Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.15 MB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
******000 *****
TRẦN THỊ MỸ LINH
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG
CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CAO THẮNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
******000 *****
TRẦN THỊ MỸ LINH
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG
CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CAO THẮNG
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN
MÃ SỐ: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM NGỌC TỒN
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá
thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng” là cơng trình
nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế,
chuyên ngành Kế toán – Kiểm tốn. Luận văn này chưa được ai cơng bố dưới
bất kỳ hình thức nào.
Tác giả
Trần Thị Mỹ Linh
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD - BSC) .......................................................... 6
1.1.Tổng quan về Bảng cân bằng điểm ............................................................ 6
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm ..................... 6
1.1.2. Khái niệm.................................................................................................. 7
1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động ................................................................................... 8
1.1.4. Vai trò của Bảng cân bằng điểm ........................................................ 11
1.2. Các phương diện của Bảng cân bằng điểm ........................................... 12
1.2.1. Phương diện tài chính .......................................................................... 12
1.2.2. Phương diện khách hàng ..................................................................... 14
1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ......................................... 18
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................... 21
1.3. Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức ..... 24
1.3.1. Mối quan hệ nhân quả ......................................................................... 24
1.3.2. Định hướng hoạt động ......................................................................... 25
1.3.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính ............................................. 25
1.4 Kinh nghiệm vận dụng BSC tại một số tổ chức giáo dục .................... 26
1.5 Tính cấp thiết cần phải áp dụng Balanced Scorecard trong quản lý
giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam............. Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................ 29
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CAO THẮNG ....... 30
2.1. Giới thiệu trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng ............................. 30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................... 30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 32
2.2.Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Kỹ
Thuật Cao Thắng ............................................................................................... 33
2.2.1. Về phương diện tài chính .................................................................... 33
2.2.2. Về phương diện sinh viên .................................................................... 38
2.2.3. Về phương diện hoạt động nội bộ...................................................... 42
2.2.4. Về phương diện học hỏi và phát triển .............................................. 48
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................ 55
Chương 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CAO THẮNG .............................. 56
3.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao
Thắng .................................................................................................................... 56
3.2.Tầm nhìn và sứ mạng trường Cao Đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng ....... 57
3.3. Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao
Đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng .............................................................................. 59
3.3.1. Về phương diện tài chính ................................................................... 59
3.3.2. Về phương diện sinh viên ................................................................... 67
3.3.3. Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ .................................. 74
3.3.4. Về phương diện học hỏi và phát triển ............................................ 82
3.4.Triển khai vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại trường
Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng ...................................................................... 88
3.5.1. Cơ quan chính phủ ............................................................................... 89
3.5.2. Doanh nghiệp ......................................................................................... 90
3.5.3. Những đối tác khác ............................................................................... 91
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................ 92
KẾT LUẬN .................................................................................................. 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC (Balanced Scorecard): Bảng cân bằng điểm
ROI (Returns On Investment): Lợi nhuận trên vốn đầu tư
EVA (Economic Value Added): Giá trị kinh tế tăng thêm
SP/DV: Sản phẩm/Dịch vụ
MCE (Manufacturing cycle effectiveness): Hiệu quả chu kỳ sản xuất
KHCN: Khoa học công nghệ
HSSV: Học sinh sinh viên
HEEAP ( Higher Engineering Education Alliance Program): Chương trình liên
minh giáo dục kỹ thuật cấp cao.
NCKH: Nghiên cứu khoa học
CB – GV: Cán bộ – Giảng viên
NSNN: Ngân sách nhà nước
TC – KT: Tài chính – Kế tốn
BGDĐT: Bộ giáo dục đào tạo
BCT: Bộ công thương
QH: Quốc hội
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên
bốn phương diện....................................................................................................... 8
Hình 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng ......................... 15
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện quy trình nội bộ ....................................... 19
Hình 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển. 23
Hình 1.5: Mối quan hệ nhân quả trong BSC ............................................................ 24
Hình 1.6: Mơ hình ứng dụng BSC trong tổ chức giáo dục ...................................... 29
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng ............................ 33
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện của BSC .......................... 12
Bảng 1.2: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng ............................. 17
Bảng 2.1: Các nguồn kinh phí của nhà trường từ năm 2011 đến năm 2013 ................ 36
Bảng 2.2: Bảng tình hình tuyển sinh của nhà trường từ năm 2010 đến năm 2013 ...... 39
Bảng 2.3: Mức tiền học bổng sinh viên được hưởng 1 tháng ...................................... 41
Bảng 2.4: Kết quả học tập của HSSV trong năm học 2012 – 2013 ............................. 44
Bảng 2.5: Kết quả tốt nghiệp của HSSV trong năm học 2012 – 2013 ......................... 44
Bảng 2.6: Bảng xếp loại học tập và kết quả rèn luyện sinh viên.................................. 47
Bảng 2.7: Bảng quy đổi và phân loại kết quả rèn luyện ............................................... 47
Bảng 2.8: Bảng phân loại CB - GV theo trình độ, giới tính, độ tuổi ........................... 50
Bảng 3.1: Triển khai chiến lược của nhà trường về phương diện tài chính năm 2014 .....
.......................................................................................................................... 65
Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2014 về phương diện sinh
viên.......................................................................................................................... 71
Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của trường năm 2014 về phương diện quy trình
hoạt động nội bộ ..................................................................................................... 79
Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2014 về phương diện học
hỏi và phát triển ...................................................................................................... 86
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết khách quan của đề tài
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập như hiện nay, một
tổ chức muốn khẳng định vị thế của mình cần phải có chiến lược phát triển hồn
hảo cũng như q trình thực hiện chiến lược thông minh và chặt chẽ. Nhưng làm thế
nào biến chiến lược thành hành động và đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức
để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng luôn là một vấn
đề trăn trở của các nhà quản lý. Nhiều phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính
truyền thống chỉ dựa vào các thơng tin tài chính trong q khứ đã trở nên lạc hậu và
không làm thỏa mãn các nhà quản lý. Trong khi đó, hoạt động tạo ra giá trị của tổ
chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang
tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard –
BSC) đã ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường ở bốn
phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát
triển. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân
trong tổ chức cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững và
làm cơ sở cho hệ thống quản lý đánh giá công việc.
Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng là một đơn vị hành chính sự nghiệp
được thành lập vào năm 1906. Trải qua quá trình thành lập lâu dài nhưng hiện nay
trường cịn gặp nhiều khó khăn, như: Cơng tác quản lý cịn tập trung quyền hành,
quản lý theo lối mòn, đánh giá theo kiểu thành tích, cách thức phân phối thành quả
lao động theo kiểu cào bằng, và tâm lý an phận của cán bộ cơng nhân viên nhà
trường. Bên cạnh đó mơi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời ngày
càng nhiều trường đào tạo cùng ngành cùng hệ với quy mô mở rộng và chất lượng
nâng cao. Điều này đã tác động lớn đến chiến lược và đo lường thành quả hoạt động
của trường. Việc làm thế nào để khẳng định vai trị và nâng cao vị trí của Nhà
2
trường đòi hỏi phải xây dựng chiến lược tốt, và một hệ thống đo lường thành quả
phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Bảng cân bằng điểm là
một giải pháp tốt cho các vấn đề, giúp Nhà trường chuyển tầm nhìn và chiến lược
thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả
hoạt động của Nhà trường được thực hiện tốt. Khi đó tình trạng đánh giá chung theo
kiểu thành tích mới được chấm dứt và thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ
được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, cơng bằng sẽ
khuyến khích khơng chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà
ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hồn
thành mục tiêu chung của Nhà trường. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn
đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành
quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng” để làm luận văn thạc sỹ
kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
-
Giới thiệu Bảng cân bằng điểm như là một hệ thống đo lường thành quả hoạt
động của một tổ chức để định hướng vận dụng lý thuyết này vào thực tiễn.
-
Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Kỹ
Thuật Cao Thắng, từ đó cho thấy được những khó khăn mà nhà trường đang
gặp phải.
-
Vận dụng Bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả tại trường để đưa
ra một số kiến nghị nhằm giải quyết một số khó khăn nêu trên của nhà
trường.
Để luận văn này giải quyết tốt mục tiêu nghiên cứu, cần phải làm rõ các câu
hỏi nghiên cứu sau:
-
Tại sao các tổ chức lại cần Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành
quả hoạt động?
3
-
Đặc điểm và công tác quản lý về chiến lược và đánh giá thành quả hoạt động
của trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng được thực hiện như thế nào?
-
Những hướng tác động đến công tác quản lý tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật
Cao Thắng nhằm góp phần nâng cao chất lượng, uy tín của nhà trường?
3. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp định tính. Trên cơ
sở lý thuyết Bảng cân bằng điểm của Giáo sư Rober S.Kaplan, tác giả tiến hành
phân tích và vận dụng lý thuyết đó vào việc xây dựng Bảng cân bằng điểm tại
trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng. Các phương pháp cụ thể:
-
Phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp sinh viên, giảng viên, cán
bộ trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng.
-
Phương pháp quan sát: Thực hiện quan sát việc tổ chức, quản lý, điều hành
của các phòng ban. Quan sát việc giảng dạy và học tập của giảng viên và
sinh viên.
-
Phương pháp thống kê, phân tích: Trên cơ sở dữ liệu và thông tin thu thập
được, kết hợp với những kiến thức đã học tập, tác giả sử dụng phương pháp
thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề.
-
Phương pháp so sánh và tổng hợp: Sử dụng phương pháp so sánh và tổng
hợp để đưa ra những nhận xét, đánh giá về công tác tổ chức quản lý và đánh
giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng Bảng cân bằng điểm là một hệ
thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ thuật
Cao Thắng trong năm 2013 dựa trên chiến lược phát triển của nhà trường đến năm
2018 và chỉ ở cấp độ Nhà trường, khơng đi sâu vào phân tích Bảng cân bằng điểm ở
các phòng ban.
5. Tổng quan nghiên cứu
Việc vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả quản lý của các tổ
chức đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục đã được nhiều tác giả nghiên cứu. Cụ thể:
4
Theo M. D. Nayeri, M. M. Mashhadi, and K. Mohajeri (2007), đã tiến hành
nghiên cứu: Việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá chiến lược của các
trường đại học. Tác giả đã xây dựng mơ hình BSC để đánh giá môi trường chiến
lược kinh doanh giáo dục đại học ở Iran. Mơ hình được thực hiện đối với 6 trường
kinh doanh hàng đầu ở Iran. Nhóm tác giả đã sử dụng các công cụ như bảng câu hỏi
và danh sách kiểm tra cho các trường, so sánh chiến lược của các trường với nhau
để thực hiện nghiên cứu. Nghiên cứu đã cho thấy được điểm yếu, điểm mạnh của
từng trường và đánh giá được chất lượng giáo dục cũng như hiệu quả của việc vận
dụng Bảng cân bằng điểm trong quản trị chiến lược. Từ đó chất lượng giáo dục
được nâng cao hơn trong nước và quốc tế, dẫn đến sự gia tăng nhu cầu của người
học.
Theo tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang (2012), “Vận dụng Bảng cân bằng
điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung”. Tác giả đã vận dụng
lý thuyết về Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả quản lý tại trường. Bằng
phương pháp định tính cùng với phương pháp phỏng vấn quan sát, phương pháp so
sánh, tổng hợp và phân tích, tác giả đã đi sâu vào việc phân tích, đánh giá những
điểm mạnh, điểm yếu của nhà trường và từ đó tác giả đã đề xuất ra các hành động
thực hiện Bảng cân bằng điểm tại trường.
Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010), “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm
Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả đã đánh giá, phân tích hệ thống
đánh giá thành quả hoạt động của trường, từ đó đưa ra các giải pháp vận dụng Bảng
cân bằng điểm nhằm giúp nhà trường đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Qua quá trình tìm hiểu các tài liệu liên quan đến Bảng cân bằng điểm và
những nghiên cứu trước đây, tác giả đã vận dụng lý thuyết Bảng cân bằng điểm vào
thực tiễn để đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao
Thắng, nhằm giải quyết những khó khăn và nâng cao uy tín của nhà trường trên hệ
thống giáo dục Việt Nam.
5
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, phụ lục,
luận văn được kết cấu theo 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
Chương 2: Thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao
đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng.
Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh
giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng.
6
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD - BSC)
1.1 Tổng quan về Bảng cân bằng điểm
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm
Vào những năm đầu của thập niên 90, các cơng ty trên thế giới đang ở giai
đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại cơng nghiệp sang thời đại thơng
tin. Trong thời đại đó, các cơng ty khơng cịn khai thác được những lợi thế cạnh
tranh dựa vào áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình mà phải dựa vào giá
trị tài sản vơ hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài
chính khơng cịn đủ mạnh và khơng cịn phù hợp để kiểm sốt, đánh giá chính xác
hiệu quả kinh doanh của các cơng ty trong tình hình mới. Các cơng ty cần một cơng
cụ mới có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh
nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn.
Giáo sư Robert Kaplan thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton đã
khởi xướng cơng trình nghiên cứu khảo sát phương pháp mới trong lĩnh vực đo
lường hiệu suất với đề tài: “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương
lai”. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt
lại
với ý tưởng đưa ra công cụ mới đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được
các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho
công cụ này là Balanced Scordcard (tạm dịch là Bảng cân bằng điểm) và sau đó đã
tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard
Business Review. BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan
chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt
Nam. Gần 20 năm sau, theo khảo sát tồn cầu về các cơng cụ quản lý năm 2011 do
hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong tốp 10 các công cụ quản lý được sử dụng
rộng rãi nhất thế giới.
7
1.1.2 Khái niệm
BSC là một hệ thống đo lường nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
doanh nghiệp, tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện:
Tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, được
minh họa qua hình 1.1
Bốn phương diện này tạo thành một khn khổ cho Bảng cân bằng điểm sắp
xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt
và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng
phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách
hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả
thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ
năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Dựa trên nguyên lý này, bốn phương diện của BSC giúp một tổ chức duy trì
một sự cân bằng đó là:
-
Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn.
-
Cân bằng giữa những thước đo bên ngồi liên quan đến khách hàng, cổ
đơng với những thước đo bên trong liên quan đến quy trình xử lý, sự đổi
mới, việc học hỏi và phát triển.
-
Cân bằng giữa kết quả muốn đạt được trong tương lai với kết quả đạt
được trong quá khứ.
-
Cân bằng giữa những đánh giá mang tính khách quan, khó khăn với
những đánh giá mang tính chủ quan, đơn giản hơn.
Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các
thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến.
-
Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện.
-
Các thước đo: Các thơng số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để
đo lường sự tiến triển quá trình hướng tới mục tiêu đề ra.
-
Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo
8
-
Các sáng kiến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các
tiêu chí đề ra để thực hiện các mục tiêu. [12, 9]
Hình 1.1: Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện [12, 9]
1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả
hoạt động
Vào những thập niên cuối thế kỷ 20, thời đại công nghiệp chuyển sang thời
đại công nghệ thông tin, các công ty không thể chỉ dựa vào việc phát triển kỹ thuật
mới để tăng tài sản hữu hình, mà cịn phải tập trung vào khai thác tài sản vơ hình để
tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mặt khác, hệ thống báo cáo tài chính của doanh nghiệp
chưa phản ánh được giá trị tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp. Với
những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống và sự gia tăng nhanh chóng
9
của tài sản vơ hình địi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài
chính và phi tài chính vào hệ thống quản trị của tổ chức.
1.1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vơ hình
Thời đại công nghệ thông tin bùng nổ với những phát minh mới, khoa học
mới và sự kết nối mạng internet toàn cầu đã làm cho những nhận định về cạnh tranh
trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các cơng ty khơng cịn có được lợi thế
cạnh tranh từ sự chun mơn hóa, ứng dụng khoa học cơng nghệ để sản xuất sản
phẩm hàng loạt, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ, mà
thay vào đó lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài
sản vơ hình như: Thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, văn hóa, nguồn nhân
lực, năng lực tổ chức. Chính những tài sản này mới mang lại sự thành cơng cho
doanh nghiệp. Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, các tài sản vơ hình
có thể được tạo ra từ việc:
• Phát triển mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các
khách hàng hiện có phát triển những phân khúc thị trường mới.
• Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các
phân khúc khách hàng mục tiêu.
• Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với chi phi thấp theo yêu cầu
khách hàng, rút ngắn các giai đoạn sản xuất.
• Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên để họ không
ngừng nâng cao năng lực và sự hưởng ứng trong cơng việc.
• Triển khai cơng nghệ thơng tin, các hệ thống cơ sở dữ liệu [12, 3].
Giá trị của tài sản vơ hình gia tăng địi hỏi tổ chức phải giám sát và tạo dựng
các khả năng thu về lợi ích cho sự phát triển trong tương lai. Theo nghiên cứu của
viện Brooking, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức khơng ngừng được đầu tư và
tăng thêm. Cụ thể năm 1982 giá trị này chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và vào
những năm đầu thế kỷ 21 là 75% . (Nguồn: />
10
1.1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Kaplan và Norton đã phát hiện một vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều cơng ty
có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Việc
phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ
nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động
của các tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay.
Thứ nhất, các thước đo tài chính khơng cung cấp đầy đủ thơng tin để đánh
giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra
trong q khứ dựa trên các thước đo tài chính, mà khơng đề cập đến thước đo phi tài
chính như giá trị tài sản vơ hình nhất là giá trị trí tuệ và năng lực con người. Do vậy,
nếu dựa vào thông tin trên báo cáo tài chính, người ta chỉ biết được tổ chức đó đã
đạt những gì trong q khứ mà không thể tiên lượng được các yếu tố nào sẽ quyết
định đến sự thành công của tổ chức trong tương lai. Mặc khác, các thước đo tài
chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của quản lý cấp cao, không đánh giá
được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới.
Thứ hai,nhà quản lý sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt
động có thể hy sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn. Việc cắt giảm chi phí
để làm gia tăng lợi nhuận cho thấy tình hình tài chính trong kỳ của tổ chức tốt,
nhưng khách hàng khơng hài lịng về chất lượng, hay dịch vụ có thể đi tìm những tổ
chức khác. Điều này sẽ ảnh hưởng đến uy tín và tình hình hoạt động kinh doanh của
tổ chức trong tương lai.
Thứ ba, việc thực hành kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích
tài chính ngắn hạn. Nhiều tổ chức đã có những hành vi gian lận trong báo cáo kế
toán để khai khống doanh thu, khai giảm chi phí nhằm mục đích tăng lợi nhuận,
hoặc gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mà tổ chức đó mong
muốn. Vì vậy, việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức nếu chỉ dựa vào các
kết quả tài chính được thể hiện trên các báo cáo tài chính có thể dẫn đến sai lệch
không đúng với thực tế. Thông tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn khách quan
và hồn tồn khác xa so với thông tin trong nội bộ tổ chức.
11
Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong
thời đại thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời
đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động BSC đã ra đời và được sử
dụng rộng rãi.
1.1.4 Vai trò của Bảng cân bằng điểm
BSC là một công cụ quản trị hữu hiệu khắc phục những hạn chế của thước
đo truyền thống. BSC có vai trị xây dựng một hệ thống đo lường đánh giá thành
quả hoạt động cho nhà quản lý, một công cụ truyền đạt thông tin và là một công cụ
quản lý chiến lược hữu hiệu. Trong phạm vi của đề tài nghiên cứu, tác giả chỉ trình
bày giới hạn vai trị của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ
chức.
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của
ngày hôm nay của tổ chức. Đó là những tài sản vơ hình như kiến thức, mạng lưới
các mối quan hệ khách hàng,... Những phép đo này được gọi là “chỉ số trễ”. BSC
không chỉ sử dụng các “chỉ số trễ” mà còn bổ sung những “chỉ số sớm” nhằm cung
cấp những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai phục vụ cho nhà quản lý ra
quyết định.
Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép
làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra các mục tiêu và thước
đo để đánh giá thành quả trên bốn phương diện:
12
Bảng 1.1: Các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện của BSC [12, 44]
Phương diện
Những thước đo chung
Tài chính
Lợi nhuận đầu tư và giá trị kinh tế gia tăng
Khách hàng
Sự hài lòng, giữ chân, thị trường, phần khách hàng mà
tổ chức nắm giữ
Quy trình hoạt động Chất lượng, thời gian phản hồi, chi phí và những hướng
nội bộ
dẫn đầu về sản phẩm mới
Học hỏi và phát Sự hài lòng của nhân viên và khả năng sẵn sàng của hệ
triển
thống thông tin
1.2 Các phương diện của Bảng cân bằng điểm
1.2.1 Phương diện tài chính
Tài chính là yếu tố quan trọng được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến
nay vì nó là nền tảng cho mọi hoạt động trong tổ chức. Các thước đo tài chính giúp
nhà quản trị có cái nhìn tổng qt về hoạt động kinh doanh và kết nối trực tiếp với
những chiến lược của tổ chức. Dựa vào phương diện tài chính có thể cho biết liệu
việc triển khai và thực hiện chiến lược có mang lại kết quả cuối cùng hay khơng.
Mục tiêu của phương diện tài chính: Mục tiêu tài chính trong BSC ln
xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Đó là những thông tin liên quan đến tăng
trưởng, khả năng sinh lợi, giảm chi phí, thặng dự ngân sách, …, chúng được đo
bằng nhiều thước đo khác nhau. Mục tiêu tài chính cần phải xem xét theo từng giai
đoạn, nhằm xác định lại chiến lược tài chính của đơn vị sao cho phù hợp với những
thay đổi của môi trường cạnh tranh, thay đổi về công nghệ, thị trường và những
thay đổi liên quan đến chính sách của Nhà nước. Kaplan và Norton gợi ý ba giai
đoạn của chiến lược kinh doanh:
• Tăng trưởng: Gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh và thường có
nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn. Mục tiêu tài chính là tăng
13
trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới,
khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị).
• Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ kinh doanh, thường
vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng địi hỏi tỷ suất hồn vốn cao hơn. Mục
tiêu tài chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh
thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, giảm chi phí hoạt động.
• Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ kinh doanh. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, và hướng tới
mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư. Mục tiêu tài chính là khai thác
tài sản đầu tư: rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải
trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất. (12, từ
trang 51 đến trang 58).
Thước đo phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo
lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo cần phù hợp
với mục tiêu để làm cơ sở đánh giá kết quả đạt được và cũng là vấn đề kiểm sốt tài
chính. Một số phương pháp kiểm sốt tài chính là thước đo lợi nhuận, lợi nhuận trên
vốn đầu tư (Returns on investment – ROI), giá trị kinh tế tăng thêm (Economic
Value Added – EVA), phân tích biến động.
+ Thước đo lợi nhuận: Là một thước đo dùng để đánh giá thành quả hoạt
động của tổ chức thơng qua lợi nhuận, từ đó giúp cho nhà quản lý phân phối nguồn
lực hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
+ ROI là một chỉ số tài chính dùng để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của tổ
chức.
Lợi nhuận hoạt động
ROI =
Vốn đầu tư
14
ROI là một cơng cụ tài chính được các nhà quản trị sử dụng để đánh giá
thành quả quản lý của các trung tâm đầu tư. ROI cho biết một đồng tài sản đầu tư đã
tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ số này càng lớn thì thành quả quản lý vốn đầu
tư càng cao. ROI còn được phân tích thành tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và số
vịng quay của tài sản để có thể đánh giá chính xác các hoạt động riêng lẻ ảnh
hưởng hoạt động chung của tổ chức. Từ đó nhà quản trị có thể kiểm sốt tốt chi phí
và đánh giá được hiệu suất sử dụng tài sản.
ROI
=
Tỷ suất lợi nhuận
trên doanh thu
Số vòng quay tài
X
sản
+ Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA): EVA được tính dựa dựa trên lợi nhuận
kinh tế, cho biết lợi nhuận của mỗi trung tâm đầu tư đã làm giàu cho công ty bao
nhiêu thành quả.
Giá trị kinh tế
tăng thêm
Lợi nhuận hoạt
=
động sau
(EVA)
thuế
Lãi suất
-
bình
Tổng
x
qn
tài
sản
-
Nợ ngắn
hạn
+ Phân tích biến động: Là quá trình so sánh mức doanh thu và chi phí thực
tế so với định mức để tính chênh lệch. Từ đó, nhà quản trị có thể xác định được
những biến động khơng mong muốn và có hướng khắc phục.
1.2.2 Phương diện khách hàng
Phương diện khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của tổ
chức dựa vào nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mà từng bộ phận trong tổ
chức chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ tạo ra
doanh thu trong các mục tiêu tài chính của tổ chức. Đây là một yếu tố rất quan trọng
đóng góp vào kết quả hoạt động của tổ chức, vì nếu khách hàng khơng hài lịng họ
sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu.
Mục tiêu phương diện khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của
phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả. Để đo lường hiệu quả hoạt động
15
của doanh nghiệp trên nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mục tiêu, các mục
tiêu gia tăng thị phần, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, tăng cường sự hiểu biết
về nhu cầu khách hàng, tăng cường phục vụ khách hàng, cố gắng duy trì khách hàng
hiện hữu được sử dụng. Các chỉ tiêu này được sử dụng cho hầu hết các tổ chức, tuy
nhiên chúng cần điều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà từng tổ
chức muốn tập trung vào.
Thước đo của phương diện khách hàng: Để đạt được hiệu quả trên thị
trường mục tiêu, tổ chức phải cung cấp được những giá trị đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, và những mục tiêu này cần được đo lường thông qua các thước đo. Một
số thước đo chính được các tổ chức sử dụng như: Thị phần, mức độ hài lòng của
khách hàng, sự thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lòng trung
thành của khách hàng, lợi nhuận từ khách hàng được minh họa qua hình 1.2
Hình 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng [12, 68]
16
Thị phần là thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. Thị phần phản ánh tỷ
lệ phần trăm sản phẩm, dịch vụ trong một thị trường nào đó được cung cấp bởi tổ
chức. Thị phần có thể được đo lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số
lượng sản phẩm tiêu thụ. Khi tổ chức xác định được khách hàng cụ thể hay phân
khúc thị trường cụ thể, họ cũng có thể sử dụng thước đo đánh giá thị phần khác là
thị phần khách hàng mục tiêu.
Thị phần khách hàng mục tiêu là thị phần mà doanh nghiệp đặt nhiều hy
vọng sẽ phát triển doanh thu và lợi nhuận. Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước
đo này thể mức độ thâm nhập thị trường, và là một tín hiệu về tài chính cho biết tổ
chức thành cơng hay thất bại. Thước đo này được tính như là số lượng sản phẩm,
dịch vụ cung cấp cho khách hàng mục tiêu, có thể ảnh hưởng bởi tổng số lượng sản
phẩm, dịch vụ mà những khách hàng mục tiêu yêu cầu trong một thời kỳ nhất định.
Sự giữ lại khách hàng hiện hữu và lòng trung thành của khách hàng là
cách thức nhằm duy trì hoặc tăng thị phần tại các phân khúc khách hàng mục tiêu.
Các tổ chức có thể nhận diện tất cả khách hàng của mình đều có khả năng giữ chân
khách hàng trong từng giai đoạn. Thước đo sử dụng để đo lường lòng trung thành
của khách hàng có thể là sự ở lại của khách hàng từ kỳ này sang kỳ khác, tỷ lệ phát
triển của khách hàng hiện tại, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu.
Sự thu hút khách hàng mới đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút
hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại. Những tổ chức muốn đẩy mạnh
hoạt động kinh doanh của mình đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng
mới trong những phân khúc khách hàng mục tiêu. Sự thu hút khách hàng mới có thể
được đo lường thông qua các thước đo như: Số lượng khách hàng mới, tổng doanh
thu đối với khách hàng mới trong thị trường mục tiêu.
Sự thỏa mãn khách hàng là tín hiệu phản ánh kết quả rõ ràng nhất về mức
độ hoạt động hiệu quả của tổ chức. Việc đo lường sự thỏa mãn của nhu cầu của
khách hàng là việc đánh giá thái độ thay vì đánh giá hành vi thực tế của khách hàng,
để đảm bảo khách hàng tiếp tục mua hàng, sử dụng dịch vụ trong kỳ sau. Từ đó
giúp tổ chức dự báo được thị phần và đưa ra các thước đo tài chính trong kỳ tới.
