Tài liệu Đề án “Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém” pdf

TRƯỜNG…………………
KHOA………………………..






Đề án

Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu
không khí tập thể của điều phối hoạt
động của doanh nghiệp yếu kém








2
Tiểu luận môn học tâm lý kinh doanh
Đề tài
Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập
thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém.
Mục lục
Mục lục 1
Lời nói đầu 2
Phần 1: Điều phối hoạt động doanh nghiệp 3
1.1 Nội dung thực hiện từng công việc điều phối 3

1.2 Phương pháp thực hiện công việc điều phối 5
1.3 Hiện tượng yếu kém của công viêc điều phối 10
1.3.1 Các biểu hiện của hiện tượng yếu kém
10
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của hiệ tượng yếu kém
11

1.3.3 Tổn thất và hậu quả của điều phối yếu kém
14

Phần 2: Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp 15
2.1 Bản chất bầu không khí tập thể 15
2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp
15
2.1.2 Các giai đoạn phát triển của tập thể
18
2.2 Nguyên nhân dẫn đến ô nhiễm BKKTT 19
2.3 Trình độ điều phối thấp làm ô nhiễm BKKTT 22
2.4 Điều phối yếu kém phát thải chất gây ô nhiễm BKKTT 24
2.5 Một số giải pháp làm giảm ô nhiễm BKKTT 27
Kết luận 30
Danh mục tài liệu 31



3
Lời nói đầu

Chúng ta đang sống trong những năm đầu của thế kỉ 21. Quá trình
hội nhập của nước ta với khu vực và thế giới cũng chưa thật là nhiều nhưng

cũng không phải là quá ít. Bởi vậy mỗi một doanh nghiệp muốn phát triển
và tồn tại thì phải hoạt động có hiệu quả trong môi ttường kinh doanh khắc
nghiệt như hiện nay. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp ph
ải có một trình độ
quản lý tốt nói chung hay trình độ điều phối tốt nói riêng. Do đó yêu cầu
đặt ra là các cán bộ chủ chốt phải có trình đội điều phối tốt. Việc đó sẽ tác
động tích cực đến bầu không khí tập thể tức những người lao động. Kết quả
thu được sẽ rất lớn. Còn ngược lại sẽ dẫn đến tâm lý không tốt cho người
lao động. K
ết quả là sản xuất sẽ đi xuống và doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.
Để tìm hiểu ảnh hưởng vấn đề qua lại đó chúng ta sẽ tìm hiểu về trình độ
điều phối hoạt động của doanh nghiệp, bầu không khí tập thể và quan hệ
nhân quả giữa chúng.
Bài tiểu luận của em gồm có hai phần:
Phần 1 : Điều phối hoạt động của doanh nghi
ệp
Phần 2 : Bầu không khí tập thể doanh nghiệp
.
Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2004
Sinh viên thực hiện







4

Phần 1: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp

1.1 Nội dung (các công việc) thực hiện từng công việc điều phối hoạt
động doanh nghiệp

Ta biết rằng điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt
động trong tổ chức đã được thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch
định. Điều phối hoạt động người (điều hành; tổ chức thực hi
ện) về cơ bản
là tiến hành các công việc sau đây:
Công việc đầu tiên của việc điều phối đó chính là lập kế hoạch.
Đây là một khâu vô cùng quan trọng. Chức năng lập kế hoạch là chức năng
cơ bản nhất trong số các chức năng quản lý, nhằm đảm bảo cho các thành
viên của doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ của họ để đạt được mụ
c tiêu của
tập thể. Lập kế hoạch là quyết định trước xem sẽ phải làm cái gì, làm như
thế nào, khi nào làm và ai sẽ làm cái đó.
Nhiều loại kế hoạch có thể sắp xếp theo sự phân cấp, bắt đầu từ các
mục tiêu hoặc mục đích. Chúng có thể là lập kế hoạch tiến độ trong nghiên
cứu khoa học, kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sả
n xuất kinh
doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải,
kế hoạch cải tổ trong nội các chính trị...
Sau khi đã lập kế hoạch xong thì giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ
phận, cá nhân. Sau khi đã hoàn tất một bản kế hoạch một cách hoàn chỉnh
thì bước tiếp theo là thực thi bản kế hoạch đó. Để có thể làm được việc này
thì tất yếu phải cần đến các bộ phận, cá nhân. Đây chính là các nhân tố đầu
tiên cho quá trình hiện thực hóa bản kế hoạch. Bản kế hoạch đã được lập ra
với những bước rất cụ thể và rõ ràng và từng công việc sẽ được giao phó
một cách hợp lý cho từng cá nhân hay tổ chức.

5
Khi đã giao phó cho các bộ phận và cá nhân thì phải đảm bảo điều
kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn
thành các công việc. Với những nhiêm vụ được giao phó thì ngoài năng lực
sẵn có của từng bộ phận, cá nhân họ cũng cần có các điều kiện vật chất - kỹ
thuật cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình. Ví dụ
như trong kế
hoạch điều vận trong vận tải. Một bộ phận được giao nhiệm vụ theo dõi
tình hình giao thông trên đường phố thì bộ phận làm việc đó phải làm việc
trong môi trường có các thiết bị theo dõi như ti vi quay trực tiếp bối cảnh
đường phố, các thiết bị liên lạc với cảnh sát giao thông trên đường như điện
thoại, bộ đàm...Như vậy việc đảm b
ảo các điều kiện cần thiết cho các bộ
phận, cá nhân thực hiện kế hoạch là không thể thiếu.
Tiếp theo là phải hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực
hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ...Sau
khi đã giao nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân cùng với các điều kiện
cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiế
t thì còn phải tiến hành công việc động
viên, đôn đốc các bộ phận đó. Công việc này khá quan trọng vì nó ảnh
hưởng đến chất lượng và tiến độ công việc. Để công việc có thể hoàn thành
tốt thì chính những người thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể cũng phải làm
tốt. Muốn vậy thì công việc của nhà quản lý là phải hướng dẫn họ. Có thể
trong quá trình tiếp xúc, làm việc vớ
i các thiết bị, các máy móc hiện đại thì
nguời thực thi có thể chưa sử dụng thành thạo. Hoặc họ chưa nắm bắt
tường tận những nhiệm vụ, công việc của mình.
Ngoài ra người quản lý phải đôn đốc những nhân viên của mình
làm việc để công việc có thể đảm bảo được đúng tiến độ, chất lượng. Mà
yếu tố về thời gian cũng là y

ếu tố rất quan trọng. Ví dụ như một công ty
quần áo chuyên may quần áo để xuất khẩu ra nước ngoài. Nếu tiến độ may
chậm, công ty không kịp xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ dẫn đến kết quả
rất xấu. Công ty đó không những không được xuất hàng sang nữa mà còn

6
bị phạt do vi phạm hợp đồng về thời gian. Như vậy việc làm đúng công
việc theo tiến độ là vô cùng cần thiết và quan trọng.
Sau khi đã thực hiện một loạt những công việc kể trên thì người
quản lý phải tiến hành kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá
nhân,...Đây cũng là một công việc rất cần thiết. Nó không những thúc đẩy
các cá nhân làm việc mà còn góp phần vào việc nâng cao hiệ
u quả và năng
suất lao động. Mỗi một cá nhân hay bộ phận nào cung đều cảm thấy phấn
khích và hăng hái hơn trong công việc nếu biết sẽ được khen thưởng khi
hoàn thành tốt công việc.

1.2 Phương pháp thực hiện từng công việc điều phối hoạt động
doanh nghiệp.

1. Để thực hiện công việc lập kế hoạch thì phải thực hiện đúng các
quy trình lậ
p kế hoạch.
Bước1: Nhận thức được cơ hội,nguy cơ, sức ép. Chúng ta nên sơ bộ
tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét chúng một cách
toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và
điểm yếu của mình.Trước tiên xét về cơ hội. Trong thiên nhiên cuộc sống
luôn xuất hiện các cơ hội. Ví dụ như ta có nhà ở gầ
n mặt tiền của trường
học. Đó là cơ hội để kinh doanh các loại văn phòng phẩm, đồ lưu niệm,

quán điện tử, quán Internet phục vu học sinh vì có thể thu lợi lớn. Ngoài ra
trong tự nhiên, cuộc sống, trong xã hôị cũng thường xuyên xuất hiện các
mối đe dọa, nguy cơ. Bất kì một xí nghiệp hay công ty nào cũng có nguy cơ
bị tụt hậu nếu không biết khai thác các yếu tố tiế
n bộ, hiện đại. Hiện nay
đất nước nào, doanh nghiệp nào gia đình nào, người nào cũng bị sức ép của
cạnh tranh.Thí dụ như xà phòng bột giặt không thật trắng sạch và hợp giá
thì khách hàng sẽ không mua và tìm đến nhãn hiệu khác.

7
Bước 2: Tập hợp, kiểm định các cơ sở, căn cứ tiền đề liên quan. Ví
dụ như kế hoạch tổ chức một đại hội thể thao lớn là cơ sở, căn cứ cho các
kế hoạch phát triển các mặt khác như cơ sở hạ tầng, nhà thi đấu, sân vận
động, khách sạn, đường xá, dịch vụ để phục vụ các vận động viên và khách
du lịch
đến.
Bước 3: Xác định các phương án kế hoach hoạt động.
Một phương án kế hoạch hoạt động có ba phần: phần mục đích ,
phần kế hoạch hành động và phần tài chính. Ví dụ như mục đích của một
buổi biểu diễn văn nghệ là thu lợi nhuận, là làm cho khán giả thích thú, là
sự thể hiện và quảng bá tên tuổi ca sĩ. Các mục đích được xác định phải rõ
ràng, h
ợp lý.
Bước 4: Lựa chọn và chính thức quyết định phương án kế hoạch
hoạt động. Ví dụ như Tổng công ty điện lực Việt Nam đã lập ra 4 phương
án cho việc xây dựng nhà cho Tổng Công Ty tại số 11 Cửa Bắc - HN. Khi
chọn ra phương án tối ưu nhất. Xét về mục đích ngôi nhà này xây để cho
một phần là nơi làm việc của Tổng công ty, một phần lf nơi các đơ
n vị
thành viên thuộc các chi nhánh điện lực làm việc, phần còn lại là cho các

công ty nước ngoài thuộc nghành điện thuê. Đây sẽ là một trung tâm cơ
quan lớn, mũi nhọn và công trình này phải xứng tầm với tính chất của nó.
Tóm lại từ những căn cứ trên chúng ta sẽ xây dựng được một bản
kế hoạch có chất lượng cao. Và đây cũng là khâu quan trọng nhất trong
công việc điều phối.
2. Phương pháp giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.
Xác định tính chất của công việc sẽ giao cho bộ phận hay cá nhân.
Công việc đó là loại lao động nào? Lao động chân tay hay lao động trí óc.
Nếu là lao động trí óc thì thuộc lĩnh vưc nào điện tử, sinh học hay xã hội
học.... Từ đó có thể xác định khoanh vùng những người có thể thực hiện
công việc này.

8
Ngoài ra cũng phải xác định thêm loại hình công việc này có đòi
hỏi sự kiên trì, khéo léo hay mạo hiểm hay không để còn phân cho những
người có cá tính thích hợp cho công việc. Ví dụ như người tính nóng rất
hợp với những công việc khai phá ban đầu. Họ không hợp với công việc
chứa đựng nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột. Người tính hoạt thì thích
hợp với các công việc phức tạp bậc cao, công việc có quan hệ với nhiều
ng
ười, có nhiều tình huống gay cấn. Người tính lạnh có ưu điểm là biết giữ
bình tĩnh, tự kìm chế, có hành động sáng suốt trong những tình huống khó
khăn.
Từ tất cả những hiểu biết có được về tính chất công việc và về từng
nhân viên của mình, can bộ quản lý có thể phân công, giao nhiệm vụ cụ
thể. Tuy nhiên trong quá trình làm công việc này thì người phân công phải
hết sức công tâm, sáng suốt để hoàn thành tốt nhiệ
m vụ của mình là đúng
người đúng việc. Trong quá trình giao việc như vậy thì cán bộ quản lý phải
thật khéo léo. Đặc biệt người quản lý nên tránh cách nói giao phó áp đặt mà

nên đề cao khả năng của họ. Làm sao để khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới,
họ không có cảm giác bị sai khiến. Việc tôn trọng và đánh giá đúng năng
lực của người được giao nhiệm vụ sẽ làm họ tự tin khi thực thi công việ
c và
luôn nhiệt tình, nỗ lực làm tốt những nhiệm vụ được giao. Nói chung phân
công nhiệm vụ cho nhân viên là cả một nghệ thuật đòi hỏi ở khả năng ở
người quản lý.
3.Phương pháp đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho
các bộ phận, cá nhân thực hiện.
Sau những công việc lập kế hoạch, giao phó nhiệm vụ cho những
bộ
phận, cá nhân thì phải giúp họ về trang thiết bị máy móc. Tuỳ theo tính
chất của công việc mỗi bộ phận mà trang bị những điều kiện vật chất thiết
bị thích hợp.

9
Chú ý trong quá trình mua sắm trang thiết bị phải chú ý đến chất
lượng, tính chất và cả giá thành. Một trang thiết bị rẻ tiền mà khi sử dụng
làm tổn hao nhiều năng lượng thì không có ích bằng một thiết bị đắt tiền
hơn một chút nhưng tiết kiệm được điện năng tiêu thụ.
Đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật phải làm đến nơi đế
n chốn.
Điều này có nghĩa là phải trang bị đầy đủ không thiếu. Vì mục đích không
chỉ là thực hiện được công việc mà còn phải hoàn thành được công việc.Ví
dụ như trong một nhà máy may mặc, nếu trang thiết bị của nhà máy đầy đủ
cả nhưng chỉ thiếu thiết bị là ủi quần áo thì các công nhân sẽ không thể
hoàn thành sản phẩm của mình được.
Không chỉ đảm bảo đầy đủ
các thiết bị đó mà phải có chế độ bảo
hành. Người quản lý phải thường xuyên có các kế hoạch bảo dưỡng và tu

bổ trang thiết bị. Các máy móc trong một nhà máy cơ khí phải được bảo
dưỡng và tu sửa định kỳ để luôn đảm bảo chất lượng tốt nhất phục vụ cho
nhu cầu sản xuất của công nhân. Hay như những điều kiện vật chất như
điện nước đầy đủ, nhà xưởng luôn sạch sẽ thoáng mát tạo môi trường làm
việc tốt nhất và thoải mái nhất cho công nhân trong phạm vi có thể.
Tất cả những biện pháp trên nhằm tạo cho những bộ phận, cá nhân
thực thi công việc một cách tốt nhất. Từ đó là tiền đề, điều kiện để họ hoàn
thành xuất sắc các công việc được giao.
4.Phương pháp hướng dẫn, đốc thúc các b
ộ phận và cá nhân thực
hiện công việc.
Sau khi đã giao nhiệm vụ cụ thể và đảm bảo các điều kiện làm việc
cho công nhân của mình người quản lý cần phải hướng dẫn, đôn đốc họ.
Trước tiên nói về hướng dẫn. Tất nhiên khi giao công việc cho từng bộ
phận hay cá nhân của mình nhà quản lý đã phải tính toán rất kỹ lượng công
việc chọn ra người làm việc phù hợp. Song trong quá trình làm việ
c thì
những nhân viên của họ không thể tránh khỏi việc mắc sai lầm. Nguyên

10
nhân có thể là do trình độ còn yếu, có thể chưa hiểu rõ nhiệm vụ của
mình...Nhiệm vụ của người quản lý là phải có biện pháp nhằm khắc phục
những nhược điểm trên. Họ có thể trực tiếp hướng dẫn cho nhân viên của
mình, hoặc có thể gián tiếp làm việc đó. Người quản lý có thể gửi nhân
viên của mình đi đào tạo để nâng cao trình độ cũng như tay nghề c
ủa họ. Ví
dụ văn phòng của một công ty mới sắm một loạt máy vi tính để nhân viên
sử dụng. Như vậy những nhân viên nào chưa biết sử dụng hoặc sử dụng
chưa thật thành thạo máy vi tính sẽ được cử đi học một lớp về cách sử
dụng máy vi tính cơ bản. Trong một khách sạn thì các nhân viên lễ tân phải

biết được càng nhiều ngoại ngữ càng tốt.
Để nâng cao chất lượng phục vụ
của khách sạn đặc biệt là bộ phận lễ tân, giám đốc khách sạn đã cử nhân
viên của mình đi học thêm một số ngoại ngữ. Khi người quản lý hướng dẫn
nhân viên của mình thì phải kiên trì. Đặc biệt là tránh gây áp lực cho nhân
viên. Tuyệt đối không nên quá thổi phồng tính chất phức tạp hay khó khăn
của công việc để ép nhân viên làm cẩn thận. Người quản lý cần ph
ải khéo
léo và đặc biệt là không ngừng khuyến khích động viên họ.
Ngoài công việc hướng dẫn, người quản lý còn phải đôn đốc các bộ
phận, cá nhân hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ.
Làm tốt công việc xong lại làm quá lâu không đúng tiến độ thì không tốt
chút nào cả. Người quản lý phải ý thức cho nhân viên của mình biết tốc độ
làm việc. Cách đôn đốc nhân viên không phải là thúc ép, hay cưỡng chế mà
phải áp dụng các quy
định rõ ràng. Các quy định này phải hợp lý, hợp lòng
người và được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhất trí.
5. Cuối cùng là phương pháp kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các
bộ phận, cá nhân...
Người quản lý nên tìm hiểu kết quả lao động của nhân viên một
cách kỹ càng để từ đó có được các nhận định chính xác. Khi có những nhận
định đó rồi thì tiến hành đối chiếu. Từ đó nhà quản lý sẽ phát hiện ra những

11
sai lệch so với những gì đã lên kế hoạch, đã dự định. Từ những phát hiện
đó thì nhà quản lý có thể nhanh chóng xử lý và điều chỉnh. Như vậy sẽ
tránh được những tổn thất đáng tiếc.
Về việc thưởng phạt, khen chê nhân viên là cả một nghệ thuật.
Người quản lý nên khen ngợi một cách chân thành. Phải nhìn nhận đúng
đắn những ưu điểm củ

a nhân viên, đừng nên hà tiện lời khen. Khen ngợi
phải xuất phát từ tấm lòng, một lời khen giả dối sẽ dẫn đến sự phản cảm.
Ngoài ra người quản lý nên đưa ra lời khen đúng lúc.Ngoài ra nên tìm hiểu
những ưu điểm củ họ để khen ngợi.
Gần đồng nghĩa và song hành đi đôi với việc khen là việc thưởng.
Công việc này đều phải suy xét kỹ lưỡng. Thưởng không chỉ
thưởng về vật
chất mà phải thưởng về mặt tinh thần. Cách khen thưởng có giá trị nhất là
đề bạt. Tuy nhiên khen thưởng không nên quá mà với mức độ vừa phải hợp
lý. Đối với những nhân viên làm việc hăng hái và có kết quả tốt thì nên
tuyên dương động viên họ kịp thời. Những người có nhiều đóng góp cho
công ty, tâm huyết cho sự phát triển của công ty thì nên tuyên dương họ
trước toàn công ty để làm tấm gươ
ng cho anh em công nhân viên.
Về vấn đề khiển trách nhân viên thì phải thực hiện trên tinh thần đối
xử khoan dung.Người quản lý không nên khiển trách một cách vô nghĩa,
không đưa ra lời châm biếm gây phản cảm. Tuyệt đối không nên khiển
trách người khác với mục đích giữ gìn uy danh của bản thân. Ngoài ra
không nên áp dụng biện pháp khiển trách của cha mẹ giành cho con cái.
Đồng thời không nên khiển trách người khác khi họ làm không tốt công
việc mà mình không thể làm được. Khiển trách nhân viên cũng là cả m
ột
nghệ thuật. Nếu một nhân viên chót mắc sai lầm, phạm quy hoặc chưa hoàn
thành công việc thì không nên khiển trách anh ta trước mặt đám đông các
đồng nghiệp vì điều này sẽ làm mất danh dự của anh ta. Nên gặp riêng anh
ta và nói cho biết những sai phạm, đồng thời cảnh cáo. Việc này sẽ làm cho

12
người bị mắc lỗi nhận ra lỗi lầm và quyết tâm sửa chữa. Người đó cũng
thầm cám ơn người khiển trách đã không làm anh ta mất mặt với đồng

nghiệp.
Về vấn đề xử phạt thường song hành với vấn đề khiển trách. Những
cách xử lý hình phạt cho nhân viên phải được quy định một cách rõ ràng.
Tránh tình trạng phạt tùy tiện theo cảm tính của nhà quản lý. Các hình phạt
đề
u phải được thông qua rõ ràng trong các quy định và phải được toàn bộ
nhân viên cùng nhà quản lý thông qua và nhất trí. Có như thế thì người mắc
lỗi mơi tâm phục khẩu phục thi hành hình phạt. Các biện pháp hình phạt
này không những xử lý công bằng giữa các nhân viên mắc lỗi và không
mắc lỗi mà còn ngăn ngừa được việc vi phạm. Ví dụ như trong một cơ quan
áp dụng hình phạt về tài chính đối với những ai đi làm muộn. Như vậy mọ
i
người sẽ nỗ lực đi làm đúng giờ để không bị phạt tiền.
1.3 Hiện tượng yếu kém của công việc điều phối hoạt động của
doanh nghiệp
1.3.1 Các biểu hiện hiện tượng yếu kém
Một trong những biểu hiện yếu kém là nhưng mục tiêu, mục đích
của doanh nghiệp chưa được nhất trí thông qua. Có thể một số thành viên
trong doanh nghiệp chưa nhất trí hay cùng chung quan điểm về mục tiêu
doanh nghiệp. Nghĩa là cùng một vấn đề nhưng mỗi nhân viên lại hiểu theo
những ý nghĩa khác nhau từ đó sẽ dẫn đến những việc làm khác nhau mà có
thể làm ảnh hưởng xấu đến công việc của doanh nghiệp.
Tiếp đó là những trục trặc, trở ngại trong doanh nghiệp mà không
được kịp thời giải quyết. Ví dụ như trong m
ột doanh nghiệp chuyên sản
xuất hàng hóa đem xuất khẩu, do một số công nhân mắc lỗi làm hỏng sản
phẩm đồng thời do quá trình kiểm tra còn lơ là chưa sát nên đã bỏ sót. Kết
quả là những sản phẩm không đủ chất lượng ấy vẫn được đem đi xuất khẩu.

13

Khi khách hàng bên kia phát hiện ra thì đã quá muộn. Đó cũng là một trong
những hiện tượng yếu kém của công việc điều phối.
Ngoài ra một số doanh nghiệp còn rơi vào tình trạng chỉ coi trong
hình thức, chưa chú ý đến chiều sâu của công việc, chưa có tầm nhìn xa
trong công việc của chính mình. Những lỗi này thường phổ biến ở trong
các doanh nghiệp của nước ta, khi mà căn bệnh thành tích vẫn còn đang rất
trầm trọng. Nhi
ều doanh nghiệp vẫn chỉ tính cho trước mắt (tính toán ngắn)
mà chưa biết lo xa. Chưa tạo được các tiền đề, điều kiện để cho tái sản xuất
mở rộng. Ví dụ như trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất mía đường.
Họ chưa tận dụng được bã mía mà bỏ đi hoang phí. Thiết nghĩ nên sử dụng
nó vào quá trình tái sản xuất trong các nhà máy giấy thì tốt biết bao. Các
công ty khai thác gỗ chỉ biết khai thác mà không bi
ết tái tạo lại rừng. Khai
thác thì bừa bãi không theo khoa học. Hậu quả thì ai cũng có thể biết rồi
đó: lũ lụt, hạn hán, ô nhiễm môi trường, một số động vật đang ở trong nguy
cơ bị tuyệt chủng. Có lẽ những công ty khai thác gỗ này nên học tập mô
hình khai thác gỗ của Thụy Điển.
Một trong những công việc của nhà quản lý là ra quyết định.Tuy
nhiên ở trong khâu này cũng có thể b
ộc lộ nhiều mặt yếu kém. Nếu một
nhân viên bất kỳ trong doanh nghiệp luôn phải đưa lên cấp trên mới quyết
định được thì rõ ràng là công tác quản lý nói chung và công tác điều phối
nói riêng không tốt.
Có thể nhà quản lý đã áp dụng chưa hợp lý các phong cách điều
phối. Ví dụ như nhà quản lý áp dụng phong cách điều phối uỷ quyền cho
nhân viên chưa thực sự trưởng thành ở mức độ cao, chưa có
đủ khả năng,
trình đoọ và năng lực. Đó là những sai lầm của cán bộ quản lý và cũng là
những biểu hiện yếu kém trong công việc điều phối.

1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc
điều phối.

14
Không phải doanh nghiệp nào cũng có những nhà quản lý tài tình.
Dù ít hay nhiều thì họ cũng có những nhược điểm nhất định. Và nguyên
nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc điều phối là do hai yếu tố :
sự yếu kém lãnh đạo, của người quản lý và người thi hành các công việc
được giao.
Với những yếu kém đó, thật là bất công khi ta đổ dồn vào nhà quản
lý mà chính những người nhân viên cũng có thể là nguyên nhân của những
y
ếu kém. Ta biết răng công việc điều phối là quá trình tác động đến con
người để làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành
những mục tiêu đặt ra. Và tất nhiên kết quả công việc chính là thước đo cho
công việc điều phối. Mà những người làm nên kết quả đó bao gồm cả nhà
quản lý và nhân viên thực hiện.
Trước tiên nói về những yếu kém của nhà quản lý. Ta bi
ết rằng một
trong những công việc quản lý là ra quyết định. Các quyết định đưa ra cần
phải chính xác, ngoài ra phải tính đến các yếu tố thời điểm. Nghĩa là các
quyết định đó có kịp thời không ? Có đúng thời điểm không? Nguyên nhân
của việc ra những quyết định phiến diện gây hậu quả xấu cho công ty là có
thể do nhà quản lý bị những vấn đề về tâm lý hay trình độ. Có th
ể họ bị áp
lực quá lớn từ công việc và không kiểm soát nổi mình. Hoặc có thể do bản
tính hấp tấp vội vàng không suy tính kĩ càng. Ngoài ra do trình độ quản lý
còn yếu kém. Họ chưa có sự hiểu biết thấu đáo về vai trò của mọi người,
về cá tính và nhân cách của nhân viên mình.
Ta biết rằng mỗ một con người có vai trò khác nhau trong xã hội,

họ cũng có những nhu cầu động cơ khác, tham vọng, quan điểm kĩ
năng
khác nhau. Không hiểu sâu sắc sự khác nhau đó thì cán bộ quản lý sẽ
không có những biện pháp thích hợp tác động đến họ. Ngoài ra có thể do
nhà quản lý chưa thật chú ý đến việc tôn trọng nhân cách con người, đối xử
bình đẳng với họ. Đây cũng là sai lầm của nhà quản lý. Ngoài ra cũng có