Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh TP cần thơ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.26 MB, 110 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
QUẢNG THỊ HUYỀN TRÂN
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH TP CẦN THƠ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh, 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
QUẢNG THỊ HUYỀN TRÂN
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH TP CẦN THƠ
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. PHẠM VĂN DƯỢC
TP.Hồ Chí Minh, 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng
tôi. Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng.
Tác giả
Quảng Thị Huyền Trân
MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1 KHÁI QUÁT VỀ BSC: .................................................................................................. 8
1.1.1 Lịch sử hình thành của BSC: ................................................................................... 8
1.1.2 Khái niệm và ý nghĩa của BSC: ............................................................................... 9
1.1.2.1 Khái niệm BSC:..................................................................................................... 9
1.1.2.2 Ý nghĩa và ứng dụng của BSC: ............................................................................ 9
1.1.2.3 Mục đích của Thẻ điểm cân bằng (BSC): ........................................................... 10
1.1.2.4 Lợi ích của Thẻ điểm cân bằng (BSC): ............................................................... 10
1.1.3 Chiến lƣợc: ............................................................................................................. 11
1.1.3.1 Chiến lược là gì?................................................................................................. 11
1.1.3.2 Chiến lược là một bước đi trong thể liên hoàn: ................................................. 12
1.1.3.3 Mối liên hệ giữa bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng (BSC): ..................... 13
1.2 CÁC PHƢƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC): ............................... 15
1.2.1 Phƣơng diện tài chính: ........................................................................................... 16
1.2.1.1 Ý nghĩa: ............................................................................................................... 16
1.2.1.2 Mục tiêu: ............................................................................................................. 16
1.2.1.3 Các thước đo điển hình:...................................................................................... 17
1.2.2 Phƣơng diện khách hàng: ...................................................................................... 17
1.2.2.1 Ý nghĩa: ............................................................................................................... 17
1.2.2.2 Mục tiêu: ............................................................................................................. 18
1.2.2.3 Các thước đo điển hình:...................................................................................... 18
1.2.3 Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: ........................................ 19
1.2.3.1 Ý nghĩa: ............................................................................................................... 19
1.2.3.2 Mục tiêu: ............................................................................................................. 20
1.2.3.3 Các thước đo điển hình:...................................................................................... 20
1.2.4 Phƣơng diện học tập và phát triển:...................................................................... 21
1.2.4.1 Ý nghĩa: ............................................................................................................... 21
1.2.4.2 Mục tiêu: ............................................................................................................. 22
1.2.4.3 Các thước đo điển hình:...................................................................................... 22
1.2.5 Mối quan hệ giữa các thƣớc đo của các phƣơng diện: ........................................ 23
1.3 HẠN CHẾ CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRUYỀN
THỐNG: .............................................................................................................................. 24
1.3.1 Hạn chế của BCTC: ................................................................................................ 24
1.3.2 Thƣớc đo tài chính và những hạn chế của nó: ........................................... 24
1.3.3 Hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động truyền thống: ................ 25
1.4 MỘT SỐ THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG BSC VÀ BÀI HỌC KINH
NGHIỆM CHO BIDV CẦN THƠ: ................................................................................... 26
1.4.1 Một số thuận lợi, khó khăn khi áp dụng BSC: .................................................... 26
1.4.1.1Thuận lợi: ............................................................................................................. 26
1.4.1.2 Khó khăn: ............................................................................................................ 27
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho BIDV Cần Thơ: ........................................................... 27
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................................... 28
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ
2.1 TỔNG QUÁT VỀ BIDV CẦN THƠ: ......................................................................... 29
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: ..................................................................... 29
2.1.1.1 Quá trình hình thành: ......................................................................................... 29
2.1.1.2 Tình hình phát triển: ........................................................................................... 30
2.1.2 Công tác tổ chức hoạt động kinh doanh: .............................................................. 32
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: ................................. 32
2.1.2.2 Cơ cấu quản lý tại BIDV Cần Thơ: .................................................................... 37
2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ
2.2.1 Đánh giá thành quả hoạt động về phƣơng diện tài chính:.................................. 40
2.2.1.1 Đặc điểm tài chính của chi nhánh: ..................................................................... 40
2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: ................................. 40
2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phƣơng diện khách hàng: ............................. 43
2.2.2.1 Đặc điểm khách hàng của BIDV Cần Thơ: ........................................................ 43
2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng:............................. 44
2.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động về phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ: .................................................................................................................................. 46
2.2.3.1 Đặc điểm quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của BIDV Cần Thơ: ............. 46
2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ: ................................................................................................................................... 47
2.2.4 Đánh giá thành quả hoạt động về phƣơng diện học tập và phát triển: ............. 49
2.2.4.1 Đặc điểm học tập và phát triển của BIDV Cần Thơ: ......................................... 49
2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập và phát triển: .............. 49
2.3 NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG HIỆN TẠI CỦA BIDV CẦN THƠ: ..................................................................... 50
2.3.1 Thuận lợi: ................................................................................................................ 50
2.3.2 Khó khăn: ................................................................................................................ 50
2.4 PHỎNG VÂN CÁC CẤP LÃNH ĐẠO VỀ THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN CỦA VIỆC
VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN
THƠ: .................................................................................................................................... 51
2.4.1 Khái quát vấn đề phỏng vấn: ................................................................................. 51
2.4.1.1 Mục tiêu phỏng vấn: ........................................................................................... 51
2.4.1.2 Phương pháp phỏng vấn: .................................................................................... 51
2.4.1.3 Đối tượng phỏng vấn: ......................................................................................... 51
2.4.1.4 Câu hỏi phỏng vấn: ............................................................................................. 52
2.4.2 Kết quả phỏng vấn: ................................................................................................ 52
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................................... 55
CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ
3.1 QUAN ĐIỂM VỀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ:......................................................................................... 56
3.2 QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC TẠI BIDV CẦN THƠ: .......................................... 56
3.2.1 Công tác chuẩn bị thực hiện BSC: ........................................................................ 57
3.2.1.1 Xác định sự cần thiết sử dụng BSC và cam kết thực hiện: ................................. 57
3.2.1.2 Phân công bộ phận truyền đat, hướng dẫn thực hiện BSC: ............................... 57
3.2.1.3 Công tác đào tạo đội ngũ nhân viên: .................................................................. 57
3.2.1.4 Công tác chuẩn bị cho sự thay đổi: .................................................................... 57
3.2.2 Xác định chiến lƣợc: ............................................................................................... 57
3.2.3 Triển khai BSC đến các bộ phận và các nhân viên: ............................................ 60
3.2.4 Xây dựng chế độ lƣơng thƣởng hợp lý: ................................................................ 60
3.2.5 Theo dõi và đánh giá: ............................................................................................. 60
3.3 NỘI DUNG VẬN DỤNG BSC ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ: .................................................................. 60
3.3.1 Phƣơng diện tài chính: ........................................................................................... 60
3.3.2 Phƣơng diện khách hàng: ...................................................................................... 67
3.3.3 Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: ........................................ 73
3.3.4 Phƣơng diện học tập và phát triển:....................................................................... 78
3.4 GIẢI PHÁP: .................................................................................................................. 83
3.4.1 Nhà nƣớc (vĩ mô) hoặc ngành: .............................................................................. 83
3.4.2 Các giải pháp đối với doanh nghiệp:..................................................................... 84
3.4.2.1 Phương diện tài chính: ........................................................................................ 84
3.4.2.2 Phương diện khách hàng: .................................................................................... 85
3.4.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: ........................................ 85
3.4.2.4 Phương diện học tập và phát triển: ..................................................................... 86
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3: .................................................................................................. 87
KẾT LUẬN: ........................................................................................................................ 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
SƠ ĐỒ 1.1: Sơ đồ chiến lược là một bước đi trong thể liên hoàn ......................... 14
SƠ ĐỒ 1.2: Sơ đồ về các phương diện của BSC ..................................................... 15
SƠ ĐỒ 1.3: Mối quan hệ giữa các thước đo ............................................................ 23
SƠ ĐỒ 2.1: Sơ đồ tổ chức của BIDV Cần Thơ ....................................................... 33
SƠ ĐỒ 2.2: Sơ đồ cơ cấu quản lý của BIDV Cần Thơ ........................................... 39
SƠ ĐỒ 2.3: Sơ đồ quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của BIDV Cần Thơ . 48
SƠ ĐỒ 3.1: Bản đồ chiến lược của BIDV Cần Thơ ................................................ 58
DANH MỤC HÌNH
Trang
HÌNH 1.1: Quy trình hoạt động kinh doanh nội trong một doanh nghiệp .......... 21
HÌNH 2.1: Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tại BIDV Cần Thơ ............... 46
DANH MỤC BẢNG
Trang
BẢNG 2.1: Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính .................. 40
BẢNG 2.2: Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng ............. 44
BẢNG 3.1: Bảng triển khai thẻ điểm cân bằng về phương diện tài chính ........... 61
BẢNG 3.2: Bảng triển khai thẻ điểm cân bằng về phương diện khách hàng ...... 68
BẢNG 3.3: Bảng triển khai thẻ điểm cân bằng về phương diện quy trình hoạt
động kinh doanh nội bộ ............................................................................................. 74
BẢNG 3.4: Bảng triển khai thẻ điểm cân bằng về phương diện học tập và phát
triển ............................................................................................................................. 79
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard)
TMCP: Thương mại cổ phần
BIDV: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BIDV Cần Thơ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP Cần
Thơ
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TH/KH: thực hiện so với kế hoạch
ROI: Hệ số thu nhập trên đầu tư
EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm
MCE: hiệu quả của quy trình sản xuất
KH: khách hàng
ROE: Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
SP/DV: sản phẩm/dịch vụ
BCTC: Báo cáo tài chính
FPT: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
Vietinbank: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
ACB: Ngân hàng TMCP Á Châu
NH: Ngân hàng
ROA: Tỷ số lợi nhuận trên tài sản
PGD: Phòng giao dịch
Khu CN: Khu Công nghiệp
QHKH: Quan hệ khách hàng
QHKHDN: Quan hệ khách hàng doanh nghiệp
QHKHCN: Quan hệ khách hàng cá nhân
QTTD: Quản trị tín dụng
DV: dịch vụ
GDKHDN: Giao dịch khách hàng doanh nghiệp
GDKHCN: Giao dịch khách hàng cá nhân
PGĐ: Phó giám đốc
QLRR: Quản lý rủi ro
KHTH: Kế hoạch tổng hợp
TCKT: Tài chính kế toán
TCHC: Tổ chức hành chính
HSC: Hội sở chính
TTQT: Thanh toán quốc tê
Thẻ ATM: Thẻ rút tiền tự động
GDV: Giao dịch viên
HS: Hồ sơ
PGĐ PT: Phó giám đốc phụ trách
CB: Cán bộ
LĐP: Lãnh đạo phòng
RR: Rủi ro
BC: Báo cáo
BP: Bộ phận
KSV: Kiểm soát viên
CB: Cán bộ
CIC: Trung tâm thông tin tín dụng quốc gia Việt Nam
XNK: Xuất nhập khẩu
TTTM: Tài trợ thương mại
L/C: Thư tín dụng
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Trong những năm qua với hàng loạt sự sụp đỗ từ các công ty tư nhân lớn nhỏ đến
các tập đoàn, tổng công ty nhà nước, điều này làm nảy sinh câu hỏi: liệu có phải do nền
kinh tế phải đối mặt với khá nhiều khó khăn trong các năm qua là nguyên nhân chính
dẫn đến những cuộc đổ vỡ này hay thật sự là do những yếu tố chủ quan tồn tại bên trong
các tổ chức này đã gây ra. Nhìn lại những vụ đổ vỡ của những tổ chức kinh tế thấy
được, với chiến lược đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh đã hướng các tập đoàn, tổng
công ty nhà nước đi chệch đường ray, đi chệch hoạt động kinh doanh chính của mình và
kết quả cuối cùng là những vụ thua lổ dẫn đến sụp đỗ.
Vậy chiến lược kinh doanh theo hướng nào mới tăng trưởng và phát triển hoạt
động kinh doanh, hệ thống quản lý như thế nào là phù hợp, ... Câu trả lời đã được hé
mở, được Giáo sư Robert S. Kaplan và cộng sự David P. Norton phát triển vào những
năm đầu của thập kỷ 90, thẻ điểm cân băng (BSC) là một hệ thống quản lý (chứ không
chỉ là một hệ thống đo lường) giúp cho các tổ chức có thể xác định rõ tầm nhìn và chiến
lược và chuyển chúng thành những hành động cụ thể. Nó đo lường cả những chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính của một tổ chức, hướng chiến lược của tổ chức thành những mục
tiêu ngắn hạn, dài hạn cụ thể…. Với việc đo lường thành quả hoạt động cũng như thành
quả quản lý thông qua các thước đo ở bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt
động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển BSC giúp tổ chức thấy được hoạt động
kinh doanh của tổ chức có đang đi đúng hướng chiến lược hay không. Việc hệ thống
đánh giá thành quả hoạt động, thành quả quản lý của tổ chức có phát huy hiệu quả để
thúc đẩy hoạt động kinh doanh hay không.
Hiện nay, với việc kinh doanh chủ yếu vì mục đích lợi nhuận đã làm cho các
ngân hàng TMCP hết sức quan tâm đến hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, thành
quả quản lý. Thật vậy, với việc cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng TMCP
như hiện nay đòi hỏi các ngân hàng phải có được một hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động, thành quả quản lý phù hợp nhằm thúc đẩy kết quả hoạt động kinh doanh.
Việc vận dụng BSC vào một tổ chức như ngân hàng TMCP, đứng trên góc độ
quản trị thì đây sẽ là công cụ giúp nhà quản trị nhìn thấy được hoạt động của tổ chức
2
thật sự có đang đi đúng hướng chiến lược kinh doanh, để từ đó đi sâu nghiên cứu vận
dụng quản trị một cách nghệ thuật, đồng thời phát huy mối liên kết giữa các phương
diện này nhằm đạt được chiến lược, mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Còn đứng trên góc độ
kế toán (kế toán quản trị) thì BSC sẽ là công cụ phân tích hoạt động kinh doanh, đánh
giá thành quả hoạt động qua từng thời kỳ cụ thể. Với những thước đo tài chính BSC sẽ
giúp các nhà kế toán quản trị thấy được bộ phận nào của tổ chức đang hoạt động hiệu
quả, sản phẩm nào là sản phẩm tạo ra doanh thu nhiều nhất, tổ chức có thành công trong
việc phát triển sản phẩm mới…; ngoài ra, với các thước đo phi tài chính BSC còn giúp
ích cho các nhà kế toán quản trị trong việc ra quyết định.
Với một công cụ xác định tầm nhìn và chiến lược, đồng thời chuyển chúng thành
những mục tiêu, thước đo và những hành động cụ thể như BSC là một công cụ không
thể thiếu trong mỗi tổ chức. Hơn thế nữa, với việc nhận thấy việc vận dụng BSC để
hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sẽ tạo được đòn bẩy để tăng trưởng
và phát triển hoạt động kinh doanh của một tổ chức. Vì thế tác giả tiến hành chọn đề tài
“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP Cần Thơ” để nghiên
cứu.
2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU:
STT
VẤN ĐỀ ĐÃ
NGHIÊN CỨU
TÁC GIẢ
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
- Mục tiêu nghiên cứu:
+ Nêu bật sự phù hợp của BSC cho các
tổ chức giáo dục.
“Các khả năng thực
hiện Thẻ điểm cân
1.
bằng (BSC) của các
trường đại học tư
nhân ở Jordan”
+Xác định nhận thức của các trường Đại
Inaam M. AlZwyalif
học tư nhân ở Jordan về tầm quan trọng
của việc thực hiện BSC.
+ Xác định năng lực của các trường Đại
học tư nhân ở Jordan để thực hiện BSC
- Để đạt được các mục tiêu của nghiên
cứu này, dữ liệu được thu thập từ các
3
trường đại học tư nhân Jordan thông qua
một bảng câu hỏi được thiết kế đặc biệt
cho mục đích đó và trao mẫu cho trưởng
khoa, phó trưởng khoa, trưởng phòng
khoa học, nhà quản lý tài chính và quản lý
hành chính.
- Mục tiêu của nghiên cứu: Đầu tiên là
giới thiệu về BSC, tiếp đó là phân tích
thực trạng hệ thống đánh giá thành quả
hoạt động của Trường Cao đẳng Sư phạm
Trung Ương thành phố Hồ Chí Minh từ đó
thấy được một số khó khăn trường đang
gặp phải, và cuối cùng nghiên cứu hướng
tới mục tiêu vận dụng bảng cân bằng điểm
để đưa ra một số kiến nghị để khắc phục
những khó khăn mà Trường đang đối mặt.
“Vận dụng Bảng cân
- Để đạt được các mục tiêu đề ra, đề tài
bằng điểm (Balance
2.
scorecard)
trong
Lý Nguyễn
đánh giá thành quả
Thu Ngọc
hoạt
động
tại
Trường Cao đẳng
Sư
phạm
Trung
Ương thành phố Hồ
Chí Minh
tiến hành sử dụng phương pháp thống kê
mô tả, thu thập những số liệu thứ cấp về
tình hình tài chính của Trường, tình hình
sinh viên của Trường, qui trình hoạt động
của Trường và nhân lực, hệ thống thông
tin của Trường để từ đó thấy được một số
khó khăn mà Trường đang phải đối diện
trong hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động. Và từ những khó khăn này, tác giả
tiến hành vận dụng BSC để đưa ra một số
kiến nghị nhằm giải quyết những khó
khăn cho Trường.
4
- Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng được
phương pháp thẻ cân bằng điểm phù hợp
với công ty TNHH MSC Việt Nam giúp
công ty đo lường được các tài sản vô hình
“Vận dụng phương
và hữu hình để có thể sử dụng chúng hiệu
pháp Thẻ cân bằng
quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành
điểm
3.
(Balance
Scorecard) tại Công
ty TNHH MSC Việt
Trần Thị
Hương
công.
- Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài
tiến hành vận dụng phương pháp thẻ điểm
cân bằng để đánh giá thành quả tài chính
Nam
và quản trị tại công ty MSC Việt Nam.
Sau đó tác giả tiến hành xây dựng phương
pháp đánh giá thành quả hoạt động thông
qua thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH
MSC Việt Nam.
- Mục tiêu nghiên cứu: nghiên cứu về thẻ
điểm cân bằng và việc ứng dụng của nó
vào việc đánh giá và quản lý hiệu suất
công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu.
“Ứng dụng thẻ điểm
cân bằng để quản lý
4.
hiệu suất công việc
tại
Ngân
hàng
TMCP Á Châu”
Từ đó, phân tích điểm mạnh, điểm yếu,
Nguyễn Thảo
bài học kinh nghiệm giúp cho việc ứng
Trang
dụng vào quản lý hiệu suất đối với toàn bộ
nhân viên.
- Để đạt được mục tiêu nghiên cứu: tác giả
xây dựng các mục tiêu và thước đo đánh
giá để quản lý hiệu suất công việc dựa trên
các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng.
- Các vấn đề đã được nghiên cứu: việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt
động, đánh giá thành quả tài chính và quản trị, đo lường và quản lý hiệu suất làm việc…
5
hầu như đều được nghiên cứu ở khắp các lĩnh vực từ trường học đến doanh nghiệp,
ngân hàng…
- Một số vấn đề chưa được nghiên cứu nhiều: vấn đề vận dụng BSC tại một tổ
chức nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, thành quả quản lý và tài
chính, đo lường và quản lý hiệu suất… tuy đã được nghiên cứu khá nhiều nhưng ít thấy
được nghiên cứu: từ việc phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động
thông qua dữ liệu thứ cấp sẽ tiến hành phỏng vấn các cấp lãnh đạo để thấy được những
thuận lợi và khó khăn khi vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động, cuối cùng là
vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại .
- Vấn đề nghiên cứu của tác giả: với đề tài này tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu: từ
thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại (tìm hiểu thông qua dữ liệu
thứ cấp) tiến hành phỏng vấn các cấp lãnh đạo để thấy được những thuận lợi và khó
khăn khi vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động. Và từ những kết quả trên, tác
giả tiến hành vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ
chức.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
3.1 Mục tiêu chung
Tìm hiểu thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Cần Thơ,
xác định sự cần thiết của việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động đó và
phương hướng vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại
BIDV Cần Thơ.
3.2 Mục tiêu cụ thể:
- Mục tiêu 1: Tổng hợp và phân tích cơ sở lý luận của BSC.
- Mục tiêu 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại
BIDV Cần Thơ, xác định sự cần thiết của việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả
hoạt động đó.
6
- Mục tiêu 3: Vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động của BIDV Cần Thơ.
4. PHẠM VI VÀ THỜI GIAN NGHIÊN CỨU:
4.1 Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài được nghiên cứu tại trụ sở chính và ba phòng giao dịch của BIDV Cần
Thơ.
4.2 Thời gian nghiên cứu:
Đề tài được thực hiện từ tháng đầu tháng 10 năm 2013 đến cuối tháng 5 năm
2014.
5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Đề tài sử dụng chủ yếu phương pháp định tính để nghiên cứu. Với các dữ liệu
thứ cấp về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của BIDV Cần Thơ tác giả sẽ tiến
hành phân tích thực trạng của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại và rút ra
những mặt được, hạn chế của hệ thống đó. Tiếp theo đó, tác giả sẽ đặt ra những câu hỏi
nghiên cứu để thu thập những dữ liệu sơ cấp nhằm tiến hành nghiên cứu về sự cần thiết
của việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động đó của BIDV Cần Thơ.
5.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: khái quát về BIDV Cần Thơ: lịch sử hình thành, cơ cấu tổ
chức, cơ cấu quản lý, hệ thống đánh giá thành quả hoạt động được cung cấp bởi phòng
Kế hoạch tổng hợp, phòng Tổ chức hành chính của BIDV Cần Thơ.
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát.
5.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu:
- Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để mô tả về thực trạng hệ thống đánh giá
thành quả hoạt động của BIDV Cần Thơ, mô tả những thước đo bổ sung để hoàn thiện
hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của BIDV Cần Thơ.
7
- Sử dụng phương pháp tính toán trên Excel để tính điểm trung bình của kết quả
khảo sát.
6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI:
Tác giả tiến hành nghiên cứu: từ thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động hiện tại (tìm hiểu thông qua dữ liệu thứ cấp) tiến hành phỏng vấn các cấp lãnh đạo
để thấy được những thuận lợi và khó khăn khi vận dụng BSC để đánh giá thành quả
hoạt động. Và từ những kết quả trên, tác giả tiến hành vận dụng BSC để hoàn thiện hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức.
7. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu có kết cấu gồm ba chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về BSC
- Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của
BIDV Cần Thơ
- Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để hoàn thiện hệ thống đánh
giá thành quả hoạt động của BIDV Cần Thơ
Ngoài ra còn có sáu phụ lục đính kèm.
8
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1 KHÁI QUÁT VỀ BSC:
1.1.1 Lịch sử hình thành của BSC:
BSC được xây dựng bởi Robert S. Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc
Đại học Harvard và David P. Norton – chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Năm
1990, Kaplan va Norton nghiên cứu một công trình từ 12 công ty nhằm khảo sát các
phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là
đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất
không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên
cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng
đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều
giải pháp khả thi và cuối cùng đã đúc kết lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao
các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức: các vấn
đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên, cả
mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ
Cân bằng điểm và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt bài
viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Thẻ điểm Cân bằng – Những thước đo dẵn
dắt hiệu suất”. (Paul R.Niven, 2006, dịch bởi Thu Hiền, Trần Phương, 2009).
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng và đạt được những
kết quả tức thời. Kaplan và Norton phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử
dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẵn dắt hiệu
suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được
chọn cho Thẻ điểm Cân bằng của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của
các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược,
Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách
được xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm Cân bằng).
(Paul R.Niven, 2006, dịch bởi Thu Hiền, Trần Phương, 2009)
9
Kể từ đó, phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa doanh nghiệp
trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty
thuộc mọi quy mô (lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết lợi thế của sự đơn giản và
hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh
doanh vì mục tiêu lợi nhuận, Thẻ điểm cân bằng được chuyển đổi và thực thị hiệu quả
cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Những tổ chức này đã nhận ra
rằng, bằng cách điều chỉnh một chút khung Thẻ điểm, họ có thể diễn giải cho các cổ
đông của mình giá trị mà họ mang lại cũng như những bước cần thiết để hoàn thành sứ
mệnh quan trọng đó. (Paul R.Niven, 2006, dịch bởi Thu Hiền, Trần Phương, 2009)
1.1.2 Khái niệm và ý nghĩa của BSC:
1.1.2.1 Khái niệm BSC:
Thẻ điểm cân bằng (BSC) chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành
quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: phương diện tài chính, phương
diện khách hàng, phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ, phương diện học tập và
phát triển.
1.1.2.2 Ý nghĩa và ứng dụng của BSC:
Một số doanh nghiệp đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý
trung tâm của họ. Những đơn vị kinh doanh chuyển sứ mệnh và những mục tiêu chiến
lược và nhiệm vụ của họ thành những thước đo hoạt động mà có thể cho thấy được sự
quan trọng của việc tạo lập những mối quan hệ mới với khách hàng và sự vượt trội
trong một số lượng các quy trình nội bộ rộng lớn hơn.
Những hệ thống đo lường hiệu quả hiện thời, bao gồm những hệ thống đưa ra
được các nhân tố tác động tới quy trình theo phương pháp ABC cũng chỉ mới tập trung
vào việc hoàn thiện các quy trình hiện tại. Thẻ điểm cân bằng không chỉ thiết lập các ưu
tiên để hoàn thiện các quy trình quan trọng nhất, mà nó còn xác định được các quy trình
hoàn toàn mới cần phải được thiết lập để đạt được các mục tiêu hiệu quả có tính đột phá
của tổ chức đối với khách hàng và cổ đông.
10
Mục tiêu của các thước đo của thẻ điểm có thể được sử dụng để xác định các ưu
tiên trong các dự án chuyển đổi và tái cơ cấu hoạt động. Theo cách này những nỗ lực
hết mình có thể tập trung vào việc nâng cao những quy trình quan trọng về mặt chiến
lược đối với thành công của đơn vị kinh doanh.
Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng có thể hợp nhất việc lập kế hoạch chiến lược và
lập kế hoạch ngân quỹ hoạt động, hai quy trình quản lý mà trước đó có tính riêng biệt và
không thể kết hợp được. Với quy trình hợp nhất này, việc lập kế hoạch chiến lược dài
hạn được tiến hành đồng thời với quá trình lập kế hoạch ngân quỹ hàng năm.
1.1.2.3 Mục đích của Thẻ điểm cân bằng (BSC):
- Thẻ điểm cân bằng (BSC) nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh
hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc trong và
ngoài tổ chức, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó
mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn
cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức.
- Sử dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc
thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc.
- Xây dựng một hệ thống đo lường (đánh giá thành quả hoạt động) cho nhà quản
lý.
- Thẻ điểm cân bằng (BSC) tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu.
Người lãnh đạo sử dụng BSC để truyền đạt tới các nhân viên những định hướng hoạt
động của tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được chiến lược của mình.
1.1.2.4 Lợi ích của Thẻ điểm cân bằng (BSC):
- Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho phép quản lý dễ dàng hơn xác định các khía cạnh
của kinh doanh mà công ty cần phải theo dõi chặt chẽ hơn, và làm nổi bật các lĩnh vực
cần cải thiện.
11
- Thiết lập được một hệ thống Thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho
mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với chiến lược chung của tổ chức.
- Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công
việc và đề xuất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp
thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức.
- Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức.
- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng
suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu kỳ còn đo dài
(chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai), phân
bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn...
- Giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính
của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người,
rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
- Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt
được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến
lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp...
1.1.3 Chiến lƣợc:
1.1.3.1 Chiến lược là gì?
Michael Porter cho rằng: chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động
mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị
trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với
đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp
hơn. Ông cho rằng: sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lựa chọn các hoạt động cần làm
và cách thực hiện các hoạt động đó. (Michael Porter, 1996)
