Tài liệu Chiến dịch "Người kế nhiệm" ppt

Chiến dịch "Người kế nhiệm"
Tìm kiếm và đào tạo người thay thế “nhân vật số một” ở công ty là
việc làm khó khăn và có phần mạo hiểm. Thông thường, quá trình này
luôn song hành với cuộc cạnh tranh trong nội bộ công ty, thậm chí có
thể dẫn tới sự mất mát những nhân viên giỏi. Tuy nhiên, từ vài chục
chuyên viên cao cấp chọn lấy một người giỏi nhất là việc hoàn toàn có
thể.
Hai tác giả cuốn sách Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (tạm dịch là Xây để
trường tồn: bí quyết thành công của những công ty có tầm nhìn chiến lược), Jim Collins và Jerry
Porras, đã viết rằng, suốt quá trình 1700 năm lịch sử phát triển của các công ty lớn, mới chỉ có 4
trường hợp giám đốc điều hành không phải là người trong công ty mà được tuyển từ bên ngoài.
Đây cũng là kết quả công trình nghiên cứu kéo dài 6 năm của Trường kinh doanh thuộc Trường
tổng hợp Standford. Các tác giả nhận thấy, các hãng Philip Morris, Walt Disney, IBM và Boeing,
dù ở vào những thời điểm khác nhau vẫn buộc phải đi tới một quyết định giống nhau, là do trong
thời khắc khủng hoảng của công ty, họ không thể chọn được trong số nhân viên của công ty
người có thể đưa lên vị trí lãnh đạo cao nhất.
Giám đốc phát triển kinh doanh ở công ty RosExpert nhận xét rằng, trước kia chỉ có rất ít lãnh
đạo nghĩ đến việc đào tạo người kế nhiệm, bởi vì trên thị trường lao động lúc đó khan hiếm ứng
cử viên vào vị trí quản lý, còn người giỏi thường bị đối thủ cạnh tranh “cuỗm tay trên”. Vì thế, đầu
tư cho việc đào tạo vị trí quản lý hay bị bỏ qua. Nhưng đến khi thị trường đã tràn ngập những
nhà quản lý chuyên nghiệp, vấn đề kế tục sẽ được quan tâm hơn.
Trường hợp bất khả kháng … thường gặp
Ứng cử viên xứng đáng nhất để kế nhiệm vị trí lãnh đạo chính là người phó của ông ta, nên việc
người phó đó trở thành “nhân vật số một” không làm ai ngạc nhiên và cũng không ai coi là sự
kiện đặc biệt. Nhưng ở công ty Capital, việc thay thế này đã trở thành chủ đề chính của những
cuộc tranh luận sôi nổi, khi nó đánh dấu điểm khởi đầu cho những thay đổi quan trọng về các
nguyên tắc quản lý nhân sự trong công ty.
Khi chủ tịch điều hành Capital tuyên bố từ chức để chuyển sang làm cho Pricewaterhouse
Coopers, ban giám đốc mới lo tìm người kế nhiệm. Người phó của ông ta được đưa lên vị trí chủ
tịch. Tuy nhiên, ở công ty này, mọi người đã bắt đầu nghĩ đến việc phải có kế hoạch đào tạo rõ
ràng để tránh tình trạng căng thẳng liên quan đến việc từ chức bất ngờ của người lãnh đạo.

Cơ sở để đánh giá và lựa chọn người kế nhiệm là kiểm tra xem anh ta thực hiện các nhiệm vụ
được giao thế nào, khả năng lãnh đạo, cách ra quyết định ra sao, phương pháp động viên, khích
lệ nhân viên dưới quyền, có khả năng điều hành trong những tình huống bất ổn hay khủng hoảng
không. Dựa trên vị trí hiện thời và nỗ lực thăng tiến của ứng cử viên, ban lãnh đạo có thể đánh
giá những suy nghĩ, kế hoạch chiến lược anh ta đưa ra, phương thức anh ta tiếp cận các cơ hội
kinh doanh, lòng trung thành và nhiệt tình làm việc trong công ty, quan hệ và ảnh hưởng tới đồng
nghiệp, khả năng thích ứng với hoàn cảnh, sự vững vàng trước áp lực công việc…
Việc bổ nhiệm người thay thế vị trí lãnh đạo, nếu công bằng và hợp lý, không chỉ có tác dụng
động viên người được tiến cử, mà còn có thể động viên được toàn bộ ban lãnh đạo và đem đến
một luồng sinh khí mới cho công ty.
Tiến cử người tài
“Tiến cử người tài có thể ví như cả một kế hoạch quân sự”- chủ tịch tập đoàn Rolf nói. “Ở đó,
việc chuyển giao công tác điều hành công ty cho giám đốc mới luôn gây ra một áp lực vô hình
đối với các nhân viên. Vì thế, việc này cần được thực hiện khéo léo để có thể lựa chọn được
người thích hợp mà không xảy ra sự cố đáng tiếc nào”. Ông nói, ở Rolf, ban giám đốc phải mất
đến 4 năm mới hoàn thành việc đó.
Nguyên nhân phổ biến hơn cả để các công ty khởi động kế hoạch tìm người thay thế là giám đốc
người kế nhiệm
điều hành muốn chuyển sang bộ phận hoạch định chiến lược. Thời gian Rolf phải bỏ ra là 4 năm,
nhưng họ không coi đó là khoảng thời gian phí hoài. Trong 4 năm đó, giám đốc luôn tạo mọi điều
kiện để ứng cử viên này được cọ xát với thực tế, trao dần quyền hành của một giám đốc thực
thụ, truyền thụ kinh nghiệm quản lý các bộ phận khác nhau trong công ty. “Chàng trai trẻ”- như
cách tổng giám đốc General Electric, Jack Welch, gọi người kế nhiệm của mình- được chọn
chính là Matt Donnelly, giám đốc tài chính của Rolf từ năm 2000.
Bổ nhiệm theo kế hoạch
Ở công ty SAP, lớp quản lý “dự bị” được lựa chọn từ những vị trí then chốt và kế hoạch đào tạo
người thay thế luôn được chú trọng để phát triển đội ngũ quản lý. Theo đó, kế hoạch này sẽ
được vận hành trong trường hợp người đứng đầu, hay có ai đó trong ban lãnh đạo, quyết định
rời khỏi công ty, chuyển sang làm việc khác, thậm chí có thể chỉ là khi một vị lãnh đạo đi công tác
dài hạn. Để thực hiện chương trình này, tổng giám đốc và các lãnh đạo khác có thể đề cử một

hoặc hai người, sau đó, họ sẽ tham gia vào các khoá huấn luyện, đào tạo ngắn hạn (nửa năm)
hay dài hạn (một năm) tuỳ theo tầm quan trọng của vị trí quản lý trong tương lai.
Đa số các công ty đều nhất trí rằng, sau khi tham gia những chương trình huấn luyện như vậy,
nhân viên sẽ có cái nhìn nghiêm túc hơn trong việc lựa chọn và chuẩn bị người thay thế, nhất là
khi anh ta cần tìm người kế nhiệm cho chính mình. Jack Welch nhớ lại, ông đã được dạy cách
làm quen với ý nghĩ rằng phải tìm cho mình người kế nhiệm, theo kiểu rất độc đáo. Vị cựu lãnh
đạo của General Electric kể: khi chọn ông làm người kế nhiệm, Reginal H.Jones đặt một câu hỏi
làm ông ngỡ ngàng: “Thử tưởng tượng tôi và anh đang ở trên cùng một chuyến bay. Máy bay đột
nhiên gặp tai nạn và cả hai chúng ta đều chết. Vậy thì ai sẽ là người có thể được anh chọn vào vị
trí giám đốc điều hành của General Electric đây?”.
Đến lượt mình, Jack lại kể câu chuyện này cho người kế nhiệm, Fred Borh. Từ thế hệ này qua
thế hệ khác, các giám đốc điều hành của General Electric đã truyền cho lớp quản lý đi sau tính
thiết yếu của việc nối tiếp truyền thống quản lý của công ty.
Giám đốc điều hành của ngân hàng Electronica nói về vấn đề lựa chọn và đào tạo người kế
nhiệm như sau:
Rõ ràng, đây là một trong những vấn đề then chốt ở tất cả các cấp lãnh đạo của bất cứ công ty
nào. Nếu không có cơ chế đào tạo nhân viên để tiến cử vào các vị trí quản lý, sớm hay muộn
công ty sẽ bị sa lầy vào các vấn đề liên quan đến việc thất thoát kiến thức, bí quyết, kỹ năng ,
chất lượng dịch vụ hay sản phẩm…hay những thiệt hại to lớn khác. Vì lý do đó, bộ phận nhân sự
nhất thiết phải đầu tư thời gian, tiền bạc và cả sức lực vào việc soạn thảo kế hoạch, chương
trình đào tạo lớp quản lý kế tiếp. Đây phải là một tổng thể các biện pháp đa dạng gắn liền với
việc xây dựng văn hoá công ty, hệ thống thông tin, tổ chức điều hành, truyền thống quản lý của
công ty, tính ổn định của các cổ đông… Việc tìm kiếm, lựa chọn và đào tạo lớp lãnh đạo kế tiếp
không nên chỉ tập trung vào một vị trí nào cụ thể, nghĩa là phải hình thành được cả đội ngũ
những người có thể đảm đương nhiệm vụ quản lý, điều hành ở công ty, để tránh việc công ty có
thể rơi vào tình trạng khủng hoảng chỉ vì khuyết một vị trí trong ban lãnh đạo.
Hai tác giả Jim Collins và Jerry Porras nhấn mạnh rằng, sự phát triển và lớn mạnh toàn diện của
những tài năng quản lý chỉ được quan tâm ở những công ty có tầm nhìn chiến lược. “Họ làm việc
này để bảo vệ chính mình”- các tác giả viết.
Nguồn : bwportal