Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty xăng dầu b12 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT
_____________________________

TỪ MINH KIÊN

HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CƠNG TY XĂNG DẦU B12 ĐẾN NĂM 2020

Ngành

: Quản lý kinh tế

Mã số

: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. Vũ Trọng Tích

HÀ NỘI - 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu độc lập của
riêng tơi, khơng sao chép bất kỳ một cơng trình hoặc một luận văn nào của bất kỳ
tác giả nào khác. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích
dẫn có nguồn gốc rõ ràng. Tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về
cam đoan này.

Hà Nội, ngày 02 tháng 10 năm 2013

Tác giả

Từ Minh Kiên


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân thành tới thầy giáo hướng dẫn: PGS.TS. Vũ
Trọng Tích cùng tồn thể các thầy cơ giáo Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Mỏ - Địa Chất đã tham gia đóng góp nhiều ý kiến quý báu cho bản
luận văn.
Cho phép Tơi được bày tỏ lịng cảm ơn đến Ban giám đốc Công ty Xăng dầu
B12, lãnh đạo các Phòng nghiệp vụ và các cộng sự đã hỗ trợ tơi hồn thành bản
luận văn này.
Trân trọng cảm ơn !


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU................................................................................................................1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG...............................................5
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường ..................................................................................................................5

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ............................................................5
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp ..............................................................................................6
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh..............................................................7
1.2. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh ......................................... 10
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ........................................ 10
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................... 11
1.2.3. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh .................................. 12
1.2.4. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh ..... 15
1.2.5. Mơ hình SWOT (điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ).................. 23
1.3. Tổng quan thực tiễn về chiến lược kinh doanh của ngành xăng dầu............. 26
1.3.1. Tính chất, đặc điểm và vai trị của xăng dầu .......................................... 26
1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng và yêu cầu của kinh doanh xăng dầu................ 26
1.3.3. Tình hình kinh doanh xăng dầu ở nước ta trong những năm gần đây ..... 27
1.4. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh .................. 31
Kết luận chương 1 .............................................................................................. 33


Chương 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY XĂNG DẦU B12 GIAI ĐOẠN 2008-2012......................................34
2.1. Tổng quan về Công ty Xăng dầu B12 .......................................................... 34
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Xăng dầu B12 .......................................... 34
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực sản xuất kinh doanh .......................... 36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu B12 ........................................... 40
2.1.4. Cơ sở vật chất để phát triển bộ máy và sản xuất kinh doanh .................. 40
2.2. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2008-2012 ....................... 42
2.2.1. Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản lượng .................................. 42
2.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............... 46
2.3. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 giai
đoạn 2008-2012 ................................................................................................. 48

2.3.1. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty ...................... 48
2.3.2. Đánh giá khái quát công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty Xăng dầu B12 ............................................................................................. 51
2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Cơng ty Xăng
dầu B12.............................................................................................................. 56
2.4.1. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi........................................... 56
2.4.2. Phân tích nội lực của doanh nghiệp ....................................................... 64
Kết luận chương 2 .............................................................................................. 75

Chương 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ MỘT SỐ GIẢI
PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG
DẦU B12 ĐẾN NĂM 2020 .................................................................................76
3.1. Quan điểm và định hướng chung cho việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020.......................................................... 76
3.1.1. Dự báo tình hình kinh doanh xăng dầu Việt nam đến năm 2020 ............ 76
3.1.2. Phân tích và dự báo tăng trưởng của Tập đồn Xăng dầu Việt Nam và
Cơng ty Xăng dầu B12................................................................................... 78
3.1.3. Định hướng phát triển của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020.......... 80


3.2. Hồn thiện cơng tác xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh của
Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020 ................................................................ 83
3.2.1. Tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu của công ty .................................... 83
3.2.2. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của công ty ......................................... 85
3.2.3. Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận .......................... 88
3.2.4. Các chiên lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020 .. 90
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12. 92
3.3.1. Đầu tư mở rộng sức chứa kho đầu mối .................................................. 92
3.3.2. Tăng cường công tác Marketing sản phẩm xăng dầu và dịch vụ ............ 93
3.3.3. Tái cơ cấu và tăng cường công tác tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực ...... 98

3.3.4. Đẩy mạnh công tác thu hồi công nợ khách hàng, hạn chế tối đa lượng vốn
bị chiếm dụng ................................................................................................. 99
3.3.5. Thực hiện tiết giảm chi phí kinh doanh.................................................. 99
3.3.6. Quan tâm cơng tác PCCC và vệ sinh môi trường................................. 100
3.4. Dự báo kết quả thực hiện chiến lược.......................................................... 101
3.5. Một số kiến nghị........................................................................................ 102
3.5.1. Với Nhà nước và Chính phủ................................................................ 102
3.5.2. Với địa phương ................................................................................... 102
3.5.3. Với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam ..................................................... 103
Kết luận chương 3 ............................................................................................ 103

KẾT LUẬN ........................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CHXD

Cửa hàng xăng dầu

CLKD

Chiến lược kinh doanh

CSH

Chủ sở hữu

CSVCKT

Cơ sở vật chất kỹ thuật

DN

Doanh nghiệp

DWT

Deadweight (tải trọng tổng cộng)

ERP

Enterprise Resource Planning (Phần mềm quản trị nguồn lực)

GDP

Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)

IEA

International Energy Agency (Cơ quan năng lượng quốc tế)

ISO

International Organization Standard (tổ chức tiêu chuẩn quốc tế)

MIPECO

Tổng Công ty Xăng dầu Qn đội

PCCC

Phịng cháy chữa cháy

PETEC

Cơng ty thương mại và kỹ thuật đầu tư

PETROLIMEX Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
PV OIL

Tập đoàn dầu Việt Nam

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

TĐL/ĐL

Tổng đại lý / Đại lý

TSCĐ

Tài sản cố định

TSDH

Tài sản dài hạn

TSNH

Tài sản ngắn hạn

VILAS

Tên viết tắt của Hệ thống cơng nhận phịng thử nghiệm/hiệu
chuẩn Việt Nam

WB

World Bank (Ngân hàng thế giới)

WTO

World Trade Orgnization (tổ chức thương mại thế giới)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mơ hình ma trận SWOT ....................................................................... 24
Bảng 1.2: Thị phần các DN đầu mối kinh doanh xăng dầu đến hết 2012............... 29
Bảng 1.3: Hạn mức nhập của các DN đầu mối năm 2013 ...................................... 30
Bảng 2.1: Hệ thống đường ống vận chuyển xăng dầu Công ty Xăng dầu B12........ 39
Bảng 2.2: Bảng hệ thống kho chứa xăng dầu của Công ty Xăng dầu B12 .............. 41
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn
2008-2012 ............................................................................................ 47
Bảng 2.4: Hệ thống các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn công ty quản lý ..... 59
Bảng 2.5 : Thị phần của Công ty Xăng dầu B12 năm 2012.................................... 61
Bảng 2.6: Một số cơng trình đầu tư của Cơng ty giai đoạn 2008-2012 ................... 65
Bảng 2.7: Tình hình nhân sự của Công ty Xăng dầu B12 đoạn 2008-2012............. 67
Bảng 2.8 : Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn kinh doanh của Công ty Xăng dầu
B12 giai đoạn 2008-2012...................................................................... 70
Bảng 2.9: Tính tốn nhu cầu sức chứa tại cụm kho cảng đầu mối đến năm 2020 ... 71
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu cả nước............................................. 77
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty Xăng dầu B12........................................... 89


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp ............................................9
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận .................9
Hình 1.3: Mơ hình hoạch định CLKD của doanh nghiệp ....................................... 15
Hình 1.4. Các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến tổ chức ......................................... 16
Hình 1.5: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh ....................................................... 18
Hình 1.6: Hệ thống kênh phân phối xăng dầu tại Việt Nam ................................... 31
Hình 2.1: Trụ sở văn phịng và cảng đầu mối Cơng ty Xăng dầu B12 .................... 34
Hình 2.2: Sơ đồ vận tải xăng dầu của Cơng ty Xăng dầu B12 ................................ 38
Hình 2.3 : Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty Xăng dầu B12................................. 40
Hình 2.4: Một số hình ảnh về cơ sở vật chất của Công ty Xăng dầu B12 ............... 42
Hình 2.5 : Sản lượng tiếp nhận của Cơng ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2008 -2012 . 43

Hình 2.6: Sản lượng xuất bán của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2008-2012 .... 45
Hình 2.7: Sơ đồ biểu hiện cấu trúc kênh hiện tại của Công ty Xăng dầu B12......... 58
Hình 3.1: Slogan biểu tượng tầm nhìn của Petrolimex ........................................... 80


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cơ chế kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải nâng cao
được năng lực cạnh tranh trong quá trình sản xuất kinh doanh và hoàn thiện chiến
lược phát triển kinh doanh, xây dựng thương hiệu, giữ gìn chữ tín với khách hàng
để phát triển nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. Sự độc quyền của các
doanh nghiệp Nhà nước đã được nhận thức là phải thay đổi, phải tham gia vào cơ
chế thị trường, nâng cao hiệu quả kinh tế nhưng hiệu quả về xã hội cũng là vấn đề
thách thức to lớn, đặt các doanh nghiệp phải không ngừng tăng cường năng lực
quản lý, phải có chiến lược phát triển để phát huy ưu thế, giảm thiểu hạn chế, vừa
đảm bảo hiệu quả kinh tế vừa đảm bảo các chính sách định hướng phát triển kinh tế
xã hội an ninh quốc phịng của Nhà nước.
Cơng ty Xăng dầu B12 là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX) đã chuyển đổi loại hình hoạt động sang Cơng
ty TNHH MTV từ tháng 09/2011. Cơng ty có nhiệm vụ tiếp nhận, bảo quản, vận
chuyển và cung cấp xăng dầu cho các đơn vị thuộc Petrolimex và phục vụ nhu cầu
tiêu dùng, đảm bảo ổn định xã hội, an ninh quốc phòng địa bàn các tỉnh Quảng
Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên. Với hệ thống đường ống dẫn chính và hệ
thống kho cảng liên hồn của cơng ty là cơ sở vật chất kỹ thuật lớn nhất của ngành
xăng dầu ở Bắc bộ, có vai trị chiến lược trong cung ứng xăng dầu cho mọi nhu cầu
kinh tế xã hội và an ninh quốc phịng khu vực. Vì vậy cùng với các chiến lược phát
triển của Petrolimex, cơng ty có vị trí vô cùng quan trọng trong nền kinh tế: đảm
bảo cung cấp xăng dầu trong mọi tình thế thị trường, mọi nhu cầu của nhân dân.

Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, giá cả các mặt hàng chiến
lược như xăng dầu rất nóng ln phụ thuộc biến động theo tình hình chính trị thế
giới, trong nội địa xuất hiện nhiều thủ đoạn buôn lậu, trốn thuế, đầu cơ, khơng nhập
hàng khi giá cả tăng cao ít nhiều đã gây xáo trộn trong thị trường kinh doanh xăng
dầu, ảnh hưởng đến an ninh chính trị và đời sống nhân dân. Ngoài ra sự phát triển


2
của hàng loạt các Doanh nghiệp xăng dầu nên tính chất cạnh tranh ngày càng gay
gắt. Trong những năm qua Petrolimex đã làm rất tốt vai trò ổn định thị trường xăng
dầu của mình do vậy sức ép kinh doanh hiệu quả là rất lớn. Vì vậy trong tổng thể
chiến lược phát triển của Tập đồn đều có mục tiêu rõ ràng trong từng giai đoạn và
định hướng cho các công ty thành viên. Công ty Xăng dầu B12 đã nhận thức rõ tầm
quan trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển riêng cho mình trên cơ sở các kế
hoạch ngắn và dài hạn trong tổng thể chiến lược phát triển của ngành, khẳng định
sức mạnh và vị thế trên trường kinh doanh.
Có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực chiến lược kinh doanh tại các doanh
nghiệp thuộc các lĩnh vực, các ngành khác nhau. Các chiến lược kinh doanh thực tế
của các doanh nghiệp là khác nhau bở về cơ bản điều kiện lợi thế và nguồn lực thực
tế cũng như cách quản lý điều hành sản xuất tại các doanh nghiệp là khác nhau.
Trên cơ sở nghiên cứu về năng lực cạnh tranh nói chung và ngành xăng dầu
nói riêng. Cùng với sự chuyển động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường và hội nhập
tích cực vào nền kinh tế khu vực và thế giới, nhiều cơ hội và thách thức sẽ tác động
trực tiếp, đa dạng và phức tạp hơn nhiều. Đòi hỏi cấp thiết các doanh nghiệp Việt
Nam, Tập đồn và Cơng ty Xăng dầu B12 phải khẩn trương, tích cực đổi mới về
nhận thức và mau chóng hình thành, hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược phát
triển doanh nghiệp. Từ đó thấy được ý nghĩa to lớn của vấn đề xây dựng chiến lược
kinh doanh quyết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài và
sự cần thiết của đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty Xăng dầu
B12 đến năm 2020”

2. Mục đích nghiên cứu
Ttrên cơ sở lý luận về sự phát triển của các thành phần kinh tế trong nền kinh
tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay và trong bối cảnh quốc
tế, để các doanh nghiệp nhìn nhận rõ từng cơ hội và từng thách thức, nhìn nhận rõ
trong từng bước đi của mình để thực hiện “sứ mệnh” thì cần phải xây dựng các
chiến lược với “tầm nhìn” và “mục tiêu” cụ thể, đặc biệt là chiến lược kinh doanh
phù hợp để phát triển và phát triển bền vững…


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu tính chất, đặc điểm và vai trò của xăng dầu, các nhân tố
ảnh hưởng và yêu cầu của kinh doanh xăng dầu. Khảo sát thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của Cơng ty Xăng dầu B12 từ đó hồn thiện chiến lược kinh
doanh của Cơng ty Xăng dầu B12 đến năm 2020.

3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng
dầu B12 trong khu vực miền Bắc các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và
Hưng Yên.
- Phạm vi về thời gian: thông qua số liệu thống kê để phân tích, đánh giá tình
hình sản xuất kinh doanh, thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2008-2012. Từ đó đưa ra các giải pháp hồn
thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020.
- Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: trên cơ sở kết quả hoạt động kinh doanh
theo cơ cấu sản phẩm, khách hàng và thị trường, tập trung phân tích và đánh giá các

yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Thứ nhất, nghiên cứu thị trường xăng dầu của nước ta và trên thế giới, các
đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố ảnh hưởng đến sản phẩm xăng dầu và thị
trường này.
- Thứ hai, thu thập thông tin, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, xây
dựng và thực hiện CLKD của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2008-2012.
- Thứ ba, trên cơ sở lý luận và thực trạng để “hồn thiện chiến lược kinh
doanh của Cơng ty Xăng dầu B12 đến năm 2020”.

5. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài phương pháp luận cơ bản các luận điểm khoa học của chính trị kinh tế
học…, luận văn cịn dựa trên các lý thuyết về chiến lược marketing, lý thuyết quản


4
trị marketing, Các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, thống kê và dự báo,
các phương pháp nghiên cứu định tính và chứng minh bằng thực tế.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài đã hệ thống hóa và góp phần làm sáng tỏ các vấn
đề lý luận về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường nói chung và chiến lược kinh doanh của Cơng ty Xăng dầu B12 nói riêng
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị cho
Cơng ty Xăng dầu B12 và là tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm vấn đề này.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương, luận văn
được kết cấu trong 104 trang, 14 bảng biểu và 14 hình vẽ.

Chương 1:

Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường

Chương 2:

Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu
B12 giai đoạn 2008-2012

Chương 3:

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và một số giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020


5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý
nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Trong quân
sự thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra
trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.
Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển lâu dài
các doanh nghiệp, các cơ quan cần phải có hoạt động quản lý chiến lược, coi quản

lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lý nói chung và quản
lý doanh nghiệp nói riêng.
Tuỳ theo cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh
doanh.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh:
- Quan điểm của Micheal Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây
dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. [8]
- Quan điểm của K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại điều kiện
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
danh giới của sự thoả hiệp”. [8]
Theo cách tiếp cận chiến lược kinh doanh là một phạm trù khoa học quản lý:
- Quan điểm Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”. [8]
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá:
- Quan điểm của William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng


6
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. [8]
- Quan điểm của B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một dạng
thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương
trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”. [8]
Tóm lại: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn
vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp”.
Vậy chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống
nhất các mục tiêu, chính sách và sự phối hợp các hoạt động của đơn vị kinh doanh

trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao
gồm các quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để
đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của
doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ rõ: Hiện nay doanh
nghiệp đang ở đâu? doanh nghiệp muốn đến đâu? doanh nghiệp sẽ đến đó bằng
cách nào? Làm thế nào để kiểm sốt được sự phát triển của doanh nghiệp?

1.1.2. Vai trị của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Trong bất kỳ lĩnh vự nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên
các mặt:
- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt
động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập
rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mặt không thấy
được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể.
- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát
triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá
về đầu tư, về nghiên cứu triển khai … có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự
sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.


7
- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh
phù hợp vứu môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát
huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa
phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Nghiên cứu một cách tồn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly

đưa ra các lợi ích sau:
+ Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;
+ Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị;
+ Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm sốt sự cải thiện các
hoạt động;
+ Nó tối thiểu hố các tác động của những thay đổi có hại;
+ Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các
mục tiêu đã thiết lập;
+ Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ
hội đã xác lập;
+ Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc
quyết định đặc biệt;
+ Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thơng tin nội bộ.

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược kinh doanh làm hai cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
Chiến lược tổng quát: là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra
mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, chiến lược tổng
quát quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược tổng quát tập
trung vào các mục tiêu sau:
- Tăng khả năng sinh lời: Tối đa hoá lợi nhuận với mức chi phí thấp nhất,
mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và tỷ lệ lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục
tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.


8
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng

hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng cung về hàng hố, dịch vụ đó trên thị
trường, khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngồi nước, mức độ
phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp, uy tín tiếng tăm của doanh
nghiệp đối với khách hàng.
- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn, rủi ro càng cao. Rủi ro là sự bất chắc không mong đợi nhưng các
nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né
tránh, hạn chế nếu có chính sách phịng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…
- Chiến lược thương mại: Tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị
trí của các doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện
đặt ra bởi thị trường vốn.
- Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các
nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
- Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng lớn hơn là đối với mơi trường kinh tế
xã hội và văn hố.
- Chiến lược đổi mới cơng nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới, cơng nghệ mới và hồn thiện các sản phẩm hiện hành cũng
như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
- Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm

9
đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ
đang sử dụng.
Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để xây
dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện
các chiến lược còn lại và thực hiện.

Chiến lược thương mại

Chiến lược xã hội

Chiến lược tài chính

Chiến lược đổi mới
cơng nghệ

Chiến lược sản xuất

Chiến lược mua sắm, hậu cần
Hình 1.1: Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp [10]
Chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp.
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị
trường

Tối đa hố lợi nhuận

Bảo đảm an tồn trong

kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận [10]


10

1.1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Từ những chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh là không dàn trải các nguồn nhân lực mà cần tập trung
cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến
lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi
phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình,
doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh này được
xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để
xem xét chung. Cần đặt nhiều câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh
nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới có lợi cho doanh nghiệp và tính cách
phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược
kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng
tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn nhân lực dư
thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.
Tóm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ
vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội: Chế độ, chính sách pháp luật của
Nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích

tính tốn; dự báo về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược
kinh doanh ln được hồn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ
trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.

1.2. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Quá trình quản trị
doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát. Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trị nền tảng. Xem xét dưới
gốc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con


11
người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được mục tiêu;
nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, khơng phải là một hành động
tức thời mà là một quá trình mang tính liên tục.
Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách
cho phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình
trên thị trường sau một thời gian nhất định. Nó là q trình xây dựng nhiệm vụ kinh
doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các
điểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược,
xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.
Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục
tiêu của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt
được mục tiêu cho phép doanh nghiệp. Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm
các khâu và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạn
khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh
nghiệp mới tiến hành hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy
tắc, kế hoạch, chương trình hành động. Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục; trong
đó, các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.

1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của cơng tác quản trị chiến
lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở các cơng
trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh
doanh, có thể nhìn nhận vai trị của hoạch định CLKD chủ yếu sau:
- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để đạt
được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của q trình hoạch định
CLKD chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp
có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh
để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
- Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của
doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà


12
hoạch định cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định chiến lược
làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà khơng sợ bị
lệch hướng.
- Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệu
quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc
phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm rõ
tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh
nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm
yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai.Trên
cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động
của mơi trường kinh doanh.
- Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành
viên trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý
sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã

được cân nhắc và tính tốn kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng
say hơn trong cơng việc tích cực hơn.
- Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh
nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy cơ
hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều
kiện thực hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền đề
làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là cơng cụ để động viên, là cơ sở
tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ
động trước các thay đổi phức tạp của môi trường.

1.2.3. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hành
dựa trên những căn cứ chủ yếu là: cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanh nghiệp,


13
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọng của giới
lãnh đạo doanh nghiệp.

1.2.3.1. Mơi trường kinh doanh bên ngồi
Cơ hội và mối đe dọa đến từ mơi trường kinh doanh bên ngồi. Các yếu tố
bên ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các
thơng tin về kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ…
Khi xem xét sự chi phối của nó đến hoạch định CLKD của doanh nghiệp mơi
trường kinh doanh bên ngồi được chia làm hai phần mơi trường vĩ mô và môi
trường vi mô. Các yếu tố này ổn định, đồng bộ thì cơng tác hoạch định chiến lược
diễn ra thuận lợi hơn và ngược lại sẽ gây ra khó khăn cho cơng tác hoạch định chiến
lược. Việc nhận diện các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp trong tương lai giúp doanh nghiệp có khả năng ứng phó một cách

chủ động hoặc có tính phịng vệ đối với các vận hội hoặc các mối đe dọa tiềm năng.
Tuy nhiên, để nhận định chính xác cơ hội nào là của doanh nghiệp, nguy cơ nào đe
dọa doanh nghiệp thì cần kết hợp xem xét cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh
doanh với điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

1.2.3.2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Điểm mạnh và điểm yếu thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thường
trường bao gồm trong các nguồn lực vật chất và phi vật chất của doanh nghiệp như:
quy mô của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp...
Quy mơ doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn cứ quan
trọng trong hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp có quy mơ nhỏ thường có sự khác
biệt trong hoạch định CLKD so với doanh nghiệp lớn. Các doanh nghiệp nhỏ và
vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên cơng tác hoạch định CLKD ít hình
thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm người lãnh đạo. Trong đó các doanh nghiệp
quy mơ lớn thường có điều kiện về tài chính, thời gian nên thực hiện hoạch định
CLKD bài bản hơn, các doanh nghiệp này cịn có đội ngũ chun gia phân tích theo
dõi thơng tin chiến lược.


14
Văn hóa của doanh nghiệp là tồn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng
biệt của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các
thành viên doanh nghiệp; được hình thành cùng với quá trình hoạt động và phát
triển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: tập quán, tác phong,
triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung, thương hiệu... Nó có ảnh hưởng rất lớn đến
định hướng chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, văn hóa của
doanh nghiệp cũng là căn cứ của công tác hoạch định CLKD. Đối với nhà quản trị,
văn hóa doanh nghiệp là định hướng để đưa ra các quyết định quản lý quan trọng vì
nhà quản trị cũng là một phần của nền văn hóa ấy.

1.2.3.3. Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp
Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống
niềm tin, triết lý của họ. Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu
nào, bởi vì giới lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong
việc soạn thảo CLKD. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có khả năng
bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có một chiến lược
thành cơng, cịn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh.
Năng lực của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo về xu hướng chủ
yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình trên cơ sở hệ dữ
liệu thơng tin chiến lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào cơng
tác dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị.
Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội,
nguy cơ đến từ mơi trường bên ngồi, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Trong tiến trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ thống giá trị
của các nhà quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm chất, các mong
muốn của họ bởi vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lại tác động rất lớn đến
quyết định chiến lược. Sự tương tác các yếu tố này doanh nghiệp có thể đưa ra
chiến lược kinh doanh phù hợp với yếu tố khả thi.


15

1.2.4. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh
Phân tích mơi trường
KD bên ngồi

Phân tích nội lực
của doanh nghiệp

Xác nhận định hướng phát

triển và mục tiêu của DN

Dự tính phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Hình 1.3: Mơ hình hoạch định CLKD của doanh nghiệp [8]
Hoạch định CLKD là một quá trình bao gồm các nội dung có mối liên hệ
chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược được mơ tả
trong hình 1.3 gồm:

1.2.4.1. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi
Trong q trình hoạt động tồn tai và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác
động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng
sâu rộng đến tồn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược. Do đó phải
phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi của doanh nghiệp. Đây là công việc
tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược. Trước hết phải
nắm bắt được các yếu tố thuộc mơi trường kinh doanh bên ngồi, bao gồm môi
trường vĩ mô và vi mô.


16

Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

1/Ảnh hưởng kinh tế.
2/Ảnh hưởng văn
hóa và xã hội

3/Ảnh hưởng chính
trị và luật pháp.
4/Ảnh hưởng môi
trường tự nhiên
5/Ảnh hưởng công

1/ Các đối thủ cạnh
tranh.
2/ Khách hàng.
3/ Nhà cung cấp.
4/ Các đối thủ mới

Các cơ hội và
mối nguy cơ
của tổ chứ c

tiềm ẩn.
5/ Sản phẩm thay
thế.

nghệ.
Hình 1.4. Các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến tổ chức [10]
a. Mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Mặc dù có nhiều yếu tố của mơi trường vĩ mơ cần được nghiên cứu đến,
nhưng có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế, yếu tố
Chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố cơng nghệ. Ngồi ra,
các khía cạnh mơi trường vĩ mơ quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét.
- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có

ảnh hưởng đế thành cơng và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ
yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất,
tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế
quan trọng.
- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội
hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định
về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an tồn và bảo vệ mơi trường...