Giải pháp nâng cao sự hài lòng về công việc của người lao động tại công ty TNHH MTV phát triển khu công nghệ cao hòa lạc hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN NGỌC LONG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG VỀ CƠNG VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN
KHU CÔNG NGHỆ CAO HÒA LẠC - HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ NÔNG NGHIỆP
MÃ NGÀNH: 8620115

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NÔNG NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ ĐÌNH HẢI

Hà Nội, 2018


i

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong
bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác.
Nếu nội dung nghiên cứu của tôi trùng lặp với bất kỳ cơng trình nghiên
cứu nào đã cơng bố, tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết luận

đánh giá luận văn của Hội đồng khoa học.
Hà Nội, ngày

tháng 10 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Ngọc Long


ii

LỜI CẢM ƠN
Với tất cả sự kính trọng và biết ơn sâu sắc nhất, tơi xin chân thành bày
tỏ lịng biết ơn của mình tới Thầy giáo TS. Lê Đình Hải; Ban Lãnh đạo Công
ty TNHH một thành viên phát triển khu cơng nghệ cao Hịa Lạc.
Tơi cũng xin cảm ơn Ban giám hiệu, các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và
Quản trị kinh doanh và phòng Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Lâm
nghiệp đã chỉ bảo, giảng dạy trong suốt thời gian học tập tại trường.
Mặc dù luận văn đã hoàn thiện với tất cả sự cố gắng cũng như năng lực
của mình, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tơi rất
mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của q thầy cơ, đó chính là sự giúp đỡ
q báu mà tơi mong muốn nhất để cố gắng hoàn thiện hơn trong quá trình
nghiên cứu và cơng tác sau này.
Xin chân thành cảm ơn./.
Hà Nội, ngày

tháng 10 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Ngọc Long


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................ vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ .......................................................................... viii
ĐẶT VẤN ĐỀ .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................. 3
4. Nội dung nghiên cứu ................................................................................. 3
5. Kết cấu luận văn ........................................................................................ 3
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LÒNG VỀ
CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .... 4
1.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng về công việc của người lao động ............. 4
1.1.1. Khái niệm ............................................................................................ 4
1.1.2. Những lý thuyết về sự hài lòng về công việc của người lao động ...... 8
1.1.3. Những

thuyết về

n h t on người ............................................ 17

1.1.4. Các yếu tố nh hưởng đến sự hài lịng về cơng việc của người lao động
..................................................................................................................... 20
1.2. Cơ sở thực tiễn về sự hài lịng về cơng việc của người lao động ........ 25
1.2.1. Trên thế giới ...................................................................................... 25
1.2.2. Tại Việt Nam ..................................................................................... 28
Chƣơng 2. ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY TNHH MTV PHÁT TRIỂN KHU
CÔNG NGHỆ CAO HÒA LẠC - HÀ NỘI VÀ PHƢƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU ............................................................................................... 30


iv

2.1. Đặc điểm công ty TNHH MTV Phát triển Khu Cơng nghệ cao Hịa Lạc30
2.1.1. iới thiệu hung về

ng ty .............................................................. 30

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty................................... 30
2.1.3. Cơ

u tổ chức qu n lý của Công ty ................................................. 32

2.1.4. Ngành nghề inh oanh ủa

ng ty ................................................. 34

2.1.5. Đặ điểm các nguồn lực tại Công ty ................................................. 35
2.1.6. Kết qu hoạt động kinh doanh của C ng ty qua 3 năm 2015 - 2017 40
2.1.7. Những thuận lợi và hó hăn ủa Cơng ty........................................ 42
2.2. Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 43

2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ........................................................... 43
2.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu............................................ 44
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu thực hiện trong đề tài ............................ 47
Chƣơng 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ........................ 49
3.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty ............................................... 49
3.1.1. Cơ

u nguồn nhân lực tại Cơng ty .................................................. 49

3.1.2. Cơng tác bố trí lao động tại Công ty ................................................ 52
3.2. Thực trạng về sự hài lịng về cơng việc của người lao động tại Cơng ty ..….53
3.2.1. Thu nhập và phúc lợi…………………………………………….......…54
3.2.2. Đào tạo và phát triển ........................................................................ 60
3.2.3. Hệ thống đánh giá thành tí h ............................................................ 62
3.2.4. Thăng tiến.......................................................................................... 66
3.2.5. M i trường làm việc .......................................................................... 67
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lịng về cơng việc của người lao
động tại Công ty .......................................................................................... 70
3.3.1. Mô t dữ liệu thu thập ....................................................................... 70
3.3.2. Kết qu phân tích nhân tố khám phá ................................................ 71


v

3.4. Đánh giá chung về việc nâng cao mức độ hài lịng về cơng việc của
người lao động tại Cơng ty TNHH MTV Phát triển Khu Cơng nghệ cao
Hịa Lạc ....................................................................................................... 82
3.4.1. Thành công ........................................................................................ 82
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................... 83
3.5. Một số giải pháp nâng cao mức độ hài lịng về cơng việc của người lao

động tại Công ty TNHH MTV Phát triển Khu Công nghệ cao Hòa Lạc ..... 84
3.5.1. Phương hướng, m

ti u phát triển ủa

ng ty ................................ 84

3.5.2. Một số gi i pháp ............................................................................... 85
KẾT LUẬN .................................................................................................... 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 98
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
K hiệu

ngh

BH&CCDV

Bán hàng và cung cấp dịch vụ

CSH

Chủ sở hữu

DN

Doanh nghiệp

GTCL

Giá trị còn lại

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

HHPD

Công ty TNHH MTV Phát triển
Khu Công nghệ cao Hòa Lạc

HĐTV

Hội đồng thành viên

LĐ

Lao động

LNST

Lợi nhuận sau thuế

MTV

Một thành viên

NG

Nguyên giá

NH

Ngắn hạn

SXKD

Sản xuất kinh doanh

SL

Số lượng

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TĐPTBQ

Tốc độ phát triển bình quân

TGĐ

T ng Giám đốc

TSCĐ

Tài sản cố định

TSDH

Tài sản dài hạn

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty đến ngày 31/12/2017 35
Bảng 2.2: Tình hình vốn kinh doanh của Cơng ty giai đoạn 2015 - 2017 .......... 37
Bảng 2.3: Tình hình tài sản của công ty giai đoạn 2015 - 2017........................... 39
Bảng 2.4: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 - 2017 ....... 41
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động tại công ty giai đoạn 2015 - 2017 ............................. 50
Bảng 3.2: Cơ cấu bố trí lao động tại Cơng ty ........................................................ 53
Bảng 3.3: Bảng thanh tốn tiền lương của bộ phận quản lý ................................ 56
Bảng 3.4: T lệ tính chế độ bảo hiểm của cơng ty năm 2017 .............................. 57
Bảng 3.5: S lương phòng Quản lý Đầu tư của công ty 12/2017 ........................ 58
Bảng 3.6: Đánh giá của người lao động về công tác tiền lương và phúc lợi ...... 59
Bảng 3.7: Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng tại Công ty 2015 - 2017 ...... 61
Bảng 3.8: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo và thăng tiến ........ 61
Bảng 3.9: Bảng đánh giá thực hiện công việc theo tháng .................................... 63
Bảng 3.10: Đánh giá của người lao động về hệ thống.......................................... 65
Bảng 3.11: Đánh giá của người lao động .............................................................. 69

Bảng 3.12: Đặc điểm m u nghiên cứu .................................................................. 70
Bảng 3.13: Thang đo khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên khi làm việc tại
công ty TNHH MTV Phát triển Khu cơng nghệ cao Hịa Lạc ............................ 71
Bảng 3.14: Các biến đặc trưng và thang đo chất lượng tốt .................................. 73
Bảng 3.15: Kiểm định KMO và Bartlet ................................................................ 75
Bảng 3.16: T ng phương sai được giải thích ........................................................ 75
Bảng 3.17: Ma trận nhân tố xoay ........................................................................... 76
Bảng 3.18: Mơ hình điều chỉnh qua kiểm định Cronbach Alpha và phân tích
nhân tố khám phá .................................................................................................... 77
Bảng 3.19: Mức độ giải thích của mơ hình ........................................................... 78
Bảng 3.20: Hệ số hồi quy ....................................................................................... 79
Bảng 3.21: Vị trí quan trọng của các yếu tố .......................................................... 81


viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Nhu cầu và động cơ ......................................................................... 6
Sơ đồ 1.2: Chu i mắt xích nhu cầu - mong muốn - thỏa mãn .......................... 7
Sơ đồ 1.3: Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................... 8
Sơ đồ 1.4: Thuyết ERG của lderfer .............................................................. 11
Sơ đồ 1.5: Thuyết hai nhân tố của Hezberg .................................................... 12
Sơ đồ 1.6: Thuyết công b ng John Stacy dams ........................................... 13
Sơ đồ 1.7: Thuyết kỳ vọng của Vroom ........................................................... 15
Sơ đồ 1.8: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng của NLĐ ........... 24
Sơ đồ 1.9: Mơ hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố Herzberg
của Teck-Hong và ahees.............................................................................. 27
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu t chức của cơng ty TNHH MTV Cơng nghệ cao Hịa Lạc..32

1
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết củ đề tài
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã không
ngừng tăng trưởng và thu hút nhiều đầu tư nước ngoài. Bên cạnh nhiều cơ hội
mới, sự tăng trưởng kinh tế với sự thâm nhập của nhiều thương hiệu nước
ngoài vào Việt Nam cũng mang đến nhiều thách thức về nguồn nhân lực như:
thiếu hụt nguồn lao động cấp trung và cao cấp, chất lượng nguồn nhân lực, áp
lực cạnh tranh về lương b ng, tranh giành nhân tài càng gay gắt hơn trên quy
mơ rộng hơn.
Chính vì thế, việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực quản lý
(Management Resourse) là một điều bắt buộc đối với m i doanh nghiệp.
Trong số rất nhiều các nguồn lực như nguồn nhân lực, tài chính, trang thiết bị
và máy móc, thơng tin, thời gian, và văn hóa Cơng ty (hoặc các tài sản vơ
hình), thì nguồn nhân lực được xem là một trong những nguồn lực quan trọng
nhất. Đó là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm sốt các
nguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của
nó. Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động được nâng cao hay
phát triển thì doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớn
mạnh hơn. M i doanh nghiệp phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo hiệu quả
nhưng điều quan trọng trên hết mà một cơng ty cần phải thực hiện là khuyến
khích, động viên nhân viên của họ thông qua việc cung cấp những cơ hội tốt
nhất để phát triển bản thân. Nếu được khuyến khích thích hợp chắc chắn sẽ
tạo được động lực cho họ lao động hăng say, sáng tạo và luôn đ i mới, tạo
sức cạnh tranh rất hữu hiệu và bền vững cho doanh nghiệp. Muốn làm được
điều đó, việc đầu tiên là phải hiểu rõ về con người và coi đó là trung tâm của
sự phát triển.
Những áp lực từ nền kinh tế, từ thị trường cạnh tranh bắt buộc các
doanh nghiệp trong đó có cơng ty TNHH MTV Phát triển Khu Công nghệ cao

2
Hòa Lạc HN phải chú ý hơn đến yếu tố con người trong t chức, trong đó có
nhiều vấn đề tác động đến của người lao động tại Công ty như sau: mức lương
chỉ đáp ứng được cuộc sống trung bình của người lao động; cơng ty chưa có
nhiều chính sách đào tạo nh m nâng cao tay nghề của người lao động và các
chính sách đưa ra của cơng ty phần nào kiềm hãm vấn đề tự học tập của họ.
Chính vì vậy, hiện tượng người lao động nhảy việc v n còn khá ph biến.
Từ thực tiễn trên tôi quyết định thực hiện đề tài: “Giải pháp nâng cao
sự hài lịng về cơng việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Phát
triển Khu Công nghệ cao Hòa Lạc - Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở đánh giá thực trạng về mức hài lòng về công việc của người
lao động, đề xuất một số giải pháp nh m nâng cao sự hài lịng về cơng việc
của người lao động tại Công ty TNHH MTV Phát triển Khu Cơng nghệ cao
Hịa Lạc - Hà Nội.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lịng đối với cơng
việc của người lao động trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng mức độ hài lịng về cơng việc của người lao động
trực tiếp đang làm việc tại công ty TNHH MTV Phát triển Khu Cơng nghệ
cao Hịa Lạc - Hà Nội
- Xác định một số nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lịng về cơng
việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Phát triển Khu Công nghệ
cao Hòa Lạc - Hà Nội
- Đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao sự hài lịng về cơng việc
của người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Phát triển Khu
Cơng nghệ cao Hịa Lạc - Hà Nội

3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Sự hài lịng của người lao động về cơng việc tại Công ty TNHH MTV
Phát triển Khu Công nghệ cao Hòa Lạc -Hà Nội.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Mức độ hài lịng về cơng việc của người lao động
- Về không gian: Công ty TNHH MTV Phát triển Khu Cơng nghệ cao
Hịa Lạc - Hà Nội
- Về thời gian: Số liệu nghiên cứu trong đề tài được thu thập trong 3
năm từ năm 2015 – 2017.
4. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lịng về cơng việc của người lao
động trong doanh nghiệp.
- Thực trạng về mức độ hài lịng về cơng việc của người lao động trực
tiếp đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Phát triển Khu Cơng nghệ cao
Hịa Lạc - Hà Nội.
- Các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lịng về cơng việc của người
lao động tại Công ty TNHH MTV Phát triển Khu Cơng nghệ cao Hịa Lạc Hà Nội.
- Một số giải pháp góp phần nâng cao sự hài lịng về công việc của
người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Phát triển Khu Cơng
nghệ cao Hịa Lạc - Hà Nội.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn bao gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lịng về cơng việc của
người lao động trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Đặc điểm Công ty TNHH MTV Phát triển Khu Cơng nghệ
cao Hịa Lạc - Hà Nội và phương pháp nghiên cứu.

Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận.


4

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LỊNG VỀ CƠNG
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng về công việc củ ngƣời l o động
1.1.1. Khái niệm
Sự hài lòng là một biểu hiện của thái độ và thái độ này có được từ
những mục tiêu giá trị nhận thức là cảm xúc, niềm tin hay hành vi. Tóm lại,
hài lịng là trạng thái thái độ tích cực hướng tới cơng việc và thái độ đó, bắt
nguồn từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của chúng ta (Weiss, 2002).
Sự hài lòng là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn
từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ
vọng của người (Philip Kotler, 2004).
Có lẽ quan điểm thú vị nhất đối với các nhà quản lý và lãnh đạo nhóm
là sự hài lịng của người lao động đối với công việc. Phải chăng tất cả mọi
người đều thích cơng việc của họ? Mặc dù chúng ta có thể nghe những tin tức
về những cơng nhân bất mãn đang đình cơng hoặc bạo động thì nói chung
mọi người v n hài lịng về cơng việc của họ. Những cảm giác mà đang phản
ánh quan điểm về công việc được gọi là sự hài lịng trong cơng việc. Mức độ
hài lịng trong cơng việc thấp là ngun nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt,
sự chậm trễ và thậm chí giảm tinh thần làm việc (Hellriegel & Slocum, 2004).
Sự hài lịng trong cơng việc là biểu hiện tâm lý của con người đối với
công việc (Schultz, 1982).
Sự hài lịng trong cơng việc là một phản ứng tình cảm thế hiện mức độ
người đó u thích cơng việc của họ (Siegal và Lance, 1987).
Sự hài lịng cơng việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích cơng

việc của họ và các khía cạnh cơng việc của họ như thế nào (Spector, 1997).
Sự hài lịng cơng việc chỉ phản ánh một phần về thái độ đối với công


5
việc mà người lao động yêu thích cũng như mức độ hài lòng trong các thang
đo nhân tố đánh giá: Thanh toán lương, cơ hội thăng tiến, giám sát, quan hệ
đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ mong đợi. Sự thỏa mãn công
việc chỉ xem là một cơ chế cá nhân trong mơ hình t ng thể hành vi của t
chức nh m đánh giá mức độ ảnh hưởng đến thực hiện công việc và sự tận tâm
đối với t chức (Kreitner và Kinicki, 2007).
Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự hài lòng của người lao động
trong cơng việc. Nhìn chung, một người lao động hài lòng họ sẽ cảm thấy
thoải mái, dễ chịu và có thái độ tích cực, có phản ứng hiệu quả đối với công
việc, t chức của họ.
Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân b ng giữa
cơng việc và cuộc sống. Vì vậy, ở cương vị người quản lý, chúng ta nên tìm
cách giúp cho nhân viên của mình cảm thấy hạnh phúc và hài lịng, để từ đó
họ làm việc hăng say, trung thành, gắn bó, mang lại hiệu quả cao hơn.
Vậy, làm cách nào mà nhân viên cảm thấy hài lịng, xem cơng việc của
cơng ty giống như cơng việc của chính bản thân mình?
Thực tế đã chứng minh r ng, muốn nhân viên được hài lịng, làm việc
hiệu quả hơn thì chúng ta nên tìm hiểu nhu cầu của họ là gì?
Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm
cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp d n. Nhu cầu chưa được thỏa mãn
tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc
đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để
tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ d n
đến sự giảm căng thẳng. Nhu cầu ở m i người khác nhau về cường độ, mức
độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm ưu thế cũng khác nhau ở m i người.

Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu n i bật
trong một thời điểm nào đó. Chẳng hạn, theo Maslow (1954), ông chia nhu
cầu con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao: Nhu cầu tối thiểu, nhu cầu an


6
toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện.
Khi cuộc sống của con người cịn thiếu thốn thì nhu cầu tối thiểu (ăn, ở) sẽ
thể hiện n i bật hơn các nhu cầu khác. Ngược lại, khi cuộc sống đầy đủ hơn,
con người khơng cịn phải lo “cái ăn, cái mặc” hàng ngày nữa thì nhu cầu tối
thiểu ngày càng mờ nhạt và nhường ch cho các nhu cầu khác (Nguyễn
Xuân Điền, 2011 .
Nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định yà
quyết định hành động của con người chính là động cơ. Một nhu cầu muốn
trở thành động cơ thì nó phải có sự kết hợp giữa ba yếu tố: (1) Sự mong
muốn đạt được; (2) Tính khả thi hay nhu cầu có khả năng thực hiện; (3)
Điều kiện môi trường xung quanh cho phép. Động cơ phản ảnh những
mong muốn, những nhu cầu con người và nó là lý do của hành vi (Nguyễn
Xuân Điền, 2011 .
Sự mong muốn

Nhu cầu của
con người

Tính khả thi

Động cơ

Hành vi

Mơi trường
xung quanh

Sơ đồ 1.1: Nhu ầu v động ơ
Như vậy, nhu cầu hay động cơ là một t chức cơ động, hướng d n và
thúc đẩy hành vi. Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động. Toàn bộ hành vi
là một chu i hành động. M i cá nhân đều có hàng trăm nhu cầu, các nhu cầu
này ln cạnh tranh, địi hỏi đối với hành vi của họ. Nhu cầu mạnh nhất tại một
thời điểm nhất định sẽ d n tới hành động. Bất cứ lúc nào con người đều có thể
quyết định thay đ i hành động hay t hợp hành động để bắt đầu làm việc khác.


7

Những nhu cầu

Hình thành nên

Những
mong muốn

Những
hành động

Nguyên nhân

Trạng thái
căng thẳng

Sự thỏa mãn

Tạo ra

D n
đến

Sơ đồ 1.2: Chu i

ắt x h nhu ầu -

ong

uốn - th

n

Qua sơ đồ trên ta thấy khi cá nhân đạt được mục đích, các nhu cầu đã
được thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường khơng cịn thúc đẩy các cá
nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng, hay khi nhu cầu được thỏa mãn,
nó khơng cịn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa.
Nhưng động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tục trong việc lặp lại
hành vi có thể d n đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý. Hành vi lặp
lại hợp lý có thể d n tới việc hình thành mục đích thay thế hoặc giảm sức
mạnh của nhu cầu. Song, hành vi phi lý có thể xảy ra dưới một vài hình thức
khi bị cản trở việc đạt mục tiêu v n tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên,
có thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải những hành vi ng ngược, phá hủy,
cá nhân sẽ hướng sự thù h n của họ chống lại đối tượng hoặc người mà họ
cảm thấy là nguyên nhân làm họ vỡ mộng.
Như vậy có thể nói r ng động cơ mạnh nhất của một cá nhân là hướng
tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng
đích. Với các nhà quản lý, q trình diễn ra giữa hành động hướng đích và

hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành thách đố. Cụ thể là khi
người lao động tăng khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại
và tạo môi trường cho phép thay đ i liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra cơ
hội tăng trưởng và phát triển. Trong quá trình này, cấp quản lý khơng phải ln
ln tạo mục đích cho người lao động của họ mà quan trọng hơn là phải tạo được


8
mơi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích riêng của họ.
Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ
sẽ gắn bó với cơng việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành
động hướng đích. Mục đích phải được thiết lập ở mức độ vừa đủ cao để người
ta phải cố gắng mới đạt được, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới được.
1.1.2. Những lý thuyết về sự hài lịng về cơng việc của người lao động
1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1908 - 1970) cho r ng, nhu cầu của con người phù
hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất: Sinh lý, an
toàn, xã hội, được quý trọng và tự thể hiện bản thân. Sau khi một nhu cầu nào
đó đã được hài lịng thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý
thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần biết được nhân viên của mình đang
ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình b ng cách đáp
ứng các nhu cầụ cá nhân đó của họ.

Sơ đồ 1.3: Th p nhu ầu ủ M slow
Năm tầng trong tháp nhu cầu của Maslow bao gồm:


9
- Tầng thứ nh t: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý"
(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở,

nghỉ ngơi.
- Tầng thứ hai: Nhu cầu an tồn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về
an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
- Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có
gia đình n ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
- Tầng thứ tư: Nhu cầu được q trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm
giác được tơn trọng, kính mến, được tin tưởng.
- Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao - muốn
sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được
và được cơng nhận là thành đạt.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao
gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Sự
khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn
chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu
từ nội tại con người.
Maslow cho r ng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các
nhu cầu ở cấp cao, vì các nhú cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn
tơ bên ngồi. Ơng cịn cho r ng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực
thúc đẩy con người và nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng. Khi
các nhu cầu này được thỏa mãn khơng cịn là yếu tố động viên được nữa, các
nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra r ng, muốn động viên
nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào.
Từ đó, các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu


10
cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu t chức được thực

thiện. Do đó, các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ
thúc đẩy nhân viên và b ng cách nào để thúc đẩy họ.
Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một công việc
không dễ dàng. Nhất là khi nhà quản trị và nhân viên thuộc quyền không
cùng quốc tịch hay nền văn hóa thì vấn đề lại càng trở nên khó khăn hơn. Lý
thuyết về hệ thống thứ bậc của nhu cầu được những nhà quản trị thực tiễn
chấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều. Mặc dù nó khơng cho ta một sự hiểu
biết đầy đủ về hành vi của con người hay những phương tiện để động viên
con người, nó v n cung cấp một điểm xuất phát tuyệt vời cho các nhà nghiên
cứu về quản trị. Hệ thống thứ bậc đó rất dễ hiểu, có rất nhiều điều hấp d n
của đời thường, và chỉ ra một số những yếu tố thôi thúc con người trong các
t chức.
1.1.2.2. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của
Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:
- Số lượng nhu cầu được rút gọn cịn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn
tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển
(growth need).
- Khác với Maslow, Alderfer cho r ng có thể có nhiều nhu cầu xuất
hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho r ng chỉ có một nhu cầu xuất
hiện ở một thời điểm nhất định).
- Yếu tố bù đắp giữa các yêu cầu khơng được đáp ứng có thể được bù
đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki. 2007). Ví dụ: Một nhân viên
không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp b ng mồi
trường làm việc tốt, công việc phù họp, cơ hội được đào tạo thăng tiến...)
trong khi Maslow khơng thừa nhận điều đó.


11

-

Sơ đồ 1.4: Thuyết ERG ủ Al

r r

1.1.2.3. Học thuyết 2 yếu tố của F.Herzberg
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: Các nhân tố động viên và các
nhân tố duy tri. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của
người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự
tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang
lại sự hài lịng trong cơng việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ khơng có sự hài
lịng. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên,
lương b ng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời
sống cá nhân, vị trí cơng việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp
ứng sẽ khơng có sự bất mãn trong cơng việc, ngược lại sẽ d n đến sự bất mãn
(Efere, 2005 . Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố
này và cho r ng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài
lịng cho công nhân và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ d n đến sự bất
mãn của công nhân.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai
nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho r ng các nhân
tố duy trì khơng mang lại sự hài lịng trong công việc (Kreitner&Kinicki.
2007). Thực tế cho thấy r ng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh


12
hưởng ít nhiều đến sự hài lịng trong cơng việc. Tuy nhiên, thơng qua lý
thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố
động viên trong việc mang lại sự hài lịng trong cơng việc cũng như tác động

của các nhân tố duy trì trong việc d n đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhân
tố duy
trì

Nhân viên bất
mãn và khơng
có động lực

Nhân viên
khơng cịn bất
mãn nhưng
khơng có động
lực

Nhân
tố
động
viên

Nhân viên
khơng cịn bất
mãn và có động
lực

Sơ đồ 1.5: Thuyết h i nh n tố ủ H z rg
1.1.2.4. Lý thuyết thú đẩy theo nhu cầu của David Mc.Clelland
Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và
cải thiện q trình thực hiện cơng việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành
tựu của con người. Ông sử dụng phương pháp T T (Thematic

ppreciation

Test để đo lường nhu cầụ con người và đã tìm ra con người có ba nhu cầu cơ bản:
+ Nhu cầu thành tựu (Need for achievement): Nhu cầu thành tựu thể
hiện thông qua thái độ luôn theo đu i việc giải quyết cơng việc tốt hơn.
Những người có nhu cầu thành tựu muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại và
nhận thức r ng thành công hay thất bại của họ là do năng lực chính bản thân họ.
+ Nhu cầu quyền lực (Need for power): Kiểu người có nhu cầu quyền
lực mong muốn quyền lực, một là quyền lực cá nhân (không tốt cho t chức),
hai là quyền lực tập thể (tốt cho t chức). Nên mang lại cho những người tìm
kiếm quyền lực tập thể các cơ hội quản lý.
+ Nhu cầu liên minh (Need for affiliation): Kiểu người có tính liên
minh cao, mong muốn có các mối quan hệ hịa thuận, và có nhu cầu cần
người khác chấp nhận, vì thế người quản lý nên cố tạo một môi trường làm
việc hợp tác cho họ.


13
Lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong thỏa mãn
nhu cầu của người lao động nh m tạo động lực làm việc. Nhu cầu thành tựu
có mật độ phân phối càng lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công
việc của người lao động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn
so với nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
1.1.2.5. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
John Stacy Adams cho r ng người lao động luôn muốn được đối xử
cơng b ng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với
những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (cịn gọi là cơng b ng cá
nhân . Hơn nữa, họ thường so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần
thưởng của mình với người khác (cịn gọi là cơng b ng xã hội . Sau đây là sơ

đồ hệ thống các yếu tố công b ng trong t chức :

Sơ đồ 1.6: Thuyết

ng ằng John St y A

s

Khi so sánh, đánh giá những đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và
phần thưởng mà người lao động nhận được có thể xảy ra ba trường hợp:
+ Nếu người lao động cho r ng họ được đối xử không tốt, phần thưởng
là không xứng đáng với cơng sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ
làm việc khơng hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.


14
+ Nếu người lao động tin r ng họ được đối xử đúng, phần thưởng và
đãi ngộ là tương xứng với cơng sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng
suất như cũ.
+ Nếu người lao động nhận thức r ng nều phần thưởng đãi ngộ là cao
hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần
thưởng và do đó, về lâu dài, phần thưởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyến khích.
Điều này cho thấy con người có xu hướng đánh giá cao cống hiến,
đóng góp của mình và phần thưởng, đãi ngộ của người khác. Thuyết công
b ng cho thấy con người muốn được đối xử công b ng nhưng khi họ bị rơi
vào tình trạng đối xử khơng cơng b ng thì họ có xu hướng tự thiết lập sự
cơng b ng cho mình. Khi đối mặt với sự khơng cơng b ng, con người thường
có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu r ng khơng có sự cơng b ng
tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự cơng b ng thì khơng thể có

được trong ngắn hạn. Nhưng nếu họ phải đối mặt với sự không cơng b ng lâu
dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí họ nghỉ việc.
Vì vậy, các nhà quản lý không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao
động khơng có ý kiến, mà các nhà quản lý cần phải luôn quan tâm đến nhận
thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự cơng
b ng, phải tích cực hồn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt
hơn và công b ng hơn.
1.1.2.6. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom cho r ng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của
con người về những kì vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và
Herzberg. Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung
vàơ kết quả. Lý thuyết này xoáy quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner &
Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins. 2002):


15
- Expectancy (kì vọng): Là niềm tin n lực sẽ d n đến kết quả tốt. Khái
niệm này được tực hiện thông qua mối quan hệ giữa n lực (effort) và kết quả
(períịrmance).
- Instrumentality (Tính chất cơng cụ) Là niềm tin r ng kết quả tốt sẽ
d n đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan
hệ giữa kết quả (períịrmance) và phần thưởng (Outcome/ Rewards).
- Valence (giá trị): Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc. Khái niệm này được thông qua mối quan hệ giữa
phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
- Vroom cho r ng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức

của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác

là khi họ tin r ng sự n lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn. Kết quả đó sẽ
d n đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp
với mục tiêu cá nhân của họ.
Kỳ vọng

N lực

Tính chất cơng cụ

Kết quả

Sơ đồ 1.7: Thuyết

Hóa trị
Phần
thưởng

Mục
tiêu

vọng ủ Vroo

- Vì lý thuyết này được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao
động nên có thể xảy ra trường họp là cùng lặm ở một cơng ty và cùng là một
vị trí như nhau nhưng một người có động lực nên làm việc cịn người kia
không do nhận thức của họ về các khậi niệm trên là khác nhau.
-

ng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta

thấy r ng nếu muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó
(dĩ nhiền mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của t chức) thì ta phải tạo nhận


16
thức ở người lao động đó r ng n lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng
như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo sự hài
lịng trong cơng việc hiện tại của họ, khiến họ hài lịng với điều kiện mơi
trường làm việc hiện tại, hài lòng với sự h trợ của cấp trên của đồng nghiệp,
từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào sự n lực của họ sẽ d n đến kết quả và phần
thưởng như họ mong muốn. Sự hài lịng về thưởng phạt cơng minh cũng sẽ
giúp họ tin r ng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi
nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
1.1.2.7. M h nh đặ điểm

ng việ

ủa a man

Oldhman (1974)

Hackman & Oldham (1974 đã xây dựng mô hình này nh m xác định
cách thiết kế cơng việc sao cho người lao động có được động lực làm việc
ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự hài lịng với cơng việc nói chung
và tạo hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như
thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kĩ
năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và
cơng việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa
trong công việc của người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Ke
đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định

nh m tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả cơng việc của
mình. Cuối cùng, cơng việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi
nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nh m giúp
nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được ý nghĩa
giúp nhân viên biết được ý nghĩa công việc của mình làm. Mơ hình này có ý
nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ
được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất cồng việc ảnh hưởng đến mức
độ hài lòng với cơng việc nói chung của người lao động như thế nào.