tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty CPTM địa ốc 5 sao
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (748.91 KB, 74 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
ĐỀ TÀI: TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CPTM ĐỊA ỐC 5 SAO
Sinh viên thực hiện
: Trần Thị Duyên
Mã sinh viên
: 11171136
Lớp chuyên ngành
: Quản trị nhân lực 59A
Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS. Phạm Thị Bích Ngọc
Hà Nội, ngày 12 tháng 04 năm 2021LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Tuyển dụng nguồn nhân lực của cơng ty CPTM
Địa Ốc 5 Sao”là cơng trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tơi. Ngồi những
thơng tin thứ cấp có liên quan đến nghiên cứu đã được trích nguồn, tồn bộ kết
quả được trình bày trong chun đề được phân tích từ nguồn dữ liệu điều tra do
cá nhân tôi thực hiện. Các nguồn dữ liệu, số liệu và kết quả nghiên cứu trong bài
luận đều là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn cụ thể và chưa từng
cơng bố ở một cơng trình nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Hà Nội, ngày 02 tháng 04 năm 2021
Tác giả
Trần Thị Duyên
2
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, em xin cảm ơn các thầy, cô tại Khoa Kinh tế & Quản lý nguồn
nhân lực, cùng tất cả các thầy cô giáo đang giảng dạy và công tác tại trường Đại
học Kinh tế Quốc dân đã trang bị cho em những kiến thức bổ ích trong suốt 4
năm học qua.
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS.Phạm Thị Bích Ngọc - người cơ
trực tiếp hướng dẫn em. Cảm ơn cơ rất nhiều vì dù rất bận rộn nhưng cơ vẫn ln
tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình và truyền đạt kiến thức giúp em có thể
hồn thành bài chun đề tốt nghiệp.
Cuối cùng, em xin cảm ơn các anh chị làm việc tại công ty cổ phần thương
mại Địa Ốc 5 Sao đã hướng dẫn và cung cấp tài liệu cho em hoàn thiện chuyên
đề này. Cảm ơn các anh chị phòng Nhân sự đã giúp đỡ và tạo cơ hội cho em có
thể hồn thành kỳ thực tập tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 02 tháng 04 năm 2021
Tác giả
Trần Thị Duyên
3
MỤC LỤC
4
DANH MỤC SƠ ĐỒ
5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CPTM
Cổ phần thương mại
QTNL
Quản trị nhân lực
HCNS
Hành chính nhân sự
BĐS
Bất động sản
Tp.HCNS
Trưởng phịng hành chính nhân sự
NV
Nhân viên
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
BGD
Ban giám đốc
CBNV
Cán bộ nhân viên
TTS
Thực tập sinh
LĐ
Lao động
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
“Nhân lực là trái tim của tổ chức, vì họ có khả năng, kỹ năng và tài
năng. Bằng cách sử dụng chúng, các tài nguyên khác của doanh nghiệp có thể
6
được sử dụng có hiệu quả” (Lorincová, 2015). Bất kể một doanh nghiệp nào, kể
cả lớn hay nhỏ thì nhân lực chính là nền móng, trái tim quyết định đến sự thành
bại của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và có
thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác thì điều quan trọng hàng đầu chính là
cần có một đội ngũ nguồn nhân lực tốt, chất lượng và hiệu quả. Làm thế nào để
có thể xây dựng ra đội ngũ nhân lực tốt, ắn hẳn khơng có gì có thể thay đổi chính
là giúp cho họ sắp xếp được đúng công việc theo khả năng của họ. Nguồn nhân
lực dồi dào, chất lượng, và hiệu quả cao thì điều kiện cần chính là đầu vào cần
phải đảm bảo, doanh nghiệp phải xây dựng được quy trình tuyển dụng hiệu
quả.Hossain & cộng sự (2015) đã khẳng định: “Tuyển dụng hợp lý giúp gia tăng
sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức”.
Là một công ty chuyên kinh doanh Bất Động Sản chính vì thế nguồn
nhân lực địi hỏi khơng những về chất lượng mà cịn phải đáp ứng cả số lượng,
do nguồn lực trong lĩnh vực này khơng ngừng thay đổi. Ngồi ra, hiện nay ngành
BĐS có tính cạnh tranh có thể nói là cao nhất trong các lĩnh vực kinh doanh.
Chính vì vậy, nguồn lực dồi dào, chất lượng và hiệu quả luôn luôn phải cải tiến
không ngừng nghỉ.Để thực hiện được, Địa Ốc 5 Sao luôn chú trọng vào các giá
trị cốt lõi của tổ chức, một trong số đó là Con người – tài sản quý giá nhất của
doanh nghiệp. Do đó, Địa Ốc 5 Sao đã luôn chú trọng các hoạt động QTNL
nhằm duy trì phát triển thế mạnh của mình. Tuy nhiên trên thực tế, công tác tuyển
dụng nhân lực tại Địa Ốc 5 Sao cịn nhiều thiếu sót, nhiều bất cập và chưa đạt
hiệu quả cao. Từ những kiến thức em đã học được tại trường cùng với thời gian
thực tập tại công ty Địa Ốc 5 Sao từ ngày (05/01/2021 - ) em đã quyết định chọn
đề tài nghiên cứu: “ Tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty Địa Ốc 5 Sao”
nghiên cứu đề tài này nhằm
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này nghiên cứu với mục đích làm rõ quy trình tuyển dụng của
Địa Ốc 5 Sao từ đó tìm ra những điểm mạnh để tiếp tục phát huy, bên cạnh đó
cịn phát hiện ra những yếu điểm, từ đó đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm hồn
thiện q trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Địa Ốc 5 Sao.
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực tại công
ty Địa Ốc 5 Sao
Thứ hai, tìm hiểu và phân tích thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại
công ty Địa Ốc 5 Sao qua đó tìm ra điểm mạnh cũng như điểm yếu, hạn chế mà
công ty đang gặp phải.
7
-
-
Thứ ba, từ những hạn chế đó, đề xuất các biện pháp nhằm hồn thiện quy
trình tuyển dụng cho Địa Ốc 5 Sao
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần thương mại Địa Ốc 5 Sao
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt thời gian: Đề tài nghiên cứu công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
Địa Ốc 5 Sao từ năm 2017-2020 khảo sát 2021. Đề xuất giải pháp đến năm 2025
Về mặt không gian: Nghiên cứu thực tiễn công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực tại Địa Ốc 5 Sao - Số 2 tịa CIC Ngõ 219 Trung Kính, Phường Yên Hòa,
Quận Cầu Giấy, Hà Nội
4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu, số liệu sử dụng:
Tài liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu, thông tin về tổng quan, nội quy, quy
chế, báo cáo tài chính, quy trình tuyển dụng tại Địa Ốc 5 Sao. Bên cạnh đó, thu
thập thơng tin từ giáo trình, báo, website, các bài nghiên cứu của các nhà khoa
học để hỗ trợ cho quá trình phân tích.
Phương pháp thu thập dữ liệu: quan sát, phỏng vấn, khảo sát thực tế, khảo sát
dựa trên bảng hỏi tìm kiếm tài liệu, phân tích tài liệu,...
Với phương pháp khảo sát: Đối tượng: Chủ yếu là các nhân viên văn phịng
tại cơng ty bao gồm nhân viên kinh doanh, bộ phận dự án… với số lượng là
80/127 nhân viên. Cách thức: Thiết kế phiếu khảo sát, xin ý kiến của trưởng
phòng HCNS. Điều tra thử 15 nhân viên để xin ý kiến đóng góp cho phiếu khảo
sát thêm sát thực hơn.
- Phương pháp phân tích thơng tin dữ liệu: tổng hợp, thống kê và so sánh.
Thu thập các tài liệu thứ cấp và sơ cấp, tiến hành tổng hợp, thống kê các dữ
liệu thu thập được. Sau đó, phân tích so sánh dữ liệu của các mốc thời gian với
nhau đồng thời đưa ra nhận xét.
5. Kết cấu dự kiến của chuyên đề
Ba phần: phần Mở đầu, phần Nội dung, phần Kết luận
Phần Nội dung : 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại
cơng ty cổ phần thương mại Địa Ốc 5 Sao
8
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nguồn
nhân lực tại cơng ty Cổ phần Thương mại Địa Ốc 5 Sao
9
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN
DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm về tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Nhân lực là gì?
Trần Xuân Cầu (2012) chỉ ra rằng: “Nhân lực là sức lực con người, nằm
trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát
triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con
người đủ điều kiện tham gia vào q trình lao động – con người có sức lao
động”.
Bên cạnh đó, Phạm Thành Nghị và Vũ Hồng Ngân (2004) nhận định
nhân lực như sau: “Nhân lực chính là tổng thể những tiềm năng của con người –
mà trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động – của một quốc gia hoặc vùng
lãnh thổ trong một thời kỳ nhất định (5 năm, 10 năm…) phù hợp với kế hoạch và
chất lượng phát triển”.
Còn đối với doanh nghiệp nhân lực chính là tất cả những tiềm năng của
con người có thể phát huy được trong q trình hoạt động và làm việc. Hơn thế
nữa, nhân lực chính là trái tim của doanh nghiệp và quyết định đến sự thành bại
của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn phát triển tốt và thành cơng địi hỏi
nguồn nhân lực phải có chất lượng cao và phát triển.
1.1.2. Nguồn nhân lực là gì?
Theo Phạm Minh Hạc và cộng sự (2007) thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là
số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí
tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn
nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát
triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…”
Từ khái niệm trên, ở dạng khái quát nhất có thể hiểu nguồn nhân lực là một
phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người, khả năng duy động tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương lai. Sức
mạnh và khả năng đó được thể hiện thơng qua chất lượng, số lượng, cơ cấu
nguồn nhân lực và tỉ lệ người có khả năng tham gia vào quá trình lao động và sản
xuất.
1.1.3. Tuyển dụng nhân lực là gì?
- Tuyển dụng:
Nền tảng của một doanh nghiệp ln là một đội ngũ nhân sự vững mạnh,
có năng lực và phù hợp với công việc của công ty. Doanh nghiệp muốn phát triển
10
thì nhân lực phải hiệu quả. Điều tất yếu để tạo ra nguồn nhân lực tốt chính là làm
sao để có một q trình tuyển dụng hiệu quả.
Theo tác giả Ivancevich (2010): “Tuyển dụng là hoạt động của một tổ
chức tác động đến số lượng các loại ứng viên nộp đơn xin việc và các ứng viên
có đồng ý cơng việc được giao hay khơng? Do đó tuyển dụng liên quan trực tiếp
đến kế hoạch và lựa chọn nguồn nhân lực.”
Theo Nguyễn Thị Minh An (2013) định nghĩa: “ Tuyển dụng là một quá
trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một
vị trí của tổ chức để thỏa mãn nhu cầu của tổ chức và bổ sung nhân sự cần thiết
để thực hiện mục tiêu của tổ chức”.
Huỳnh Thị Thu Sương( 2017) định nghĩa rằng: “Tuyển dụng là tập hợp
các hoạt động mà tổ chức sử dụng để thu hút các ứng viên tìm việc có các khả
năng và phẩm chất cần thiết để giúp tổ chức hồn thành mục tiêu.”
Do đó, tuyển dụng là q trình tích cực tìm kiếm các ứng viên tiềm năng
với số lượng và phẩm chất đủ để lấp đầy các vị trí cịn trống trong tổ chức, từ đó
giúp tổ chức thực hiện được các mục tiêu đã đặt ra. Bản chất của tuyển dụng là
tìm kiếm những người phù hợp cho các vị trí tuyển dụng.
Tuyển dụng gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn:
- Tuyển mộ:
Q trình tuyển mộ chính là hoạt động đầu tiên trong q trình tuyển dụng.
Nó có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của hồ sơ ứng viên thu được, bởi vì, quá
trình tuyển mộ là nền tảng cho hoạt động tuyển dụng. Quá trình tuyển mộ hiệu
quả, thu được nhiều hồ sơ ứng tuyển chất lượng thì sẽ giúp cho hoạt động tuyển
dụng diễn ra nhanh chóng, hiệu quả, tiết kiệm, thời gian, nguồn lực, tài lực cho tổ
chức và ngược lại, nếu quá trình tuyển mộ khơng hiệu quả thì dẫn đến q trình
tuyển dụng cũng không hiệu quả và sẽ ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp.
Nguyễn Hữu Thân (2008) đã định nghĩa: “Tuyển mộ nhân viên là một tiến
trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký,
nộp đơn xin việc.”
Hay theo Carbery & Cross (2013) đã định nghĩa: “Tuyển mộ là một quy
trình bao gồm tìm kiếm và có được các ứng cử viên với số lượng và chất lượng
đủ cho quá trình lựa chọn”.
Như vậy, có thể thấy tuyển mộ là q trình đưa thơng tin về vị trí cơng việc
cịn trống trong tổ chức ra mơi trường bên trong hay bên ngồi tổ chức nhằm thu
hút những người xin việc đến nộp đơn. Quá trình truyền tải thơng tin về nhu cầu
nhân lực của tổ chức cần phải cung cấp đầy đủ, chính xác các thông tin liên quan
11
đến vị trí cơng việc tới các ứng viên vì chất lượng của quá trình tuyển mộ quyết
định chất lượng quá trình tuyển chọn.
- Tuyển chọn:
Hầu hết các khái niệm đều cho rằng tuyển chọn là quá trình sàng lọc, đánh
giá ứng viên đã thu hút nộp đơn xin việc trong q trình tuyển mộ theo nhiều
khía cạnh khác nhau, từ đó đưa ra quyết định lựa chọn nhân sự phù hợp nhất với
vị trí cần tuyển. Để các nhà quản trị nhân lực có thể đưa ra được quyết định tuyển
dụng đúng đắn nhất thì việc thực hiện tốt quy trình tuyển chọn là rất quan trọng,
hơn thế việc lựa chọn đúng người sẽ giúp các tổ chức tiết kiệm chi phí tuyển
dụng, chi phí đào tạo và tránh được những rủi ro trong quá trình làm việc như
bảo mật và an tồn thơng tin.
Chien & Chen (2008) chỉ ra rằng: “Tuyển chọn chính là q trình sàng lọc,
đánh giá và đưa ra sự lựa chọn ứng viên nào sẽ đáp ứng được các yêu cầu với
công việc và phù hợp nhất với tổ chức. Lựa chọn nhân sự đóng vai trị quyết định
đối với tổ chức vì nó sẽ xác định đầu vào chất lượng nhân sự”
Theo Nguyễn Hữu Thân (2008) đã đưa ra khái niệm: “Tuyển chọn là quyết
định xem trong số các ứng cử viên ấy ai là người hội tụ đủ các tiêu chuẩn để làm
việc cho cơng ty”.
1.2 Mục tiêu và vai trị của tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Mục tiêu của tuyển dụng nguồn nhân lực
Bất kì một doanh nghiệp hay một tổ chức nào khi hoạt động đều có một sứ
mạng, một mục đích riêng. Để theo đuổi những mục đích này doanh nghiệp cần
có những kế hoạch, chiến lược thật cụ thể và chi tiết trong quá trình tuyển dụng
nhân viên của mình có trình độ thích hợp để thực hiện các cơng việc của mình.
Bên cạnh đó khơng thể khơng nói rằng:
- Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm
bảo có đủ nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp.
- Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công
của doanh nghiệp trong tương lai.
- Những sai lầm trong tuyển dụng có thể ảnh hưởng đến chất lượng cơng
việc/ sản phẩm.
1.2.2. Vai trị của tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động của quản trị nhân lực, công tác
này giúp đảm bảo chất lượng và số lượng người lao động cho doanh nghiệp.
Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác tuyển dụng nhân lực tốt sẽ đảm
bảo được tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Chính vì vậy, tuyển
12
dụng nhân lực khơng những có vai trị quan trọng đối với doanh nghiệp mà còn
cả với người lao động và xã hội.
- Đối với doanh nghiệp:
Thứ nhất, tuyển dụng là quá trình giúp cung cấp và đảm bảo về số lượng
người lao động làm việc cho doanh nghiệp. Việc tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp cho
doanh nghiệp có được đội ngũ lao động tốt, lành nghề, sáng tạo, năng động và bổ
sung được nguồn lực phù hợp với yêu cầu cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Bên cạnh đó, tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì
doanh nghiệp muốn hoạt động, tồn tại và phát triển thì điều cần thiết đó chính là
đầu tư vào lực lượng lao động, nếu khơng có lực lượng lao động cả về số lượng
và chất lượng thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và vững vàng trên thị
trường.
Tuyển dụng là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, để làm tốt các
khâu tiếp theo thì cần phải làm tốt ngay từ khâu đầu tiên này.
Thứ hai, doanh nghiệp muốn thực hiện các mục tiêu kinh doanh đặt ra một
cách có hiệu quả nhất thì cần phải có những người lao động có năng lực, có phẩm
chất, đủ khả năng thực hiện cơng việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Muốn vậy, việc tuyển dụng phải thật tốt và chặt chẽ để tìm ra được những người
lao động lành nghề, có đủ các kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm bảo các
nhiệm vụ và công việc mà doanh nghiệp đề ra. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh
doanh trong điều kiện tồn cầu hóa.
Thứ ba, có thể nói nguồn nhân lực chính là tài sản của doanh nghiệp bởi lẽ
chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp. Việc tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu
vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ
nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp.Vì vậy, các quy trình tuyển
dụng hiệu quả có thể góp phần làm tăng năng suất, hồn thành mục tiêu của tổ
chức và nâng cao lợi nhuận (Chalikias & cộng sự, (2014) .
Hơn thế việc sở hữu một nguồn lực tốt, tổ chức có thể tối đa hóa lợi thế
cạnh tranh trên thị trường (Kleiman, 2005).
Thứ tư, tuyển dụng nhân sự tốt còn giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng
về chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
Một lực lượng nhân sự tốt và hùng hậu sẽ giúp mang lại doanh thu và lợi nhuận
13
cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và cho phép doanh
nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định (Hossain & cộng sự, 2015).
- Đối với người lao động:
Thứ nhất, thông qua thông tin tuyển dụng của doanh nghiệp, người lao
động có cơ hội được tham gia ứng tuyển và lựa chọn cho mình một vị trí cơng
việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình. Từ đó,
giúp người lao động có cơ hội được cống hiến, được ứng dụng những kiến thức
đã học trên sách vở vào thực tế và có cơ hội phát triển, hồn thiện bản thân.
Thứ hai, công tác định hướng nhân viên mới trong quá trình tuyển dụng sẽ
giúp cho người lao động nhanh chóng hịa nhập được với mơi trường cơng việc
mới một cách dễ dàng hơn, tạo tâm lý yên tâm, thoải mái và mong muốn gắn bó
với cơng việc.
Thứ ba, việc tuyển dụng nhân sự cũng sẽ tạo ra khơng khí thi đua, tinh
thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp vì ai cũng
mong muốn khẳng định vai trị của mình với tổ chức, để tránh khỏi bị đào thải và
cảm giác thua kém so với những người lao động mới cùng vị trí cơng việc. Nhờ
đó mà hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được nâng cao. Đồng thời khi công
tác tuyển dụng được triển khai tại doanh nghiệp phần nào cũng giúp họ hiểu rõ
thêm về triết lý, quan điểm và định hướng phát triển của các nhà quản trị, từ đó
sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó để hồn thành cơng việc của
mình được tốt hơn.
Như vậy có thể thấy việc tuyển dụng lao động cũng có vai trị rất quan
trọng đối với những người lao động. Nhờ có hoạt động tuyển dụng của các doanh
nghiệp mà người lao động có việc làm, có thu nhập và cảm thấy mình sống có
ích, có đóng góp cho gia đình và xã hội, giúp thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu
cơ bản của con người trong cuộc sống hàng ngày.
- Đối với xã hội:
Hoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp giúp thực hiện các mục tiêu
kinh tế- xã hội về vấn đề thất nghiệp và các tệ nạn xã hội. Các doanh nghiệp góp
phần giúp tạo ra cơ hội việc làm cho người lao động. Khi người lao động có việc
làm, có thu nhập thì các gánh nặng về những vấn đề xã hội như thất nghiệp hay
tệ nạn xã hội sẽ giảm đi rõ rệt. Qua đó giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã
hội hiệu quả hơn rất nhiều, tránh lãng phí nguồn lực.
1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 8 bước:
14
1.3.1. Lập kế hoạch tuyển dụng
Các nhà hoạch định nguồn nhân lực phân tích các điều kiện mơi trường bên
ngồi như: kinh tế, công nghệ; quy định và xu hướng thị trường lao động; tỷ lệ
thất nghiệp; kỹ năng có sẵn; tuổi và giới tính phân phối lực lượng lao động. Đồng
thời phân tích mơi trường bên trong: các kế hoạch và chiến lược tổ chức trong
ngắn hạn và dài hạn, tình trạng hiện tại của nguồn nhân lực của tổ chức. Từ đó dự
báo nhu cầu nguồn nhân lực (Sarkissian, 2007).
Nghiên cứu của Sarkissian (2007) còn cho biết: “Kế hoạch tuyển dụng nhân
lực sẽ được thành lập dựa trên cơ sở dữ liệu thu thập được và kế hoạch đó được
chấp nhận và thống nhất của quản lý cấp cao và nhân viên”. Cùng với đó trong
nghiên cứu của McIntyre (2010) đã chỉ ra rằng: “Để lấp đầy vị trí trống trong tổ
chức, một trong số những câu hỏi mà nhà tuyển dụng có thể phải giải quyết khi
thiết lập kế hoạch tuyển dụng là: (a) Khi nào để bắt đầu tuyển dụng? (b) Thông
điệp nào để liên lạc với người xin việc tiềm năng? Và (c) Ai sẽ sử dụng làm nhà
tuyển dụng? Từ đó xác định các yêu cầu công việc và liệt kê kiến thức, kỹ năng,
khả năng và kinh nghiệm cần thiết cho những công việc đó. Thơng tin này giúp
xác định phương pháp tuyển dụng sẽ được sử dụng”.
1.3.2. Tuyển mộ nhân lực
1.3.2.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
- Nguồn tuyển mộ bên trong( nội bộ):
Đối tượng áp dụng:
➤ Áp dụng với hồ sơ thuyên chuyển: Áp dụng cho cán bộ quản trị
➤ Niêm yết chỗ trống: Áp dụng cho nhân viên có chức vụ thấp hơn
➤ Khuyến khích mọi người đăng ký tham gia
➤ Tuyển người đang làm các công việc hiện hành trong cơng việc
Hình thức tuyển mộ nhân viên nội bộ được ưu tiên hàng đầu và được thực
hiện công khai. Các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên
trong doanh nghiệp. Để xác định có bao nhiêu nhân viên trong nội bộ, nên có
những thơng tin về mặt số lượng, chất lượng và những phẩm chất cá nhân của
nhân viên thông qua xây dựng và thu thập hồ sơ nhân viên biểu đồ thuyên
chuyển hay phiếu thăng chức.
Theo Fernández-Aráoz & cộng sự (2009), nguồn tuyển mộ bên trong có
những ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm:
- Đánh giá chính xác hơn về nhân viên dựa trên đánh giá có sẵn. Doanh
nghiệp đã biết ứng viên, có hồ sơ nhân viên đầy đủ về các về các kỹ năng chuyên
15
mơn và kinh nghiệm. Vì lý do đó, họ có thể đánh giá tốt hơn sự phù hợp của ứng
viên cho một công việc và đạt được hiệu suất tốt hơn đồng thời khi lựa chọn khả
năng sai sót thấp hơn.
- Sự thích ứng nhanh hơn của nhân viên trong một doanh nghiệp vì họ
quen thuộc với văn hóa, quy trình và chính sách điều hành của doanh nghiệp.
- Mất ít thời gian hơn để lấp đầy một vị trí thơng qua vị trí nội bộ. Tiết
kiệm thời gian được thể hiện trong thời gian quảng cáo giảm, phỏng vấn (tuyển
chọn) cũng như tích hợp nhân viên đến nơi làm việc. Do đó, nó cắt giảm chi phí
liên quan đến tuyển dụng và đào tạo ứng viên.
- Sự thuyên chuyển, ln chuyển cơng tác và thăng tiến có thể khuyến
khích động lực làm việc của nhân viên và lòng trung thành bởi vì nhân viên được
cung cấp một cơ hội để đảm nhận trách nhiệm mới hoặc di chuyển vào một vị trí
tốt hơn (mong muốn). Nó giúp cải thiện quan hệ lao động và tinh thần của tất cả
nhân viên vì họ được ưu tiên hơn các ứng cử viên bên ngoài và cho thấy hiệu
suất là được nhà tuyển dụng đánh giá cao.
Nhược điểm
- Hạn chế về những ý tưởng mới, cách tiếp cận mới, kinh nghiệm mới vì
các nhân viên hiện tại ngăn chặn sự gia nhập mới của ứng viên từ bên ngoài
doanh nghiệp thường mang tư duy rập khuôn và bảo tồn những ý tưởng cũ.
- Số lượng ứng viên trong một cơng ty (nhóm tài năng) bị hạn chế, trình độ
chun mơn của họ và kỹ năng không phù hợp với nhu cầu của vị trí việc làm.
- Đào tạo bổ sung có thể khiến tổ chức phải chịu chi phí cao hơn so với
việc đào tạo ứng viên mới bên ngoài gia nhập cơng ty.
- Tuyển dụng nội bộ cũng có thể gia tăng cạnh tranh giữa các nhân viên và
tăng sự phẫn nộ và khơng hài lịng của những người nộp đơn bị từ chối. Việc đào
tạo cũng như chi phí tuyển dụng có thể tăng lên do lấp đầy các vị trí trống gây ra
bởi thuyên chuyển hoặc thăng chức cho nhân viên.
- Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức:
Đối tượng:
➤ Thông qua giới thiệu: thư tay, trao đổi, giới thiệu của người thân, bạn bè,
nhân viên
➤ Các trường đào tạo: Đây là nguồn cung cấp lao động rất lớn cho doanh
nghiệp. Họ là những người trẻ tuổi và rất linh hoạt, chịu khó học hỏi để tiếp thu
những cái mới có tinh thần cầu tiến và chấp nhận rủi ro cao. Tuy nhiên họ còn
thiếu kinh nghiệm nên xử lý tình huống cịn thiếu chứng chắn, phản ứng vội
16
vàng. Trong trường hợp doanh nghiệp cần gấp thì nguồn này khơng thể đáp ứng
được vì tốn thời gian, chi phí và thời gian đào tạo.
➤ Cựu nhân viên: Doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ động cơ quay trở lại làm
việc của nhân viên này để tránh tình trạng gây ra phản ứng tâm lý cho các nhân
viên khác “ muốn thì đi, thích thì quay lại”
➤ Từ các tổ chức, doanh nghiệp khác: Cần quan tâm tới tính trung thành
của nhân viên vì có những trường hợp ứng tuyển nhằm ăn cắp ý tưởng của
doanh nghiệp.
Dựa trên nghiên cứu của Fernández-Aráoz & cộng sự (2009), nguồn tuyển
mộ bên ngoài có những ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm
- Nhân viên mới mang ý tưởng sáng tạo, quan điểm, hiểu biết sâu sắc và
phương pháp cải tiến được đưa vào công ty theo quy trình tuyển dụng bên ngồi.
- Tuyển dụng bên ngồi mang lại cơ hội tốt hơn để tìm ứng viên có kinh
nghiệm và kỹ năng.
- Mơi trường bên ngồi cung cấp nhóm ứng viên tài năng lớn hơn do đó
tăng lên cơ hội tìm kiếm ứng viên tương lai phù hợp cho công việc so với lao
động nội bộ, dễ dàng hơn tìm kiếm ứng viên có kỹ năng và kinh nghiệm so với
đào tạo nội bộ và phát triển nhân viên trong một công ty.
Nhược điểm
- Tốn thời gian vì mất nhiều thời gian dành cho quảng cáo, thu thập, đánh
giá và lựa chọn ứng viên phù hợp. Thích ứng của nhân viên mới mất nhiều thời
gian hơn vì một nhân viên mới sẽ phải làm quen khơng chỉ với nơi làm việc mà
cịn mơi trường tổ chức.
- Đánh giá khó khăn hơn về kỹ năng và kinh nghiệm của ứng viên. Doanh
nghiệp quyết định sự phù hợp dựa trên thông tin được cung cấp bởi các ứng cử
viên và nguồn bên ngồi các ứng viên khơng có hồ sơ về hiệu suất trong quá khứ
để đánh giá như nguồn nội bộ. Thông tin hạn chế về ứng viên mới có thể gây ra
rủi ro như: chưa đáp ứng nhu cầu, khơng phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.
- Tốn kém chi phí do quảng cáo việc làm, phỏng vấn,…
Phương pháp tuyển mộ:
- Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên trong tổ chức:
● Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ về các vị trí cơng
việc cần tuyển người.
● Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức.
17
- Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức:
● Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các quảng cáo trên các
phương tiện truyền thông như: internet, sách báo, tạp chí, ấn phẩm, đài
truyền hình, đài phát thanh,...
● Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới
thiệu việc làm.
● Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm
● Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề
1.3.2.2. Quá trình tuyển mộ
Theo Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2012), quy trình
tuyển mộ nhân lực bao gồm:
- Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Bước 1 : Lập kế hoạch tuyển mộ
Xác định số người cần tuyển: Tổ chức cần xác định số lượng ứng viên cần
thu hút nộp đơn xin việc trong quá trình tuyển mộ cho vị trí cần tuyển. Trong q
trình tuyển mộ, tổ chức sẽ thu hút được cả những ứng viên không đáp ứng được
yêu cầu hoặc cả những ứng viên không chấp nhận một số các yêu cầu, điều kiện
về công việc nên để đảm bảo hiệu quả cho quá trình tuyển chọn thì tổ chức cần
phải tuyển mộ được số lượng người nộp đơn xin việc lớn hơn nhu cầu cần tuyển
của tổ chức.
Xác định tỷ lệ sàng lọc: giúp tổ chức quyết định được số ứng viên còn
lại sau mỗi vòng loại, đảm bảo số lượng và chất lượng cho q trình tuyển chọn,
tránh bỏ sót các ứng viên tiềm năng. Do vậy, các tổ chức cần xác định chính xác
và hợp lý tỷ lệ sàng lọc.
Bước 2 : Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Tuỳ thuộc vào vị trí cần tuyển, số lượng tuyển mà lựa chọn nguồn và
phương pháp tuyển mộ phù hợp.
Bước 3 : Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Xác định đúng nơi tuyển mộ sẽ quyết định sự thành công cho q trình
tuyển mộ của tổ chức. Do đó, cần xác định đối tượng lao động phù hợp nhất với
tổ chức rồi từ đó xác định nguồn gốc và vị trí nơi cần tuyển để đem lại hiệu quả
tuyển mộ cao.
Tổ chức tiến hành xác định thời gian và thời điểm tiến hành tuyển mộ dựa
vào kế hoạch và mục tiêu của tổ chức sau khi đã xác định được vị trí tuyển mộ.
- Tìm kiếm người xin việc
18
Khi tổ chức đã xây dựng xong chiến lược và kế hoạch tuyển mộ hì hoạt động
tìm kiếm người xin việc được tiến hành. Để có cơ hội thu hút được những ứng
viên phù hợp với yêu cầu của tổ chức, các tổ chức nên có các phương pháp tìm
gây ấn tượng như:
Gây ấn tượng mạnh về tổ chức với các ứng viên: Để gây được ấn tượng
với ứng viên, các tổ chức nên truyền đạt những hình ảnh ấn tượng, có lợi đồng
thời cung cấp các triển vọng, viễn cảnh trong tương lai về sự phát triển của tổ
chức. Tổ chức cũng nên đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút ứng viên nộp đơn
xin việc, ví dụ: như mức lương, các chính sách phúc lợi, đãi ngộ…(Nguyễn Ngọc
Qn & Nguyễn Vân Điềm, 2012).
Bên cạnh đó thì tổ chức cũng cần chú ý đến việc lựa chọn đúng CBNV đảm
nhiệm cơng tác tuyển dụng để q trình tìm kiếm người xin việc đạt hiệu quả
cao. Nhà tuyển dụng phải có năng lực đạo đức, am hiểu kiến thức, kỹ năng tuyển
dụng và có kiến thức và kỹ năng trong các lĩnh vực tâm lý xã hội, các kỹ năng
phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định, cơng bằng, vơ tư vì mục tiêu tổ
chức.
1.3.3. Tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên
không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá
trình tuyển chọn khơng phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn.
Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước
trong quá trình tuyển chọn đề ra.
( Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm,2012)
1.3.3.1. Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Khi một thông báo tuyển dụng được đăng tải, chắc chắn nhà tuyển dụng sẽ
nhận được rất nhiều hồ sơ xin việc gửi về. Nhưng không phải hồ sơ nào cũng phù
hợp với vị trí cơng việc nên các nhà tuyển chọn cần xem xét hồ sơ xin việc của
ứng viên, từ đó loại bỏ ứng viên có hồ sơ khơng phù hợp. Việc này sẽ giúp các
nhà tuyển dụng tiết kiệm được thời gian phỏng vấn (Nguyễn Ngọc Quân &
Nguyễn Vân Điềm, 2012).
Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu thường là do các ứng
viên chưa đáp ứng được các yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, mức độ
lành nghề, sức khỏe,… Các nhân viên tuyển dụng cần phải thống nhất ý kiến
19
trước khi quyết định loại bỏ ứng viên. Mọi hồ sơ xin việc sẽ được phân loại và
lưu vào dữ liệu nguồn ứng viên để thuận tiện cho việc sử dụng sau này.
1.3.3.2. Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ được tiến hành sau khi sàng lọc hồ sơ. Bước này nhằm
mục đích thiết lập mối quan hệ giữa người nộp đơn và người sử dụng lao động,
xác định trình độ và khả năng của ứng viên và xem họ có phù hợp với cơng việc
của tổ chức khơng. Nếu nhà tuyển dụng thấy rằng ứng viên không đủ điều kiện
hoặc khả năng cho vị trí cần tuyển, ứng viên sẽ bị loại. Hội đồng tuyển dụng
cũng cần có sự đồng thuận cao về cách đánh giá ứng viên trước cuộc phỏng vấn
sơ bộ đầu tiên (Phạm Thị Út Hạnh, 2015). Phỏng vấn sơ bộ có thể thực hiện qua
điện thoại hoặc tổ chức một gặp mặt trực tiếp giữa ứng viên và người sử dụng lao
động.
1.3.3.3. Kiểm tra trắc nghiệm
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả
năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông
tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các
trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng
tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so
với cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc
biệt trong thực hiện công việc của từng các nhân, các cơng việc có tính đặc thù.
(Nguyễn Ngọc Qn & Nguyễn Vân Điềm, 2012).
Các trắc nghiệm nhân sự giúp tổ chức kiểm tra, đánh giá kiến thức hoặc thu
thập thông tin mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của
các ứng viên. Nhờ vào đó, giúp cho các nhà tuyển dụng nắm được các tố chất
tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên
khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác
và đầy đủ (Phạm Thị Út Hạnh, 2015).
Các loại trắc nghiệm nhân sự gồm:
- Trắc nghiệm về thành tích
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
- Trắc nghiệm về tính trung thực
1.3.3.4. Phỏng vấn tuyển chọn
Theo Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2012 thì:
Phỏng vấn tuyển chọn là q trình giao tiếp bằng lời( thơng qua các câu hỏi
và trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong
20
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những
nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc khơng nắm được, hoặc các loại
văn bằng chứng chỉ khơng nêu hết được.
Có rất nhiều loại phỏng vấn như:
- Phỏng vấn theo tình huống
- Phỏng vấn theo mục tiêu
- Phỏng vấn khơng có hướng dẫn
- Phỏng vấn căng thẳng
- Phỏng vấn theo nhóm
- Phỏng vấn hội đồng
1.3.3.5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên
Người lao động dù có trình độ, kỹ năng đáp ứng đủ các yêu cầu của công
việc nhưng sức khỏe và thể lực lại khơng đảm bảo thì khó có thể thực hiện và
hồn thành cơng việc được giao. Do vậy, quá trình này giúp tổ chức đánh giá
được thể lực của các ứng viên nhằm lựa chọn được người đáp ứng được yêu cầu
về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cùng tổ chức. Các tiêu chuẩn về thể lực sẽ
do tổ chức quy định (Phạm Thị Út Hạnh, 2015).
1.3.3.6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Quá trình phỏng vấn giúp người lãnh đạo có thể nắm bắt trực tiếp các kiến
thức, kĩ năng và thái độ của ứng viên, xem ứng viên có thực sự phù hợp với
phịng ban của mình khơng để tránh sự bất đồng trong quá trình làm việc sau này.
Đồng thời, qua quá trình này, người lãnh đạo trực tiếp có thể sắp xếp ứng viên
vào các vị trí, các chương trình đào tạo định hướng phù hợp cho ứng viên
(Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2012).
1.3.3.7. Thẩm tra các thơng tin thu được trong q trình tuyển chọn
Thẩm tra thông tin tuyển dụng là một cách tốt để giảm bớt các vấn đề phát
sinh, là một cách phòng ngừa rủi ro, trách nhiệm pháp lý và thảm họa cho công
ty khi tuyển dụng nhân viên mới. Thẩm tra thông tin được sử dụng để xác minh
thông tin được cung cấp bởi các ứng viên (David, 2012). Những kiểm tra này có
thể địi hỏi phải liên hệ người giới thiệu; xác minh việc làm trong quá khứ; xác
nhận rằng bằng cấp, giấy phép cần thiết hoặc các thông tin được sở hữu.
1.3.3.8. Tham quan công việc
Người xin việc ln có những mong muốn, kỳ vọng nhất định về sự hài
lịng trong cơng việc. Nếu tổ chức cung cấp thiếu các thơng tin hoặc thơng tin
khơng chính xác về công việc sẽ gây ra sự thất vọng cho những nhân viên mới
21
đến làm việc. Do vậy, các tổ chức nên cho phép người xin việc thăm quan công
việc hoặc nghe giải thích chi tiết về các cơng việc mà họ phải làm sau khi trúng
tuyển vào tổ chức, từ đó tạo điều kiện cho phép người tìm việc đưa ra quyết định
cuối cùng về công việc. Thăm quan công việc giúp cho người xin việc hiểu biết
đầy đủ về công việc như: các công việc cần phải làm, mức thu nhập, các điều
kiện làm việc, các thiết bị làm việc... để khi người xin việc trúng tuyển và vào
làm việc trong tổ chức, họ sẽ không bị ngạc nhiên khi gặp phải những điều bất
ngờ, không như mong muốn và suy nghĩ của họ (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn
Vân Điềm, 2012).
1.3.3.9. Ra quyết định tuyển dụng
Người xin việc ln có những mong muốn, kỳ vọng nhất định về sự hài
lòng trong công việc. Nếu tổ chức cung cấp thiếu các thông tin hoặc thơng tin
khơng chính xác về cơng việc sẽ gây ra sự thất vọng cho những nhân viên mới
đến làm việc. Do vậy, các tổ chức nên cho phép người xin việc thăm quan cơng
việc hoặc nghe giải thích chi tiết về các công việc mà họ phải làm sau khi trúng
tuyển vào tổ chức, từ đó tạo điều kiện cho phép người tìm việc đưa ra quyết định
cuối cùng về công việc. Thăm quan công việc giúp cho người xin việc hiểu biết
đầy đủ về công việc như: các công việc cần phải làm, mức thu nhập, các điều
kiện làm việc, các thiết bị làm việc... để khi người xin việc trúng tuyển và vào
làm việc trong tổ chức, họ sẽ không bị ngạc nhiên khi gặp phải những điều bất
ngờ, không như mong muốn và suy nghĩ của họ (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn
Vân Điềm, 2012).
1.3.4. Đánh giá quá trình tuyển dụng
Giai đoạn cuối cùng của quy trình tuyển dụng là đánh giá kết quả tuyển
dụng. Theo nghiên cứu của Breaugh (2008): “Nhà tuyển dụng sẽ so sánh các mục
tiêu tuyển dụng của mình với kết quả tuyển dụng đã đạt được. Như vậy, các nhà
tuyển dụng sẽ đánh giá được hiệu quả của quá trình tuyển dụng từ đó đúc kết ra
kinh nghiệm để có thể tuyển dụng hiệu quả hơn trong tương lai”.
Các chỉ tiêu thường được dùng để đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển
dụng bao gồm:
Các chỉ tiêu định lượng
- Chi phí cho từng kênh tuyển mộ
- Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng
- Tỷ lệ trúng tuyển
- Tỷ lệ nhận việc
Các chỉ tiêu định tính
22
- Sự gắn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp
- Thái độ làm việc của nhân viên mới
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố tác
động đến bao gồm:
1.4.1. Các yếu tố thuộc về bên trong tổ chức
Có rất nhiều nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của
doanh nghiệp trong đó bao gồm một số yếu tố như sau:
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành bất kể
một hoạt động nào của doanh nghiệp nói chung và của q trình tuyển dụng
nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển và chiến lược
của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng
và tất các các hoạt động được tiến hành phải theo mục tiêu đó. Để theo đuổi
mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí cơng việc,
bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy, công tác nhân sự cũng phụ thuộc vào
bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển
dụng chúng.
Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Lượng ứng viên quan tâm đến cơ hội
việc làm của các tổ chức có uy tín và vị trí cao sẽ lớn hơn rất nhiều so với các
tổ chức còn lại, nhất là đối với ứng viên có trình độ, kỹ năng cao.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Dựa vào nguồn tài chính của mình
mà mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng chi phí cho quá trình tuyển dụng. Đồng thời,
chi phí tuyển dụng sẽ quyết định việc lựa chọn nguồn, phương pháp, hình thức
tuyển dụng từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng.
Các chính sách nhân sự, văn hóa tổ chức và bầu khơng khí tâm lý lao
động: các ứng viên sẽ bị thu hút hơn bởi các tổ chức có chính sách nhân sự, lộ
trình thăng tiến rõ ràng. Một tổ chức có văn hóa tổ chức, bầu khơng khí tâm lý
lao động hài hịa, lành mạnh thì việc khai thác, tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ
tiến hành thuận lợi hơn. Dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bên ngoài tổ
chức do phần lớn người lao động muốn làm việc trong mơi trường chun
nghiệp, có quan hệ lao động tốt (Phạm Thị Út Hạnh, 2015).
1.4.2. Các yếu tố thuộc về bên ngoài tổ chức
Thị trường lao động: yếu tố thị trường lao động ảnh hưởng trực tiếp đến
công tác tuyển dụng trong mỗi tổ chức. Khi thị trường lao động có cung lao
động lớn hơn cầu lao động, tổ chức sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn trong việc ra
quyết định tuyển dụng, chi phí tuyển thấp, mức lương có thể thấp nhưng vẫn có
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
23
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
thể thu hút được nguồn ứng viên tiềm năng, từ đó giúp cho q trình tuyển
dụng diễn ra thuận lợi hơn. Ngược lại, khi cung lao động nhỏ hơn cầu lao
động, thị trường lao động thiếu hụt nhân lực, tổ chức sẽ gặp rất nhiều khó khăn
trong cơng tác tuyển dụng như tốn nhiều thời gian, chi phí cho cơng tác tìm
kiếm thu hút ứng viên, tổ chức cũng ko có nhiều sự lựa chọn do số hồ sơ quá ít.
Sự cạnh tranh: cạnh tranh là một yếu tố tất yếu giữa các doanh nghiệp
trong cùng một lĩnh vực hoạt động. Trong một môi trường kinh doanh cạnh
tranh, doanh nghiệp nào có vị thế, địa vị cao sẽ dễ dàng thu hút được nguồn
ứng viên chất lượng nhiều hơn so với các doanh nghiệp khác. Do vậy, doanh
nghiệp cần phải xem xét đến các chiến lược tuyển dụng của đối thủ để có thể
đưa ra các chính sách phù hợp cho doanh nghiệp mình.
Các xu thế kinh tế: nhu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp tăng khi
nền khi kinh tế tăng trưởng và phát triển cao, doanh nghiệp sẽ có xu hướng mở
rộng quy mơ từ đó thúc đẩy quá trình tuyển dụng. Ngược lại, khi nền kinh tế
suy thối, doanh nghiệp sẽ có xu hướng cắt giảm nhân sự, ảnh hưởng đến quá
trình tuyển dụng của tổ chức.
Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề: tác động đến việc lựa chọn
ngành nghề, việc làm của người lao động, từ đó tác động đến cơng tác tuyển
dụng của doanh nghiệp. Khi một ngành nghề được ưa thích, mọi người sẽ có
nhu cầu làm việc tại ngành đó cao hơn các ngành khác, do vậy nguồn cung lao
động sẽ lớn và việc tuyển dụng cũng diễn ra dễ dàng hơn.
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
24
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
uv
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
ĐỊA ỐC 5 SAO
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty
Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Thương mại Địa Ốc 5 Sao
Tên giao dịch: REAL ESTATE.,JSC
Loại hình hoạt động: Cơng ty Cổ phần
Mã số thuế: 0107001197
Đại diện pháp luật: Nguyễn Thị Thu Thủy
Ngày cấp giấy phép: 22/09/2015
Ngày hoạt động: 21/09/2015
Điện thoại: 0962269229
Địa chỉ: Số 2 ngõ 219 Trung Kính, phường n Hịa, quận Cầu Giấy, Hà
Nội
Website: />2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
- 03/2014: Tiền thân của Công ty CPTM Địa Ốc 5 Sao là một nhóm bán hàng
chuyên phân phối BĐS Vinhomes bao gồm 4 thành viên: ông Nguyễn Tuấn,
ông Nguyễn Đại Hưng, bà Phan Thị Nhạn ( Phan Yến Nhi) và ông Đỗ Vinh.
- 01/2015: Nhận thất tiềm năng phát triển của loại hình BĐS nghỉ dưỡng
ơng Nguyễn Tn lúc bấy giờ với vai trị là trưởng nhóm đã quyết định chuyển
hướng đội nhóm sang phân phối các sản phẩm cao cấp, trong đó chủ yếu là Biệt
thự biển của tập đồn Vingroup.
- 01/06/2015: Cơng ty CPTM Địa Ốc 5 Sao chính thức được thành lập bởi
5 thành viên: Ơng Nguyễn Tn, ơng Nguyễn Đại Hưng, bà Phan Thị Nhạn với
vốn điều lệ là 1,8 tỷ đồng.
- 10/2016: Địa Ốc 5 Sao trở thành đại lý cấp 1 phân phối độc quyền BĐS
nghỉ dưỡng của tập đoàn Vingroup.
- 01/06/2017: Thành lập chi nhánh Địa Ốc 5 Sao Thái Nguyên
- 20/05/2017: Thành lập chi nhánh Địa Ốc 5 Sao Sài Gòn
- 08/07/2017: Thành lập chi nhánh Địa Ốc 5 Sao Quảng Ninh
- 09/2017: Thành lập Công ty TNHH VNSEA Việt Nam - Công ty thành
viên dưới sự điều hành của bà Phan Thị Nhạn với vốn đầu tư 1,8 tỷ đồng.
25
