Hoàn thiện quản trị nhân lực công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay nội bài

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGƠ THẾ ANH

HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
SÂN BAY NỘI BÀI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGƠ THẾ ANH

HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
SÂN BAY NỘI BÀI

Ngành : Quản lý Kinh tế
Mã số : 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS Nguyễn Đức Thành

HÀ NỘI - 2015


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG TỔ CHỨC ........................................................................................ 4
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các tổ chức: ............................. 4
1.1.1. Khái niệm, chức năng, vai trò quản trị nhân lực ...................................... 4
1.1.2. Chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực ................................................ 9
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải tăng cường hoàn thiện quản
trị nhân lực trong các doanh nghiệp cổ phần dịch vụ: ..................................... 24
1.2. Tổng quan thực tiễn về hoàn thiện quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp cổ
phần dịch vụ. ..................................................................................................... 30
1.2.1. Thực trạng Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cổ phần dịc vụ ở
Việt Nam ........................................................................................................ 30
1.2.2. Bài học kinh nghiệm Quản trị nhân lực ở một số nước trên thế giới. ..... 32
1.3. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ...................... 35
Kết luận chương 1 .............................................................................................. 36
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI.................................................. 38
2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng khơng sân bay Nội Bài 38
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển. ........................................................ 38
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ, các ngành nghề kinh doanh chính ....................... 40
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 41
2.2. Thực trạng quản trị nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

của Công ty ........................................................................................................ 46
2.2.1. Phương pháp khảo sát, điều tra: ............................................................ 46


2.2.2. Phân tích tình hình sử dụng lao động tiền lương giai đoạn 2010-2014 .. 48
2.2.3. Phân tích tình hình lập kế hoạch nhân lực ............................................. 55
2.2.4. Phân tích cơng việc ............................................................................... 55
2.2.5. Tuyển dụng........................................................................................... 57
2.2.6. Đào tạo và phát triển ............................................................................. 61
2.2.7. Phân tích cơng tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực ................................... 67
2.2.8. Các nhân tố ảnh hưởng ......................................................................... 76
2.3. Đánh giá những mặt mạnh và điểm còn tồn tại, nguyên nhân của thực trạng
quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty ................................................................... 79
2.3.1. Phân tích cơng việc ............................................................................... 79
2.3.2. Tuyển dụng........................................................................................... 80
2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực .............................................................. 81
2.3.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực ................................................................ 82
2.3.5. Nguyên nhân ........................................................................................ 85
Kết luận chương 2 .............................................................................................. 87
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI.................................................. 88
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty cổ phần dịch vụ hàng không
sân bay Nội Bài.................................................................................................. 88
3.1.1.Mục tiêu ................................................................................................ 88
3.1.2. Định hướng phát triển ........................................................................... 88
3.2. Định hướng quản trị nhân lực của Công ty trong thời gian tới. .................... 88
3.3. Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng
không sân bay Nội Bài. ...................................................................................... 89
3.3.1. Công tác kế hoạch hóa nhân lực............................................................ 89
3.3.2. Cơng tác phân tích cơng việc ................................................................ 91

3.3.3. Cơng tác tuyển dụng ............................................................................. 91
3.3.4. Công tác đào tạo ................................................................................... 91
3.3.5. Công tác bố trí, sắp xếp lao động .......................................................... 94


3.3.6. Công tác đánh giá và đãi ngộ ................................................................ 95
3.4. Một số giải pháp khác ............................................................................... 102
3.4.1.Xây dựng môi trường vật chất: ............................................................ 103
3.4.2.Xây dựng môi trường tinh thần: ........................................................... 103
3.5. Các đề xuất, kiến nghị để thực hiện các giải pháp...................................... 104
3.5.1. Đề xuất, kiến nghị với Công ty ........................................................... 104
3.5.2. Đề xuất, kiến nghị với Tổng Công ty Hàng không Việt Nam .............. 104
Kết luận chương 3 ............................................................................................ 105
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động của Công ty giai đoạn 2010- 2014 ............................. 45
Bảng 2.2: Mục đích câu hỏi điều tra theo chủ đề..................................................... 47
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo các chỉ tiêu ........................................................... 48
Bảng 2.4: Bảng quỹ ,lương, tiền lương bình quân trong Công ty giai đoạn 20102014.......................................................................................................... 51
Bảng 2.5: Năng suất lao động giai đoạn 2010-2014 ................................................ 53

Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn ứng viên dự tuyển vào Công ty từ năm 2010-2014 ........... 57
Bảng 2.7: Thống kê chi phí đào tạo giai đoạn 2010 - 2014 ..................................... 63
Bảng 2.8. Cơ cấu các nội dung đào tạo của Công ty giai đoạn 2010-2014 .............. 64
Bảng 2.9: Đánh giá về công tác đào tạo tại Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng không
sân bay Nội Bài ........................................................................................ 65
Bảng 2.10: Đánh giá về tiền lương của Công ty cổ phần Dịch vụ hàng không sân
bay Nội Bài............................................................................................... 72
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng ......................... 75
Bảng 3.1. Bảng điểm tiêu chuẩn xác định Hệ số chất lượng lao động hàng tháng . 101
Bảng 3.2: Bảng so sánh các nội dung đánh giá chất lượng lao động trước và sau
khi xây dựng lại ...................................................................................... 101


DANH MỤC CÁC HÌNH
TT

Tên hình

Trang

Hình 1.1: Nội dung chủ yếu của các chức năng của quản trị nhân lực .....................11
Hình 1.2: Nội dung phân tích cơng việc ..................................................................12
Hình 2.1. Sơ đồ mơ hình tổ chức của Cơng ty cổ phần dịch vụ Hàng khơng sân
bay Nội Bài năm 2014 ..............................................................................44
Hình 2.2 Biến động lao động theo chỉ số biến động liên hồn và cố định giai
đoạn 2010-2014 ........................................................................................49
Hình 2.3: Biểu đồ lao động theo cơ cấu độ tuổi ......................................................50
Hình 2.4: Biểu đồ lao động theo chất lượng lao động .............................................51
Hình 2.5: Biểu đồ tiền lương bình qn của Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng
không sân bay Nội Bài giai đoạn 2010-2014 .............................................52

Hình 2.6 Biến động năng suất lao động theo chỉ số biến động liên hoàn và cố
định giai đoạn 2010-2014..........................................................................54


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người đóng vai trị quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì đây là lực
lượng duy nhất thực hiện các hoạt động của tổ chức, nó quyết định sự tồn tại và
phát triển của tổ chức trong mơi trường hoạt động. Chính vì vậy nhân lực bao giờ
cũng là yếu tố được quan tâm hàng đầu của tất cả các tổ chức. Trong tổ chức mỗi
con người là một thế giới riêng biệt nếu khơng có hoạt động quản trị thì ai thích làm
gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vơ tổ chức, vô kỷ luật và công tác quản trị nhân lực
sẽ giúp tổ chức giải quyết vấn đề này, đưa nhân lực của tổ chức hoạt động theo
những kế hoạch đã định mang lại nhiều lợi ích trực tiếp và gián tiếp. Cụ thể nó giúp
tổ chức, doanh nghiệp chủ động thấy được trước các khó khăn và tìm biện pháp
khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương
lai, nhận rõ được các hạn chế và cơ hội của nhân lực trong tổ chức…
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài hiện đang đối mặt với
rất nhiều thách thức trong quá trình hoạt động để tồn tại và phát triển. Xuất thân từ
cơng ty nhà nước sau đó chuyển sang hoạt động theo hình thức Cơng ty cổ phần với
51% vốn do Nhà nước nắm giữ nhưng phải hoạt động hồn tồn theo cơ chế thị
trường, vì vậy các hoạt động của Cơng ty vẫn cịn bị ảnh hưởng của một doanh
nghiệp nhà nước. Có nhiều khó khăn mà Cơng ty đang phải đương đầu trong đó đặc
biệt là nguồn nhân lực với số lượng rất lớn nhưng chất lượng lại thấp. Hoạt động
quản trị nhân lực của Công ty không đem lại hiệu quả do không được quan tâm
đúng mức, Cơng ty cịn bị ảnh hưởng bởi tư tưởng của một doanh nghiệp nhà nước
đã tồn tại trong nhiều năm.
Chính vì những lý do trên và cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần

thiết phải có quản trị nhân lực trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tác giả đã
lựa chon đề tài: “Hồn thiện quản trị nhân lực tại Cơng ty cổ phần Dịch vụ hàng
không sân bay Nội Bài” nhằm phân tích thực trạng nhân lực tại Cơng ty nhằm
mong muốn khắc phục những nhược điểm, hoàn thiện quản trị nhân lực Cơng ty
góp phần thực hiện các mục tiêu phát triển của Công ty.


2

2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là xây dựng các cơ sở khoa học cho những
giải pháp hoàn thiện Quản trị nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động, sử dụng
hiệu quả nguồn lực, giảm giá thành góp phần tăng trưởng các chỉ tiêu kinh tế xã hội
của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Các tài liệu lý luận và thực tiễn liên quan đến
quản trị nhân lực trong một doanh nghiệp cổ phần dịch vụ.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Nội dung: Hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Không gian: Xem xét nội dung trên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng
không sân bay Nội Bài.
- Thời gian: Các kết quả xem xét về thực trạng của Công ty Cổ phần Dịch vụ
hàng không sân bay Nội Bài trong khoảng thời gian từ năm 2010-2014 và các giải
pháp hồn thiện có ý nghĩa trong 5 năm tới.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn bao gồm:
4.1.Nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực của các cơ
quan đơn vị trong nền kinh tế nói chung và ngành thương mại dịch vụ nói riêng.
4.2.Nghiên cứu, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của Công ty cổ phần
Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, so sánh với một số đơn vị kinh doanh khác

trong khu vực hoặc ngành Hàng không nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt còn tồn
tại cũng như nguyên nhân của nó.
4.3.Đề xuất giải pháp hồn thiện quản trị nhân lực của Công ty cổ phần Dịch
vụ Hàng không sân bay Nội Bài và dự kiến phương hướng tổ chức hoạt động trong
những năm tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Để nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn tác giả sử dụng tổng hợp các
phương pháp tiếp cận thống kê, thống kê tổng hợp, khảo sát, đánh giá…


3

5.2. Để đưa ra các đánh giá về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài cũng như một số đơn vị kinh doanh
khác tại sân bay Nội Bài tác giả sử dụng phương pháp toán học, phương pháp khảo
sát, thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp…và một số phương pháp khác
5.3. Để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực, tác giả dùng
phương pháp dự báo, chuyên gia,…
6. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tế của luận văn
* Ý nghĩa khoa học
Đề tài sẽ hệ thống hóa và góp phần làm sáng tỏ lý luận về quản trị nhân lực,
sử dụng, quản lý nhân lực, đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong các tổ chức
nói chung và ở Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài nói riêng.
* Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài nghiên cứu đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực
tại Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng khơng sân bay Nội Bài góp phần sử dụng hiệu
quả nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần Dịch vụ Hàng khơng sân bay Nội Bài. Vì vậy đề tài luận văn là tài liệu tham
khảo quý cho các lãnh đạo Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài
nói riêng và các tổ chức nói chung cũng như những người quan tâm khác.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương, luận văn được
kết cấu trong 107 trang, 13 bảng, 08 hình
Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ Hàng không
sân bay Nội Bài

Chương 3: Hồn thiện quản trị nhân lực tại Cơng ty Cổ phần dịch vụ Hàng
không Sân bay Nội Bài


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các tổ chức:
1.1.1. Khái niệm, chức năng, vai trò quản trị nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm
Nhân lực là một trong các yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một tổ chức nào. Vì vậy vấn đề nhân lực luôn được quan tâm
hàng đầu.
Nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các
vai trị, vị trí cá nhân được phân cơng khác nhau nhưng do yêu cầu hoạt động của
doanh nghiệp đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định
nhằm đạt những thành quả do doanh nghiệp đề ra
Quản trị nhân lực là: Tổng thể các hoạt động nhằm thu hút hình thành, xây
dựng, sử dụng và duy trì phát triển một lực lượng lao động có hiệu quả đáp ứng
yêu cầu hoạt động của tổ chức, đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu và
thoả mãn người lao động tốt nhất.

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính
nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hố tổ chức và
chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. Về
phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và
kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành cơng là người có
các năng lực bẩm sinh như thơng minh, có tài thuyết phục, lơi cuốn người khác làm
theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi
người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế,… Nhân lực của một tổ
chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác
của doanh nghiệp do chính bản thân của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc


5

điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổchức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu
hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc
vào chính bản thân họhoặc sự tác động của mơi trường xung quanh. Do đó, quản trị
nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị với các yếu tố khác của
quá trình sản xuất kinh doanh.

1.1.1.2. Chức năng:
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc
củadoanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân

viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêucầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh
nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác
định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của
doanh nghiệp. Đồng thời,các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,


6

huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực
hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức
quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng
kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến
khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,có ý

thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán
bộlãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của
nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời
khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu
để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây
dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên làn hững hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt
động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc
như: ký kết hợp đồng lao động, giảiquyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế
nhân viên, cải thiện mơi trường làm việc, ytế, bảo hiểm và an tồn lao động. Giải
quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúpcác doanh nghiệp tạo ra bầu khơng
khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,vừa làm cho nhân viên được
thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.


7

1.1.1.3. Vai trò
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không
hoạt động tốt, thành cơng hay khơng thành cơng chính là nhân lực của nó- những
con người với lịng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ cịn lại như: máy móc thiết
bị, của cải vật chất, cơng nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao
chép được, nhưng con người thì khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị
nhân lực có vai trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản
trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà

quản trị có vai trị đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn
xa trơng rộng, có trình độ chun mơn cao. Người thực hiện các đường lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả cơng việc hồn thành
tốt hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể
nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói
chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động
hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự để quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực là một
thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng
khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất
cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân
sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hố cho một doanh
nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một
doanh nghiệp .


8

Quản trị nhân lực có vai trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết
định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực tìm ra năng lực, sở trường của người lao động, giúp cho
doanh nghiệp tìm được đúng người để giao đúng việc phù hợp, đúng cương vị
thông qua việc cải tổ tổ chức theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó

lấy con người làm trung tâm. Nếu công tác quản trị nhân lực yếu kém sẽ dẫn tới
lãnh phí nhân lực do bố trí cơng việc cho lao động khơng đúng với năng lực và sở
trường của họ. Tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không những cồng kềnh số
lượng lao động nhiều mà năng lực lại yếu kém, hoạt động trì trệ giảm hiểu quả
cơng việc.
Hơn thế nữa việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực trong một doanh
nghiệp có công tác quản trị nhân lực yếu kém sẽ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp
thực hiện công tác tuyển chọn những người lao động có năng lực phù hợp với hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó sắp xếp bố trí cơng việc phù hợp, đào tạo
nâng cao năng lực cho người lao động sau đó điều động nhân sự trong tổ chức
hướng tới đạt hiệu quả tối ưu.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực để tạo động lực cho từng người trong
doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để
tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên
động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động
chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho
mỗi cá nhân, mỗi nhóm cơng tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với
cơng việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân cơng lao động rõ ràng, để mọi
người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả cơng việc
của mình.
Mỗi người lao động đều có những thái độ nhất định đối với hoạt động lao
động từ đó họ đưa ra những hành vi ứng xử khác nhau và đưa tới mức độ hiệu quả


9

khác nhau trong cơng việc Quản trị nhân lực cịn giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao tiếp, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra những thái độ ứng xử phù
hợp của từng người, từ đó tìm ra những ngơn ngữ chung với người lao động, nhạy
cảm với nhu cầu của họ, đánh giá nhân viên chính xác, lơi cuốn nhân viên say mê

với cơng việc và tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động đúng người
đúng việc, giữ gìn phát triển được những người có tài, giúp người lao động đóng
góp cho doanh nghiệp bằng toàn bộ năng lực của họ, nâng cao hiệu quả công việc
và hiệu quả của tổ chức.
Hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực là sắp đặt những người có trách nhiệm,
có trình độ chun mơn để làm các cơng việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là
việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo mơi trường
văn hố hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút
được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người
lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu khơng cố gắng sẽ
bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hồn thiện công tác quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.

1.1.2. Chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ
chức lao động cho doanh nghiệp, là sử dụng lao động một cách khoa học và có hiệu
quả trên cơ sở phân tích cơng việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu
cầu lao động để tiến hành tuyển dụng ,đào tạo, đánh giá, bố trí cơng việc thơng qua
việc thực hiện.

1.1.2.1. Lập kế hoạch về nhân lực
Lập kế hoạch về nhân lực thực chất là việc dự báo những thay đổi của lực
lượng lao động theo những mốc thời gian hoạt động sản xuất kinh doanh (hàng
năm, hai năm, năm năm…) cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai đảm bảo
cho doanh nghiệp ln có đủ nhân lực cần thiết vào thời điểm thích hợp để hồn


10

thành tốt các mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra, lập kế hoạch về nhân lực được tiến hành
theo các bước như sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực: Nhằm xác định mục tiêu cần đạt được, lập
kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh trên cơ sở đó, xác định nhu cầu
nhân lực như số người, trình độ chun mơn, kỹ năng, phẩm chất
Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực: Nhằm đưa ra các nhận định, đánh giá
ưu điểm, hạn chế của nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Cụ thể như kinh
nghiệm, kỹ năng, thái độ làm việc đồng thời cũng phải xem xét đến các yếu tố ảnh
hưởng đến nhân lực như các chính sách quản trị nhân lực, mục tiêu, kế hoạch kinh
doanh, môi trường làm việc…
Bước 3: Dự kiến điều chỉnh nhân lực (tăng, giảm): So sánh dự báo nhu cầu
nhân lực trong tương lại và tình hình hiện có trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó
xác định nhân lực thừa hay thiếu ở từng vị trí từ đó đưa ra giải pháp tăng hay giảm
nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện: Sau khi đã có các số liệu về nhân lực,
doanh nghiệp lập kế hoạch để thực hiện mục tiêu tăng giảm nhân lực phù hợp với
thực tế hoạt động của mình. Nội dung chính của kế hoạch về nhân lực là tuyển
dụng, điều động, đào tạo, sắp xếp nhân lực…
Kế hoạch về nhân lực luôn phải gắn liền với với các chiến lược tổng thể khác
của doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanh nghiệp, vì vậy khi lập kế
hoạch về nhân lực luôn phải quan tâm đến các chiến lược khác như chiến lược phát
triển thị trường, chiến lược sản phẩm mới…


11

1.1.2.2. Tổ chức thực hiện :
Nội dung của việc thực hiện các chức năng của quản trị nhân lực có thể khái
qt theo sơ đồ sau
Phân tích cơng việc: xác định nội dung đặc điểm của

từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đưa
ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện.

Tuyển dụng : chiêu mộ và chọn ra những người có khả
năng thực hiện công việc.

Đào tạo và phát triển nhân lực: giúp người lao động xác
định được mục tiêu hướng đi của mình, tạo môi trường
thuận lợi để người lao động làm việc tốt.

Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo sự phù
hợp, sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện
công việc. Đảm bảo mọi công việc được thực hiện tốt.

Đánh giá và đãi ngộ : nhằm kích thích người lao động
nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.

Hình 1.1: Nội dung chủ yếu của các chức năng của quản trị nhân lực
Phân tích cơng việc
Khái niệm:
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc, tìm hiểu và
xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỹ năng người lao động cần thiết, phải có để thực hiện cơng việc có hiệu quả,
đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm
chất mà người thực hiện cơng việc cần phải có. Phân tích công việc là bước đầu tiên


12

trong công tác quản trị nhân lực trong tổ chức. Nó tạo cơ sở thơng tin cho các nội
dung khác của cơng tác quản trị nhân lực dựa vào đó để thực hiện.
Mục đích:
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho
việc tuyển dụng đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng u cầu của
cơng việc.
- Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng
việc. Ngồi ra nó cịn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.

Mô tả công
việc

Xác định
công việc

Tiêu
chuẩn về
nhân lực

Đánh giá
công việc

Xếp loại
công việc

Hình 1.2: Nội dung phân tích cơng việc
Bước 1: Mơ tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt

động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc…
Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp như quan sát
để xme công việc thực hiện như thế nào hoặc trực tiếp trao đổi về nội dung công
việc với người lao động hoặc đồng nghiệp của họ.
- Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát
rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến cơng việc để họ
trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bước 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,
các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu
chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập
được từ thực tế trong bản mơ tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay


13

đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó
xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm
nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến là sức khoẻ, trình độ
học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân…Các tiêu chuẩn đưa ra
sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.
Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đấnh
giá cơng việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,
bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác
định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá

phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Người ta thường đánh giá bằng các phương
pháp tổng quát như so sánh từng cặp, đánh giá tất cả các công việc cùng một
lúc..hay các phương pháp phân tích như phương pháp cho điểm
Bước 5: Xếp loại công việc.
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành
một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý
trong công việc.
* Tuyển dụng
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng thành công tức là tìm được
những người thực sự phù hợp với cơng việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp
nhận được nhân lực xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc được giao góp phần vào
việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được
tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú
và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng không được thực hiện
đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và
người lao động.


14

Việc tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia,
những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc
của mình bằng cơng việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Tuy nhiên người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với
cơng việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm
việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngồi: thơng qua quảng cáo, thơng
qua văn phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học
và một số hình thức khác.

Các bước tuyển dụng
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung
đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc thông qua
các trung tâm dịch vụ lao động hay thông báo trong nội bộ doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng,
hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
- Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần
thiết theo yêu cầu.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.


15

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất
sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Theo quy định của Nhà nước các ứng viên khi ứng tuyển đều phải kiểm tra
sức khoẻ để đảm bảo đủ điều kiện làm việc theo tiêu chuẩn của Nhà nước.

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký
hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
- Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
trình độ tinh thơng nghề nghiệp cho nhân lực. Ngồi ra nó cịn bao gồm nội dung
giáo dục nhân lực cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân lực vì trong
thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới
khơng ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những
kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một
nhiệm vụ.
Đào tạo nhân lực
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để khơng những có
thể hồn thành tốt cơng việc được giao mà cịn có thể đương đầu với những biến đổi
của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo
được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người


16

đang thực hiện một cơng việc nào đó nhưng chưa đạt u cầu. Ngồi ra cịn có q
trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chun mơn nghiệp vụ cho người
lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao
hơn trong hiện tại và tương lại.
Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có

trình độ chun mơn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết
định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy cơng
tác đào tạo nhân sự có vai trị rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh
nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người.
Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:
Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:
Là q trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
* Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân cơng làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp
dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,
nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên khơng phát
huy được tính sáng tạo trong cơng việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo
liệt kê những cơng việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then
chốt, những cách thực hiện cơng việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học
viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu
thế hơn phương pháp trước, nó địi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn
mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.
* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản
trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao
khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay


17

nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là
rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan

trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,
làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng
thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người
mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp
cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.
Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp
trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho
họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát
của tổ chức và giám đốc.
Phát triển nhân lực
Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộ
trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực
của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của
mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngồi ra phát triển nhân sự cịn giúp cho
người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để
họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân lực :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.


18

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển
nhân lực con người trong doanh nghiệp.
* Bố trí và sử dụng nhân lực
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của
đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trị quyết định đến hiệu
quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ
quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt
động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất
với yêu cầu của công việc đảm nhận.
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của
người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công
việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ u cầu cơng việc để bố
trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hố: Chun mơn hóa sẽ giúp người lao
động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.
- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chun mơn và các
thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
Phương pháp sắp xếp
Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao
động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí cơng tác vào một vị trí cơng
việc cụ thể.
Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh
đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.