NHÓM CHẤT LƯỢNG

CHƯƠNG 6
NHÓM CHẤT LƯỢNG

I. SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
II. ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƯỢNG.
III. CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG
IV. HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG
1. Đưa ra các vấn đề
2. Đưa ra các vấn đề
3. T riển khai cách giải quyết:
4. Báo cáo với cấp lãnh đạo
5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc
Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh
doanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể hoàn tất
công việc một cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp tác, cùng nhau
làm việc, cùng nhau giải quyết một khó khăn, vướng mắc thể hiện mọi nơi và trong mọi
lĩnh vực, nhất là trong việc quản trị chất lượng sản phẩm.
I.-SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC
TRONG QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG
TOP
Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để
cho các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt :
+ Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này vượt quá
khả năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào;
+ Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến
thức, khả năng và kinh nghiệm;
+ Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần
của họ;
+ Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức
năng có thể được xử lý dễ hơn;

+ Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân.
Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng
hộ bất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai.
Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải tiến công
việc nếu không có :
+ Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất
lượng;
+ “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức;
+ Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác.
Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta cảm thấy,
chấp nhận và hòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi điều này là một bộ phận của
chiến lược chất lượng của họ - “cho người ta có quyền hành động”. Nếu người ta nghe
được nhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách tốt nhất để làm việc
này, nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôi sẽ
làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã không được khai thác và người ta không cảm
thấy phải chịu trách nhiệm về kết quả hành động của mình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy
nở tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn.
Từ những năm 1940, ý tưởng về việc công nhân cùng đóng góp trách nhiệm
vào hoạt động của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có hiệu quả. Walt
Disney là một trường hợp. Hàng tuần ông thường đến thăm và chuyện trò với gia đình của
các nhân viên dưới quyền. Chính vợ con họ đã giúp ông nảy ra những ý tưởng bổ ích tuyệt
vời. Walt Disney luôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp.
Mỗi khi có vấn đề mới nảy sinh, ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu
hướng giải quyết. Vì vậy Walt Disney đã duy trì gần như hoàn hảo chất lượng công việc.
Nhiều doanh gia lớn cũng đã sử dụng kỹ thuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức
nhưng ắt hẳn vào thời đó các công ty đa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công nhân
gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn.
Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để giải quyết
các vấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang
thành hình, nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xuất trước cả lúc

công tác kỹ thuật được hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng được thực hiện ngay tại
xưởng sản xuất với sự công tác của kỹ sư và công nhân, kết quà là đã tạo ra một mẫu thiết
kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng như
tham gia vào công tác kỹ thuật mà mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn.
Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng
lớn hơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản trị. Điều
đáng tiếc là những mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã bị mất đi.
Nhóm Chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp huấn luyện hữu ích
của Deming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa học về chất lượng đều tự
hỏi không biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có người đặt câu hỏi : “Tại
sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ và chỉ dạy những kỹ thuật này
cho công nhân ? Tại sao lại không quảng bá kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ
giải quyết các vấn đề thường nhật, sau rốt, ai là người rành rẽ công việc hơn cả ?”. Chính
các câu hỏi trên đã đưa đến sự hình thành các nhóm chất lượng vào năm 1962.
Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lượng quốc tế IAQC (International
Association of Quality Circles) xuất bản tạp chí Quality Circle ra hàng quí. Tạp chí này
đăng nhiều bài về nhóm chất lượng và điểm tin các hoạt động mới nhất trong lĩnh vực này.
IAQC còn tổ chức các khóa huấn luyện và biên soạn tài liệu giảng dạy. Hiệp hội này đang
lớn mạnh và nhiều quốc gia đang xúc tiến thực thi chương trình nhóm chất lượng với sự
trợ giúp từ IAQC.
Hiệp hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ ASQC (American Society for Quality
Control) đã tổ chức riêng một bộ phận về nhóm chất lượng nhằm thu thập thông tin chi tiết
hơn. Bởi vậy thành công và sự phát triển lớn mạnh đã có ấn tượng sâu sắc, và tương lai
phát triển sẽ tùy thuộc vào sự hợp tác giữa ban quản trị và công nhân.
Sự quan tâm đến chương trình nhóm chất lượng ngày càng gia tăng ở các
nước khác trên thế giới. Các nước lân cận Nhật bản là Đài Loan và Cộng Hòa Triều Tiên
đã thật sự sử dụng triết lý này và cũng khởi sự chương trình nhóm chất lượng. Có thể thấy
được những chuyển động tương tự ở các nước Châu Âu và Châu Mỹ. Tầm ảnh hưởng của
chương trình này dường như đang lan khắp thế giới. Triết lý cơ bản đằng sau chương trình
nhóm chất lượng là vì lợi ích của con người, và không một quốc gia nào hay nền văn hóa

nào bị cản trở trong việc ứng dụng chương trình này. Chúng ta không trông đợi tỉ lệ thành
công hay hình thức hợp tác như nhau ở mọi nơi trên thế giới. Nhưng điều không hề nghi
ngờ là chương trình xây dựng con người này chắc chắn sẽ giúp đỡ tất cả mọi người.
II.-ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT
LƯỢNG.
TOP
Một số định nghĩa về Nhóm chất lượng
+ Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng
nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Các cuộc gặp gỡ
thường keó dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần nơi làm việc. Nhóm hoạt
động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ ai muốn gia nhập nhóm đều được đón
nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham gia vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ
thu hút được nhiêuö thành viên và hoạt động lâu dài hơn các nhóm khác.
+ Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ
mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các
nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết
của họ.
( Định nghĩa của IAQC )
Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những
người cùng bộ phận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những
thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau.
Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm
định trước, nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ
chức. Điều chủ yếu là :
- Nhóm viên là những người tự nguyện.
- Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian định trước.
- Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và giải
quyết.
III.-CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG TOP
Một nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc :

- Triết lý xây dựng con người.
- Người thủ lĩnh do nhóm bầu ra và được mọi người đồng tình ủng
hộ.
- Giúp nhau cùng tiến bộ.
- Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá
nhân nào.
- Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người.
- Khuyến khích tính sáng tạo.
- Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhóm viên.
- Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc.
- Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao.
Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các
vấn đề thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu
chi phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngưng hoạt động, vì những
công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng). Trong việc giảm thiểu lãng
phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về công việc
của mình hơn bất kỳ ai khác.
Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ,
nếu biết hợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí.
Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn
giản, nhưng cái then chốt làm nên sự thành công của chương trình nhóm chất lượng thì lại
phức tạp và chúng phải được thực hành liên tục suốt chương trình.
1. Triết lý xây dựng con người :
Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban Giám Đốc
mong muốn giúp đỡ công nhân của mình trưởng thành và phát triển thông qua nhóm chất
lượng.
2. Tính tự nguyện :
Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích của công nhân, cón
tham gia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định.
3. Mọi người đều được tham gia :

Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính cộng đồng; do vậy mà
một người sống hướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ.
4. Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ :
Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều nên
điều quan trọng là mọi người phải giúp nhau cùng tiến bộ. Việc nhận thức điều này không
chỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là của tất cả các nhóm viên.
5. Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân :
Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm. Những thành tựu
được công nhận cũng mang tên tập thể nhóm.
6. Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc :
Công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự
tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ.