Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh tây sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
***

VŨ HẢI YẾN

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HồChí Minh – năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
***

VŨ HẢI YẾN

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN
Chuyênngành: Kếtoán
Mãsố: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngườihướngdẫnkhoahọc: TS. HUỲNH LỢI

TP. HồChí Minh – năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôixin

cam

đoan

luận

văn

Vận

Bảngđiểmcânbằngđểđánhgiáthànhquảhoạtđộngtạingânhàng
ĐầutưvàPháttriểnViệt

Nam

–

Chi

dụng
TMCP

nhánhTâySàiGòn”

nàylàcôngtrìnhnghiêncứucủatôidướisựhỗtrợcủangườihướngdẫnkhoahọc
TiếnsỹHuỳnhLợi.Cácnội

–
dung

vàkếtquảnghiêncứutrongđềtàinàylàtrungthựcvàchưatừngđượcaicôngbốtrongbấtcứcôngt
rìnhnghiêncứunàotrướcđây,

nhữngthông

tin

phụcvụcholuậnvănđượcchínhtácgiảthuthậptừcácnguồnkhácnhauvàđượctríchdẫntừcáctài
liệuđượcghitrongphầntàiliệuthamkhảo.
TP.HCM, ngày 03tháng 11 năm 2014
Tácgiả

VũHảiYến


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ
PHẦN MỞĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI
ĐƠN VỊ KINH DOANH ............................................................................................. 7
1.1. LịchsửhìnhthànhpháttriểncủaBảngđiểmcânbằngvàsựcầnthiếtphảiápdụngmô
hìnhnàytrongcácđơnvịkinhdoanh.............................................................................. 7
1.1.1. LịchsửhìnhthànhpháttriểncủaBảngđiểmcânbằng ............................................... 7
1.1.2. SựcầnthiếtphảiápdụngBảngđiểmcânbằngtrongcácđơnvịkinhdoanh .................. 8
1.2. TổngquanvềBảngđiểmcânbằngápdụngtrongcácđơnvịkinhdoanh ................. 9
1.2.1. KháiniệmvàvaitròcủamôhìnhBảngđiểmcânbằng ............................................... 9
1.2.1.1. KháiniệmBảngđiểmcânbằng .......................................................................... 9
1.2.1.2. VaitròcủaBảngđiểmcânbằng .......................................................................... 9
1.2.2. Bảngđiểmcânbằng ............................................................................................ 11
1.2.2.1. Sứmệnh, tầmnhìnvàchiếnlược ..................................................................... 11
1.2.2.2. Bảnđồchiếnlượcápdụngtrongcácđơnvịkinhdoanh ....................................... 13
1.2.2.3. CácthướcđotrongBảngđiểmcânbằngcủacácđơnvịkinhdoanh ....................... 21
1.2.2.4. Mốiquanhệnhânquảgiữacácmụctiêuvàthướcđo ........................................... 25
1.3. MộtsốngânhàngvậndụngthànhcôngBảngđiểmcânbằngvàbàihọckinhnghiệm
26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................ 30


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI
NHÁNH TÂY SÀI GÒN (BIDV TSG) .................................................................... 31
2.1. Giớithiệukháiquátvề BIDV TSG ..................................................................... 31
2.1.1. Kháiquátvềlịchsửhìnhthànhpháttriểncủa BIDV TSG ...................................... 31
2.1.2. Cơcấutổchứccủa BIDV TSG ............................................................................ 32
2.1.3. Đặcđiểmcủa BIDV TSG ảnhhưởngđếnviệcvậndụngBảngđiểmcânbằng ......... 32
2.1.3.1. Đặcđiểmvềloạihìnhđơnvịkinhdoanh .............................................................. 32

2.1.3.2. Đặcđiểmvềhoạtđộngkinhdoanh ...................................................................... 33
2.2.Thựctrạngcôngtácđolườngđánhgiáthànhquảhoạtđộngtại BIDV TSG .......... 35
2.2.1. Phươngdiệntàichính ......................................................................................... 36
2.2.1.1. Tìnhhìnhtàichínhtại BIDV TSG ...................................................................... 36
2.2.1.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệntàichính........................ 38
2.2.2. Phươngdiệnkháchhàng ..................................................................................... 43
2.2.2.1. Tìnhhìnhkháchhàngtại BIDV TSG ................................................................. 43
2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnkháchhàng ................... 43
2.2.2. Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................. 45
2.2.2.1. Tìnhhìnhcácquytrìnhhoạtđộngnộibộtại BIDV TSG ....................................... 45
2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ46
2.2.2. Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển ......................................................................... 48
2.2.2.1. Tìnhhìnhnhânsự, côngnghệthông tin vàmôitrườnglàmviệctại BIDV TSG… . 48
2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnhọchỏivàpháttriển ....... 49
2.3.Đánh giáthựctrạngcôngtácđolườngthànhquảhoạtđộngtại BIDV TSG .......... 49
2.3.1. Ưuđiểm ............................................................................................................. 49
2.3.2. Nhượcđiểm ....................................................................................................... 51
2.3.3. Nguyênnhândẫnđếnnhữnghạnchế .................................................................... 54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................ 55


CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN ............................................. 56
3.1. QuanđiểmvậndụngBảngđiểmcânbằngtrongđánhgiáthànhquảhoạtđộng .... 56
3.2. Mụctiêuvàchiếnlượckinhdoanhcủa BIDV TSG ............................................. 57
3.2.1. Mụctiêucủa BIDV TSG..................................................................................... 57
3.2.2. Chiếnlượckinhdoanhcủa BIDV TSG ................................................................ 58
3.3.

XácđịnhcácmụctiêucụthểtheotừngphươngdiệnvàhìnhthànhBảnđồchiếnlược

..................................................................................................................................... 58
3.3.1. Phươngdiệntàichính ......................................................................................... 58
3.3.2. Phươngdiệnkháchhàng ..................................................................................... 59
3.3.3. Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................. 61
3.3.4. Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển ......................................................................... 62
3.4. Xácđịnhcácthướcđo, chỉtiêuvàhànhđộng ........................................................ 63
3.4.1. Phươngdiệntàichính ......................................................................................... 63
3.4.2. Phươngdiệnkháchhàng ..................................................................................... 65
3.4.3. Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................. 67
3.4.4. Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển ......................................................................... 68
3.5.

TriểnkhaivậndụngmôhìnhBảngđiểmcânbằngtạiNgânhàng

TMCP

ĐầutưvàPháttriểnViệt Nam - Chi nhánhTâySàiGòn ............................................ 69
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................ 77
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BIDV

NgânhàngthươngmạicổphầnĐầutưvàPháttriểnViệt Nam

TMCP
TSG
BIDV TSG
TP.HCM
TW
LNTT
ĐCTC
KHKD
CK
KHDN
KHCN
TNNB
NQ
NHBL
HTNB
SP/KH
ĐVT
TH
KH
HTKH

Thươngmạicổphần
TâySàiGòn
Ngânhàng TMCP ĐầutưvàPháttriển Chi nhánhTâySàiGòn
ThànhphốHồChí Minh
Trungương
Lợinhuậntrướcthuế
Địnhchếtàichính
Kếhoạchkinhdoanh

Cuốikỳ
Kháchhàngdoanhnghiệp
Kháchhàngcánhân
Thu nợngoạibảng
Nghịquyết
Ngânhàngbánlẻ
Hạchtoánngoạibảng
Sảnphẩm/Kháchhàng
Đơnvịtính
Thựchiện
Kếhoạch
Hoànthànhkếhoạch

DANH MỤC BẢNG BIỂU


Bảng 1.1: Tuyênbốgiátrịchokháchhàng .............................................................................16
Bảng 1.2: Bảngphânbiệtcácthướcđokếtquảvàthướcđohiệusuất ........................................ 22
Bảng 2.1: Tìnhhìnhhoạtđộngkinhdoanhcủa BIDV TSG từ 2011-2013 ............................ 36
Bảng 2.2: Kếhoạchkinhdoanhđến Quý3/2014 .................................................................. 39
Bảng 2.3. Chi tiếthoànthànhkếhoạchđốivớitừngchỉtiêu .................................................... 40
Bảng 2.4: Báocáovềsốlượngkháchhàngcánhânquý 3/2014............................................... 44
Bảng 2.5: Cácchỉtiêuvềquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................ 47
Bảng 3.1: Lậpcácchỉtiêukếhoạchchonăm 2015 ................................................................ 61
Bảng 3.2: Bảnđồchiếnlượccủa BIDV TSG ....................................................................... 69
Bảng 3.3: Trọngsốtheotừngphươngdiện ........................................................................... 73
Bảng 3.4: Tỷtrọngtheotừngmụctiêuchiếnlượctrên BSC chi nhánh ................................... 74
Bảng 3.5: Tầnsuấtđolườngcácmụctiêu .............................................................................. 75

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơđồ 1.1: CấutrúccácphươngdiệncủaBảngcânbằngđiểm .............................................. 10
Sơđồ 1.2: Bảnđồchiếnlượcđơngiản ............................................................................... 13
Sơđồ 1.3: Mốiquanhệcácthướcđocủaphươngdiệnhọchỏivàpháttriển ............................ 24
Sơđồ 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo ................................. 26



- 1-

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết khách quan của đề tài
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngân hàng thương mại đã ngày
càng khẳng định được tầm quan trọng không thể thiếu của mình.Ngân hàng thương mại
là những định chế tài chính được ví như huyết mạch, dầu bôi trơn cho sự vận động của
nền kinh tế.Nó là cầu nối giữa các chủ thể trong nền kinh tế, làm cho các chủ thể gắn
bó, phụ thuộc lẫn nhau, tăng sự liên kết và năng động của toàn bộ hệ thống. Bởi tính
chất quan trọng của Ngân hàng thương mại nên thành quả hoạt động của ngân hàng
phải được quan tâm, đo lường, đánh giá đúng đắn. Thêm vào đó, trong những thập kỷ
gần đây, với bối cảnh về sự phát triển không ngừng của các sản phẩm tài chính, sự
khủng hoảng tài chính năm 2008 tại Mỹ đã tạo ra nhiều hiệu ứng đến tình trạng tài
chính trên toàn thế giới, ở Việt Nam và gần hơn là những vụ bê bối liên quan đến các
hoạt động tín dụng ngân hàng tại Việt Nam mà nguyên nhân sâu xa chính là đo lường,
đánh giá không đúng đắn dẫn đến sự kiểm soát, quản lý không hữu hiệu.
Một trong những công cụ đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả chính là hệ thống
Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Rober S.Kaplan và David Norton đã
phát triển hệ thống bảng cân bằng điểm với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn
và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ
thống bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và
phát triển để đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức.

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế như hiện nay, các ngân hàng rất dễ gặp các rủi
ro về tài chính. Và một trong số đó là Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
(BIDV) Chi nhánh Tây Sài Gòn, là một trong những chi nhánh tái cơ cấu tương đối lớn
trong hệ thống ngân hàng BIDV. BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn đang trong giai đoạn
tái cơ cấu đồng thời phải thực thi mục tiêu mở rộng bán lẻ từ tầm nhìn chiến lược của
BIDV toàn hệ thống nên để đạt được mục tiêu Chi nhánh Tây Sài Gòn cần có công cụ
hỗ trợ hoạt động một cách tốt nhất. Trong khi đó, hiện nay Chi nhánh Tây Sài Gòn


- 2-

đánh giá thành quả hoạt động hoàn toàn dựa trên phương diện tài chính.Phương pháp
đánh giá này không còn mang lại nhiều hiệu quả đối với các tổ chức hiện nay cũng như
Chi nhánh Tây Sài Gòn.Vậy làm thế nào để BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn có thể thực
hiện được tốt vai trò cũng như nhiệm vụ quan trọng trong thực hiện hóa tầm nhìn chiến
lược của BIDV toàn hệ thống? BIDV Tây Sài Gòn cần chuyển từ những mục tiêu chiến
lược (được cụ thể từ tầm nhìn chiến lược của ngân hàng BIDV) thành các mục tiêu và
thước đo cụ thể, để từ đó việc đánh giá thành quả hoạt động được thực hiện tốt Xuất
phát từ những nhu cầu cấp thiết đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng
điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Chi nhánh Tây Sài Gòn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn
chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn. Luận văn hy vọng những đề xuất sẽ đóng góp vào sự
thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống đo lường BSC để đánh giá
thành quả hoạt động tại Chi nhánh được thực hiện một cách tốt nhất.
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan
Bắt đầu từ năm 2007, đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu liên quan đến
Thẻ cân bằng điểm BSC về cả mặt quản trị, tài chính và kế toán. Trong suốt quá trình
nghiên cứu, tác giả đã tham khảo những công trình nghiên cứu liên quan sau:
“Hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt

động tại ngân hàng ACB” của Ngô Thanh Thảo, được thực hiện năm 2013.Tác giả
dùng phương pháp nghiên cứu định tính. Tác giả đã giới thiệu về Bảng điểm cân bằng
như là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Sau đó trên cơ sở thực
trạng đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng, tác giả đã đề xuất các mục tiêu,
thước đo và chỉ tiêu cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả tại ngân hàng
nhưng chưa chỉ ra được những hành động cần thực hiện ở mỗi phương diện. Đề tài này
cũng đã bước đầu xây dựng bản đồ chiến lược cho ngân hàng.


- 3-

“Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard-BSC) trong đánh giá
thành quả hoạt động tại nhà in Ngân hàng Agribank” của Tống Thị Mai Anh, được
thực hiện năm 2013.Công trình nghiên cứu này đã giới thiệu về Bàng điểm cân bằng và
sự cần thiết phải áp dụng này. Tác giả nghiên cứu thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động tại nhà in Ngân hàng theo 4 phương diện để làm tiền đề cho việc xây dựng bảng
cân bằng điểm tại nhà in. Và từ đó đưa ra cách thức triển khai BSC và các giải pháp hỗ
trợ. Đây là một cách phân tích cho thấy rất rõ những ưu điểm và khuyết điểm rõ ràng
trong hệ thống đánh giá. Và từ đó đưa ra cách thức triển khai BSC và các giải pháp hỗ
trợ mà tác giả đã đề xuất.
“Ứng dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm trong triển khai thực thi chiến lược tại
ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai” của Phan Thị
Hoài Biên, được thực hiện năm 2014.Công trình nghiên cứu chi tiết hóa các lý thuyết
nền tảng cho việc xây dựng và thực thi chiến lược bằng BSC tại Ngân hàng.Đồng thời,
xây dựng một bản đồ chiến lược, sau đó ứng dụng BSC để đánh giá việc thực thi chiến
lược đó. Tác giả cho thấy được góc nhìn tổng thể từ quản trị, hiểu được cách xây dựng
một bản đồ chiến lược nhằm đạt được mục tiêu, đề từ đó xây dựng những thang đo phù
hợp trong đánh giá thành quả hoạt động, sau đó ứng dụng BSC để đánh giá việc thực
thi chiến lược đó.
Trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều công trình đã và đang nghiên cứu về BSC.

Mỗi công trình đều có những cái chung và riêng so với những công trình khác. Tác giả
chỉ nêu ba công trình nghiên cứu tiêu biểu để rút ra những điểm kế thừa và xây dựng
những điểm mới cho công trình nghiên cứu của mình.
Qua những công trình đã nghiên cứu về BSC mà tác giả đã tham khảo, mỗi công
trình đều có một đặc trưng riêng phụ thuộc vào đặc điểm của tổ chức mà công trình
nghiên cứu.Bên cạnh những đóng góp của các công trình thì vẫn còn tồn tại những


- 4-

điểm khuyết để tác giả có thể đi sâu vào nghiên cứu lấp đầy những điểm khuyết đó.
Trong đó có những khuyết điểm nổi bật như:
-

Các công trình nghiên cứu chưa nêu bật được vai trò quan trọng của công cụ
Bản đồ chiến lược, là một trong những công cụ quan trọng mà Norton và
Kaplan đã xây dựng được trong quá trình nghiên cứu của mình.

-

Mỗi đơn vị kinh doanh đều có những đặc trưng riêng khác biệt với những đơn vị
khác, chính vì thế mỗi công trình nghiên cứu dựa trên thực trạng hoạt động tại
đơn vị cần phải tìm hiểu và đúc kết được những điểm nổi bật và đặc trưng của
đơn vị mình để áp dụng mô hình bảng điểm cân bằng.

Trong đề tài nghiên cứu của mình tác giả đã cố gắng đi vào nghiên cứu sâu để lấp
đầy những khuyết điểm này.Tác giả đúc kết và kế thừa những điểm nổi bật từ các công
trình ở trên như cách xây dựng bản đồ chiến lược nhằm xác định được các mục tiêu và
cách thức đạt được mục tiêu thông qua việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động;
cách xây dựng thang đo dành cho Ngân hàng (những tiêu chí đo lường đặc trưng dành

riêng cho định chế tài chính), và cách phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động xét theo bốn phương diện nhằm làm tiền đề cho việc xậy dựng thước đo theo
BSC.
Từ đây, tác giả kế thừa những điểm trong việc phân tích thực trạng tại ngân hàng
BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn (BIDV TSG) được xét theo bốn phương diện, nhận thấy
rõ những ưu nhược điểm để từ đó xây dựng thang đo thích hợp. Bên cạnh đó, tác giả
còn nhận biết được những đặc trưng và điểm khác biệt cơ bản của BIDV TSG so với
các ngân hàng khác và BIDV Hệ thống để xây dựng công cụ đánh giá thành quả hoạt
động một cách hiệu quả.
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
3.1. Mục tiêu tổng quát


- 5-

Mục tiêu nghiên cứu cốt lõi của luận văn là tập trung nghiên cứu vận dụng thẻ
cân điểm để đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài
Gòn.
3.2. Mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, là hệ thống hóa cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng trong các đơn
vị kinh doanh.
Thứ hai, là tiến hành tìm hiểu và phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.
Thứ ba, là đề xuất giải pháp vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành
quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.
Để nghiên cứu giải quyết tốt mục tiêu nghiên cứu, cần phải làm rõ các câu hỏi
nghiên cứu sau:
(i)

Các cơ sở lý luận nào của Bảng điểm cân bằng để vận dụng đánh giá

thành quả hoạt động tại đơn vị kinh doanh;
(ii) Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh
Tây Sài Gòn như thế nào?
(iii) Các đặc điểm nào của ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn ảnh
hưởng đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động?
(iv) Các giải pháp nào cần có để vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn?
4. Đối tượng nghiên cứu của luận văn
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá
thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.
5. Phạm vi nghiên cứu của luận văn
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ dừng lại ở việc xây dựng Bảng
điểm cân bằng như là một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh
Tây Sài Gòn dựa trên chiến lược và tầm nhìn của BIDV đến năm 2020.Tác giả không
đi sâu vào phân tầng này cho các Phòng ban và từng nhân viên cụ thể.


- 6-

6. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông qua việc tổng hợp các lý
thuyết về Bảng điểm cân bằng được áp dụng trong các đơn vị kinh doanh để làm nổi
bật nội dung này. Tác giả cũng đã tiến hành khảo sát, quan sát và thu thập tài liệu liên
quan về cách thức đo lường thành quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.
Từ đó, tác giả phân tích thực trạng và đánh giá ưu, nhược điểm của cách thức này để
làm cơ sở để xây dựng Bảng điểm cân bằng tại Chi nhánh ở chương 3. Cuối cùng, tác
giả so sánh thực tế và lý thuyết để xác định các mục tiêu cho Bản đồ chiến lược và các
thước đo cho Bảng điểm cân bằng. Bên cạnh đó, tác giả thu thập số liệu, khảo sát một
số đối tượng có liên quan để làm cơ sở đề xuất các chỉ tiêu và hành động các phương

diện của .
7. Những đóng góp mới của luận văn
-

Xây dựng Bản đồ chiến lược và xây dựng các thước đo trong từng phương diện của

Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh
Tây Sài Gòn.
-

Đề xuất giải pháp hỗ trợ việc vận dụng Bảng điểm cân bằng đối với đặc thù hoạt

động kinh doanh cảu BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.
8. Kết cấu của luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung được thiết kế gồm 3 chương:
Chương1:Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm áp dụng tại đơn vị kinh doanh
Chương2:Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngtại ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tây Sài Gòn
Chương3:VậndụngBảngcânbằngđiểmđểđánhgiá thành quả hoạt động tại ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -Chi nhánh Tây Sài Gòn

Chương 1


- 7-

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI
ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG NÀY TRONG CÁC ĐƠN VỊ KINH

DOANH
1.1.1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng điểm cân bằng
BSC là hệ thống quản lý do Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán
trường đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tư vấn vùng Boston khởi xướng
vào những năm đầu thập niên 1990. BSC đề cập đầu tiên trong nhan đề “The Balanced
Scorecard - Measures That Drive Performance” (Bảng cân bằng điểm – Biện pháp điều
khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách
“The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Bảng cân bằng điểm:
Chuyển chiến lược thành hành động) xuất bản năm 1996. Hai giáo sư phát hiện vấn đề
khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh hướng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ
số tài chính. Nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên
chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn. Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và
ngành nghề và đạt được thành công to lớn như IBM, General Electric…Một số phần
mềm quản trị áp dụng BSC đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá
hoạt động kinh doanh (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).
Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp sang
môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng tâm từ tài sản
hữu hình sang tài sản vô hình. Phương pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để
đánh giá trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận. BSC ra
đời nhằm mục tiêu thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân
tố để từ đó đưa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược tổ chức để có
hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính
truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng cũng cung cấp chiến lược đánh giá


- 8-

cho hoạt động trong tương lai.BSC đưa ra phương pháp đánh giá để chuyển chiến lược
doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá.
Trước năm 1992, các công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài

chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu
hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào chỉ số tài
chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tư nâng cao kiến thức
kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, hài lòng khách hàng và kết
quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay.
Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan chính
phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng. Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu về công
cụ quản lý do hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các công cụ quản lý
được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
1.1.2. Sự cần thiết phải áp dụng Bảng điểm cân bằng trong các đơn vị kinh doanh
Thời đại công nghệ thông tin cùng với nhu cầu phát triển ngày càng cao của xã
hội tạo ra một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt cho tất cả các tổ chức trên toàn thế
giới.Để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường này, các tổ chức kinh tế cần
phải có một hệ thống quản lý và đo lường để truyền đạt và thực hiện các chiến lược của
mình. Những công ty trong thời đại công nghiệp sử dụng hệ thống đo lường cũ bằng
các thước đo tài chính chỉ cho thấy kết quả của quá trình đã thực hiện, những sự kiện
đã qua và không xem xét đến khả năng, các mối quan hệ khách hàng lâu dài là những
tài sản vô hình góp phần vào thành công của họ (Robert S. Kaplan & David P. Norton,
1996). Và hệ thống đo lường cũ sẽ không dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công
ty trong thời đại công nghệ thông tin cần phải thực hiện để tại ra giá trị tương lai thông
qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và
đổi mới(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). Trong khi đó, Bảng điểm cân
bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những
thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Hơn thế nữa, Bảng điểm


- 9-

cân bằng mở rộng tập hợp các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra bên ngoài các thước
đo tài chính tổng quát. Những người lãnh đạo công ty giờ đây có thể đo lường việc các

đơn vị kinh doanh của họ tạo ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao; họ
phải nâng cao khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần
thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào. Bảng điểm cân bằng
nắm bắt những hoạt động tạo ra giá trị quan trọng hàng đầu, được tạo ra bởi những
người tham gia lành nghề và có động lực trong tổ chức. Trong khi duy trì sự quan tâm
đến hiệu quả hoạt động ngắn hạn thông qua phương diện tài chính, Bảng điểm cân
bằng cũng cho thấy rõ những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và
tài chính tốt hơn trong dài hạn. Đó là lý do vì sao Bảng điểm cân bằng cần được áp
rụng trong các đơn vị kinh doanh hiện nay.(Robert S. Kaplan & David P. Norton,
1996).
1.2. TỔNG QUAN VỀBẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TRONG CÁC ĐƠN
VỊ KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm và vai trò của Bảng điểm cân bằng
1.2.1.1. Khái niệm Bảng điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng (tên tiếng anh Balance Scorecard – BSC) là một hệ
thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo
cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ
chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học
hỏi phát triển, minh họa qua sơ đồ


- 10-

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc các phương diện của Bảng cân bằng điểm
[Nguồn: Robert S,Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ cân bằng điểm, “Biến chiến
lược thành hành động”, Sách dịch NXB Trẻ,pp.25]
1.2.1.2. Vai trò của Bảng điểm cân bằng
Năm 1992, khi Bảng điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu, giáo sư
Kaplan chỉ đề cập đến này như một hệ thống đo lường. Sau đó, Kaplan và Norton đã
phát hiện ra rằng các tổ chức còn sử dụng nó như là một hệ thống quản trị chiến lược

và truyền thông.
Thứ nhất, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường. Các
thước đo tài chính cung cấp một góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong quá
khứ của tổ chức nhưngcũng chứa đựng khá nhiều hạn chế như:(1) Không phù hợp với
thực tế ngày nay; (2) Không có giá trị dự báo cho tương lai; (3) Việc cải thiện các chỉ
tiêu tài chính có thể dẫn đến hi sinh lợi ích trong dài hạn; (4) Các chỉ tiêu tài chính có thể
bị bóp méo bởi công tác kế toán (Paul R. Niven , 2006). Ngoài các thước đo tài chính,
này còn bổ sung các thước đo phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định
nhằm đánh giá toàn diện hoạt động của một tổ chức trên bốn phương diện:tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.


- 11-

Thứ hai, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản trị chiến
lược. Trong khi mục đích ban đầu của này là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ
với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của các tổ chức, ngày càng nhiều tổ chức
đã thử nghiệm này và nhận thấy nó là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh
các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách này mà
Bảng cân bằng điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến
lược(Paul R. Niven , 2006).
Thứ ba, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông
nhằm chuyển tải chiến lược một cách ngắn gọn và rõ ràng tới tất cả các thành viên liên
quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua Bản đồ chiến lược. Triển khai này
trong tổ chức giúp cho nhân viên có cơ hội để thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút ra
những kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi
cần thiết trong tương lai.
1.2.2. Bảng điểm cân bằng
1.2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược
Bảng điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục

tiêu và thước đo cụ thểtheo bốn phương diện. Bảng điểm cân bằng còn cung cấp một
cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược. Nó sử dụng việc đo
lường để thông tin đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và
trong tương lai (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).
Sứ mệnh
Sứ mệnh truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản tới tất cả mọi người trong
tổ chức.Tuyên ngôn về sứ mệnh nêu lên những niềm tin cốt lõi, nhận diện thị trường
mục tiêu cũng như sản phẩm cốt lõi.Các tuyên ngôn sứ mệnh phải thực sự truyền cảm
hứng.Chúng phải tạo ra nguồn nhiệt huyết và động lực cho tất cả mọi người trong tổ
chức.Nhưng những tuyên ngôn truyền được cảm hứng vẫn chưa đủ. Cái thiếu ở đây
chính là một quy tắc cho việc chuyển hóa tầm nhìn cá nhân thành một tầm nhìn chung
(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).


- 12-

Tầm nhìn
Bất kể quy mô tổ chức như thế nào, một tuyên bố tầm nhìn được tạo ra một
cách khéo léo không chỉ mô tả điều tổ chức cố gắng hoàn thành mà còn khuyến khích tất
cả các nhân viên cùng chung tay trong việc đối mặt với những thách thức đang chờ phía
trước. Không có một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục thì rốt cuộc tổ chức sẽ chỉ có một
đội ngũ nhân viên rời rạc, không định hướng và do vậy không thể thực hiện thành công
chiến lược dù chúng được hình thành tốt đến mức nào đi chăng nữa. Tuyên bố tầm nhìn
hiệu quả là phải nhất quán với sứ mệnh, ngắn gọn súc tích, có thể xác minh được, khả thi
và tạo được cảm hứng(Paul R. Niven,2006).
Tầm nhìn như một tấm bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát
triển và tăng cường các hoạt độngkinh doanh, tập trung làm rõ phương hướng hoạt
động kinh doanh trong tương lai của tổ chức như những thay đổi về sản phẩm và dịch
vụ, khách hàng, thị trường, công nghệ của công ty…
Chiến lược

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt
được những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức.Một tổ chức
nếu muốn phát triển Bảng điểm cân bằng dựa trên chiến lược thì trước hết họ phải hiểu
rõ chiến lược của mình là gì? (Robert S. Kaplan & David P.Norton, 1996).


- 13-

1.2.2.2. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các đơn vị kinh doanh
Trong quá trình phát triển cấu
trúc mối quan hệ nhân quả, Kaplan &
Norton đã tạo ra một công cụ là Bản đồ
chiến lược. Bản đồ chiến lược mô tả rõ
ràng chiến lược qua các mối quan hệ
nhân quả giữa các mục tiêu theo bốn
phương diện tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ, học hỏi và phát triển của
Bảng điểm cân bằng(Robert S. Kaplan

Chiến lược

Yếu tố tài chính
"Để thành công chúng ta
phải trở nên như thế nào
trong con mắt cổ đông?"
Yếu tố khách hàng
"Để đạt được tầm nhìn,
chúng ta phải trở nên như
thế nào trong con mắt
khách hàng?"

& David P. Norton, 1996).Một ví dụ về

Yếu tố nội bộ

Bản đồ chiến lược đơn giản của đơn vị

"Để thỏa mãn khách hàng
chúng ta phải xuất sắc
trong quy trình nào?"

kinh doanh được thể hiện qua Sơ đồ
1.2.
Bản đồ chiến lược đóng một vai
trò quan trọng trong việc xây dựng các

Yếu tố học tập và phát
triển
"Để đạt được tầm nhìn,
chúng ta phải học tập và
phát triển như thế nào?"

thước đo. Vì Bản đồ chiến lược diễn
tả thành công theo mối quan hệ nhân

Sơ đồ 1.2: Bản đồ chiến lược đơn giản

iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii(Nguồn:Robert S. Kaplan & David P. Norton,1996, trang 29)
quả giữa các mục tiêu, khi đó sự lựa chọn các thước đo trở nên đơn giản hơn. Nếu các
thước đo ban đầu sau này trở nên không hoàn hảo thì việc điều chỉnh laị các thước đo

trở nên dễ dàng ở các kỳ tiếp theo mà không cần xác định lại Bản đồ chiến lược.
Chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo ra giá trị của
nó cho cổ đông, khách hàng và dân chúng (Robert S. Kaplan & David P. Norton,
1996). Theo Kaplan, việc tiến hành thành công một chiến lược đòi hỏi 3 yếu tố:
{Kết quả vượt trội} = {Mô tả chiến lược} + {Đo lường chiến lược}
+ {Quản lý chiến lược}
Triết lý của ba yếu tố cấu thành này chỉ đơn giản là:


- 14-

•

Bạn không thể quản lý (yếu tố thứ ba) những gì bạn không thể đo lường

được (yếu tố thứ hai).
•

Bạn không thể đo lường được những gì bạn không thể mô tả được (yếu

tố thứ nhất).
Đó chính là lí do vì sao các đơn vị kinh doanh cần xây dựng cho mình một
Bản đồ chiến lược để có thể xây dựng những thước đo nhằm đo lường được thành quả
hoạt động tại đơn vị mình.
Bản đồ chiến lược theo Bảng cân bằng điểm mô tả lại cách chiến lược kết
hợp với tài sản vô hình với các quy trình tạo ra giá trị. Bản đồ chiến lược sẽ thể hiện
mục tiêu theo bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).
Thứ nhất, phát triển các mục tiêu cho phương diện tài chính.
Bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào hoạt động cũng nhằm đem lại lợi ích lớn

nhất cho cổ đông. Hiệu quả tài chính, một chỉ số đi sau (lag indicator), cung cấp định
nghĩa mấu chốt về thành công của một tổ chức. Chiến lược mô tả một tổ chức dự kiến
làm thế nào để tạo ra sự tăng trưởng bền vững về giá trị cổ đông (Kaplan, 1996). Do
vậy mục tiêu tài chính trên Bản đồ chiến lược là làm thế nào để mang lại giá trị bền
vững cho cổ đông? Những mục tiêu tài chính có thể có những khác biệt qua mỗi giai
đoạn của một chu trình kinh doanh. Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996) phân
ra làm 3 giai đoạn: Tăng trưởng; Duy trì và Thu hoạch
Trong giai đoạn tăng trưởng các đơn vị kinh doanh có những sản phẩm/dịch
vụ (SP/DV) với tiềm năng phát triển nổi bật. Họ sử dụng những nguồn lực để phát
triển, nâng cao dịch vụ và sản phẩm mới, xây dựng và mở rộng sản xuất, đầu tư vào cơ
sở hạ tầng, mạng lưới phân phối, đồng thời chăm sóc các mối quan hệ khách hàng.
Dòng tiền mặt tại giai đoạn này có thể âm. Vậy nên mục tiêu tài chính trong giai đoạn
này là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng


- 15-

khu vực, nhóm khách hàng và các thi trường mục tiêu (Robert S. Kaplan & David P.
Norton, 1996).
Có thể phần lớn các đơn vị kinh doanh trong một công ty sẽ phải bước sang
giai đoạn duy trì. Giai đoạn này vẫn thu hút được đầu tư và tái đầu tư, nhưng đòi hỏi
phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư. Hướng đầu tư thường là mở
rộng khả năng sản xuất và tăng cường cải tiến liên tục. Hầu hết các đơn vị kinh doanh
trong giai đoạn này sẽ sử dụng một mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời
(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).
Một số đơn vị kinh doanh sẽ đạt đến giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh
doanh của mình. Ở giai đoạn này, công ty muốn thu hoạch những khoản đầu tư trong
hai giai đoạn trước đó. Những đơn vị kinh doanh không được đầu tư lớn nữa, không
mở rộng hay tạo ra những khả năng mới. Đây sẽ là thời kỳ hoàn vốn.Mục đích chính là
tối đa hóa dòng tiền trở lại cho tập đoàn. Những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh

doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ là dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm
thiểu những yêu cầu về vốn lưu động (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).
Kaplan và Norton (1996) cho rằng, đối với chiến lược trong ba giai đoạn tăng
trường, duy trì và thu hoạch, thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh,
cụ thể là:
•

Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

•

Giảm chi phí/ Cải thiện năng suất

•

Sử dụng tài sản/ Chiến lược đầu tư

Trong đó, tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm đề cập tới việc mở
rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, giành được khách hàng và thị trường mới, thay
đổi tập hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn.
Mục tiêu tăng năng suất và giảm chi phí đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ
chi phí trực tiếp của sản phẩm/ dịch vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp. Đối với sử dụng
tài sản, các nhà quản lý nỗ lực giảm mức vốn lưu động để hỗ trợ một doanh số và tập