Vận dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh bắc sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------Ω----------

ĐỒN VĂN THẠNH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
ĐO LƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH
BẮC SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------Ω----------

ĐỒN VĂN THẠNH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
ĐO LƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH
BẮC SÀI GÒN

Chuyên ngành: Kế toán
Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng
Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. PHẠM VĂN DƢỢC

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu khoa học “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(BSC) để hoàn thiện hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn”
được hướng dẫn thực hiện bởi thầy Phạm Văn Dược là cơng trình nghiên cứu của
riêng tôi. Đề tài khoa học này mang tính riêng biệt, khơng sao chép bất cứ tài liệu
nào và chưa từng được công bố trước đây.
Tôi xin chịu hồn tồn trách nhiệm với lời cam đoan của mình.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm

Tác giả

Đồn Văn Thạnh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TĨM TẮT
ASBTRACT
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: SƠ LƢỢC VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU
TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN .................. 5
1.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Bắc Sài Gòn .........................................................................................5
1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển ..............................................5
1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp ...............................................................................7
1.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động.........................................................8
1.2 Bối cảnh ngành Ngân hàng Việt Nam và trên thế giới ...............................10
1.3 Bối cảnh BIDV Bắc Sài Gòn .........................................................................12
1.3.1 Thành quả đã đạt được ............................................................................12
1.3.2 Khó khăn BIDV Bắc Sài Gịn đối mặt.....................................................14
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .......................... 23
2.1 Khái quát về BSC ...........................................................................................23
2.1.1 Lịch sử hình thành BSC ..........................................................................23
2.1.2 Các phương diện của BSC .......................................................................24
2.1.2.1 Phƣơng diện tài chính ..........................................................................25
2.1.2.2 Phƣơng diện khách hàng .....................................................................26
2.1.2.3 Phƣơng diện quy trình nội bộ .............................................................26
2.1.2.4 Phƣơng diện học hỏi và phát triển ......................................................27
2.2 Chức năng của BSC .......................................................................................27
2.3 Quy trình xây dựng BSC ...............................................................................28
2.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu BSC trong nƣớc và trên thế giới ..........30

2.4.1 Tổng quan các nghiên cứu trên thế giới .................................................30


2.4.2 Tổng quan các nghiên cứu tại Việt Nam ................................................32
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
BIDV BẮC SÀI GỊN – DỰ ĐỐN NGUN NHÂN TÁC ĐỘNG. ................ 36
3.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ..............................................................................36
3.2 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động BIDV Bắc Sài Gòn ................36
3.2.1 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính ..37
3.2.2 Thực trạng đo lường về phương diện khách hàng .................................39
3.2.3 Thực trạng đo lường về phương diện quy trình nội bộ ..........................42
3.2.4 Thực trạng đo lường về phương diện học hỏi phát triển .......................45
3.3 Những hạn chế của hệ thống đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động
hiện tại ...................................................................................................................46
3.4 Dự đoán nguyên nhân tác động ....................................................................48
CHƢƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG .......................................................................................................... 54
4.1 Kiểm chứng nguyên nhân .............................................................................54
4.2 Những nguyên nhân mới ...............................................................................58
4.3 Đề xuất vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt
động tại BIDV Bắc Sài Gòn ................................................................................58
4.3.1 Cơ sở đề xuất ............................................................................................59
4.3.2 Những bằng chứng về vận dụng BSC .....................................................61
4.3.3 Những thuận lợi khi áp dụng BSC tại BIDV Bắc Sài Gòn ....................62
CHƢƠNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG .................................... 65
5.1 Định hƣớng vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đo lƣờng thành quả
hoạt động BIDV Bắc Sài Gòn .............................................................................65
5.2 Quy trình vận dụng BSC tại BIDV Bắc Sài Gịn ........................................66
5.2.1 Công tác chuẩn bị .....................................................................................66

5.2.2 Xây dựng BSC ..........................................................................................67
5.2.2.1 Xác định chiến lƣợc ..............................................................................68
5.2.2.2 Xác định mục tiêu theo bốn phƣơng diện BSC .................................69
5.2.2.3 Thƣớc đo các mục tiêu phƣơng diện tài chính ..................................71
5.2.2.4 Thƣớc đo các mục tiêu phƣơng diện khách hàng .............................73
5.2.2.5 Thƣớc đo các mục tiêu phƣơng diện quy trình nội bộ ......................75
5.2.2.6 Thƣớc đo các mục tiêu phƣơng diện học hỏi và phát triển ..............77


5.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược thẻ điểm cân bằng BSC tại BIDV Bắc Sài
Gòn .....................................................................................................................78
5.2.4 Vận dụng BSC vào đơn vị ........................................................................80
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BIC: Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BIDV: Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BIDV Bắc Sài Gòn: Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn
BSC: Thẻ điểm cân bằng( Balanced Scorecard)
BLBQ: Bán lẻ bình qn
CIF: Tập tin thơng tin khách hàng
CK: Cuối kì
GDKH: Giao dịch khách hàng
KH: Khách hàng
KHCN: Khách hàng cá nhân
KHDN: Khách hàng doanh nghiệp

NHNN: Ngân hàng Nhà nước
PGD: Phịng giao dịch
PGĐ: Phó giám đốc
SME: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
TMCP: Thương mại cổ phần
TP. Hồ Chí Minh: Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG

SỐ

TÊN BẢNG

Bảng 1.1

Báo cáo tình hình kinh doanh giai đoạn 2017 -2019

Bảng 3.1

Các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính

Bảng 3.2

Số lượng khảo sát mức độ hài lòng khách hàng năm 2018-2019

Bảng 3.3

Tổng hợp quy định các lỗi rủi ro tác nghiệp

Bảng 3.4

Đo lường vi phạm nội quy, tác phong làm việc năm 2019

Bảng 4.1

Kết quả khảo sát kiểm định nguyên nhân – tác động

Bảng 5.1

Kết quả khảo sát chiến lược hoạt động BIDV Bắc Sài Gòn giai
đoạn 2016-2020, hướng đến năm 2030

Bảng 5.2

Các mục tiêu đề xuất trên bốn phương diện BSC

Bảng 5.3

Các thước đo phương diện tài chính

Bảng 5.4

Các thước đo phương diện khách hàng

Bảng 5.5

Các thước đo phương diện quy trình nội bộ

Bảng 5.6

Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Bảng 5.7

Kế hoạch vận dụng BSC vào BIDV Bắc Sài Gòn


DANH MỤC CÁC HÌNH

SỐ

TÊN HÌNH

Hình 1.1

Cơ cấu bộ máy tổ chức BIDV Bắc Sài Gịn

Hình 1.2

Quy mơ huy động vốn các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP. Hồ
Chí Minh năm 2019

Hình 1.3

Tổng thu dịch vụ các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP. Hồ Chí
Minh năm 2019

Hình 2.1

Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Hình 2.2

Các bước xây dựng Thẻ điểm cân bằng

Hình 3.1

Quy trình nội bộ BIDV Bắc Sài Gịn

Hình 3.2

Sơ đồ ngun nhân – tác động

Hình 5.1

Bản đồ chiến lược BIDV Bắc Sài Gòn


TÓM TẮT
Đây là một nghiên cứu ứng dụng với mục đích giải quyết khó khăn mà Ngân
hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gịn
đang phải đối mặt đó là khó khăn trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Điều
này khiến cho BIDV Bắc Sài Gòn phải chịu gặp nhiều bất lợi như: lợi nhuận không
ổn định, nguồn thu từ khách hàng bán lẻ, từ dịch vụ không cao,... Bằng phương
pháp phỏng vấn chuyên gia, trên cơ sở phân tích thực trạng hệ thống đo lường thành
quả hoạt động hiện tại và quan điểm về thẻ điểm cân bằng. Bài nghiên cứu đã tìm ra
được ngun nhân chính khiến cho BIDV Bắc Sài Gịn gặp vấn đề khó khăn. Đó
chính là sự yếu kém từ hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động đang áp
dụng. Đồng thời với việc thực hiện khảo sát và sử dụng các công cụ nghiên cứu

định lượng như thống kê, mô tả, bài nghiên cứu ứng dụng này đã kiểm chứng được
nguyên nhân vấn đề và đề ra giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ
thống đo lường thành quả hoạt động tại đơn vị. Bài nghiên cứu góp phần xây dựng
một thẻ điểm cân bằng cho BIDV Bắc Sài Gòn đồng thời đề xuất kế hoạch hành
động, áp dụng cụ thể. Kết quả nghiên cứu có giá trị thực tiễn cho đơn vị và là cơ sở,
bài học kinh nghiệm cho các nghiên cứu về việc xây dựng quy trình vận dụng thẻ
điểm cân bằng tại các đơn vị thuộc lĩnh vực tài chính ngân hàng.

Từ khố: Ngân hàng, thẻ điểm cân bằng, vấn đề.


ABSTRACT
This is an applied study with the aim of solving a difficulty that Joint Stock
Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam - North Saigon
Branch is facing that is the difficulty in implementing a business strategy. This
makes BIDV North Saigon suffer many disadvantages such as: unstable profit, low
revenue from retail customers, and low service revenue,… By the method of expert
interviewing, on the basis of analyzing the current status of the performance
measurement system and the point of view on the balance scorecard. The research
has found the main reason why BIDV North Saigon had difficult problems. That is
the weakness of the current performance evaluation measurement system being
used. At the same time with the implementation of survey and the use of
quantitative research tools such as statistics, description; this applied research paper
has verified the cause of the problem and proposed a solution to apply the balanced
scorecard to complete the performance measurement system at the unit. The paper
contributes to building a balanced scorecard for BIDV North Saigon and at the same
time proposing action plans and specific application. The research results have
practical value for the unit and are the basis, the lessons for many researches on
building a process of applying balance scorecards in units in the banking and
finance sector.

Keywords: Bank, balance scorecard, problem.


NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..…………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp là việc vô cùng cần thiết của bất kì
tổ chức kinh doanh nào. Với sự phát triển vượt bậc về khoa học công nghệ, cũng
như bản chất và môi trường kinh doanh ngày càng chuyển biến phức tạp, khó
lường. Địi hỏi các tổ chức kinh doanh, cụ thể là phải chuẩn bị một công cụ đo
lường thành quả hoạt động chính xác và thực tế nhất. Đặc biệt là đối với các doanh
nghiệp, tổ chức về lĩnh vực dịch vụ nói chung, và Ngân hàng nói riêng. Bởi đây là
lĩnh vực mà kế tốn quản trị cần lưu ý xây dựng một thước đo phi tài chính để đo
lường một cách tốt nhất. Nhu cầu khách hàng thay đổi liên tục, sự hài lòng của
khách hàng, làm sao để hài lòng, giữ chân khách hàng cũ; tìm kiếm khách hàng
mới,…tất cả phải được đơn vị Ngân hàng nắm bắt bằng cách đổi mới, cải tiến sản
phẩm, tăng cường học hỏi, nâng cao trình độ cán bộ nhân viên,…Nhận biết được
điều này, Giáo sư Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu trên Harvard
Business Review vào năm 1992 công cụ hỗ trợ đắc lực cho việc đánh giá thành quả
hoạt động tổ chức doanh nghiệp một cách đa chiều, đầy đủ nhất. Đó chính là Thẻ
điểm cân bằng – Balance Score Card (BSC). BSC mang lại cho doanh nghiệp một
khuôn mẫu để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ về phương diện tài
chính mà cịn về các phương diện phi tài chính như phương diện khách hàng,
phương diện quy trình nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển.
Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một
trong những Ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất cả nước, giữ vai trò quan
trọng trong ngành Ngân hàng, thị trường tài chính Việt Nam. Theo số liệu thống kê,

mạng lưới hoạt động của BIDV là rất lớn với 851 phòng giao dịch, hơn 1800
ATM,..được quản lý bới 190 chi nhánh trong nước và 10 chi nhánh nước ngồi.
Mỗi chi nhánh chính là mỗi tế bào của cả ngân hàng với sứ mệnh, nhiệm vụ khác
nhau nhưng chung mục tiêu xây dựng BIDV ngày một lớn mạnh, khơng chỉ về
phương diện tài chính mà cịn về hình ảnh, sự tin tưởng trong mắt khách hàng. Chi


2

nhánh Bắc Sài Gòn là chi nhánh chủ lực cấp 1 trong hệ thống, nhiều năm liền nằm
trong nhóm đầu với quy mô, vị thế được khẳng định. Kể từ khi thành lập vào năm
2005 với 3 lần tách chi nhánh cùng việc hỗ trợ hợp nhất, sáp nhập Ngân hàng
TMCP Phát triền Nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) theo quyết định 589/QĐNHNN của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam. Chi nhánh Bắc Sài Gòn vẫn
là lá cờ đầu của Hệ thống, nằm trong tốp các Chi nhánh có lợi nhuận cao nhất cũng
như thu nhập bình qn đầu người mỗi nhân viên.Tuy không ngừng nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ để làm hài lòng, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nhưng chi
nhánh cũng vấp phải nhiều khó khăn, cản trở bởi áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ
các hệ thống Ngân hàng khác và ngay cả các chi nhánh trong cùng hệ thống. Đơn vị
cũng xây dựng một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động nhưng chủ yếu
là về phương diện tài chính, chưa có sự đo lường, đánh giá về các phương diện khác
như khách hàng, quy trình nội bộ,....Từ đó dẫn đến không chú trọng nhiều vào việc
đo lường đến chất lượng nhân sự, hệ thống thơng tin, quy trình nghiệp vụ, cũng như
sự hài lòng của khách hàng. Hệ luỵ dẫn đến việc đo lường thành quả hoạt động của
tập thể chi nhánh nói chung và của từng phịng ban, cá nhân nói riêng là khơng đầy
đủ, chính xác.
Trên cơ sơ nghiên cứu, tham khảo các bài báo, nghiên cứu trong nước và quốc
tế, tác giả nhận thấy rằng nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã xây dựng, áp dụng BSC
trong đo lường thành quả hoạt động, triển khai chiến lược hoạt động cụ thể của
mình. Đây là cơng cụ đo lường hoàn hảo, giải quyết vấn đề mà BIDV Bắc Sài Gòn
đang gặp phải. BSC đánh giá hoạt động một cách tồn diện, từ đó có những kế

hoạch hành động hợp lý góp phần xây dựng tổ chức, hoạt động ngày càng hiệu quả.
Mong muốn đóng góp, xây dựng cho người đọc cái nhìn tổng quan, trực diện,
thực tế nhất về q trình vận dụng BSC. Đồng thời đóng góp cho việc hồn thiện hệ
thống đo lường thành quả hoạt động tại ngay chính nơi mà tác giả đang cơng tác Bắc Sài Gịn. Tác giả chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để hoàn
thiện hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển - Chi nhánh Bắc Sài Gòn” là đề tài nghiên cứu luận văn cao học với


3

mong muốn đề tài nghiên cứu có thể được xem xét, vận dụng mang lại kết quả tốt
đẹp cho BIDV Bắc Sài Gòn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Hoàn thiện hệ thống đánh giá, đo lường thành quả hoạt
động chiến lược tại ngân hàng BIDV Bắc Sài Gòn bằng việc vận dụng BSC.
Mục tiêu cụ thể:
- Phân tích thực trạng hoạt động đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại
chi nhánh BIDV Bắc Sài Gòn.
- Xây dựng kế hoạch hành động, lộ trình cụ thể thơng qua quy trình vận dụng
BSC vào đơn vị.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
-

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp
là các tài liệu thu thập, tổng hợp liên quan đến BSC, báo cáo thường niên,
báo cáo tài chính, các báo cáo nội bộ của các phịng ban, chi nhánh Bắc Sài
Gịn thơng qua cơng cụ thống kê, phân tích, đánh giá từ đó thấy được khó
khăn mà đơn vị đang phải đối mặt. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp
thông qua phỏng vấn trực tiếp các cấp lãnh đạo có liên quan về cơng tác
đánh giá thành quả hoạt động ở chi nhánh.

-

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng: Thông qua phần mềm SPSS
thực hiện việc thống kê, mô tả kết quả khảo sát chuyên gia là lãnh đạo cấp
cao của chi nhánh để nhận định vấn đề, thống kê mô tả làm rõ nguyên nhân
đồng thời làm rõ tầm nhìn, chiến lược hoạt động cũng như mục tiêu, thang
đo cụ thể của BIDV Bắc Sài Gòn; là cơ sở để tác giả xây dựng kế hoạch
hành động – xây dựng BSC cho đơn vị.

4. Phạm vi nghiên cứu
-

Tập trung nghiên cứu về BSC cấp chi nhánh BIDV Bắc Sài Gòn, cũng như

cách thức xây dựng, vận hành cho đơn vị. Không đi sâu và phân tầng ở cấp độ
phòng ban.


4

5. Kết quả nghiên cứu
-

Đề tài nghiên cứu đã tìm ra được nguyên nhân khó khăn trong đo lường
thành quả hoạt động đơn vị, từ đó đưa giải pháp cụ thể, mang tính giải quyết
cao. Đó là đề xuất xây dựng một Thẻ điểm BSC cho đơn vị.

6. Kết luận và hàm ý
-

Bài nghiên cứu góp phần giải quyết vấn đề tại đơn vị, là bài học kinh nghiệm
trong nghiên cứu và vận dụng BSC vào thực tế đơn vị hoạt động trong ngành
Tài chính – Ngân hàng.


5

CHƢƠNG 1: SƠ LƢỢC VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU
TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN
Trong chương này tác giả sơ lược, hệ thống về Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn. Với mục tiêu cho người đọc tầm
nhìn sơ lược, khái quát về những đặc điểm riêng, thành tựu cũng như khó khăn mà
đơn vị đang phải đối mặt.
1.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Bắc Sài Gịn
1.1.1 Sơ lược q trình hình thành và phát triển
Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (tên giao dịch
quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of
Vietnam; tên gọi tắt: BIDV) tự hào là định chế tài chính lâu đời trong lĩnh vực tài
chính ngân hàng tại Việt Nam, có uy tín và giá trị hàng đầu Việt Nam; là một trong
2.000 doanh nghiệp lớn và quyền lực nhất thế giới; tốp 400 ngân hàng lớn nhất thế
giới (Nguồn: theo xếp hạng của Forbes và Brand Finance năm 2017). BIDV là sự
lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá nhân trong việc
tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng.
Lịch sử xây dựng, trưởng thành của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam là một chặng đường đầy gian nan thử thách nhưng cũng rất đỗi tự hào gắn
với từng thời kỳ lịch sử bảo vệ và xây dựng đất nước của dân tộc Việt Nam. Một
cách sơ bộ nhất thì quá trình hình thành và phát triển sơ lược được tác giả tham
khảo cẩm nang Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam qua từng thời kì.

Đầu tiên BIDV được thành lập ngày 26/04//1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến
thiết Việt Nam. Và giai đoạn này gắn với thời kỳ “lập nghiệp - khởi nghiệp” (1957 1981) của BIDV với chức năng chính là hoạt động cấp phát vốn ngân sách nhà
nước cho đầu tư xây dựng cơ bản theo nhiệm vụ của Nhà nước giao, phục vụ công
cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc và sự nghiệp giải phóng miền Nam,
thống nhất Tổ quốc. Ngân hàng BIDV từ năm 1981 -1990 mang tên Ngân hàng Đầu
tư và Xây dựng Việt Nam, đây là giai đoạn gắn với một thời kỳ sôi nổi của đất nước


6

- chuẩn bị và tiến hành công cuộc đổi mới (1981 - 1990). Trong giai đoạn này
BIDV đã thực hiện tốt nhiệm vụ trọng tâm là phục vụ nền kinh tế, cùng với cả nền
kinh tế chuyển sang hoạt động theo cơ chế kinh tế thị trường. Từ năm 1990 đến
27/04/2012 mang tên Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam gắn với quá trình
chuyển đổi của BIDV từ một ngân hàng thương mại “quốc doanh” sang hoạt động
theo cơ chế của một ngân hàng thương mại, tuân thủ các nguyên tắc thị trường và
định hướng mở cửa của nền kinh tế. Và cuối cùng, từ 27/04/2012 đến nay mang tên
Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Giai đoạn này là
một bước phát triển mạnh mẽ trong q trình hội nhập. Đây chính là sự đổi thay cơ
bản và thực chất về cơ chế, sở hữu và phương thức hoạt động khi BIDV thực hiện
cổ phần hóa thành cơng, trở thành Ngân hàng TMCP hoạt động đầy đủ theo nguyên
tắc thị trường với định hướng hội nhập và cạnh tranh quốc tế mạnh mẽ.
BIDV Bắc Sài Gòn là chi nhánh cấp 1 của hệ thống BIDV toàn quốc, được
thành lập ngày 01/12/2005 trụ sở chính được đặt tại 290 Nam Kì Khởi Nghĩa, quận
3, TP.Hồ Chí Minh. Vào thời điểm thành lập, chi nhánh có 48 cán bộ nhân viên, mơ
hình tổ chức cũng khá đơn giản với chỉ 6 phòng chức năng và chỉ 1 phòng giao dịch
(PGD). Trải qua hơn 14 năm vươn mình phát triển, cho đến nay BIDV Bắc Sài Gòn
đã lớn mạnh, trở thành đầu tàu chủ lực của hệ thống BIDV khu vực thành phố Hồ
Chí Minh nói riêng và tồn bộ hệ thống BIDV nói chung, đóng góp lớn trong thành
cơng chung của tồn hệ thống. Trong thời gian hoạt động này, BIDV Bắc Sài Gòn

đã 3 lần hỗ trợ luân chuyển cán bộ nhân viên chủ chốt, kinh nghiệm, các khách
hàng lớn, khách hàng tiềm năng thông qua 3 đợt tách chi nhánh…Cho đến nay,
BIDV Bắc Sài Gịn đang có đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt huyết, năng động với
167 cán bộ công tác tại 13 phịng chức năng trong đó có 3 PGD trực thuộc ( PGD
Gò Vấp ở 157 Quang Trung, P.10, Q. Gò Vấp; PGD Cộng Hòa ở 15-17 Cộng Hòa,
P.4, Q. Tân Bình; và PGD Nhật Tảo ở 128 Lý Thường Kiệt, P.7, Q.10) và đặc biệt
BIDV Bắc Sài Gòn là đơn vị đại diện thí điểm đại lý hồn thuế tại ga đi quốc tế sân
bay Tân Sơn Nhất. Đội ngũ nhân lực đào tạo một cách bài bản và trải qua các cuộc
sát hạch nghiêm ngặt, đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm cùng với cán chuyên viên,


7

nhân viên trình độ chun mơn xuất sắc với hơn 97% trình độ cử nhân và gần 37%
trình độ thạc sĩ, tiến sĩ (Theo báo cáo nội bộ BIDV Bắc Sài Gòn năm 2019); hầu hết
đều trẻ trung, sáng tạo là nguồn lực to lớn, tài sản quý giá của BIDV Bắc Sài Gịn.
1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp
BIDV Bắc Sài Gòn là đơn vị chủ chốt, thực hiện kinh doanh với sứ mệnh, giá trị
cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược theo chủ trương của BIDV, cụ thể:
-

Về sứ mệnh:
 Luôn đồng hành và chia sẻ, cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng
hiện đại nhất, tốt nhất;
 Ln cam kết đem lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông;
 Môi trường làm việc luôn được tạo một cách chuyên nghiệp, thân
thiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp, lợi ích xứng đáng với mọi
nhân viên;
 Và ln là ngân hàng tiên phong trong các hoạt động vì cộng đồng.

-

Về giá trị cốt lõi:
 Hướng đến khách hàng
 Chất lượng tin cậy
 Đổi mới phát triển
 Chuyên nghiệp sáng tạo
 Trách nhiệm xã hội

-

Về tầm nhìn và chiến lược: Đối với các hoạt động kinh doanh, BIDV Bắc Sài
Gịn đưa ra tầm nhìn 2016 -2020 hướng đến 2025 để định hướng cho các
chiến lược hoạt động kinh doanh như sau:
 Đa dạng hóa cơ cấu, giảm dần khách hàng bán buôn đồng thời tăng
dần khách hàng bán lẻ.
 Đa dạng hóa lợi nhuận: Tăng dần lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ phi
tín dụng.
 Tập trung tái cơ cấu tồn diện các mặt kinh doanh, kiểm sốt rủi ro,
tăng trưởng bền vững.


8

 Phát triển mạnh ngân hàng bán lẻ theo xu hướng hiện nay, đồng thời
duy trì vị thế dẫn đầu tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh cũng như tồn hệ
thống.
1.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động
Cơ cấu bộ máy hoạt động BIDV Bắc Sài Gòn được tổ chức dựa trên hình 1.1.

BAN GIÁM ĐỐC

KHỐI
QUAN HỆ
KHÁCH
HÀNG

KHỐI TÁC
NGHIỆP

- P KHDN1

- Phịng GDKH

- PKHDN2

- Phịng Quản
trị tín dụng

- P KHDN3
- P KHCN

- Phòng quản lý
dịch vụ kho quỹ

KHỐI
QUẢN LÝ
NỘI BỘ

- Phịng tổ chức

hành chính
- Phịng kế hoạch tài
chính

KHỐI
QUẢN LÝ
RỦI RO

- Phòng
quản lý rủi
ro

KHỐI ĐƠN
VỊ TRỰC
THUỘC

- PGD Gò Vấp
- PGD Cộng
Hịa
- PGD Nhật
Tảo

Hình 1.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức BIDV Bắc Sài Gịn
(Nguồn: Phịng tổ chức hành chính BIDV Bắc Sài Gòn)
Đây là một cơ cấu tổ chức tương đối hợp lý với 13 phòng đảm nhiệm chức năng
nhiệm vụ riêng biệt, đồng thời có sự liên kết chặt chẽ giữa các khối, các phịng với
nhau. Dựa trên cơng văn số 217/QĐ-BIDV.BSG ban hành ngày 19/03/2019 quyết
định ban hành nhiệm vụ, chức năng các phòng/tổ trong chi nhánh quy định một
cách cụ thể rành mạch chức năng, nhiệm vụ chi tiết của từng phòng/tổ. Ở đây tác
giả xin đề cập một cách khái quát, sơ bộ nhất về chức năng, nhiệm vụ của các

phịng trong mơ hình tổ chức bộ máy chi nhánh BIDV Bắc Sài Gòn để thấy được
chức năng đặc trưng của mỗi phòng và sự liên kết giữa các phòng với nhau.


9

Khối quan hệ khách hàng bao gồm 4 phòng với phân khúc khách hàng được
phân định tách bạch dễ dàng quản lý. Trong đó, phịng khách hàng doanh nghiệp 1
(KHDN) phục vụ các khách hàng có quy mơ lớn như tập đồn, tổng cơng ty; phịng
KHDN 2 phục vụ các đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp có quy mơ vừa và
nhỏ (SME); phịng KHDN 3 với nhiệm vụ đem đến các sản phẩm dịch vụ phi tín
dụng cho doanh nghiệp như bảo lãnh, LC – thư tín dụng,…Và cuối cùng, phòng
khách hàng cá nhân (KHCN) sẽ cung ứng các sản phẩm, dịch vụ cho đối tượng
khách hàng là các cá nhân nhỏ lẻ, hộ kinh doanh, tiêu dùng…
Khối quản lý rủi ro chỉ bao gồm 1 phòng quản lý rủi ro nhưng chức năng, nhiệm
vụ thì vẫn cực kì quan trọng – quản lý, hạn chế rủi ro tín dụng tiềm ẩn; hỗ trợ định
giá tài sản đảm bảo có giá trị ước tính trên 5 tỷ đồng. Đồng thời, tiếp nhận và trình
những hồ sơ vượt thẩm quyền Ban giám đốc chi nhánh đến hội sở chính BIDV.
Khối các nghiệp với các phịng quản trị tín dụng thực hiện nghiệp vụ xem xét,
kiểm tra hồ sơ giải ngân, theo dõi các khoản vay. Phòng giao dịch khách hàng trực
tiếp tiếp nhận và làm việc với các khách hàng có nhu cầu rút, gửi tiền, các hoạt
động dịch vụ có thu phí…Phịng quản lý và dịch vụ kho quỹ thực hiện chức năng,
luân chuyển, cung ứng tiền mặt, thu hộ các điểm, tiếp quỹ cũng như các hoạt động
an toàn tiền tệ tại chi nhánh.
Khối quản lý nội bộ bao gồm phịng tổ chức hành chính với nhiệm vụ đầu mối
tham mưu cho công tác nhân sự và tổ chức cơ cấu chi nhánh. Phịng kế hoạch tài
chính tiền thân là phòng kế hoạch tổng hợp được sáp nhập lại với phịng tài chính
kế tốn với chức năng chính là xây dựng kế hoạch kinh doanh, các chỉ tiêu, đo
lương kết quả hoạt động chi nhánh, các công tác hạch toán và hậu kiểm.
Khối trực thuộc bao gồm 3 PGD được đặt tại các vị trí trung tâm, thuận lợi trong

việc kết nối, phục vụ khách hàng của chi nhánh.
Sự phân chia tách bạch giữa các phòng giúp cơ cấu tổ chức được liên kết chặt
chẽ, tăng sức mạnh hợp tác nội bộ chi nhánh nhưng đồng thời cũng tồn đọng nhiều
vấn đề liên quan đến công tác đo lường, đánh giá kết quả hoạt động của từng phòng,
sự hỗ trợ kết nối phải được đo lường một cách cụ thể và công bằng nhất.


10

1.2 Bối cảnh ngành Ngân hàng Việt Nam và trên thế giới
Sơ lược một chút về bối cảnh Ngành Ngân hàng năm vừa qua, dựa trên cuộc
phỏng vấn của Thời báo tài chính Việt Nam với John Gavey – Lãnh đạo tồn cầu về
tư vấn dịch vụ tài chính PwC, người thường xuyên tiếp xúc với nhiều lãnh đạo ngân
hàng trên thế giới, có thể thấy được xu hướng vận động của ngành ngân hàng sẽ tập
trung vào 3 vấn đề nổi trội. Thứ nhất, nếu như lúc trước mối quan tâm chủ đạo của
ngành ngân hàng chính là hành lang pháp lý, là chỉ tiêu về huy động vốn...Thì giờ
đây, ngoại trừ các quy định phòng chống rửa tiền, an ninh mạng ngày càng phức tạp
thì mối quan tâm hàng đầu mà các lãnh đạo ngân hàng chủ chốt trên thế giới hướng
về đó là áp lực cạnh tranh trên nền tảng công nghệ số, thay đổi thị trường. Ngày
càng có nhiều ngân hàng đã nhận thức đầy đủ và có kế hoạch đầu tư để chuyển đổi
sang kỹ thuật số mạnh mẽ như BNP Paribas (Pháp) với kế hoạch đầu tư 3 tỷ Euro
trong giai đoạn 2018-2020 để xây dựng các nền tảng công nghệ và app mới, cải tiến
quy trình, nâng cao chất lượng sử dụng dữ liệu về khách hàng; hay DBS
(Singapore) với kế hoạch đầu tư 20 triệu SGD trong giai đoạn 2018-2022 vào trí tuệ
nhân tạo để đào tạo trực tuyến, tổ chức cuộc thi phát triển phần mềm, cấp các học
bổng và trợ cấp để khuyến khích nhân viên ngân hàng đưa ra các sáng kiến mới về
ngân hàng số. Hai là làm sao chuyển đổi được lực lượng nhân sự hiện tại, khiến họ
thích ứng với thời đại số. Thứ ba, ngành ngân hàng thế giới đang chuyển đổi cơ cấu,
đẩy mạnh khối bán lẻ, lấy khách hàng làm trọng tâm phục vụ. Hạn chế hơn những
khoản đầu tư tài chính rủi ro có thể gây hậu quả nghiêm trọng. Vấn đề cuối cùng mà

ngành ngân hàng trên thế giới đang quan tâm chính là xây dựng, cơ cấu lại bộ máy
hoạt động sao cho phù hợp với thời đại công nghệ số, phát huy hết nguồn lực để
thực hiện chiến lược một cách tối ưu nhất.
Song song với việc thích ứng thời đại số, công cuộc quản trị chiến lược hoạt
động kết hợp đo lường thành quả hoạt động của ngành ngân hàng ngày càng được
củng cố bằng việc áp dụng thẻ điểm cân bằng. Công cụ BSC theo thống kê của Hiệp
hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1000 doanh nghiệp tài chính – ngân hàng
lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune năm 2018) đã ứng dụng BSC


11

vào quản trị chiến lược và đo lường thành quả hoạt động. Với đặc thù ngành ngân
hàng - ngành kinh doanh dịch vụ, công cụ này lại trở nên vô cùng quan trọng, bởi
xu thế lấy khách hàng làm trọng tâm khiến các ngân hàng quốc tế cần có một thước
đo chuẩn xác, kịp thời về phương diện khách hàng hơn là đo đơn thuần về tài chính.
Vậy nên mơ hình BSC dường như sinh ra là để dành cho giai đoạn công nghệ số
bây giờ. Theo số liệu khảo sát của của Bain & Co, kết quả cho thấy BSC là công cụ
đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới
và đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, xu thế ngành ngân hàng
Việt Nam cũng dần bắt kịp và khá tương đồng với các xu hướng trên thế giới. Các
ngân hàng Việt Nam cũng tập trung số hóa ngân hàng để cạnh tranh với nhau, đồng
thời nâng cao vị thế với bạn bè quốc tế. Các số liệu thống kê chứng minh cho cuộc
so kè vô cùng căng thẳng – cuộc đua số hóa. Bởi theo số liệu thống kê của Nielsen,
Việt Nam với gần 84% người dùng điện thoại di động – đứng tốp đầu trong các
nước trên thế giới. Nên các nhà chuyên môn cho rằng nền kinh tế chúng ta đang
bước đầu đi vào kỷ nguyên cách mạng số.
Song song với việc số hóa, các ngân hàng Việt Nam cũng đã đổi mới cơ chế đo
lường thành quả hoạt động kết hợp quản trị chiến lược. Đó là việc các Ngân hàng áp

dụng các mơ hình tiên tiến trên thế giới, đơn cử là một số Ngân hàng đã tiếp thu và
áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động trên nhiều
phương diện, thích hợp với cơng cuộc số hóa, thời đại cơng nghệ. Ngân hàng Cơng
thương Việt Nam (Vietin bank) đã thí điểm áp dụng mơ hình BSC từ năm 2013.
Đây là mơ hình thực sự cần thiết khi mà hiện nay các ngân hàng đang dần hướng
chiến lược hoạt động tập trung nhiều hơn vào mảng hoạt động bán lẻ. Bằng chứng
là trong giai đoạn từ 2015-2019, nguồn doanh thu, lợi nhuận tính riêng đến từ bán lẻ
của ngành ngân hàng Việt Nam đều có sự tăng trưởng cực kì mạnh mẽ. Một phần
bởi theo các chuyên gia hàng đầu nhận định với dân số đông đúc gần 100 triệu
người, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng, năm 2018 đạt 2.590 và tăng
thêm 150 USD trong năm 2019. Việt Nam hoàn toàn là một thì trường đầy tiềm


12

năng cho hoạt động bán lẻ mà các ngân hàng có thể khai thác. Vậy nên, việc khách
hàng là ưu tiên, đặc biệt là các khách hàng cá nhân, với việc được chăm sóc tốt, tận
hưởng những tiện ích mà ngân hàng đối tác mang lại là ưu tiên hàng đầu cho các
ngân hàng xây dựng “một cảm xúc tích cực, và một sự trung thành tương đối lớn
đối với khách hàng”. Với việc cạnh tranh gay gắt này, mỗi ngân hàng đều lựa chọn
cho mình những bước đi khác nhau, những hàng động, mục tiêu riêng biệt theo từng
đơn vị nhưng tựu trung lại vẫn có một vài nét chắc chắn tương đồng. Đó chính là
thiết lập mơ hình đo lường thành quả hoạt động một cách chi tiết và hiệu quả nhất,
điều này dẫn đến việc nhiều ngân hàng đang manh nha, thí điểm áp dụng mơ hình
BSC.
1.3 Bối cảnh BIDV Bắc Sài Gòn
1.3.1 Thành quả đã đạt được
Sau 14 năm (2005 - 2019) hoạt động và không ngừng cải tiến, nâng cao chất
lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, BIDV Bắc Sài Gòn đã đạt được một số thành
tích đáng khích lệ, cụ thể:

Đóng góp cho hệ thống BIDV trên 1.300 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Lợi
nhuận bình qn mỗi nhân viên ln đứng tốp đầu khu vực thành phố Hồ Chí Minh
cũng như cả nước. Là lá cờ đầu toàn hệ thống BIDV năm 2018, tham gia đầu tư các
dự án, chương trình kinh tế lớn của thành phố. Sau nhiều năm hoạt động, đến nay
chi nhánh đang nắm giữ lượng khách hàng tương đối lớn với trên 2.500 đối tác
doanh nghiệp và gần 49.000 khách hàng cá nhân nhỏ lẻ. Bên cạnh những hoạt động
kinh doanh, BIDV Bắc Sài Gịn cũng ln là đơn vị tích cực trong các hoạt động
cộng đồng trong hệ thống, mỗi năm ln có những quỹ phúc lợi, xây nhà tình
thương, ủng hộ đồng bào gặp khó khăn, thiên tai, lũ lụt...Là đơn vị chủ lực, luôn
theo định hướng, chiến lược mà NHTW và Hội sở chính đã đề ra, BIDV Bắc Sài
Gòn trong giai đoạn 2017 – 2019 thực hiện chiến lược số hóa ngân hàng nhằm cạnh
tranh trực tiếp với các ngân hàng bạn trong địa bàn, đồng thời theo xu hướng thế
giới chuyển dịch cán cân huy động vốn và tín dụng bán bn sang bán lẻ. Với hệ
thống ngân hàng BIDV trong giai đoạn vừa qua, đặc biệt là trong năm 2019 đã đạt


13

được một số thành tựu đáng chú ý trong công cuộc thực hiện chiến lược, mục tiêu
kinh doanh của mình, cụ thể:
- Với việc xem SmartBanking là sản phẩm chủ đạo, thì chỉ tính riêng trong
năm 2019 đã có hơn 2 triệu lượt đăng kí mới cho dịch vụ này trên toàn hệ thống.
- Ấn tượng hơn cả là tổng số giao dịch thực hiện thành công thông qua ứng
dụng thuộc kênh NH điện tử là hơn 45 triệu lượt. Điều này chứng tỏ sự tin tưởng
của khách hàng và sự tiện ích mà BIDV đã đem lại. Chính vì lẽ đó BIDV
SmartBannking cũng vinh dự được giải “Sản phẩm dịch vụ sáng tạo, độc đáo” năm
2017 – Giải thưởng do Tập đoàn dữ liệu Quốc tế cùng Hiệp hội Ngân hàng Việt
Nam đồng trao tặng. Cùng với đó là sản phẩm nằm trong tốp 100 sản phẩm dịch vụ
được tin dùng nhất năm 2018. Và cũng trong năm 2018, BIDV cịn vinh dự được
hội đồng cơng nhận bầu là 1 trong 10 doanh nghiệp được người tiêu dùng tin tưởng

nhất.
- Tính đến 31/12/2019, BIDV là ngân hàng thương mại cổ phần có quy mơ
tổng tài sản dẫn đầu hệ thống ngân hàng Việt Nam đạt 1.458.740 tỷ đồng. Và là hệ
thống có đội ngũ nhân lực dồi dào với trên 28.000 người, với việc có đến hơn 1.100
chi nhánh, PGD phủ khắp tất cả tỉnh, thành cả nước, BIDV đã trở nên quá quen
thuộc với khách hàng dù trong thành thị hay ở nơng thơn. Ngồi ra, ngân hàng cịn
có hơn 56.000 điểm kết nối ATM/POS và nền tảng hơn 11 triệu khách hàng là các
tập đồn, tổng cơng ty, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân.
- Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã nhận hai giải thưởng
"Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2019" và giải "Ngân hàng có dịch vụ chấp
nhận thẻ và quản lý dòng tiền tốt nhất Việt Nam 2019" do Hiệp hội Ngân hàng
Châu Á tổ chức trao tặng.
- Với nguồn lực cũng như tầm ảnh hưởng lên ngành ngân hàng Việt Nam,
BIDV ln có được vị thế hàng đầu trong khối TMCP về nhiều khía cạnh, đặc biệt
là các khía cạnh về hoạt động bán lẻ, với mức tăng trưởng tương đối tốt. Thêm vào
đó các chỉ số đánh giá chất lượng luôn ở mức ổn định.