Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của xí nghiệp than uông bí công ty cổ phần xi măng và xây dựng quảng ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC MỎ - ðỊA CHẤT

NGUYỄN TRƯỜNG GIANG

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP
THAN NG BÍ - CƠNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG
VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành : Kinh tế công nghiệp
Mã số
: 60.31.09

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. Phan Huy ðường

HÀ NỘI - 2011


Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan luận văn của tôi với đề tài Nghiên cứu hoàn thiện
chiến lợc kinh doanh cđa XÝ nghiƯp than U«ng BÝ – C«ng ty cỉ phần Xi
măng và Xây dựng Quảng Ninh là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân
tôi, các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và cha từng đợc ai công
bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Hà Nội, ngày 20 tháng 8 năm 2011
Tác giả

Nguyn Trng Giang


Mục lục
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ đồ thị
Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt
Mở Đầu ..............................................................................................................1
Chơng 1: Tổng quan lý luận Về chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp ................................................................................................................5
1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp .............5
1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lợc kinh doanh...................................5
1.1.2 Các bộ phận của chiến lợc kinh doanh....................................................7
1.1.3 Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp...................................................................................13
1.2 Quy trình xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh..................................15
1.2.1 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp...............................15
1.2.2 Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.......23
1.2.3 Phân tích c¸c chÝnh s¸ch cđa doanh nghiƯp ............................................26
1.2.4 Sư dơng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu .....27
1.2.5 Xây dựng chiến lợc trên các mục tiêu đ chọn ....................................31
1.3 Những nhân tố ảnh hởng tới xây dựng chiến lợc và Phơng hớng
hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp .......................................32
1.3.1 Những nhân tố ảnh hởng tới xây dựng chiến lợc kinh doanh .............32
1.3.2 Phơng hớng hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp ......33
Chơng 2: phân tích thực trạng chiến lợc kinh doanh tại Xí nghiệp
than Uông Bí - Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh .......37

2.1 Tổng quan vỊ XÝ nghiƯp than U«ng BÝ - C«ng ty Cỉ phần xi măng và


xây dựng Quảng Ninh ......................................................................................37
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp than Uông Bí.............37
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và tổ chức quản lý của Xí nghiệp than Uông Bí.....39
2.2 Phân tích thực trạng chiến lợc kinh doanh tại xí nghiệp Than Uông Bí
- Công ty Cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh....................................43
2.2.1 Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh tại xí nghiệp
Than Uông Bí giai đoạn 2006-2010 .................................................................43
2.2.2 Đánh giá u, hạn chế của chiến lợc kinh doanh giai đoạn 2006-2010 .....73
Chơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiếc lợc kinh doanh của Xí
nghiệp than Uông Bí - Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng
Ninh giai đoạn 2010 - 2020 ............................................................................77
3.1 Định hớng và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
than Uông Bí.....................................................................................................77
3.1.1 Chiến lợc phát triển ngành than Việt Nam đến năm 2015, định
hớng đến năm 2025 [14] ................................................................................77
3.1.2 Xác định lại và làm rõ mục tiêu chiến lợc kinh doanh của Xí
nghiệp Than Uông Bí - Công ty Cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng
Ninh giai đoạn 2010 - 2020..............................................................................83
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lợc kinh doanh ë XÝ nghiƯp Than
U«ng BÝ - C«ng ty Cỉ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh giai đoạn
2010 - 2020.......................................................................................................86
3.2.1 Phát triển nguồn nhân lực chất lợc cao, đáp ứng yêu cầu thực thi
chiến lợc sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp trong tình hình mới ................86
3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích môi trờng bên trong và bên ngoài Xí
nghiệp ...............................................................................................................89
3.2.3 Hoàn thiện công tác xây dựng các phơng án chiến lợc.......................90
3.2.4 Hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lợc ................................................91

3.2.5 Hoàn thiện công tác kiểm soát xây dựng chiến lợc...............................91


3.2.6 Tăng cờng công tác quản lý, xây dựng và quảng bá thơng hiệu của
Xí nghiệp và Công ty Cổ Phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh..................92
3.2.7 Hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất và huy động, quản lý nguồn
vốn của Xí nghiệp.............................................................................................93
3.2.8 Phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp hài hòa
với môi trờng, với bạn hàng, phù hợp với sự phát triển chung của Công ty
và địa phơng ...................................................................................................94
3.2.9 Nâng cao vai trò quản lý của cơ quan nhà nớc các cấp đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp than Uông Bí...................................95
Kết luận ...........................................................................................................97
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ Lôc 1
Phô Lôc 2
Phô Lôc 3
Phô lôc 4


Da`nh mục các bảng

STT

Tên bảng biểu

Trang

Bảng 1.1 Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp............... 28
Bảng 1.2 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp......... 29

Bảng 1.3 Bảng đánh giá tác động yếu tố bên trong đối với doanh nghiệp...... 30
Bảng 1.4 Mô hình ma trận SWOT................................................................... 30
Bảng 2.1 GDP của Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2010.............................. 43
Bảng 2.2 Bảng doanh thu của TKV từ năm 2006 đến năm 2010.................... 44
Bảng 2.3 Bảng dự báo nhu cầu và khả năng khai thác than của Việt nam...... 45
Bảng 2.4 Tổng hợp trữ lợng than của Xí nghiệp trong phạm vi đợc phép
khai thác .......................................................................................................... 48
Bảng 2.5 Bảng đánh giá tác động cơ hội đối với Xí nghiệp ............................ 56
Bảng 2.6 Bảng ®¸nh gi¸ t¸c ®éng cđa th¸ch thøc ®èi víi XÝ nghiệp............... 58
Bảng 2.7 Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố tiềm năng của Xí nghiệp.......... 59
Bảng 2.8 Ma trận SWOT ................................................................................. 61
Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
than Uông Bí Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh ............ 67


Danh mục các hình vẽ đồ thị
STT

Tên bảng biểu

Trang

Hình 1.4 Sơ đồ mô hình 5 lực lợng của Michael Porter ................................ 19
Sơ đồ 1.1 Nội dung của chiến lợc kinh doanh................................................. 7
Sơ đồ 1.2 Mô hình liên kết dọc ngợc chiều................................................... 10
Sơ đồ 1.3 Mô hình liên kết dọc thuận chiều.................................................... 11
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp than Uông Bí .................. 41
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý cấp phân xởng............................... 42
Biểu đồ 2.1 Doanh thu từ hoạt động sản xuất của Xí nghiệp Than Uông Bí
từ năm 2006 đến năm 2010 ............................................................................. 69

Biểu đồ 2.2 Các khoản nộp Ngân sách Nhà nớc của Xí nghiệp Than Uông
Bí từ năm 2006 đến năm 2010......................................................................... 70


Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

STT

Tên ký hiệu và chữ viết tắt

Trang

1

R&D

Yếu tố nghiên cứu phát triển

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

TKV

4

BHLĐ

Bảo hộ lao động

5

CP

Cổ phần

Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng
sản Việt Nam


1

Mở ĐầU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng là mục tiêu lớn nhất
của một doanh nghiệp. Để đạt đợc điều đó mà vẫn đảm bảo sản phẩm có chất
lợng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì
các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh về
mọi mặt. Trong đó, xây dựng chiến lợc phát triển là một hoạt động cần thiết
và quan trọng đối với mọi đơn vị, tổ chức. Có thể khẳng định rằng, sự thành
công hay thất bại của tổ chức đợc quyết định phần lớn ở ngay công tác xây
dựng và tổ chức thực hiện chiến lợc phát triển của tổ chức đó. Bởi vì chiến
lợc kinh doanh xác định các mục tiêu và phơng hớng kinh doanh trong
thời kỳ tơng đối dài và quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển bền vững, đảm bảo đợc hiệu quả kinh doanh và khắc phục đợc các sai

lệch trong hoạt động.
Tuy nhiên, do chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng cho thời gian tơng
đối dài nên khi có những biến động lớn về điều kiện môi trờng sẽ làm cho
chiến lợc kinh doanh không còn phù hợp hoàn toàn. Vì vậy, việc xem xét
hoàn thiện chiến lợc kinh doanh thờng xuyên đợc các doanh nghiệp quan
tâm xem xét.
Trong quá trình phát triển của mình, Xí nghiệp than Uông Bí - Công ty
cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh đ rất quan tâm đến hoạt động xây
dựng chiến lợc, định hớng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí
nghiệp. Trong những chặng đờng phát triển tới, Xí nghiệp đang cần không
ngừng hoàn thiện chiến lợc sản xuất kinh doanh cho phù hợp với bối cảnh
mới. Với mong muốn có những đóng góp cho hoạt động hoàn thiện chiến lợc
sản xuất kinh doanh tại Xí nghiệp than Uông Bí - Công ty cổ phần Xi măng và
Xây dựng Quảng Ninh, tác giả chọn đề tài: Nghiên cứu HOàN THIệN CHIÕN


2

LƯợC KINH DOANH CủA Xí NGHIệP THAN UÔNG Bí - CÔNG TY Cổ PHầN XI
MĂNG Và XÂY DựNG QUảNG NINH làm luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên

ngành kinh tế công nghiệp.
2 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tợng nghiên cứu
Các điều chỉnh nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh tại Xí nghiệp
Than Uông Bí - Công ty Cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh giai đoạn
2010 - 2020.
Phạm vi nghiên cứu
Chiến lợc kinh doanh của Xí nghiệp Than Uông Bí - Công ty Cổ phần Xi
măng và Xây dựng Quảng Ninh, giai đoạn 2010 - 2020.

3 Mục đích nghiên cứu của luận văn
Trên cơ sở đánh giá thực trạng quá trình thực hiện chiến lợc kinh
doanh chỉ ra những bất cập, đề tài luận văn sẽ đề xuất các điều chỉnh nhằm
hoàn thiện chiến lợc kinh doanh tại Xí nghiệp Than Uông Bí - Công ty Cổ
phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh giai đoạn 2010 2020 phù hợp với
điều kiện môi trờng mới.
4 Nhiệm vụ và nội dung nghiên cứu
- Nghiên cứu, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chiến lợc và hoàn
thiện chiến lợc kinh doanh.
- Phân tích thực trạng chiến lợc kinh doanh của Xí nghiệp Than Uông
Bí - Công ty Cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh 2006 - 2010.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của Xí
nghiệp Than Uông Bí - Công ty Cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh,
giai đoạn 2010 - 2020.
5 Phơng pháp nghiên cứu
Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn đợc giải quyết dựa trên
cơ sở nghiên cứu lý thuyết kết hợp với khảo sát, phân tích đánh giá thực tiễn


3

doanh nghiệp bằng phơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử với các
phơng pháp cụ thể là: điều tra thống kê, phân tích, so sánh kết hợp với công
cụ ma trận và các công cụ khác để nghiên cứu.
6 ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
* ý nghĩa khoa học: Đề tài luận văn đ hệ thống hóa và góp phần làm
sáng tỏ lý luận về chiến lợc kinh doanh trong các doanh nghiệp nói chung và
doanh nghiệp khai thác khoáng sản nói riêng với những nét đặc thù của nó.
* ý nghĩa thực tiễn:
- Đề tài luận văn đ đánh giá đợc thực trạng chiến lợc kinh doanh của

Xí nghiệp, chỉ ra những mặt phù hợp và cha phù hợp của nó ở hiện tại và
tơng lai giúp các nhà quản lý Xí nghiệp nắm rõ thực trạng hoạt động của
mình để điều chỉnh kịp thời.
- Những giải pháp mà đề tài đa ra là tài liệu tham khảo có giá trị với
các nhà quản lý Xí nghiệp nói riêng và Công ty nói chung trong hoạch định,
điều hành chiến lợc kinh doanh của mình. Ngoài ra còn là tài liệu tham khảo
cho những ngời quan tâm khác.
7 Cấu trúc của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, 3 chơng, phần kết luận đợc trình bày
trong 98 trang, 13 bảng, 8 hình vẽ sơ đồ.
Đề tài Nghiên cứu hoàn thiện chiến lợc kinh doanh cđa XÝ nghiƯp
than U«ng BÝ – C«ng ty cỉ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninhđợc
hoàn thành với sự giúp đỡ tận tình của quý Thầy Cô giáo Khoa Kinh tế - Quản
trị Kinh doanh, Trờng Đại học Mỏ - Địa chất và các bạn đồng nghiệp cơ
quan XÝ nghiƯp than U«ng BÝ - C«ng ty cỉ phÈn Xi măng và Xây dựng Quảg
Ninh.
Xin chân thành cám ơn PGS.TS. Phan Huy Đờng, ngời thầy đ tận
tình hớng dẫn tác giả trong quá trình thực hiện đề tài này.


4

Xin chân thành cám ơn Ban L nh đạo Công ty cổ phần Xi măng và Xây
dựng Quảng Ninh cũng nh Ban L nh đạo và các phòng chức năng của Xí
nghiệp than Uông Bí đ tạo mọi điều kiện thuận lợi, hỗ trợ và góp ý giúp đỡ
cho tác giả trong quá trình thu thập số liệu và thực hiền đề tài.
Những thông tin thu thập đợc, những ý kiến góp ý của các Thầy Cô
giáo, của các bạn đồng nghiệp là những t liệu quý báu, thiết thực và là cơ sở
quan trọng để tôi hoàn thành đề tµi nµy.

5

Chơng 1
Tổng quan lý luận Về chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lợc kinh doanh
Theo General Ailleret, chiến lợc là việc xác định những con đờng và
những phơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đ đợc xác định thông
qua các chính sách [3].
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lợc của các nhà doanh nghiệp là toàn
bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đợc các vị trí quan trọng, phòng thủ
và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đợc.
Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (G. Hissh).
Chiến lợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến
triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những
quyết định và những hành ®éng chÝnh x¸c cđa doanh nghiƯp” ( Alain Charlec
Martinet) [17].
Mét số nhà kinh tế trên thế giới đ thống nhất chiến lợc kinh doanh
với chiến lợc phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà
kinh tế cđa BCG (Boston Consulting Group), theo ®ã hä cho r»ng chiến lợc
phát triển là chiến lợc chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của
chiến lợc thứ cấp là: chiến lợc marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc
nghiên cứu và phát triển...
Nhng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lợc kinh
doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế c¹nh
tranh cho doanh nghiƯp.

6

Theo cách tiếp cận thông thờng, chiến lợc là hệ thống các mục tiêu
dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài
chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa doanh nghiệp phát triển
lên một bớc mới về chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lợc, chúng ta có thể rút ra đợc
khái niệm chung nhất về chiến lợc nh sau:
Chiến lợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ
bản cùng các giải ph¸p, c¸c chÝnh s¸ch nh»m sư dơng mét c¸ch tèt nhất các
nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đợc các mục tiêu đề ra
trong một thời hạn nhất định.
Chiến lợc kinh doanh mang các đặc điểm:
Chiến lợc kinh doanh là các chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp xác
định các mục tiêu và phơng hớng kinh doanh trong thời kỳ tơng đối dài
(5;10 năm...) và đợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển bền vững.
Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn, có tính
định hớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa
mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lợc và chiến
thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đợc hiệu quả kinh doanh
và khắc phục đợc các sai lệch do chiến lợc gây ra.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải tập trung
vào ngời l nh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính
chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so

sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lợc, doanh nghiệp
phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các


7

điểm mạnh, điểm yếu và thờng xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực
thi chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải
xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lợc cũng nh tham gia kinh doanh
trên những thơng trờng đ có chuẩn bị và có thế mạnh.
1.1.2 Các bộ phận của chiến lợc kinh doanh
1.1.2.1 Cách phân loại thông thờng: Chiến lợc kinh doanh bao gåm ba bé
phËn chđ u quan hƯ víi nhau theo sơ đồ sau:
Chiến lợc

Các quan điểm
t tởng

Các mục tiêu

Các giải pháp và
công cụ

Sơ đồ 1.1 Nội dung của chiến lợc kinh doanh
a. Các quan điểm t tởng:
Chiến lợc kinh doanh tr−íc hÕt thĨ hiƯn quan ®iĨm, t− t−ëng tån tại và
phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển

khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào?
Và định hớng phát triển của doanh nghiệp là gì?
b. Các mục tiêu
Mục tiêu đợc thực hiện trong chiến lợc kinh doanh trả lời câu hỏi:
doanh nghiệp cần đạt đợc những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất
định?


8

Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập
bình quân của ngời lao động...
Mục tiêu của chiến lợc đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của
doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trờng - cơ hội, và của bản thân
doanh nghiệp - vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng)
của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
Cái cần phải có (cơ hội và
vấn đề )
Mục tiêu
chiến lợc
Cái có thể có

(nguồn lực và tiềm năng)
c. Các giải pháp và công cụ thực hiện
Giải pháp và công cụ của chiến lợc là tổng thể các chính sách, các thủ
đoạn, các phơng tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt đợc các mục tiêu cơ
bản của chiến lợc.
Giải pháp chiến lợc trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực

hiện đợc mục tiêu? Đó là:
Cơ cấu của bộ máy phải xác định nh thế nào?
Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?
Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?
1.1.2.2 Cách phân loại căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh
Các nhà quản lý Pháp căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh
cho rằng chiến lợc sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:
a. Chiến lợc thơng mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hớng
bảo đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
b. Chiến lợc công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hớng nghiên cứu


9

phát triển hoặc đầu t hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất
sản phẩm.
c. Chiến lợc tài chính: Bao gồm định hớng về quy mô, nguồn hình
thành vốn đầu t và sử dụng hiệu quả các chơng trình dự án kinh doanh.
d. Chiến lợc con ngời: Bao gồm các phơng thức nhằm phát huy tính
năng động tích cực của con ngời với t cách là chủ thể của quá trình sản
xuất, tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể ngời lao động
trong doanh nghiệp.
1.1.2.3 Cách phân loại căn cứ vào hệ thống quản lý
Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ
thống quản lý lại coi chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
a. Chiến lợc phát triển toàn diện doanh nghiệp: Đây là chiến lợc cấp
cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có
tính chất dai hạn và quyết định tơng lai hoạt động của doanh nghiệp. Thờng
thì chiến lợc phát triển toàn diện doanh nghiệp chịu ảnh hởng rất lớn bởi sự
biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hởng

không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới
một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó
hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi
nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt đợc và đạt đợc với
hiệu quả cao hơn. Và tơng lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định
đó. Điều tất nhiên là chiến lợc phát triển toàn diện đợc thiết kế, xây dựng,
lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp nh hội đồng
quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lợc cấp cao
b. Chiến lợc phát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phơng
pháp, thủ đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh
doanh trực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trờng sản
phẩm đợc giao.


10

c. Các chiến lợc chức năng: Là chiến lợc cấp thấp nhất của một
doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hớng mục tiêu
trong ngắn hạn (thờng dới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau
trong một doanh nghiệp. Chiến lợc chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi
khi thực hiện chiến lợc này các nhà quản trị sẽ khai thác đợc những điểm
mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu
xây dựng lên các u thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lợc
cạnh tranh.Thông thờng các bộ phận chức năng của doanh nghiệp nh bộ
phận nghiên cứu và triển khai thị trờng, kế hoạch vật t, quản lý nhân lực, tài
chính kế toán, sản xuất sẽ xây dựng lên các chiến lợc của riêng mình và
chịu trách nhiệm chính trớc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả
đạt đợc.
d. Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập, liên kết: Chiến
lợc tăng trởng bằng con đờng liên kết, hội nhập thích hợp với các doanh

nghiệp đang kinh doanh các mặt hàng có u thế nhng còn lỡng lự hoặc
không có khả năng khi lựa chọn chiến lợc tăng trởng tập trung, đây là xu
thế tất yếu trong điều kiện cạnh tranh gay gắt cho phép hạn chế sự cạnh tranh,
củng cố vị thế của doanh nghiệp và phát huy đầy đủ tiềm năng của mình.
Trong liên kết, có thể có liên kết dọc thuận chiều và liên kết dọc ngợc chiều.
Liên kết dọc ngợc chiều
Là tìm cách tăng trởng bằng cách sở hữu hoặc tăng trởng có kiểm
soát đối với các nguồn cung cấp đầu vào. Thực hiện liên kết dọc ngợc chiều
trong phạm vi doanh nghiệp để thiết lập các nguồn cung hàng hoá, có thể liên
kết dọc ngợc chiều với bên ngoài thông qua mua các cơ sở cung cấp hàng
hoá cho doanh nghiệp.
Các đơn vị cung cấp
hàng hoá dịch vụ

Doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2 Mô hình liên kÕt däc ng−ỵc chiỊu


11

Liên kết dọc ngợc chiều là cách tốt nhất đảm bảo về nguồn hàng phục
vụ cho kinh doanh từ các nhà cung cấp. Thực hiện đợc chiến lợc này cần
phải có điều kiện nhất định là doanh nghiệp phải có vốn lớn, trình độ quản lý
tốt, tính linh động trong điều hành, tổ chức nhân sự, các điều kiện kỹ thuật
khác. Trong
Liên kết dọc thuận chiều
Là tìm cách tăng trởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cờng kiểm soát
đối với hệ thống phân phối sản phẩm hàng hoá, dịch vụ cho doanh nghiƯp.
Doanh nghiƯp cã thĨ thùc hiƯn liªn kÕt däc thn chiỊu trong néi bé doanh

nghiƯp qua hƯ thèng kênh phân phối, hệ thống bán hàng trực tiếp của doanh
nghiệp. Liên kết thuận chiều với bên ngoài có thể thực hiện chức năng phân
phối, bán hàng cho doanh nghiệp nh là hệ thống bán lẻ và đại lý.
Doanh nghiệp thơng mại

Hệ thống phân phối
bán hàng cho doanh nghiệp

Sơ đồ 1.3 Mô hình liên kết dọc thuận chiều
Liên kết dọc thuận chiều áp dụng tốt cho các đơn vị tổ chức trung gian
bán hàng đang ở giai đoạn tăng trởng nhanh, hoặc quá trình bán hàng của
doanh nghiệp đang gặp khó khăn.
e. Chiến lợc suy giảm: Trong điều kiện nhất định, doanh nghiệp cần có
chiến lợc suy giảm thích hợp để có đợc sự ổn định bền vững trong sự phát
triển. Chiến lợc suy giảm là giải pháp lùi bớc để tổ chức lại hoạt động kinh
doanh áp dụng khi điều kiện thị trờng bắt buộc, hoặc sau thời kì tăng trởng
nhanh, thị trờng không còn cơ hội tăng trởng dài hạn ổn định, hoặc khi xuất
hiện thời cơ khác hÊp dÉn h¬n.
Th−êng ë cÊp doanh nghiƯp cã 4 chiÕn lợc suy giảm
+ Chiến lợc cắt giảm chi phí
Là chiến lợc ngắn hạn hoặc tạm thời hớng vào việc giảm bớt đầu t


12

vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả kinh doanh; Giảm bớt
chi phí điều hành ở bộ phận không hiệu quả, giảm biên chế, giảm thuê mớn
nhân công, sa thải nhân viên, loại bỏ việc kinh doanh sản phẩm không hiệu quả.
Chiến lợc thu lại vốn đầu t
Chiến lợc này diễn ra khi doanh nghiệp sang nhợng, hoặc đóng cửa

một trong những đơn vị kinh doanh của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung
hoạt động. Có nghĩa là khi doanh nghiệp cấp vốn cho nhiều đơn vị kinh
doanh, nhng trong khi các đơn vị đó hoạt động không hiệu quả. Đòi hỏi
doanh nghiệp phải thu hồi vốn đầu t để tìm cơ hội đầu t khác tốt hơn.
Chiến lợc thu hoạch
Là chiến lợc tìm cách tăng tối đa nguồn thu nhập, vì mục đích trớc
mắt và bất chấp hậu quả lâu dài nh thế nào. Chiến lợc này thờng áp dụng
cắt giảm một số chi phí nh: Mua hàng, sa thải nhân viên, giảm giá bánvà
tìm các biện pháp cần thiết khác để thu lợi nhuận nếu có thể đợc.
Làm tất cả những gì để thu lợi nhuận cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu
t và thu hoạch đều có thể chuyển thành chiến lợc giải thể.
Chiến lợc giải thể
Giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lợc suy giảm
khác khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại. Việc giải thể doanh nghiệp
cần phải có phán quyết của toà ¸n, nh−ng doanh nghiƯp vÉn cã thĨ chđ ®éng
lùa chän những điều kiện cụ thể của mình. Thờng áp dụng cho doanh nghiệp
không có khả năng tham gia kinh doanh trên thị trờng cạnh tranh khốc liệt,
không đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lợc kinh doanh khác.
Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lợc tổng quát cđa doanh nghiƯp trong
lÜnh vùc kinh doanh. Nã ®Ị cËp đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa
lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh bao
gồm các chiến lợc chung và chiến lợc bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau


13

tạo thành chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của
doanh nghiệp.
Các chiến lợc bộ phận chủ yếu thờng đợc đề cập đến gồm:

Chiến lợc thị trờng.
Chiến lợc tài chính.
Chiến lợc sản phẩm.
Chiến lợc công nghệ.
Chiến lợc tổ chức sản xuất.
Tuy nhiên, việc xác định các chiến lợc bộ phận đối với một doanh
nghiệp có tính bức xúc và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. ở một doanh
nghiệp vấn đề tài chính, công nghệ đợc xác định là có tầm quan chiến lợc thì
ở một doanh nghiệp khác nó đợc coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ
1.1.3 Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp ít đợc sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây
dựng chiến lợc kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các
doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa
xuống. Chiến lợc kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch
hoá cho rằng nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến
lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: x hội,
sản xuất... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất
nớc. Do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lợc theo một
khuôn mẫu cứng nhắc:
Đánh giá hiện trạng.
Dự báo nhu cầu.
Ước tính chi phí bình quân.


14

Tập hợp chi phí đầu t cùng loại của các nớc trong khu vực cũng nh
trên thế giới.

Từ đó dẫn đến kết quả là:
Phải thực hiện các khối lợng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các
dịch vụ hạ tầng.
Tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ phn trong việc phát triển.
Các chiến lợc đa ra thờng không mang tính thực tế bởi vì nó thờng
cao hơn thực tế đạt đợc.
Các chiến lợc đa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.
Các phơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lợc còn đơn giản, hầu hết
chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình
của các nớc x hội ch ngha.
Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đ làm hạn chế sự phát huy tính u
việt của chiến lợc kinh doanh. Do đó, đ cha thấy đợc tầm quan trọng và
vai trò của chiến lợc kinh doanh.
Từ sau Đại hội lần thứ VI của Đảng tới nay nền kinh tÕ ViƯt Nam
chun sang kinh tÕ thÞ tr−êng. Thùc tÕ, những bài học thnh công hay thất bại
trong kinh doanh tối u và ngợc lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm
trong đờng lối kinh doanh của mình đ trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho
địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những doanh nghiệp làm ăn
thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiƯp cã hiƯu qu¶ trong s¶n xt
kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng.
Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự
gia tăng nhu cầu về phía x hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác
nhau đ làm cho chiến lợc kinh doanh ngày càng có mét tÇm quan träng víi
mét doanh nghiƯp.


15

Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với các doanh nghiệp đợc thể
hiện trên một số mặt sau:
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hớng đi của mình.
Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi
nhanh. Những biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ.
Việc xây dựng các chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối
đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các
doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động.
Xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc
kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo
cơ sở tăng sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên
trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh gióp cho c¸c doanh nghiƯp sư dơng ngn lùc
mét c¸ch hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định chiến lợc kinh doanh
có vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nớc cũng nh
trên thế giới, có thể coi "Chiến lợc kinh doanh nh là cái bánh lái của con
tàu, đa con tàu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi".
1.2 Quy trình xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh
1.2.1 Phân tích m«i tr−êng kinh doanh cđa doanh nghiƯp
Trong nỊn kinh tÕ phát triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi
trờng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu,
cần phải đợc lựa chọn kỹ càng. Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp
tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trờng mà còn rất nhiều doanh

16

nghiệp khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trờng.
Trớc khi phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta
cần phải xem xét các quan điểm của môi trờng về tổ chức.
Môi trờng với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này, môi
trờng đợc xem nh một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định. Khía
cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tởng về tính dễ thay đổi của môi
trờng, đợc xác định bằng số lợng những thay đổi và tính phức tạp cuả môi
trờng doanh nghiệp. Nếu môi trờng của doanh nghiệp thay đổi nhanh
quá,thì môi trờng đợc xếp vào loại biến đổi. Nếu ít thay đổi và diễn ra
chậm,thì môi trờng đó ổn định.
Môi trờng với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong cách
tiếp cận này, môi trờng đợc coi nh một nguồn lực cần thiết và quý hiếm
mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.khi môi trờng trở lên thù địch (có
nghĩa là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ở
trong trạng thái không ổn định hơn. Trong điều kiện không ổn định, các nhà
quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng
đó. Họ làm nh vậy thông qua việc theo dõi môi trờng, ra các quyết định
đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi
trờng là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó.
a. Môi trờng vĩ mô:
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hởng gián tiếp tới doanh nghiệp
và doanh nghiệp hầu nh không thể kiểm soát đợc. Những yếu tố này biểu lộ
các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu
cực( đe doạ) đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở
những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe dọa. Rất nhiều thay đổi xảy ra
không ảnh hởng tới doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực m«i

tr−êng vÜ m« sau:


17

Môi trờng kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh
tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra.
Nhng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và
môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm:
l i suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng d hay thâm hụt ngân
sách, thặng d hay thâm hụt thơng mại,tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc
dân, kết quả chu kỳ kinh tế,thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ
thất nghiệp, năng suất lao động.
Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm
tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần là xem sự tác
động của nó nh thế nào tới doanh nghiệp.
Ví dụ: Tăng trởng kinh tế: Dẫn đến một số sự bùng nổ về chi tiêu, điều
này có thể giúp các doanh nghiệp kinh doanh cơ hội mở rộng hoạt động và thu
đợc lợi nhuận cao. Ngợc lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến giảm chi tiêu, do
đó sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh.
Mức l i suất: có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. L i
suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mợn để tài trợ cho
hoạt động mua sắm. L i suất thay đổi có thể làm cho sức mua giảm sút thị
trờng bị co lại đó là những thách thức với doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái: Xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự
dịch chuyển tỷ giá hối đoái có thể tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của
các công ty trong thị trờng toàn cầu.
Lạm phát: Có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền
kinh tế tăng trởng chậm hơn, l i suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái
không ổn định. Nếu lạm phát tăng việc lập kế hoạch trở nên mạo hiểm. Đặc

tính then chốt của lạm phát là nó gây khó khăn cho các dự kiến về tơng lai.
Môi trờng dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan
tâm bao gồm các thông tin nh: giới tính, tuổi, thu nhËp, c¬ cÊu chđng