slide chương 3 môn quản trị chất lượng toàn diện (TQM) của thầy Phan Trọng An ĐHKT

Chương 3

THIẾT KẾ TỔ CHỨC TRÊN QUAN
ĐIỂM CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

ThS. Phan Trọng An
Trường ĐH Kinh tế


NỘI DUNG
1. Cấu trúc tổ chức và quản trị chất lượng
toàn diện
2. Hiệu chỉnh lại cơ cấu tổ chức theo quan
điểm chất lượng tồn diện
3. Thay đổi văn hóa
4. Cải tiến
5. Làm việc nhóm.


1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ TQM
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập
vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm,
làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khách trong tổ chức như thế nào
nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức
Trong các loại cấu trúc tổ chức, cấu trúc chức năng là cấu trúc được sử dụng
phổ biến nhất
1.1. Đặc trưng của cơ cấu tổ chức theo chức năng
+ Cơ cấu tổ chức theo chức năng là việc nhóm gộp các bộ phận theo lĩnh vực
chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, nhân lực và tài chính
+ Mỗi bộ phận chức năng sẽ đảm nhiệm một lĩnh vực chức năng và có một
người quản lý

+ Thơng tin thường đi lên hoặc xuống, ít khi đi ngang giữa các bộ phận chức
năng
Cấu trúc này được thiết kế chủ yếu là để thuận lợi cho việc quản lý hơn là để
cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng.


1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ TQM
Hình 3.1 Cấu trúc chức năng của một công ty
Tổng giám đốc

Giám đốc

Giám đốc sản xuất

Nhà máy 1

Bộ phận kiểm
soát chất lượng

Giám đốc tài chính

Nhà máy 2

Bộ phận
sản xuất

Bộ phận
tài chính

1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ TQM
1.2. Các vấn đề của cơ cấu chức năng trên quan điểm
chất lượng toàn diện
1) Cấu trúc chức năng tách rời nhân viên ra khỏi khách hàng
- Trong cấu trúc theo chức năng, có ít nhân viên tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng
- Cấu trúc này bao bọc nhân viên làm cho họ không học được cách
thức làm hài lòng khách hàng. Họ thường nói “đó khơng phải là
cơng việc của tơi”, “vị trí của tôi là ở chỗ này”
- Cấu trúc này làm phát triển ý tưởng “ông chủ” là khách hàng mà
nhân viên phải làm hài lòng


1.2. Các vấn đề của cơ cấu chức năng
trên quan điểm chất lượng toàn diện
2) Hạn chế của cơ cấu chức năng trong cải tiến quá trình:
- Các bộ phận được thiết kế theo từng chức năng riêng biệt, trong
khi đó hầu hết mỗi q trình hoạt động liên quan đến nhiều chức
năng khác nhau. Do đó, cơ cấu tổ chức chức năng thiếu sự hợp tác
chắt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong một q trình
Richard Palermo, phó giám đốc chất lượng tại Xerox, giải thích
những vấn đề về cấu trúc chức năng đã nói rằng: “nếu một vấn đề
làm buồn phiền công ty và khách hàng của bạn trong nhiều năm,
đó là vấn đề tranh cãi giữa các chức năng, nơi mà khơng có ai
kiểm sốt q trình.” Kết quả là “những người làm việc trong
các chức năng khác nhau thường ghét nhau”.


1.2. Các vấn đề của cơ cấu chức năng
trên quan điểm chất lượng toàn diện

3) Tổ chức chức năng thường có sự chia rẽ giữa chức năng
chất lượng và các chức năng khác
- Trong cơ cấu này thường có một bộ phận chức năng chịu trách
nhiệm về chất lượng. Điều đó có thể hiểu chất lượng khơng phải
là trách nhiệm của các bộ phận khác. Nó phá vỡ sự phản hồi thông
tin giữa các nhân viên, những người mà công việc của họ cần
được cải tiến
- Làm cho việc cải tiến liên tục bị giậm chân tại chỗ
Tóm lại: Một tổ chức chức năng gây tổn thương tới chất lượng
toàn diện theo nhiều cách. Nó chia rẽ nhân viên với khách hàng và
cô lập họ với mong muốn của khách hàng. Nó chia rẽ chức năng
chất lượng với các chức năng khác.


2. HIỆU CHỈNH LẠI CƠ CẤU
TỔ CHỨC THEO QUAN ĐIỂM TQ
Một trong 14 điểm của Deming là “phá vỡ rào cản giữa các bộ
phận” bằng cách thực hiện “nhân viên trong những bộ phận khác
nhau phải làm việc với nhau như một nhóm”
Một vài cách thức hiệu quả để phá vỡ những rào cản này là:
+ Tập trung vào quá trình
+ Nhận diện khách hàng nội bộ
+ Tạo một tổ chức dựa vào nhóm
+ Giảm hệ thống cấp bậc
+ Sử dụng ủy ban lãnh đạo.


2.1. Tập trung vào quá trình
- Quá trình là mọi hoạt động hay tập hợp các hoạt động sử dụng các
nguồn lực để biến đầu vào thành các đầu ra

- Những quá trình kinh doanh phổ biến bao gồm: Quá trình thu thập
sự hiểu biết về khách hàng và thị trường, đáp ứng các đơn hàng, mua
sắm, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, giao hàng, phân phối, quản lý
thông tin, đo lường hiệu quả và đào tạo
- Những cá nhân và nhóm làm chủ q trình là những người chịu
trách nhiệm về hiệu quả của quá trình và là người có quyền quản lý
và cải tiến q trình của họ. Những người đó có thể là nhà quản trị
cấp cao, nhà quản trị cấp trung cho đến công nhân lao động trực tiếp.


2.1. Tập trung vào quá trình (tt)
Định hướng quá trình trái ngược với cấu trúc chức năng (Hình
3.2). Hầu như những hoạt động chính trong tổ chức đều liên quan
đến nhiều bộ phận chức năng. Quản lý theo quá trình liên kết tất cả
các bộ phận trong tổ chức lại với nhau và làm tăng sự thông hiểu
của nhân viên về tồn bộ hệ thống, chứ khơng chỉ tập trung vào
một bộ phận nhỏ
Quản lý theo quá trình liên quan đến việc thiết kế quá trình để
phát triển và giao sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng,
đảm bảo sự kiểm sốt hàng ngày do đó chúng có thể đạt được hiệu
quả như đã yêu cầu và thực hiện cải tiến liên tục những thủ tục
này.


2.1. Tập trung vào quá trình (tt)
Hình 3.2 Định hướng q trình và định hướng chức năng
Tổng giám đốc
Phó tổng giám đốc
Nhà
quản trị

Nhà
quản trị

Phó tổng giám đốc

Nhà
quản trị

Nhà
quản trị

Nhà
quản trị

Định
hướng
chức
năng

Quá trình A
Quá trình B
Quá trình C
Quá trình D

Định
hướng
quá
trình

2.2. Nhận diện khách hàng nội bộ
- Khách hàng nội bộ là một cá nhân hay một nhóm mà cơng việc
của họ bị phụ thuộc vào công việc của một cá nhân hay một nhóm
khác trong tổ chức
- Nhận diện khách hàng nội bộ là một cách thức để tổ chức có
thể thúc đẩy chất lượng và làm việc nhóm. Mối liên hệ khách hàng
nhà cung cấp nên được quan tâm, từ nhà cung cấp của tổ chức đến
khách hàng bên ngoài
- Bằng cách liên kết khách hàng và nhà cung cấp tại mọi cấp,
bản chất của những quá trình về chức năng ngang trở nên rõ ràng
hơn. Do đó, mọi người có thể thơng hiểu tốt hơn vai trị của mình
trong việc làm thỏa mãn khơng chỉ khách hàng nội bộ mà cịn thỏa
mãn khách hàng bên ngồi.


2.2. Nhận diện khách hàng nội bộ
Mliên hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp từ nhà cung cấp của tổ
chức đến khách hàng cuối cùng. Motorola đã sử dụng ý tưởng này
trong cách thức thiết kế và quản lý quá trình bằng cách trả lời các
câu hỏi:
- Nhận diện sản phẩm/dịch vụ: tơi làm cái gì?
- Nhận diện khách hàng: làm việc cho ai?
- Nhận diện nhà cung cấp: tơi cần gì để làm và tơi nhận cái đó từ ai?
- Nhận diện quy trình: những bước hay cơng việc gì cần thực hiện?
Đầu vào và đầu ra của mỗi bước?
- Ngăn ngừa sai lỗi của quá trình: đơn giản hóa cơng việc như thế
nào? Tơi có thể sử dụng cái gì để làm điều đó?
- Phát triển đo lường và kiểm soát và nhãng mục tiêu cải tiến: tơi
đánh giá quy trình như thế nào? Tơi có thể cải tiến nó tốt hơn khơng?

2.3. Tạo một tổ chức dựa vào nhóm
Ngày càng nhiều công ty chấp nhận xem xét tổ chức như những
quá trình, những cơng ty này cấu trúc tổ chức chất lượng theo
nhóm chức năng và nhóm đa chức năng, mỗi nhóm này có trách
nhiệm thực hiện và cải tiến một trong những q trình chính của
tổ chức
Ví dụ, việc xây dựng những tịa nhà của tập đồn Clear Lake Plant
là q trình dựa vào nhóm. Những cơng việc vượt q phạm vi
của một q trình (như cơng việc cải tiến hay đảm bảo an tồn) do
những nhóm gồm các thành viên từ nhiều quá trình khác nhau
chịu trách nhiệm. Tổ chức theo cách này được mơ tả trong hình
3.3.


2.3. Tạo một tổ chức dựa vào nhóm
Hình 3.3 Cấu trúc tổ chức của Clear Lake Plant
Nhóm
an tồn
Ủy ban
an tồn

Nhóm q trình
cốt lõi

Ủy ban
chất lượng

Ủy ban

lãnh đạo

Nhóm
đổi mới


2.3. Tạo một tổ chức dựa vào nhóm
Việc cấu trúc lại nên bắt đầu bằng cách xác định mỗi quá trình trong
các bộ phận như tác nghiệp, thơng tin cũng như những kỹ năng cần
thiết,…
Việc cấu trúc lại nên bắt đầu bằng cách xác định từng quá trình
trong nội bộ các bộ phận tác nghiệp. Xác định quá trình cũng nên
trả lời những câu hỏi chính về mối liên hệ cần thiết giữa các q
trình và chức năng như:
+ Nó liên quan đến ai, khi nào?
+ Những thay đổi nào cần phải thực hiện trong q trình trước
để có thể đáp ứng nhu cầu cho những quá trình sau.


2.4. Giảm hệ thống cấp bậc
+ Giảm những hoạt động không làm tăng giá trị và phân quyền cho
nhân viên trực tiếp để cải tiến những quá trình, sự giám sát và liên
quan của nhà quản trị đến những công việc đó sẽ bị giảm
+ Tổ chức có thêm lợi ích trong việc cải thiện thông tin giữa nhà
quản trị cấp cao và nhân viên trực tiếp làm việc
+ Thực hiện điều này có những trở ngại như nhiều nhân viên bị
mất việc, tổ chức có thể mất những nhân viên có kinh nghiệm, …
Vì vậy, tổ chức nên thực hiện giảm hệ thống cấp bậc với một thái
độ thận trọng và một sự quan tân thích đáng.

2.5. Sử dụng Ủy ban lãnh đạo
Thay đổi thứ năm là việc tạo một nhóm có trách nhiệm hoạch định
ở cấp cao để hướng dẫn hoạt động chất lượng của tổ chức
Những nhóm như ủy ban lãnh đạo, ủy ban chất lượng hay nhóm
cải tiến chất lượng là một phần quan trọng trong những nỗ lực cải
tiến chất lượng của nhiều tổ chức
Theo Juran, vai trò của ủy ban chất lượng là “khởi xướng, liên kết
và thể chế hóa việc cải tiến chất lượng hàng năm”
Trong hệ thống của Corosby, ủy ban lãnh đạo đóng vai trị như
một trọng điểm về chất lượng trong tổ chức
Ví dụ, tại Custom Research lnc, một ủy ban lãnh đạo gồm 4 người
là trung tâm của hệ thống lãnh đạo (xem hình 3.4).


2.5. Sử dụng ủy ban lãnh đạo
Hình 3.4 Hệ thống lãnh đạo tại Custom Research
Lãnh đạo với sứ mệnh
Hướng dẫn Và truyền thơng tầm nhìn
Duy trì định hướng khách hàng
Học hỏi và cải tiến
Truyền thông tốt các
kế hoạch
Chia sẻ thông tin giữa
các nhóm/bộ phận
Xem xét và cải tiến hệ
thống quản lý

Ban
chỉ đạo

Hoạch định và hướng dẫn
Thiết lập mục tiêu
Truyền thông mục tiêu
Hướng dẫn mục tiêu của nhóm,
bộ phận hay cá nhân

Truyền thông và
phát triển
Liên kết dữ liệu, thông
tin với sứ mệnh
Truyền thông dữ liệu
và thông tin
Thúc đẩy việc phát
triển nhân viên


2.5. Sử dụng Ủy ban lãnh đạo
Ủy ban chất lượng được mơ tả bởi 4 yếu tố chính:
- Lãnh đạo: Khích thích và làm cho tầm nhìn chất lượng, trách
nhiệm truyền thông và những mong đợi về những hoạt động quản
lý ăn khớp với nhau,…
- Hoạch định: Hoạch định những mục tiêu chất lượng mang tính
chiến lược, thơng hiểu nc căn bản của khách hàng và khả năng kd,
phát triển mục tiêu dài hạn và những ưu tiên cho ngắn hạn
- Thực hiện: Thiết lập những nhóm kinh doanh chính, những
nhóm đặc quyền về quản lý và cải tiến quy trình, xem xét các kế
hoạch thực hiện, cung cấp nguồn lực cho cải tiến,…
- Kiểm tra: Theo dõi sự phát triển thơng qua sự hài lịng của
khách hàng và đo lường nội bộ về chất lượng, kiểm soát việc thực

hiện những mục tiêu cải tiến,…