Xây Dựng Các Chỉ Tiêu Đo Lường Tổng Thể Theo Bốn Khía Cạnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----

KHUẤT NGÂN HẠNH

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG TỔNG THỂ THEO
BỐN KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CƠNG TY
TNHH -TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh- Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----

KHUẤT NGÂN HẠNH

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG TỔNG THỂ THEO
BỐN KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CƠNG TY
TNHH -TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH VÂN

Thành phố Hồ Chí Minh- Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các phân
tích, số liệu, và thơng tin trong luận văn là hồn tồn có thực.

Tác giả luận văn

Khuất Ngân Hạnh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH MINH HỌA, BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn ......................................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn..................................................... 4
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 4
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................... 4
6. Kết cấu của luận văn .............................................................................................. 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................... 5
1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng.......... 5
1.1.1 Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng ................................................. 5
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và ý nghĩa hệ thống đo lường hiệu quả hoạt
động ............................................................................................................................ 6

1.2 Cấu trúc các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và quan hệ với tầm nhìn, chiến
lược của cơng ty ......................................................................................................... 7
1.2.1 Khía cạnh tài chính ............................................................................................ 7
1.2.2 Khía cạnh khách hàng ....................................................................................... 8
1.2.3 Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ ................................................................... 8
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ......................................................................... 8
1.3 Ưu điểm và hạn chế của thẻ điểm cân bằng ......................................................... 8
1.4 Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động ........ 10
1.5 Nội dung đánh giá kết quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng và mục tiêu các
thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động ......................... 13
1.6 Sự cần thiết phải xây dựng các chỉ tiêu đo lường theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân
bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động. ........................................................ 25


1.7 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng
thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại cơng ty ..................................................28
1.8 Bài học kinh nghiệm để triển khai thành công thẻ điểm cân bằng của một số
công ty ở Việt Nam ...................................................................................................29
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................30
CHƢƠNG 2..............................................................................................................31
THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT .........................................................................31
2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát ...............................31
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty ...................................................31
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ .......................................................................................32
2.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức .............................................................................33
2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp
Phát ............................................................................................................................35
2.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh (2010-2014) ...................................35
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh .........................................................................36

2.3 Tóm tắt chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát giai đoạn 20152020 ...........................................................................................................................37
2.3.1 Tầm nhìn-Sứ mệnh- Định hướng mục tiêu chiến lược đến năm 2020 ............37
2.3.2 Thiết lập và phân tích đánh giá mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm
2020 ...........................................................................................................................38
2.3.2.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2020 ..........................................38
2.3.2.2 Phân tích và đánh giá mục tiêu thiết lập .......................................................39
2.3.3 Chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020 ...........41
2.4 Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp
Phát ............................................................................................................................42
2.4.1 Về khía cạnh tài chính ......................................................................................42
2.4.2 Về khía cạnh khách hàng .................................................................................44
2.4.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ ..........................................................................44
2.4.4 Về khía cạnh học hỏi và phát triển ...................................................................45


2.5 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược của
công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát ..................................................................... 46
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 48
CHƢƠNG 3 ............................................................................................................. 49
XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG TỔNG THỂ THEO 4 KHÍA
CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CƠNG TY TNHH-TMDV TÂN HIỆP
PHÁT ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................... 49
3.1 Quan điểm xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động và mối quan hệ của 4
khía cạnh của thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn chiến lược của cơng ty TNHHTMDV Tân Hiệp Phát .............................................................................................. 49
3.1.1 Xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với tầm
nhìn chiến lược ......................................................................................................... 49
3.1.2 Xác lập mối quan hệ giữa từng khía cạnh với tầm nhìn- chiến lược của công ty
TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát.................................................................................. 49
3.1.3 Xác lập nội dung đo lường, đánh giá thành quả hoạt động cấp cơng ty và cấp
khối chức năng theo góc nhìn tồn diện ở cả bốn khía cạnh theo định hướng chiến

lược đến năm 2020 ................................................................................................... 52
3.1.3.1 Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về
việc lựa chọn hệ thống các chỉ số đo lường cấp công ty nhằm đạt mục tiêu chiến
lược đến năm 2020 ................................................................................................... 54
3.1.3.2 Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp khối chức năng........................................ 63
3.2 Đề xuất đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty sau khi triển khai ứng dụng thẻ
điểm cân bằng ........................................................................................................... 68
3.3 Giải pháp hỗ trợ ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ tiêu đo lường
hiệu quả hoạt động ở công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát .................................. 68
3.3.1 Hỗ trợ về mặt truyền thơng ............................................................................. 68
3.3.2 Hỗ trợ về chính sách nhân sự .......................................................................... 69
3.3.3 Hỗ trợ về công nghệ thông tin ......................................................................... 69
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 70
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ĐLC: Độ lệch chuẩn
EBIT: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay
FA & IA: Kế toán tài chính và kiểm sốt nội bộ
GTTB: Giá trị trung bình
HACCP: Phân tích mối nguy và điểm kiểm sốt tới hạn
KPI: Chỉ số thành tích chính yếu
POSM: Vật Phẩm
TNHH-TMDV: Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại & Dịch vụ
VNR500: Viet Nam report (Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam)
SAP: Systemanalyse und Programmentwicklung, phần mềm quản lý doanh nghiệp
SKU: Stock Keeping Unit, có nghĩa là đơn vị phân loại hàng hóa tồn kho bằng cách

phân loại hàng hóa giống nhau về hình dạng, chức năng. Hay hiểu nghĩa phổ thơng
là mã hàng hóa


DANH MỤC CÁC HÌNH MINH HỌA, BẢNG BIỂU
Danh mục các hình:
Hình 1.1 :Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
Hình 1.2 :Sơ đồ chu trình quản lý chiến lược
Hình 1.3 :Mơ hình mối quan hệ nhân – quả của 04 khía cạnh
Hình 2.1: Đề xuất sơ đồ cây giá trị thiết lập mục tiêu kinh doanh công ty
Danh mục các bảng biểu:
Bảng 2.1: Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014
Bảng 2.2: Mục tiêu cấp công ty qua các năm 2015-2020
Bảng 2.3: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản lượng năm 2015
Bảng 2.4: Thu nhập bình quân nhân viên công ty (2010-2014)
Bảng 2.5: Tỷ lệ thôi việc nhân viên công ty (2010-2014)
Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm
2020
Bảng 3.2 Nguyên tắc đồng thuận của phương pháp Delphi
Bảng 3.3 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các chỉ số đo
lường đạt mục tiêu chiến lược công ty 2020
Bảng 3.4 Bảng thẻ điểm cân bằng khối cung vận


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một công ty muốn hoạt động thành cơng và duy trì lợi thế cạnh tranh cần
phải được định hướng chiến lược rõ ràng, cụ thể. Thực hiện chiến lược liên quan

đến việc tổ chức các nguồn lực của công ty và động lực của nhân viên để đạt được
mục tiêu trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng biến đổi phức tạp, và phần
lớn là khơng thể đốn trước được. Điều đó đã tạo ra thách thức lớn cho các cơng ty
muốn đón đầu sự thay đổi để thành công. Vậy, các công ty sử dụng bộ cơng cụ quản
trị chiến lược gì để có khả năng thu nhận, phân tích, đánh giá thơng tin sát với thực
trạng của cơng ty mình nhằm thích ứng kịp thời với sự biển đổi của mơi trường.
Trong những năm gần đây, mơ hình thẻ điểm cân bằng đã góp phần giúp các
cơng ty thiết lập hành động phù hợp với chiến lược. Thẻ điểm cân bằng có liên quan
tới việc tạo ra chiến lược để chuyển hướng tương lai, xây dựng mối liên kết nhân
quả, đồng thời có tính đến cả các nguồn lực tài chính và phi tài chính quyết định
thành cơng hay thất bại của chiến lược kinh doanh công ty (Kaplan và Norton,
2001)
(Kaplan và Norton,1992) đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng đầu những năm
1990 như một phương tiện chẩn đốn tồn diện hơn về hiệu suất của một công ty,
quá chú trọng vào việc giảm chi phí trong ngắn hạn để tăng chỉ số tài chính, đánh
giá thấp giá trị của các khoản đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển gây thiệt hại
cho các chiến lược tồn tại lâu dài của công ty.
Sự thành công của việc triển khai thẻ điểm cân bằng là những phản ứng tích
cực của đại đa số nhân viên đưa ra những đóng góp của tất cả mọi người để hồn
thành nhiệm vụ của cơng ty (Kaplan và Norton, 2001)
Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu giúp cơng ty chuyển tầm nhìn và
chiến lược thành mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động cụ thể xây dựng xung
quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển
trong một khuôn khổ duy nhất, là sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn
hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính.


2

Để đạt được thành công thực hiện chiến lược, công ty đối mặt với rất nhiều

thách thức như thiếu vốn, thiếu hiệu quả trong quản trị, thiếu sự hợp tác trong việc
thực hiện kế hoạch chiến lược, thông tin liên lạc chưa hiệu quả, năng lực hạn chế,
không quen với cách tiếp cận chiến lược công ty.
Trước nhiều ưu điểm vượt trội của công cụ quản trị hiện đại, không ít các
công ty tại Việt Nam như Công ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim, Cơng ty Cổ
Phần Tập Đồn Trung Nguyên, công ty Cổ Phần Xi Măng Hà Tiên...đã và đang bắt
đầu sử dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động,
cũng như chuyển tải thông tin chiến lược đến mọi cấp hoạt động của công ty.
Theo bảng khảo sát nhanh của VietNam Report đối với 500 doanh nghiệp
tham dự lễ công bố VNR500 năm 2009, chỉ có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và
36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng và 57% chưa áp dụng. Thẻ điểm cân
bằng là một mơ hình mới nhưng đã được chứng minh tính hiệu quả khi ứng dụng
vào các doanh nghiệp trên thế giới. Khơng nằm ngồi xu thế chung, các cơng ty
Việt Nam cũng đã xem xét và triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng vào cơng ty
mình, tất nhiên việc áp dụng ban đầu sẽ cịn rất nhiều khó khăn.
Liên hệ đối với công ty TNHH -TMDV Tân Hiệp Phát, là một công ty lớn
trong thị trường nước giải khát không gaz ở Việt Nam. Ban lãnh đạo công ty mới
chỉ chú trọng đến hoạt động tài chính để sinh lời, các hoạt động khác chưa quan tâm
đúng mực, nhất là các sự cố vừa qua liên quan đến chất lượng sản phẩm, mối quan
hệ với khách hàng, mối quan hệ với nhà phân phối và quy trình sản xuất vẫn còn
nhiều vấn đề cần phải xem xét, và rất nhiều câu hỏi đáng quan tâm từ phía dư luận.
Nhìn chung, công tác đánh giá, đo lường hiệu quả hoạt động còn nhiều hạn chế,
hiệu quả thực thi chiến lược chưa cao, và chưa đạt được các mục tiêu chiến lược đã
đề ra. Vậy, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để cơng ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
nhanh chóng vượt qua khủng hoảng truyền thông trong giai đoạn này và duy trì phát
triển bền vững, lâu dài là vấn đề cấp bách đối với một doanh nghiệp nước giải khát
hàng đầu Việt Nam đang đứng trước những khó khăn rất lớn.


3

Do đó, ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng bộ chỉ tiêu đo
lường dựa trên 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát
triển để đánh giá hiệu quả hoạt động, đảm bảo tính liên kết mục tiêu với tầm nhìn,
sứ mạng và sự cân bằng giữa 4 khía cạnh là hết sức cần thiết nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động theo định hướng phát triển đến năm 2020 của công ty.
Đó cũng chính là lý do tác giả lựa chọn đề tài luận văn nghiên cứu:
“Xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng
tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020.”
Trên cơ sở kế thừa những cơ sở lý luận của các cơng trình nghiên cứu trước,
tác giả sắp xếp, xây dựng thành cơ sở của luận văn và từ đó sử dụng để tiếp cận
thực tế, đề xuất giải pháp hỗ trợ xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía
cạnh thẻ điểm cân bằng.
Thực hiện chiến lược đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ giữa các phịng ban và cam
kết nguồn lực của cơng ty. Luận văn khuyến cáo rằng khi một công ty ứng dụng thẻ
điểm cân bằng để hỗ trợ chiến lược, thì cần tùy chỉnh cơ cấu phù hợp với chiến lược
nếu cần thiết.
Lời mở đầu trình bày xu thế ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào hoạt động quản trị của
các công ty và thực tiễn quản trị hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH-TMDV Tân
Hiệp Phát để làm rõ lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Tác giả trình bày khái quát cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, sự hình
thành và phát triển thẻ điểm cân bằng, các khía cạnh thẻ điểm cân bằng, mối quan
hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động, điều kiện cần và đủ
để xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể, luận văn này sẽ thực hiện xây dựng thẻ
điểm cân bằng với các hai mục tiêu chính:
- Nghiên cứu thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động động tại công ty
TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát.

4

- Xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân
bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020 và đề xuất giải pháp
hỗ trợ nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đối tƣợng nghiên cứu
- Nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và xác định các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4
khía cạnh thẻ điểm cân bằng.
- Nghiên cứu tập trung vào chiến lược của công ty với trọng tâm là các mục tiêu
chiến lược đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH-TMDV Tân
Hiệp Phát.
Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt lý thuyết: quan điểm, lý thuyết và xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể
theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
- Không gian: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của công ty TNHH-TMDV Tân
Hiệp Phát
- Thời gian nghiên cứu: tháng 8&9, năm 2015
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài vận dụng chủ yếu phương pháp thống kê mô tả và chuyên gia để giải
quyết mục tiêu nghiên cứu. Áp dụng phương pháp Delphi qua hai vòng khảo sát ý
kiến chuyên gia để xác định các thước đo mục tiêu và sự đồng thuận nhóm cho các
chỉ tiêu đề ra.
Đề tài sử dụng phương pháp này nhằm kết hợp lý luận với thực tiễn.
- Thu thập, phân tích, chọn lọc lý thuyết liên quan đến thẻ điểm cân bằng.
- Thu thập, khảo sát, tổng hợp, đúc kết những vấn đề thực tiễn liên quan ứng dụng
tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát.
- Chọn lọc vấn đề lý luận thực tiễn trong việc xác lập nội dung, giải pháp hỗ trợ xây
dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công

ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài


5

Ứng dụng công cụ “thẻ điểm cân bằng” vào việc xây dựng các chỉ tiêu đo
lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng của cơng ty đến năm 2020, hỗ
trợ hiệu quả cho giai đoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược nhằm đạt các mục tiêu
đã đề ra. Từ việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường đánh giá tổng thể thành quả hoạt
động, tác giả đưa ra các giải pháp hỗ trợ để nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược
công ty trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn nghiên cứu bao gồm 3 chương chính:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết – Tổng quan lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong thực
thi chiến lược.
- Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá hoạt động tại công ty TNHH-TMDV
Tân Hiệp Phát.
- Chương 3: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm
cân bằng tại cơng ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu: Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết tổng quan về thẻ điểm cân bằng
và lý thuyết ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường
tổng thể.
1.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng
1.1.1 Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng
Vào năm 1990 học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt động của công ty trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc

điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên
môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp
nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một
mơ hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó, thuật ngữ thẻ điểm cân bằng ra
đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.


6

Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang
lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được
tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm
1992 có tên “ Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”.
Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong thẻ điểm
làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mơ hình thẻ
điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và
tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống
đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Việc tập trung vào các
mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ
nhân quả trong bốn yếu tố của thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến
lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài
sản vơ hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa công ty trong danh sách Fortune 1000
ứng dụng kể từ năm 1996 và thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business
Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ thứ 20.
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và ý nghĩa hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt
động
Phương pháp thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lược được công ty kinh doanh, cơng ty phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng

nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của công ty,
nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động
của cơng ty so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan
chức cấp cao trong các cơng ty một cái nhìn cân bằng hơn về tồn bộ hoạt động của
cơng ty.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến
lược của cơng ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập
một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một cơng ty trên bốn khía cạnh
tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.


7

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho thấy một sự cân bằng giữa:


Thước đo tài chính và phi tài chính



Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn



Đánh giá khách quan và chủ quan



Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài



Kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

1.2 Cấu trúc các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và quan hệ với tầm nhìn,
chiến lƣợc của cơng ty
Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của
cơng ty, có quan hệ thúc đẩy và tương tác lẫn nhau.

Hình 1.2 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996. Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như
một hệ thống quản lý chiến lược. Harvard Business Review)
1.2.1 Khía cạnh tài chính
Khía cạnh tài chính trong thẻ điểm cân bằng có vai trị quan trọng vì nó có
giá trị trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả kinh tế và bộ máy nhân sự của công
ty. Các thước đo hiệu quả tài chính của cơng ty sẽ cho thấy liệu rằng tầm nhìn,


8

chiến lược và quy trình hoạt động có đóng góp vào mục tiêu tài chính của cơng ty
(tăng doanh thu hoặc tối ưu chi phí để tăng lợi nhuận…).
1.2.2 Khía cạnh khách hàng
Khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, công ty sẽ đo lường hiệu quả
hoạt động mà đội ngũ nhân sự đạt được trong các phân khúc khách hàng và thị
trường mục tiêu. Nhưng thước đo đó có thể là sản phẩm/dịch vụ đã thỏa mãn nhu
cầu khách hàng. Tỉ lệ % giữ chân khách hàng, tỉ lệ % khách hàng mới, lợi nhuận
bao nhiêu từ khách hàng ở các phân khúc mục tiêu. Đồng thời nó cũng bao gồm các
thước đo về các giá trị mà đội ngũ nhân sự đã mang đến cho khách hàng.

1.2.3 Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ
Khía cạnh quy trình nội bộ sẽ giúp cơng ty đo lường hiệu quả các quá trình
quản lý nội bộ mà bộ máy nhân sự đã thực hiện. Các thước đo của quá trình kinh
doanh nội tại sẽ tập trung vào quy trình nào có ảnh hưởng đến việc làm thỏa mãn
nhu cầu khách hàng và đạt được các mục tiêu tài chính.
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển
Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ xác định cơ sở hạ tầng mà cơng ty đó
phải tạo ra sự cải tiến và phát triển dài hạn. Khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ được
xây dựng dựa trên ba nguồn lực: nhân sự, hệ thống và quy trình cơng ty. Để giảm
thiểu bớt những điểm yếu của đội ngũ nhân sự, cấp quản lý phải đầu tư vào việc đào
tạo, bồi dưỡng bộ máy nhân sự, kết nối hệ thống và quy trình quản lý cơng ty.
1.3 Ƣu điểm và hạn chế của thẻ điểm cân bằng
Ƣu điểm
Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động, quán triệt và đồng nhất
được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng tồn bộ cơng ty vào
những khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, thẻ điểm cân bằng chuyển
hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
- Làm sáng tỏ tầm nhìn
- Đạt được sự đồng thuận
- Lập kế hoạch và đặt ra mục tiêu


9

- Gắn kết các sáng kiến
- Phân bổ nguồn lực
- Thiết lập các mốc
- Học tập và phản hồi chiến lược tuyên bố tầm nhìn chung
- Cung cấp phản hồi chiến lược
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược.

- Truyền đạt và giáo dục
- Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động chiến lược của công
ty thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:
+ Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân
sách hàng năm.
+ Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh.
+ Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn
lực.
+ Trợ giúp thực hiện các thay đổi công ty.
Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả cơng tác đạt được của mỗi cấp độ,
đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng thời giúp phân
bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một
cách bền vững.
Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vơ hình như:
chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của công ty, khai thác các giá trị từ
khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành cơng về tài chính - một mục tiêu
tối quan trọng của công ty.
Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ,
tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngồi của cơng ty.
Từ đó, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung.
Nhƣợc điểm
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó
cũng bộc lộ một số nhược điểm:


10

- Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu sự mềm dẻo.
- Các tiêu chí đo lường của thẻ điểm cân bằng rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố
đặc trưng trong công ty. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập

trung.
Kaplan và Norton – cha đẻ của thẻ điểm cân bằng - cũng đã đồng ý rằng sự
thành công của thẻ điểm cân bằng phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà
một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá
trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính
(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2004). Nhận ra được những nhược điểm của
thẻ điểm cân bằng sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp
dụng tốt hơn cho công ty.
1.4 Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lƣợc hoạt động
Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ
thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một công ty, thẻ điểm cân bằng đã
vượt ra khỏi xuất phát điểm ban đầu và trở thành một hệ thống hoạch định và quản
lý chiến lược được sử dụng trong công ty để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và
chiến lược, cải thiện truyền thơng và điều phối nội bộ và truyền thơng bên ngịai và
kiểm sốt hiệu quả hoạt động của công ty dựa trên các mục tiêu chiến lược. Triển
khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất kỳ một công ty
nào.
Về bản chất, thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị tầm nhìn và
chiến lược thành hiện thực. Chính vì vậy, cần phải xây dựng tầm nhìn thực sự là
mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty. Xác định rõ thẻ điểm cân
bằng tạo ra một khung làm việc để công ty di chuyển từ việc quyết định thực hiện
chiến lược đến việc thực hiện nó. Thẻ điểm cân bằng mơ tả chiến lược, chia nó
thành những phần thơng qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng
khía cạnh.
Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lƣợc hữu hiệu
trong tồn cơng ty


11

Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi công ty
không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt
hành động. Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên họ hiểu
chiến lược kinh doanh của Công ty. Một khảo sát khác cho thấy chỉ 59% quản lý
cấp cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và
nhân viên hiểu chiến lược của cơng ty mình. Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và
khơng tối ưu hóa được các nỗ lực. Khi khơng có một cách hiểu thống nhất và rõ
ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo
cách hiểu của họ. Vì vậy, nỗ lực của họ khơng gắn kết và đóng góp vào chiến lược
tổng thể. Thực tế cho thấy, thẻ điểm cân bằng đóng vai trị là cơng cụ truyền thơng
tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu. Với việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng, các cơng ty
có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ
triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thơng các mục tiêu dễ
dàng hơn. Q trình truyền thơng hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào
các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các
chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu
chiến lược. Thẻ điểm cân bằng phải mô tả được tầm nhìn của cơng ty trong tương
lai và truyền đạt đến tồn bộ cơng ty nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong
tồn bộ cơng ty.
Thẻ điểm cân bằng giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận,
nhóm và cá nhân với chiến lƣợc.
Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh
của cơng ty khơng được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá
nhân. Thay vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính
được thiết lập theo quy trình kiểm sốt truyền thống. Cịn các tổ đội và cá nhân
trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp
của phịng, khơng tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến
lược dài hạn. Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự
liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của công ty. Trong khảo

12

sát của Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ
với việc triển khai chiến lược. Hiển nhiên, khi khơng có sự gắn kết đãi ngộ với việc
thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc
triển khai chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kế tốt đến đâu. Thẻ điểm cân
bằng có thể giúp cơng ty liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và
cá nhân với chiến lược kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng tạo ra một mơ hình khái qt
về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành
công của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ
phận và mỗi cá nhân. Nếu khơng có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể
tối ưu hóa kết quả/thành tích của họ nhưng khơng đóng góp vào việc thực hiện các
mục tiêu chiến lược. Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá
nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và khi đó sẽ đạt được sự thành cơng trong triển
khai. Nếu khơng, các chương trình đầu tư, kế hoạch thực hiện mục tiêu sẽ bị lãng
phí.
Thẻ điểm cân bằng giúp tăng cƣờng liên kết giữa chiến lƣợc với chƣơng
trình hành động và phân bổ nguồn lực
Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi công ty không thể
liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên
chiến lược. Do các cơng ty tách rời q trình hoạch định chiến lược và quá trình lập
kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách thường không
liên quan đến các ưu tiên chiến lược. Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có
đến 60% các cơng ty khơng xây dựng được ngân sách cho chiến lược triển khai.
Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu
tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung
vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào
những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Việc triển khai thẻ điểm
cân bằng địi hỏi phải tích hợp tồn bộ quá trình hoạch định chiến lược, phân bổ

nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách. Quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng gắn với


13

việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, có thể lượng hóa và quản lý cũng như
nhân viên tin là chúng khả thi.
Không dừng lại ở đây, công ty phải xác định các chương trình hành động và
đầu tư, phân bổ ngân sách cho các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng. Trong quá
trình thực hiện, các chương trình và kế hoạch hành động thực hiện chiến lược sẽ
được điều phối nhịp nhàng.
Một quy trình như vậy sẽ đảm bảo các chương trình hành động, kế hoạch
ngân sách gắn kết với chiến lược của công ty. Thẻ điểm cân bằng giúp thúc đẩy việc
phản hồi thông tin chiến lược. Hệ thống thông tin phản hồi của các công ty phần lớn
vẫn tập trung vào các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các
thơng tin phản hồi chủ yếu tập trung vào các thông tin tài chính. Theo nghiên cứu
của Aberdeen, có đến 85% ban điều hành dành dưới một giờ mỗi tháng cho việc
theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của cơng ty. Kết quả là
cơng ty khơng có thơng tin về chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo công ty không
thể kiểm nghiệm hay biết được chuyện gì đang xảy ra với chiến lược của mình. Thẻ
điểm cân bằng là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó địi hỏi cơng
ty áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không
chỉ là đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn. Nó cho phép những người liên
quan nhìn thấy được các hoạt động của họ đóng góp như thế nào vào việc thực hiện
chiến lược. Thẻ điểm cân bằng ln đi cùng với q trình thu thập thông tin về
chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế
hoạch hành động. Các thông tin sẽ được phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh
chiến lược khi cần thiết.
1.5 Nội dung đánh giá kết quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng và mục tiêu
các thƣớc đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động

Kết hợp đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất để quản lý
chiến lược theo sơ đồ chu trình bên dưới:


14

Bảng 1.2: Sơ đồ chu trình quản lý chiến lược
(Nguồn: Tài liệu đào tạo thẻ điềm cân bằng. Chi cục TC-ĐL-CL TP.HCM)
Các thành phần của thẻ điểm cân bằng
Tầm nhìn: Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một cơng ty dự định để phát
triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi
mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ


Phương hướng tương lai của công ty



Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và cơng nghệ

của cơng ty để hồn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.
Yêu cầu của tầm nhìn


Ngắn gọn, xúc tích



Hấp dẫn, lơi cuốn.



Nhất qn với sứ mạng và giá trị cốt lõi của công ty.



Khả thi.



Truyền cảm hứng

Phát triển tầm nhìn: Mỗi nhà quản trị cấp cao phản hồi về định hướng tương lai của
công ty. Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài thu thập đầy đủ thơng tin cho
việc phát triển tầm nhìn.


15

Chiến lƣợc
Theo Giáo sư Michael E. Porter trích trong (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm
Văn Nam, 2008), chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà qua đó cơng ty muốn
tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm
giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn. Chiến lược đem lại cho công
ty một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu được mục tiêu của những việc đang
làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược
hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công
của công ty.
Mối liên hệ trọng yếu giữa chiến lược và thẻ điểm cân bằng là tạo ra một

khung làm việc để công ty đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực
hiện chiến lược. Sử dụng thẻ điểm cân bằng đem lại cho cơng ty một cơ hội lớn
nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả. Thẻ điểm cân
bằng mơ tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và
thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh. Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ
khi các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới.
Mục tiêu khía cạnh tài chính
Tài chính là khía cạnh được các công ty chú trọng nhất từ trước đến nay vì
nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong cơng ty. Trong khía cạnh này các cơng ty đặc
biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo
tài chính đưa ra một cách tổng thể về kết quả hoạt động của một công ty và kết nối
trực tiếp với mục tiêu dài hạn của công ty. Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính
đối với mỗi loại hình cơng ty rất khác nhau. Với các công ty kinh doanh, phần lợi
nhuận tập trung vào tay những nhà đầu tư. Còn các công ty phi lợi nhuận luôn quan
tâm đến nhiệm vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động.
Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các cơng ty này có điều kiện tăng cường cơ sở vật
chất, phục vụ nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho
người lao động.


16

Thẻ điểm cân bằng luôn xuất phát từ chiến lược của công ty. Trong ngắn hạn
cũng như dài hạn, công ty nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi
nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của cơng ty ln trong tình trạng thặng dư
hoặc ít nhất cũng khơng bị thâm hụt. Do đó, họ ln đặt ra các mục tiêu tăng nguồn
thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tuỳ thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà công ty có những mục tiêu
tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí cơng ty có thể chấp nhận hy sinh
mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành cơng ở các mục tiêu trong những khía cạnh

khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, cịn dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là
đích đến trong chiến lược của cơng ty.
Thước đo của khía cạnh tài chính công ty phải thiết kế các thước đo để đo
lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với
mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu cơng ty có đạt được mục tiêu tài chính và cơng ty
có bị chệch hướng hay khơng. Đây cũng chính là vấn đề kiểm sốt tài chính. Những
thước đo kết quả hoạt động tài chính là những thước đo kết quả, phản ánh lợi ích mà
cổ đông sẽ nhận được từ công ty, được thúc đẩy từ những thước đo của khía cạnh
khách hàng và khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Các thước đo
chung về khía cạnh tài chính thường là về lợi nhuận đầu tư và giá trị kinh tế gia
tăng, tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, khả năng thanh tốn, tốc độ tăng doanh
thu, tỷ lệ hồn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất
sinh lời trên vốn chủ sở hữu, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), lợi nhuận hoạt động
tăng do năng suất, lợi nhuận hoạt động tăng do tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động
tăng do giá, lợi nhuận cịn lại (thặng dư) RI…
Mục tiêu khía cạnh khách hàng
Trong khía cạnh này, cơng ty phải lựa chọn khách hàng và phân khúc thị
trường để cạnh tranh và đo lường kết quả trong khu vực đó. Khía cạnh khách hàng
là đích đến cuối cùng của các cơng ty phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các cơng ty này
là tập trung vào khách hàng và phục vụ nhu cầu của khách hàng. Cịn đối với các
cơng ty hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để công ty


17

đạt được mục tiêu tài chính. Nếu khách hàng khơng hài lịng, họ sẽ tìm những nhà
cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong khía cạnh
khách hàng là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức
tranh tài chính hiện tại trơng có vẻ hứa hẹn.
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường kết quả

hoạt động của công ty trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung
cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính
vượt trội của một công ty.
Các giá trị mà công ty phải cung cấp cho khách hàng gồm :


Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm.



Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng, thông

qua việc quảng cáo, cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng để đạt được sự trung
thành của khách hàng.


Mối quan hệ với khách hàng: gồm thời gian đáp ứng, chuyển giao sản

phẩm/dịch vụ và cảm nhận của khách hàng về mua hàng từ cơng ty
Khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp
các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị
trường mục tiêu để phân biệt với các nhóm khách hàng khác.
Cho dù cơng ty lựa chọn bất kỳ phương thức nào trong 03 phương thức trên,
các thước đo chủ yếu thường sử dụng như:


Thị phần: phản ảnh tỷ lệ kinh doanh của công ty trong một thị trường

nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra. Với bộ phận
khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu

của công ty.


Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà công ty thu hút

được hoặc giành được khách hàng mới hoặc doanh số của khách hàng mới mang
lại. Những công ty đang tìm kiếm cơ hội phát triển của họ nói chung đều đặt ra mục
tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới. Nhiều công ty thu hút khách hàng mới
thông qua những nổ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém.