đầy đủ kiến thức về văn hoá nước
sở tại, tỷ lệ thất bại lên đến 40%. Thích nghi với văn hóa mới đóng vai trò quan trọng
trong việc hòa nhập và giúp cho nhân sự chuyển giao công tác một cách thuận lợi.
Ngược lại, khi họ khơng thể hịa nhập, Bất kì một rào cản hay bất đồng nào về ngôn
ngữ, lối sống, cách thức làm việc giữa người được giao nhiệm vụ với văn hố nước sở
tại đều có thể khiến họ lúng túng, khơng kịp thích nghi rồi dần trở nên chán nản và
khơng cịn hứng thú với cơng việc nữa.
 Cách biệt giữa kỳ vọng và thực tế

Thống kê của ECA năm 2017 cho thấy trong số những nhân sự P&G thất bại khi
thực hiện nhiệm vụ quốc tế, có đến 48% thừa nhận rằng công việc mà công ty mẹ ủy
thác cho họ không phù hợp với mong đợi và năng lực của họ, 52% cịn lại nói rằng kết
quả của chuyến công tác của họ không đủ tốt so với kỳ vọng ban đầu của công ty.
[Type text]

Page 18


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
 Quá tải về trách nhiệm:

Trong hầu hết các trường hợp chuyển giao nhân lực, những trách nhiệm mà nhân
lực chuyển giao phải gánh vác sẽ nặng nề hơn hẳn so với những gì họ đã từng phụ
trách khi cịn ở cơng ty mẹ. Ví dụ, một quản lý IT của P&G khi cịn ở trụ sở của Mỹ có
trách nhiệm giám sát 20 nhân viên thì khi chuyển giao sang chi nhánh tại Việt Nam,
con số này lại lên đến 50 người hoặc hơn thế nữa. Sự gia tăng trách nhiệm gấp nhiều
lần và đột ngột như vậy sẽ gây khó khăn cho bất kỳ người phụ trách nào.
 Lựa chọn nhân sự không phù hợp:

Việc gửi nhân sự đến chi nhánh nước ngoài thực hiện nhiệm vụ là đặc biệt hệ
trọng và lựa chọn được đối tượng phù hợp để gửi gắm niềm tin là một thách thức
không nhỏ đối với nhà quản lý. Năng lực làm việc tốt chỉ là một khía cạnh nhỏ trong
việc xem xét bởi nếu người có năng lực chun mơn nhưng tính tình cứng nhắc, bảo
thủ hay khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ bị hạn chế cũng không thể là lựa chọn tốt.
Ngoài ra, người nhân viên chưa trưởng thành về mặt nhân cách, cảm xúc (tính khí thất
thường, ngạo mạn, thích làm trung tâm,...) cũng là một lựa chọn tồi cho cuộc chuyển
giao nhân lực.
 Sức khỏe xuống cấp:

Nhân sự được chuyển giao quốc tế thường có tham vọng cao và luôn làm việc hết
sức lực để ngày càng thành cơng. Vì vậy, họ tự tạo áp lực cho bản thân, cộng thêm
việc phải thích nghi nhanh chóng với mơi trường sống thay đổi khiến cho họ dễ bị kiệt
quệ về thể chất lẫn tiêu cực về tinh thần. Đây là một vấn đề khá phổ biến đối với
những nhân viên được giao nhiệm vụ quốc tế. Nếu không biết cách cân bằng lại cuộc
sống, họ sẽ tự làm giảm sút hiệu suất của mình, thậm chí là mắc phải bệnh tật, các hội

chứng tâm lý, làm gián đoạn công tác.
2.4. Định hướng giải quyết.
Để tồn tại và phát triển các chủ thể phải tìm hiểu thật kỹ về mơi trường quốc tế,
từ đó dưa ra những chiến lược định hướng cụ thể, cùng với đó là nhũng giải pháp trong
việc quản trị nhân lực quôc tế
-

Doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh, quảng cáo hình ảnh,
thông tin tuyển dụng chi tiết để ứng viên tiếp cận được hiểu được sản phẩm, chiến
lược của công ty, nhân viên biết mình đang phải làm gì trong doanh nghiệp
[Type text]

Page 19


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
-

Định hướng mục tiêu tuyển dụng rõ ràng là chuyển giao nhân lực thực hiện nhiệm vụ

-

quốc tế
Tuyển chọn nhân lực phải đáp ứng được trình độ chuyện mơn cần thiết bên cạnh đó
phải là những người có kỷ luật trung thực và mong muốn gắn bó với cơng việc, ưa sự
thay đổi, mạo hiểm, khám phá và tìm kiếm cơ hội thăng tiến. những người nhu thế họ

-

tận tụy với cơng việc được giao ở nước ngồi

Câu hỏi phỏng vấn cần chú trọng đến kinh nghiệm quốc tế trước , khả năng điều chỉnh
mơi trường nước ngồi , kỹ năng mềm trong bối cảnh liên văn hóa và tính cách của
ứng viên. Ngồi ra đối với vị trí quản trị địi hỏi sự tự tin, tính độc lập để có những

-

quyết định kịp thời mà khơng có sự cố vấn của các nhà quản trị tại chính quốc.
Đào tạo nội quy quy chế, phong cách làm việc trước khi nhân viên vào làm việc. trong
Thời gian đàu họ sẽ được đào tạo chung về chuyên môn, giao trọng trách, tiến hành
kinh doanh, họ quen với nền văn hóa thị trường mục tiêu như thông lệ, truỳen thống

-

doanh nghiệp, ngôn ngữ.
Đối vớinhân lực nước thứ 3 và chính quốc càn tạo điều kiện cho nhân lực thích nghi
với mơi trường kinh tế, chính trị xã hội và pháp lý quốc gia đó. Chú trọng tới vẫn đề
điều chỉnh gia đình, đặc biệt liên quan đến việc ăn ở, sinh hoạt và cơng việc của các
thành viên trong gia đình nhân viên đó. Đảm bảo cuộc sống nhân lực thực tế đúng như

-

kế hoạch cơng ty vạch ra trước đó.
Thường xun giám sát quá trình làm việc và kiểm tra đánh giá mức độ hồn thành

-

cơng việc trong q trình làm việc của các nhân viên.
Khảo sát sự mong muốn của nhân viên phù hợp với định hướng công việc của họ
Doanh nghiệp cần xây dựng bộ máy đào tạo và chuyển giao tri thức góp phát triển
nguồn nhân lực hung hậu đảm bảo về số lượng và chất lượng nhằm thúc đẩy hoạt động

kinh doanh

[Type text]

Page 20


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
KẾT LUẬN
Theo xu hướng tồn cầu hố hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều hướng đến
mục tiêu hội nhập quốc tế. Vì vậy có thể nói việc chuyển giao nhân lực đi thực hiện
nhiệm vụ bên nước ngoài là vơ cùng cần thiết. Tuy nhiên có khơng ít doanh nghiệp đã
thất bại trong việc cử nhân viên đi làm nhiệm vụ quốc tế, trong đó có doanh nghiệp
P&G. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại này là do sự khác biệt giữa văn hóa, khác
biệt mơi trường sống và làm việc, khác biệt về ngôn ngữ giao tiếp khiến nhân lực quốc
tế khó khăn thích nghi và phát triển tại Việt Nam. Đặc biệt những “cú sốc văn hóa” đối
với những nhân sự lần đầu tiên làm việc tại nước ngồi cũng như tại Việt Nam khiến
họ khó khăn khi hịa nhập với đồng nghiệp, văn hóa làm việc tại công ty nước sở tại.
Để khắc phục điều này, doanh nghiệp cần phải chọn đúng người, cụ thể là những
người đã có kinh nghiệm làm việc bên nước ngồi, khả năng thích nghi cao với khí
hậu nước sở tại, phải được đào tạo kỹ lưỡng trước khi thực hiện nhiệm vụ bên thị
trường quốc tế,….

[Type text]

Page 21


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ - 2017HRMG2111 - NHÓM 9
BẢNG ĐÁNH GIÁ THẢO LUẬN CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 9

STT
74
75
76
77
78
79
80
81
82

83

[Type text]

Họ tên

Phần việc được
giao
Nguyễn Thị Thảo
Mục 2.4
Đỗ Thị Thêu
Mục 2.2.2
Hoàng Quốc Thìn
Mục 1.2, 1.3,
1.4
Lê Ngọc Thu
Làm Slide
Trần Thị Thu
Mục 1.5 và 2.1

Hồng Thị Mỹ Thuận
Thuyết trình
Trần Thị Hồi Thương Mục 2.2.1
Nguyễn Thị Phương Mở đầu, kết
Thuý
luận
Nguyễn Thị Thuỳ
Nhóm Trưởng
Tổng hợp và
chỉnh sửa bản
word
Nguyễn Thị Thủy Tiên Thư Ký
Mục 2.3

Page 22

Đánh giá

Ghi chú