Hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty tnhh một thành viên môi trường và công trình đô thị hưng yên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

TRƯƠNG QUỐC TRÂN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG
VÀ CÔNG TRÌNH ĐƠ THỊ HƯNG N

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

TRƯƠNG QUỐC TRÂN

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN MƠI TRƯỜNG VÀ
CƠNG TRÌNH ĐƠ THỊ HƯNG YÊN
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS Lê Việt Trung

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tơi xin cam đoan mọi sự góp ý cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm
ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc tài liệu.

Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Trương Quốc Trân


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành luận văn này, tơi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của
TS. Lê Việt Trung cùng với những ý kiến đóng góp, kiến thức giảng dạy quý báu
của các thầy cô trong Trường Đại học Mỏ - Địa chất. Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn
chân thành và sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ q báu đó.
Tơi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty TNHH một thành viên Môi
trường và Cơng trình đơ thị Hưng n, các phịng ban chức năng và tập thể cán bộ
cơng nhân viên tồn cơng ty, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tơi trong
suốt q trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả


DANH MỤC VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ
CBCNV

Cán bộ công nhân viên

DN

Doanh nghiệp

GD-ĐT

Giáo dục - Đào tạo

HC - TC

Hành chính - Tổ chức

KD

Kinh doanh

LĐ

Lao động

NL

Nhân lực

QL

Quản lý

QT

Quản trị

QTNL

Quản trị nhân lực

SX

Sản xuất

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TT

Tỉ trọng

UBND

Ủy ban nhân dân


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan

Lời cảm ơn
Danh mục viết tắt
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG ĐƠN VỊ SỰ
NGHIỆP CƠNG ..........................................................................................................6
1.1 Tơng quan lý luận về quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công ................6
1.1.1 Một số khái niệm ..........................................................................................6
1.1.2 Ý nghĩa, vai trò và mục tiêu của Quản trị nhân lực ......................................9
1.1.3 Các chức năng của Quản trị nhân lực .........................................................11
1.1.4 Nội dung của quản trị nhân lực ...................................................................12
1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực ............................................19
1.1.6 Phương pháp và tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực ..............................22
1.2 Cơ sở thực tiễn của quản trị nhân lực ...............................................................27
1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số đơn vị sự nghiệp công của Việt
Nam ......................................................................................................................27
1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số công ty trên thế giới ...............29
1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam và Cơng ty TNHH một thành
viên Mơi trường và Cơng trình đơ thị Hưng n ................................................35
1.3 Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về quản trị nhân lực .............................36
1.3.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới .............................................................36
1.3.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam ............................................................37


Kết luận chương 1 ..................................................................................................40
Chương 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MƠI TRƯỜNG VÀ CƠNG TRÌNH ĐƠ THỊ
HƯNG N ..............................................................................................................41

2.1 Khái quát công ty TNHH một thành viên Môi trường và Cơng trình đơ thị
Hưng n ...............................................................................................................41
2.1.1 Giới thiệu q trình hình thành và phát triển của cơng ty ..........................41
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ (ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh) của Công ty .....41
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty ........................................................................43
2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty ...........................................................45
2.1.5 Tình hình hoạt động SXKD của Cơng ty trong những năm qua ................46
2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Một thành viên
Môi trường và Cơng trình đơ thị Hưng n............................................................47
2.2.1 Khái qt về nhân lực của công ty ..............................................................47
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty ......................................53
2.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Công ty Mơi trường và
Cơng trình đơ thị Hưng n ...................................................................................64
2.3.1 Đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty qua mơ hình SWOT .......64
2.3.2 Đánh giá chung về quản lý nhân lực của Công ty ......................................68
2.3.3 Nguyên nhân hạn chế trong công tác quản lý nhân lực của công ty ..........70
Kết luận chương 2 ..................................................................................................72
Chương 3. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MƠI TRƯỜNG VÀ

CƠNG

TRÌNH ĐƠ THỊ HƯNG YÊN ..................................................................................73
3.1 Căn cứ xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty
TNHH Một thành viên Môi trường và đô thị Hưng Yên .......................................73
3.1.1 Căn cứ, phương hướng phát triển của công ty TNHH một thành viên
Mơi trường và Cơng trình đơ thị Hưng Yên ........................................................73
3.1.2 Căn cứ mục tiêu của Công ty từ nay đến năm 2020 ...................................73

3.1.3 Căn cứ vào quan điểm quản trị nhân lực của cơng ty .................................75
3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một
thành viên Mơi trường và Cơng trình đơ thị Hưng n đến năm 2020 .................76
3.2.1 Nhóm giải pháp thu hút nhân lực................................................................76
3.2.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nhân lực ..........................................83
3.2.3 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nhân lực ......................................85
3.3 Kiến nghị ..........................................................................................................90
3.3.1 Đối với các cấp quản lý của công ty: ..........................................................90
3.3.2 Đối với bộ phận làm công tác quản trị nhân lực .........................................91
Kết luận chương 3 ..................................................................................................91
KẾT LUẬN ...............................................................................................................92
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1: Bảng phiếu đánh giá NNL theo phương pháp thang điểm đồ thị .............24
Bảng 1.2: Bảng danh mục kiểm tra ...........................................................................24
Bảng 1.3: Bảng phiếu đánh giá bằng sự kiện ngẫu nhiên ví dụ ................................25
Bảng 2.1 Cơ sở vật chất của cơng ty tính đến tháng 6 năm 2014 .............................45
Bảng 2.2 Thực trạng lao động của cơng ty theo tính chất lao động..........................49
Bảng 2.3: Thực trạng lao động của Công ty theo độ tuổi .........................................50
Bảng 2.4: Thực trạng lao động của Cơng ty theo giới tính .......................................51
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ ..............................................52

Bảng 2.6: Thống kê nhận xét, đánh giá của 160 người về công tác đào tạo.............56
Bảng 2.7: Thống kê ý kiến đánh giá của nhân viên về việc đào tạo tại Cơng ty
Mơi trường và Cơng trình đơ thị Hưng Yên (điểm 7 là tối đa) .................57
Bảng 2.8: Nhận xét, đánh giá của 160 người về lương, thưởng, chính sách đãi ngộ ..61


DANH MỤC CÁC HÌNH
TT

Tên hình

Trang

Hình 1.1: Q trình đào tào và bồi dưỡng nhân lực [11] ..........................................19
Hình 1.2 Quá trình đánh giá sự thực hiện cơng việc [7] ...........................................23
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Cơng ty .................................................................44
Hình 2.2: Tốc độ phát triển liên hoàn và tốc độ phát triển định gốc về lao động
của công ty từ năm 2010 đến năm 2014 ....................................................48
Hình 2.3: Thực trạng lao động của cơng ty theo tính chất cơng việc .......................49
Hình 2.4: Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi (%) ..........................................50
Hình 2.5: Cơ cấu lao động của cơng ty theo giới tính (%) .......................................52
Hình 2.6: Cơ cấu lao động của cơng ty theo trình độ (%) ........................................53
Hình 2.7: Mức lương bình qn CBCNV của cơng ty từ năm 2012 đến 9 tháng
đấu năm 2014 .............................................................................................60
Hình 3.1: Sơ đồ lợi ích của phân tích cơng việc .......................................................78
Hình 3.2: Sơ đồ hoạch định nhân lực ........................................................................79
Hình 3.3: Tiến trình lập kế hoạch nhân lực ...............................................................80
Hình 3.4: Quy trình tuyển dụng nhân viên................................................................82
Hình 3.5 Bốn bước của quá trình Đào tạo.................................................................83

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế các tổ
chức cũng có những biến động lớn, một số doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng hợp
với cơ chế để có thể cạnh tranh, nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cũng
như củng cố vị thế nâng cao thương hiệu của mình trong nền kinh tế có nhiều loại
hình sở hữu thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Có nhiều yếu tố tạo nên sự
thành công của doanh nghiệp, nhân lực là một trong những yếu tố đó, vậy làm thế
nào để quản trị nhân lực có hiệu quả? Đây là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất
đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi.
Sự biến động mạnh mẽ của mơi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạnh tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền
kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn đối với lãnh đạo công ty. Nguồn lực
con người không đơn thuần chỉ là số lượng, lực lượng lao động sẵn có, mà đó là tập
hợp tất cả các yếu tố trí tuệ, sức lực, kĩ năng làm việc, phong thái lao động. Các yếu
tố cá nhân này quan hệ thống nhất, chặt chẽ với nhau. Để quản lý và phối hợp các
nhân lực có hiệu quả là một điều mà không phải bất kỳ nhà quản trị nào cũng làm
được, thực hiện được điều đó địi hỏi nhà quản trị phải có một q trình học tập, tích
lũy, đúc rút kinh nghiệm, từ đó khơng ngừng nâng cao trình độ quản lý và sử dụng
tối ưu các nguồn lực của mình, góp phần vào sự thành cơng chung của đơn vị.
Công ty TNHH một thành viên Môi trường và Công trình đơ thị Hưng n là
doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước do UBND tỉnh Hưng Yên làm Chủ sở hữu, với
quy mô trên 300 cán bộ công nhân viên hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu trên
lĩnh vực công ích đô thị như: Quản lý và làm vệ sinh mơi trường; Quản lý, chăm
sóc, duy trì vườn hoa, cơng viên cây xanh; Quản lý, sửa chữa và khai thác hệ thống
điện chiếu sáng công cộng đô thị; Quản lý, cho thuê nhà ở thuộc sở hữu Nhà nước;
Quản lý nghĩa trang nhân dân phục vụ việc tang lễ và cát táng; Kinh doanh nuôi
trồng thuỷ sản; Kinh doanh dịch vụ vận tải, nhà hàng, khách sạn, vui chơi giải trí;

Kinh doanh thương mại cây xanh, cây cảnh, vật tư, nguyên liệu, máy móc chuyên


2
ngành cơng trình đơ thị và vệ sinh mơi trường; Tư vấn khảo sát, quy hoạch, giám
sát kỹ thuật, đấu thầu các dự án xây dựng cơng trình kỹ thuật hạ tầng đơ thị; Xây
dựng cơng trình dân dụng, hạ tầng kỹ thuật, đường dây và trạm biến áp đến 35kv.
Công ty mới được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang loại hình kinh doanh
hoạt động theo luật doanh nghiệp cho nên cơng ty cịn thụ động phản ứng chậm
chạp với những biến động của nền kinh tế chưa phát huy được những thế mạnh
khắc phục những điểm yếu của mình để đưa cơng ty phát triển trong nền kinh tế thị
trường. Trên cơ sở đó chúng tơi tiến hành nghiên cứu đề tài “Hồn thiện cơng tác
quản trị nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Mơi trường và Cơng trình đơ
thị Hưng n”
2. Mục đích nghiên cứu
Xây dựng những căn cứ khoa học nhằm đưa ra những nhóm giải pháp nhằm
nâng cao năng suất lao động, nâng cao đời sống vật chất, tình thần, góp phần hồn
thành nhiệm vụ của cơng ty TNHH một thành viên Mơi trường và Cơng trình đơ thị
Hưng n.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu
Cơ sở lý luận, thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp
công, cụ thể là thực tiễn công tác quản trị nhân lực tại cơng ty TNHH Một thành
viên Mơi trường và Cơng trình đô thị Hưng Yên
* Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu mặt lý luận và vận dụng thực tế nghiên cứu
công tác quản trị nhân lực, các yếu tố tác động tới quản trị nhân lực của công ty
TNHH một thành viên Môi trường và Công trình đơ thị Hưng n
- Về khơng gian: Tại cơng ty TNHH một thành viên Mơi trường và Cơng trình
đơ thị Hưng Yên, địa chỉ: Số 12, đường Tây Thành, phường Quang Trung, thành

phố Hưng Yên.
- Về thời gian: Các số liệu thứ cấp được thu thập, đánh giá từ năm 2010 đến
năm 2014, từ các báo cáo sơ kết, tổng kết, và các số liệu tổng hợp của các phòng


3
ban liên quan trong công ty; số liệu sơ cấp thu thập năm 2014 thông qua các đánh
giá cảm nhận của cán bộ công nhân viên trực tiếp, gián tiếp tham gia quá trình sản
xuất, phục vụ, kinh doanh của công ty, các khuyến nghị, giải pháp đề xuất được đưa
ra cho đến năm 2020.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân lực, quản lý và
quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp;
- Đánh giá, phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH
một thành viên Mơi trường và Cơng trình đơ thị Hưng n.
- Đề xuất nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực phù hợp với
đặc điểm, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn mới.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp chọn điểm nghiên cứu: Địa bàn được chọn nghiên cứu là công
ty TNHH một thành viên Mơi trường và Cơng trình đơ thị Hưng Yên, lý do lựa
chọn.
+ Công ty mới được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang loại hình kinh
doanh hoạt động theo luật doanh nghiệp vì vậy vấn đề quản trị nhân lực trong công
ty đang là vấn đề quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu trước tình hình mới.
+ Vấn đề quản trị nhân lực trong thời kỳ hội nhập tồn cầu ln là bài tốn đối
với doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực như công ty nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập tài liệu: Tài liệu thu thập để phục vụ quá trình nghiên
cứu, được sử dụng thông qua hai phương pháp:
+ Thu thập tài liệu thứ cấp: Là các tài liệu bao gồm: các định nghĩa, quản
điểm, nguyên tắc từ các sách giáo trình liên quan đền vấn đề nghiên cứu; các số liệu

tổng hợp về công tác quản trị nhân lực, các chính sách lương thưởng, đãi ngộ người
lao động, các chính sách phát triển nhân lực và các chính sách khác liên quan; một
số nghiên cứu về quản trị nhân lực của các cơng ty, các cơng trình nghiên cứu trong
và ngồi nước trước đó. Các tài liệu này sẽ cung cấp những thông tin cần thiết cho
phần nghiên cứu tổng quan, xác định các định hướng và sơ sở khoa học để phân tích


4
đánh giá xác định nội dung và đề giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực
của cơng ty.
+ Thu thập tài liệu sơ cấp: Là tài liệu được thu thập thông qua trao đổi hội
thảo, phỏng vấn trực tiếp đối với các đối tượng có liên quan những nội dung phục
vụ mục đích nghiên cứu.
- Phương pháp đánh giá, phân tích
Khi thu thập được tài liệu thơng qua nguồn thứ cấp và sơ cấp, thông tin được
tiến hành phân loại, phân nhóm theo nội dung và mục đích trình bày bằng phần
mềm Excel, từ đó dùng làm căn cứ để áp dụng các phương pháp khác như:
+ Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này, được áp dụng nhằm mô tả
các hoạt động và các chỉ tiêu phản ánh thực trạng công tác quản trị nhân lực, thơng
qua đó đánh giá được mức độ của các hoạt động cần nghiên cứu, từ đó làm căn cứ
để phát hiện được xu hướng và nguyên nhân các vấn đề phát sinh cần giải quyết để
đạt được mục đích nghiên cứu
+ Phương pháp phân tổ: Trong đề tài phương pháp phân tổ được sử dụng để
phân tổ nhân lực thành các nhóm khác nhau theo các tiêu thức nhất định giữa các
phòng ban, tổ đội sản xuất, phục vụ sản suất kinh doanh
+ Phương pháp so sánh: Phương pháp này được sử dụng nhằm so sánh các
chỉ tiêu thực tế năm sau, năm trước, thực tế, kế hoạch và phân tích tăng trưởng nhân
lực trong cơng ty.
+ Phương pháp phân tích tổng hợp: được vận dụng trong nghiên cứu đề tài
nhằm phân tích từng nội dung thơng qua bảng số liệu tổng hợp để đưa ra những

nhận định, nhận xét đánh giá các hoạt động, từ đó đưa ra các kết luận phù hợp.
+ Phương pháp đồ thị: thể hiện ở các đồ thị, sơ đồ mơ tả nhằm trình bày số
liệu một các trực quan, sinh động vấn đề nghiên cứu.
+ Phương pháp SWOT: là phương pháp sử dụng những ma trận để phân tích
dựa vào những đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức làm cơ sở cho
việc phân tích thực trạng để hoạch định và đưa ra các giải pháp, giúp nhà quản lý
nhận biết thực trạng tìm ra đâu là bộ phận quan trọng mang tính quyết định để đạt


5
được hiệu quả, nhằm thực hiện tốt được các mục tiêu đặt ra cho tổ chức. Trong luận
văn phương pháp này được áp dụng để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức trong công tác quản trị nhân lực tại công ty
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân lực,
quản lý, quản trị nhân lực trong 1 đơn vị sự nghiệp công;
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài sử dụng số liệu phân tích của cơng ty TNHH một
thành viên Mơi trường và cơng trình đơ thị Hưng Yên và chỉ rõ những tồn tại cần hoàn
thiện. Do đó kết quả nghiên cứu của đề tài có thể được áp dụng trực tiếp cho công ty
TNHH một thành viên Mơi trường và cơng trình đơ thị Hưng n và có thể làm tài
liệu tham khảo cho các cơng ty có đặc điểm tương đồng với địa bàn nghiên cứu.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương
được kết cấu trong 93 trang, 11 bảng và 14 hình vẽ.
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Một
thành viên Mơi trường và Cơng trình đơ thị Hưng n
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Một thành viên Môi trường và Cơng trình đơ thị Hưng n.

6
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CƠNG
1.1 Tơng quan lý luận về quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm nhân lực
Khái niệm nhân lực, tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà các nhà
nghiên cứu nhân lực có cách nhìn nhận đánh giá khác nhau;
* Theo giác độ vĩ mô: nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động.
* Theo giác độ vi mô: Trong doanh nghiệp thì nhân lực là lực lượng lao động
của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh
nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở
của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản
chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có
tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn
bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường xung quanh”[2]
* Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để
phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hố được trong cơng tác kế
hoạch hố ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những
người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao
động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi).
Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nhân lực hay nguồn

lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ. Trong đó lực lượng


7
lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao
động có nhu cầu nhưng khơng có việc làm (người thất nghiệp).Lao động dự trữ bao
gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng khơng có
nhu cầu lao động.[2]
1.1.1.2 Khái niệm quản lý
Trong nghiên cứu khoa học, có rất nhiều quan niệm về quản lý theo những
cách tiếp cận khác nhau. Chính vì sự đa dạng về cách tiếp cận, dẫn đến sự phong
phú về quan niệm. Sau đây là một số khái niệm thường gặp:
- Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý là tác động có mục đích, có kế
hoạch của chủ thể quản lý đến tập thể của những người lao động (nói chung là
khách thể quản lý ) nhằm thực hiện được những mục tiêu dự kiến”. [10]
- Theo quan điểm của Đặng Quốc Bảo: Công tác quản lý lãnh đạo một tổ chức
xét cho cùng là thực hiện hai quá trình liên hệ chặt chẽ với nhau: Quản và Lý. Quá
trình “Quản” gồm sự coi sóc, giữ gìn, duy trì hệ ở trạng thái ổn định, quá trình “Lý”
gồm việc sửa sang sắp xếp, đổi mới đưa vào thế “phát triển” (Đặng Quốc Bảo,
1988)
Qua các khái niệm trên về quản lý, có thể khái quát: Quản lý là những tác
động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm
bảo đảm cho sự vận động, phát triển của hệ thống phù hợp với quy luật khách
quan, trong đó sử dụng và khai thác có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội để
đạt được mục tiêu đã xác định theo ý chí của chủ thể quản lý.
1.1.1.3 Khái niệm quản lý nhân lực
Khái niệm quản lý nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức q trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao

động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn
nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của
con người”.


8
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản
lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong
các tổ chức.
1.1.1.4 Khái niệm quản trị
Quản trị được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được
mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của người khác trong cùng một tổ chức.
Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề.
Quản trị là một khoa học: mọi hoạt động quản trị doanh nghiệp đều có một nội
dung là nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra một cách có hiệu quả nhất. Đó là một
mơn khoa học bao gồm những kiến thức cơ bản giúp những người trong cương vị
quản lý phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các nhiệm vụ đã đề ra.
Quản trị là một nghệ thuật: là khoa học về quản lý con người với các tình
huống cụ thể mà khơng phải ai cũng biết vận dụng thích hợp trong điều kiện doanh
nghiệp của mình. Sự thành cơng của nó khơng chỉ phụ thuộc vào tri thức, kinh
nghiệm, tài năng kinh doanh của nhà quản lý mà đội khi có cả vận may.
Quản trị là một nghề: nhà quản trị phải được đào tạo có bài bản, việc đào tạo
thơng qua trường lớp, kiến thức bổ xung cập nhật…
1.1.1.5 Khái niệm quản trị nhân lực
Từ khái niệm về quản lý nhân lực chúng ta có thể hiểu quản trị nhân lực
(Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và
“nguồn nhân lực”. Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành
với hiệu quả cao. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật
lãnh đạo. Các doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và

con người cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị
trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui chế về cung cấp
nguyên vật liệu và thiết bị nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết.
Tương tự như vậy các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con
người. Vậy quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa


9
rộng. Nghĩa hẹp của quản lý nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể
như: tuyển người, bình xét, giao cơng việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh
giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ
chức. Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau:
“Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [2]
1.1.2 Ý nghĩa, vai trò và mục tiêu của Quản trị nhân lực
1.1.2.1 Ý nghĩa của Quản trị nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động
qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ
kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì
khơng thể. Vì vậy có thể nói rằng quản trị nhân lực có vai trị thiết yếu đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Con người, với khả năng sáng tạo, lao động
cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ
cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ

được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành
quả do họ làm ra. Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ
chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan
trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong


10
mọi tổ chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị
nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực. Cung cách
quản trị nhân lực tạo ra bầu khơng khí văn hố cho một doanh nghiệp. Đây cũng là
một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
1.1.2.2 Vai trò của Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của
QTNNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên
QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác,
quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức khơng quản lý
tốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
1.1.2.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực
* Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong tổ chức
có hai mục tiêu cơ bản:
Một là: Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với công việc.
* Quản trị nhân lực xét trên giác độ xã hội có mục tiêu sau: Tổ chức phải hoạt
động vì lợi ích của xã hội, chứ khơng phải của riêng mình, làm cho con người được
tơn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do được phát huy
những khả năng tiềm tàng của họ.
* Quản trị nhân lực xét giác độ cá nhân: Nhà quản lý phải giúp cho nhân viên
của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục tiêu cá nhân khơng
được chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thể nhân viên sẽ rời bỏ tổ chức.


11
Quản trị nhân lực củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng nhân viên làm
việc trong tổ chức, đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức,
phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng
thời cũng tạo ra nhiều cơ hội để phát triển khơng ngừng chính bản thân con người.
Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là mục tiêu của quản trị nhân lực.
1.1.3 Các chức năng của Quản trị nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: Hoạch định nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thơng tin về nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo & phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm

bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.


12
1.1.4 Nội dung của quản trị nhân lực
1.1.4.1 Lập kế hoạch chiến lược nhân lực
Lập kế hoạch chiến lược nhân lực chính là một kế hoạch tổng thể được tổ chức
lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệu quả nhằm
hồn thành sứ mệnh của tổ chức.
Lập kế hoạch chiến lược nhân lực có vai trị rất quan trọng trong việc Quản trị
nhân lực của tổ chức. Khơng có q trình lập kế hoạch chiến lược nhân lực khó có
thể hồn thành tốt được mục tiêu đặt ra của tổ chức.
Lập kế hoạch chiến lược nhân lực giúp những người quản lý chủ động hơn
trong các hành vi mang tính đón đầu hơn là bị động phản ứng. Nó cịn giúp nhà
quản lý chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân
lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức.
Lập kế hoạch chiến lược nhân lực còn giúp cho tổ chức thực hiện được mục tiêu
chiến lược của tổ chức đó như thế nào. Để thực hiện mục tiêu đó thì tổ chức phải làm
như thế nào, tổ chức đó sẽ phải theo đuổi một chiến lược nhân lực nhất định để thuê
hay sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực của tổ chức mình.

Lập kế hoạch là một trong những công cụ và nội dung cơ bản của quản lý nói
chung, của hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng. Đây là hoạt động xác
định những việc cần phải làm, làm khi nào, làm như thế nào và quan trong là ai phải
làm những công việc đó. Kế hoạch hóa nhân lực dựa trên những mục tiêu của doanh
nghiệp, trên cơ sở đó phải trả lời các câu hỏi như: mơ hình tổ chức cần thiết là gì?
Tổ chức cần loại nhân sự nào? Số lượng bao nhiêu và khi nào cần? Như vậy, hoạch
định nhân lực cho phép xác định được lực lượng lao động cần thiết để thực hiện
mục tiêu của tổ chức.
Tuỳ vào từng tổ chức cụ thể mà quy trình lập chiến lược nhân lực sẽ khác nhau.
Tuy nhiên, có thể tổng quát quá trình lập chiến lược thành các bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược nhân lực.
Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác mục
tiêu chiến lược nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức sẽ huy động và
sử dụng nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức?


13
Bước 2: Phân tích mơi trường.
Có thể phân tích mơi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc chắn;
tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp.
Tuỳ theo mức độ của các yếu tố trên mà mỗi tổ chức có một chiến lược nhân
lực khác nhau. Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽ
phải đưa ra một chiến lược nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh. Ngược
lại, một tổ chức có mơi trường với các chỉ số thấp thì có thể sử dụng chiến lược
nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng…
Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một số vấn
đề liên quan đến mơi trường của tổ chức như: tính đa dạng của lực lượng lao động;
đặc điểm của cung lao động trên thị trường; xu hướng tồn cầu hố dẫn đến xu
hướng thiết kế lại tổ chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị
trường nước ngoài; các đạo luật có liên quan đến về việc thuê mướn, trả cơng, phúc

lợi, an tồn lao động trong tổ chức.
Việc phân tích mơi trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nhân lực lĩnh hội
được điều gì sẽ diễn ra đối với nhân lực trong tương lai, dự đoán được xu hướng
biến đổi và xác định đâu là cơ hội đâu là rủi ro đối với nhân lực của tổ chức.
Bước 3: Phân tích nhân lực và hệ thống Quản lý nhân lực của tổ chức. Chủ
yếu tập trung phân tích các yếu tố sau:
+ Các yếu tố cơ bản của nhân lực: số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng
nhân lực…
+ Mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp cơng việc…
+ Động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị, chuẩn mực, triết
lý và môi trường làm việc trong tổ chức.
+ Hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lương
bổng, phúc lợi, an tồn lao động
+ Tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ chức
Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức.


14
Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nhân lực và đổi mới
quản lý nhân lực.
Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nhân lực.
Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế khơng?
Có cần thay đổi khơng? nếu cần thì thay đổi như thế nào? Nếu khơng thì bộ phận
quản lý nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược
nhân lực.
Bước 6: Hình thành chiến lược nhân lực
Việc hình thành chiến lược nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết
định.
1.1.4.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển
dụng là rõ ràng, trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức sẽ chọn một hoặc
một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển
dụng.
*Tuyển mộ nhân viên:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. Để có hiệu quả q trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và
các kế hoạch nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực
còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khơng được
tuyển chọn vì họ khơng được biết các thơng tin tuyển mộ, hoặc họ khơng có cơ hội
nộp đơn xin việc. Chất lượng của q trình lựa chọn sẽ khơng đạt được như các yêu
cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng
hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng khơng nhỏ


15
đến chất lượng nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ khơng chỉ ảnh hưởng đến việc
tuyển chọn mà cịn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nhân lực như:
đánh giá tình hình thực hiện cơng việc, thù lao lao động; đào tạo, phát triển nhân
lực; các mối quan hệ lao động…
Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ
Đây là q trình thu thập và tổ chức thơng tin liên quan đến nhiệm vụ, trách
nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. Khi những yêu cầu về đào tạo tối
thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xác định rõ ràng, các thí sinh
sẽ tự kiểm tra những kiến thức, kỹ năng của mình so với các u cầu cơng việc.

Người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích cơng việc hiện tại cần tuyển mộ để
xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc. Kỹ thuật này sử dụng để xác định các
kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc như phỏng vấn,
điều tra…
Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động
ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Đối với từng
nguồn cụ thể sẽ có những phương pháp tuyển mộ khác nhau phù hợp với yêu cầu
của từng nguồn.
- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương
pháp tuyển mộ sau:
+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức.
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cá nhân
người lao động
- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi có thể sử dụng các phương pháp sau:
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Tương tự như trên nhưng sẽ là giới thiệu những người nằm ngoài tổ
chức.