Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

HỒ ĐĂNG TẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

HỒ ĐĂNG TẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số :

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Minh Tuấn

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020” là công trình
nghiên cứu khoa học của bản thân tơi.
Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này khơng sao chép của bất
kỳ luận văn nào khác và cũng chưa được công bố ở bất cứ nơi nào khác.
TP.HCM, ngày 10 tháng 11 năm 2014
Hồ Đăng Tấn


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1
2. Mục tiêu của đề tài .............................................................................................. 2
3. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................... 2
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................................................. 2
5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3
6. Điểm mới của đề tài............................................................................................. 3

7. Kết cấu của đề tài ................................................................................................ 4
NỘI DUNG ...................................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH ............................................... 5
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................... 5
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ..................................................................................... 5
1.1.2. Các quan điểm về cạnh tranh ......................................................................... 6
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh .......................................................................................... 6
1.1.4. Khái niệm năng lực cạnh tranh....................................................................... 8
1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ................................. 9
1.2. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI ....................................................................................................... 9
1.3. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI ........................................................................................... 12
TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................................. 18


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP QUÂN ĐỘI ........................................................................................................ 19
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI .................................. 19
2.1.1. Lịch sử hoạt động ........................................................................................ 19
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của MB . 20
2.1.2.1. Tầm nhìn .................................................................................................. 20
2.1.2.2. Phương châm chiến lược ........................................................................... 20
2.1.2.3. Giá trị cốt lõi............................................................................................. 20
2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MB ............................... 20
2.2.1. Năng lực tài chính ........................................................................................ 20
2.2.1.1. Nguồn lực tài chính .................................................................................. 20
2.2.1.2. Năng lực phịng chống rủi ro ................................................................... 26
2.2.2. Năng lực hoạt động ..................................................................................... 29

2.2.3. Năng lực phát triển sản phẩm dịch vụ cho khách hàng ............................... 32
2.2.4. Mạng lưới hoạt động, hệ thống kênh phân phối .......................................... 36
2.2.5. Thực trạng về tổ chức bộ máy và quản trị điều hành ................................... 36
2.2.6. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực .............................................. 38
2.2.7. Năng lực công nghệ thông tin ...................................................................... 41
2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN
ĐỘI ....................................................................................................................... 43
TÓM TẮT CHUƠNG 2 ................................................................................................. 46
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN
HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 ............................................................... 47
3.1. NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP ............................................................ 47
3.1.1. Những nhân tố chi phối xu hướng phát triển khu vực ngân hàng đến năm
2020 ...................................................................................................................... 47
3.1.2. Tầm nhìn và mục tiêu phát triển khu vực ngân hàng .................................... 48
3.1.3. Mục tiêu phát triển của MB đến năm 2020................................................... 51
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 ........................................................ 52
3.2.1. Nhóm giải pháp về nhân lực ....................................................................... 52


3.2.1.1. Đối với việc tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực .................................. 52
3.2.1.2. Đối với đào tạo và đào tạo lại nhân viên.................................................... 53
3.2.1.3. Đối với việc bố trí, sử dụng nhân viên....................................................... 54
3.2.1.4. Đối với chính sách lương, thưởng ............................................................. 54
3.2.1.5. Xây dựng văn hóa cơng ty......................................................................... 54
3.2.2. Nhóm giải pháp về cơng nghệ ...................................................................... 55
3.2.2.1. Đối với hệ thống phần mềm ...................................................................... 55
3.2.2.2. Đối với hệ thống phần cứng ...................................................................... 56
3.2.2.3. Đối với việc sử dụng và khai thác cơng nghệ ............................................ 56
3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính ................................................ 57

3.2.4.Nhóm giải pháp nhằm tăng mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất
lượng phục vụ khách hàng ..................................................................................... 58
3.2.4.1. Nhóm giải pháp về sản phẩm .................................................................... 58
3.2.4.2. Nhóm giải pháp về mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thị trường.... 60
3.2.4.3. Nhóm giải pháp về marketing ................................................................... 61
3.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức...................... 64
3.2.5.1. Nhóm giải pháp về năng lực quản trị rủi ro ............................................... 64
3.2.5.2. Nhóm giải pháp về tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức và hoàn thiện các quy
trình, quy định về nghiệp vụ .................................................................................. 66
TĨM TẮT CHƯƠNG 3................................................................................................. 69
KẾT LUẬN.................................................................................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.2. Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................. 15
Bảng 2.1. Tổng tài sản, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu MB ................................... 21
Bảng 2.2. Tổng tài sản, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu một số TCTD năm 2013.... 21
Bảng 2.3. Hệ số an toàn vốn của MB ..................................................................... 23
Bảng 2.4. Lợi nhuận trước thuế, ROE, ROA của MB ............................................ 24
Bảng 2.5. Lợi nhuận trước thuế, ROE, ROA một số TCTD năm 2013 ................... 25
Bảng 2.6. Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn của MB ........ 26
Bảng 2.7. Số liệu huy động của MB từ năm 2010 -2013 ........................................ 30
Bảng 2.8. Số liệu huy động của một số TCTD năm 2013 ....................................... 30
Bảng 2.9. Số liệu dư nợ của MB từ năm 2010 -2013.............................................. 30
Bảng 2.10. Số liệu dư nợ của một số TCTD năm 2013 .......................................... 31
Bảng 2.11. Số liệu nợ quá hạn của MB từ năm 2010 -2013 ................................... 31
Bảng 2.12. Số liệu nợ quá hạn của một số TCTD năm 2013 .................................. 31
Bảng 2.13. Mạng lưới điểm giao dịch của một số TCTD năm 2013 ....................... 36

Bảng 2.14. Hệ thống phần mềm các NHTM VN sử dụng ...................................... 41
Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................ 44


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ............................................................. 7
Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ................................... 8
Hình 1.3. Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình
ảnh cạnh tranh ....................................................................................................... 16
Hình 2.1. Mơ hình tổ chức mb giai đoạn 2011 - 2015 ............................................ 37


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ADB:

Ngân hàng phát triển châu Á

ASEAN:

Hiệp hội các nước Đông Nam Á

ATM:

Máy giao dịch ngân hàng tự động

BIDV:

Ngân hang TMCP Đầu tư à Phát triển Việt Nam.

CAR:

Tỷ lệ an toàn vốn

CBNV:

Cán bộ nhân viên

CN:

Chi nhánh

CNTT:

Cơng nghệ thơng tin

CSTT:

Chính sách tiền tệ

ĐGD:

Điểm giao dịch

DN:

Doanh nghiệp

DVKH:

Dịch vụ khách hàng

FDI:

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP:

Tổng sản phẩm quốc dân

HĐQT:

Hội đồng quản trị

HĐTD:

Hội đồng tín dụng.

KHCN:

Khách hàng cá nhân

KHDN:

Khách hàng doanh nghiệp

MB:

Ngân hàng TMCP Quân Đội

NHNN:

Ngân hàng nhà nước

NHTM:

Ngân hàng thương mại

POS:

Điểm chấp nhận thẻ

ROA:

Hệ số sinh lời trên tài sản

ROE:

Hệ số sinh lời trên vốn chủ sở hữu.

SACOMBANK:

Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín.

TCTD:

Tổ chức tín dụng

TMCP:

Thương mại cổ phần

VCB:

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

WTO:

Tổ chức thương mại thế giới


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trước ngưỡng cửa thực hiện lộ trình mở cửa tồn diện thị trường tài chính
theo đúng cam kết WTO, Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, Hiệp định
chung về thương mại dịch vụ trong ASEAN… thì các ngân hàng Việt Nam phải đối
diện với những khó khăn thách thức lớn do phải đương đầu với sự cạnh tranh gay
gắt về thị phần kinh doanh với các ngân hàng nước ngoài, trong khi sức cạnh tranh
của các ngân hàng thương mại trong nước vẫn cịn kém các ngân hàng nước ngồi
về vốn, chất lượng dịch vụ, nguồn lực, trình độ quản lý hoạt động và vấn đề quản trị
rủi ro. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền
vững của mỗi ngân hàng. Vì vậy, các ngân hàng đều cố gắng tìm cho mình những
chiến lược phù hợp để phát huy những thế mạnh của bản thân, cũng như khắc phục
những điểm yếu nhằm đón nhận cơ hội mới khi thị trường mở cửa.
Để thực hiện chiến lược đó, nhiều ngân hàng Việt Nam đã và đang có kế
hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh ra nước ngoài bên cạnh các nhà băng đã có mặt
ở một số quốc gia trên thế giới, chủ yếu là các nước có số lượng doanh nghiệp (DN)
Việt hoạt động nhiều. Chẳng hạn, với Sacombank, sau một thời gian hoạt động dưới
hình thức chi nhánh tại thị trường Campuchia, Ngân hàng đã quyết định chuyển đổi

chi nhánh thành ngân hàng con 100% vốn trực thuộc Sacombank, với vốn điều lệ 38
triệu USD. MB đã khai trương chi nhánh tại thủ đô Phnom Penh, Campuchia, với vốn
pháp định 39 triệu USD vào cuối nãm 2011. Và là ngân hàng Việt Nam thứ 4 đầu tư
vào Campuchia, sau Agribank, BIDV, Sacombank..Sau đó cịn nhiều ngân hàng khác
nữa cũng đang thực hiện chiến lược này. Hầu hết ngân hàng khi mở chi nhánh ở nước
ngoài đều hướng đến các đối tượng có quan hệ với Việt Nam. Trong đó, chủ yếu vẫn
là những doanh nghiệp Việt đang hoạt động kinh doanh ở nước ngoài, khách hàng
Việt kiều. Mặt khác, tăng cường đầu tư ra nước ngoài cũng là cơ sở để các ngân hàng
Việt mở rộng các hoạt động thu hút vốn trong bối cảnh hoạt động tín dụng trong nước
trở nên khó khãn hơn. Chính vì vây, việc xây dựng và phát huy các lợi thế cạnh tranh
của chính bản thân mỗi ngân hàng được xem như là chiến lược dài hạn trong việc
phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.


2
Ngoài ra, một trong các nội dung cơ cấu lại hoạt động tài chính các tổ chức
tín dụng trong đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015”
được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày
01/03/2012 là: Từng bước chuyển dịch mơ hình kinh doanh của các NHTM theo
hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và tăng thu nhập từ hoạt động
dịch vụ phi tín dụng. Trong thời gian qua, các NHTM VN đã nhận thức được vai trị
của dịch vụ phi tín dụng mang lại nguồn thu ổn định, an toàn hơn cho các NHTM mặc
dù các NHTM phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường khốc liệt với những điều kiện
kinh tế khó khăn như hiện nay. Vậy yếu tố nào thuộc bản thân ngân hàng Quân Đội
tác động đến quyết định lựa chọn sử dụng dịch vụ của khách hàng, khi mà sản
phẩm ít có sự khác biệt so với đối thủ trên thị trường?
Trước những thực trạng trên, nhằm phát triển tốt kế hoạch kinh doanh Ngân
Hàng TMCP Quân Đội trong thời gian sắp tới cũng như phấn đấu xây dựng MB trở
thành một thương hiệu lớn trong nước và trong khu vực, nên tôi quyết định chọn đề
tài: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI GIAI ĐOẠN 2013 - 2020”
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích và
đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Ngân Hàng TMCP Quân Đội nhằm xác
định rõ các năng lực cốt lõi của Ngân Hàng TMCP Quân Đội . Từ đó, đề xuất các
nhóm giải pháp nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân Hàng
TMCP Quân Đội giai đoạn 2013 - 2020
3. Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
ngân hàng.
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu là: Năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân
Đội ở cấp độ thị trường Việt Nam nhìn từ phía doanh nghiệp
Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2009 - 2013.
Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn 2013 - 2020.


3
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này được thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp chuyên gia. Căn
cứ trên các ý kiến chuyên gia tác giả lập bảng các yếu tố nhằm đánh giá năng lực
cạnh tranh của ngân hàng thương mại, sau đó tiến hành khảo sát , tổng hợp để xây
dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, nhằm xác định các năng lực cốt lõi của MB.
- Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh: Sử dụng ma trận hình ảnh
cạnh tranh các phương pháp phân tích, tổng hợp từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ
cấp.
+ Thông tin thứ cấp gồm các thông tin từ các báo cáo thường niên của MB
và các TCTD có niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, từ các tạp chí, báo
cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, các niên giám, các tổ chức đầu tư chứng khoán,
báo đài, các website liên quan…

+ Nguồn thông tin sơ cấp thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, phát phiếu
điều tra trực tiếp với số lượng 30 phiếu, sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp số
liệu thu thập.
+ Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với khối kinh doanh, khối
hỗ trợ vận hành, các chi nhánh của MB, một số chuyên gia trong ngân hàng, làm cơ
sở xác định các yếu tố xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của MB.
Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, các mục
tiêu, chiến lược và tham khảo ý kiến một số đơn vị của MB.
6. Điểm mới của đề tài
Luận văn này là cơng trình nghiên cứu đầu tiên một cách tồn diện về năng
lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020, trên cơ sở phân tích
các yếu tố liên quan như mơi trường bên ngồi và bên trong, xác định các nguồn lực
cốt lõi, điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP
Quân Đội từ đó làm cơ sở đưa ra các kiến nghị và giải pháp phù hợp.
Những kiến nghị và giải pháp đưa ra trên cơ sở rút ra từ kết quả nghiên cứu
khoa học trong luận văn này có thể vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh
của Ngân Hàng TMCP Quân Đội trong thời gian tới nhằm khai thác tốt các năng
lực vốn có của MB.


4
7. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:
- Mở đầu: trình bày tổng quan về đề tài bao gồm: lý do chọn đề tài, mục tiêu
của đề tài, phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài, phương pháp nghiên cứu.
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh: trình bày các sơ sở
lý thuyết phục vụ cho việc phân tích.
- Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP
Quân Đội: trình bày thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân
Đội, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của MB so với

một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường..
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng TMCP Quân Đội: đưa ra các giải pháp của MB.
- Kết luận


5

NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài bao gồm: mục tiêu, đối tượng và
phạm vi, phương pháp nghiên cứu của đề tài. Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết
cơ bản về cạnh tranh; các mơ hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI
THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:
Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp cơng nghiệp thì "Cạnh tranh là một phương
thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan
trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường". Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia
vào thị trường là bên mua và bên bán. Đối với bên mua mục đích là tối đa hố lợi ích
của những hàng hố mà họ mua được, cịn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối
đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường.
Theo Michael Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh.
Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức
lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả q trình cạnh tranh là sự
bình qn hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả
giá cả có thể giảm đi.
Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác,

nhưng xét trên tồn xã hội thì cạnh tranh ln có tác động tích cực. Nó buộc người sản
xuất phải làm ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn với giá rẻ hơn. đồng thời thông qua
cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những đơn vị yếu kém, kinh doanh không hiệu quả.
Tuy nhiên, nếu cạnh tranh không lành mạnh, thiếu sự kiểm sốt sẽ dẫn đến tình trạng “
cá lớn nuốt các bé” và làm ảnh hưởng đến quyền lợi của người tiêu dùng
Trên thị trường, cạnh tranh thường xuyên diễn ra trong các mối quan hệ sau:
- Cạnh tranh giữa người bán và người mua.
- Cạnh tranh giữa người mua với nhau.


6
- Cạnh tranh giữa người bán với nhau.
Trên cơ sở đó đưa ra khái niệm tổng quát về cạnh tranh như sau: “ Cạnh tranh là
phạm trù chỉ quan hệ kinh tế theo đó các chủ thể kinh tế huy động tất cả các nguồn lực,
sử dụng những phương pháp ưu tú nhất nhằm giành được những mục tiêu kinh tế và
mang lại lợi nhuận cao nhất ”.
1.1.2. Các quan điểm về cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trị rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ
thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực
nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức
quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc
có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở
việc cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm
pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại…) hoặc những hành vi cạnh tranh làm
phân hóa giàu nghèo, tổn hại mơi trường sinh thái.
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà giá trị
đó vượt q chi phí của cơng ty tạo ra nó. Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị
cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương

hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn” (Michael E.Porter
(1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009, trang 3).
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
"nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế
mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh
của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mơ (cho doanh nghiệp), vừa
có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ
tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó khơng
đảm bảo sự thành cơng lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ
chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế
cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một
giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.


7
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh
tranh. Lợi thế cạnh tranh được hiểu dưới 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt
hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của
cơng ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp
nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung
có hai phương thức cụ thể:
Tập trung theo phương hướng chi phí thấp: theo đuổi mục tiêu giảm chi phí
đến mức thấp nhất có thể được. Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh
nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong q trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.
Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân
trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ.
Tập trung theo hướng khác biệt hóa: là lợi thế cạnh tranh có được từ những
khác biệt xoay quanh sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ doanh nghiệp bán ra thị
trường. Những khác biệt này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình
về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm,công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch

vụ khách hàng, mạng lưới bán hàng.
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp nhất

Rộng

CHI PHÍ
THẤP NHẤT

Khác biệt hóa
KHÁC BIỆT HĨA

PHẠM VI
CẠNH
TRANH

Hẹp

TẬP TRUNG DỰA VÀO
CHI PHÍ THẤP NHẤT

TẬP TRUNG DỰA VÀO
KHÁC BIỆT HĨA

Hình 1.1. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
(Nguồn: M. Porter, “Competitive Advantage”, 1985)
Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động
sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt
động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.

8
Tổng thể được xây dựng như sau:
Nâng cao
chất lượng

Nâng cao hiệu quả
các hoạt động

LỢI THẾ CẠNH TRANH:
Chi phí thấp
Sự khác biệt

Nâng cao sự thỏa
mãn khách hàng

Đổi mới

Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: M.Porter, "Competitive Advantage", 1985)
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều
kiện như sau:
- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),
những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt
chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng
thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì các
đối thủ khó có thể bắt chước được.
- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ

càng khó bắt chước.
- Thứ ba, khơng ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.1.4. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì
năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty, người ta dựa vào lợi thế so
sánh về chi phí và năng suất. Nếu ngành hay cơng ty nào đạt được chi phí thấp,
năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh, chiếm lĩnh thị
trường và thu được nhiều lợi nhuận do đó nâng cao năng lực cạnh tranh cũng
chính là việc hạ thấp chi phí và nâng cao năng suất.


9
Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter thì năng lực cạnh
tranh của cơng ty phụ thuộc vào khả năng khai thác năng lực độc đáo của mình để
tạo ra sản phẩm có giá trị thấp và sự dị biệt của sản phẩm tức là bao gồm các yếu
tố vơ hình.
NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do đó năng lực cạnh tranh của NHTM
có nhiều điểm giống với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cho nên, theo
PGS.TS. Nguyễn Thị Quy, năng lực cạnh tranh của NHTM có thể được định nghĩa
như sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì
và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi
nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự
hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến
động bất lợi của môi trường kinh doanh”.
1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong xu thế tồn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh
tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống
còn của doanh nghiệp. Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao

năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể
thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hồn thành mục tiêu của
doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích riêng cho
doanh nghiệp mình mà cịn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành, phục vụ tốt nhu
cầu khách hàng và nền kinh tế của đất nước.
1.2. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng là thể hiện thực lực và lợi thế của ngân
hàng so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp
bao gồm:
Các nguồn tài chính:
Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện thơng qua quy mô tổng tài


10
sản, quy mơ vốn tự có và các chỉ số phản ảnh hiệu quả trong kinh doanh như chất
lượng tài sản nợ, tài sản có…
Một khi NHTM kiểm sốt tốt chất lượng tài sản nợ, tài sản có của mình
cũng như quy mô vốn để đáp ứng đầy đủ các mục tiêu kinh doanh của mình thì
sẽ làm cho năng lực tài chính càng trở nên lành mạnh
Bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào cũng cần có một tình hình tài chính
lành mạnh, quy mơ tài sản đủ lớn để thực hiện những mục tiêu kinh doanh của
mình. Đối với NHTM thì năng lực tài chính tốt sẽ tạo được niềm tin cho khách
hàng, dễ dàng huy động vốn, tăng được tối đa số tiền trên mỗi món vay. Năng lực
tài chính của một ngân hàng thường biểu hiện qua các mặt:
+ Khả năng mở rộng nguồn vốn chủ sở hữu: Vốn chủ sở hữu cịn có vai
trị tạo khả năng cho ngân hàng vượt qua những khó khăn để tiếp tục duy trì và
phát triển hoạt động. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ tạo điều kiện cho ngân hàng áp

dụng những chiến lược kinh doanh có mức độ mạo hiểm cao nhằm thu được lợi
nhuận kỳ vọng cao hơn, trong khi đó nếu vốn chủ sở hữu thấp sẽ giảm đi đáng
kể tính năng động của ngân hàng. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ giúp cho ngân
hàng có điều kiện trang bị thêm những tài sản cố định như công nghệ quản lý
ngân hàng hiện đại nhằm hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng. Bên cạnh đó, tỷ lệ
an tồn vốn cũng rất quan trọng vì nó là thước đo cơ bản để các nhà quản lý
ngân hàng đánh giá sự lành mạnh về tài chính của một ngân hàng. Nếu một ngân
hàng có hệ số an tồn vốn tối thiểu thấp dưới mức 9% thì xem như thiếu khả năng
hoạt động bình thường và bị buộc phải giám sát đặc biệt.
+ Khả năng sinh lời: Lợi nhuận hay khả năng sinh lời, là thước đo đánh giá
năng lực hoạt động của một ngân hàng qua các chỉ tiêu như: giá trị tuyệt đối của
lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận, tỷ
suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có
+ Khả năng phịng ngừa và chống rủi ro:
Các nguồn vật chất - công nghệ:
Là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết
trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ
chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng, công nghệ là điều kiện mang tính cơ


11
sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Cơng nghệ trong
ngân hàng cịn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong
nội bộ ngân hàng.
Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng cơng nghệ
hiện tại mà cịn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ
thuật cũng như kinh tế.
Các nguồn danh tiếng:
Do sản phẩm dịch vụ ngân hàng có đặc tính vơ hình, nên trong kinh doanh,
ngân hàng phải dựa trên cơ sở lòng tin. Uy tín của ngân hàng sẽ tạo niềm tin khách

hàng để họ đến giao dịch. Chính vì thế một ngân hàng có uy tín cao sẽ có lợi thế
trong cạnh tranh thu hút khách hàng
Nguồn nhân sự:
Đóng vai trị quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, là nguồn lực
không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào. Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực
thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ,
động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh nghiệp, ý thức và tác phong làm việc.
Trình độ hay kỹ năng của nhân viên là chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất
lượng nguồn nhân lực, nhưng động cơ phấn đấu và mức độ gắn bó của nhân viên
cũng là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực
của mình hay khơng. Nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao thì sẽ
khơng có lợi thế vì việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngân hàng rất tốn kém cả
về thời gian và cơng sức. Chính vì vậy đánh giá về nguồn nhân lực cũng bao gồm
cả việc đánh giá các chỉ tiêu: mức lương bình quân, chế độ thưởng.
Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ
khách hàng:
Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ
cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là
ngân hàng có lợi thế cạnh tranh. Sự đa dạng hóa về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho
ngân hàng phát triển ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy
mơ. Vấn đề đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực
hiện có nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao.


12
Ngoài ra, hệ thống mạng lưới hoạt động cũng rất quan trọng đối với hoạt
động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ truyền thống của ngân
hàng vẫn cịn phát triển và hệ thống cơng nghệ thông tin vẫn chưa đáp ứng được
cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại
Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức:

Năng lực quản lý thể hiện ở mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban
điều hành cũng như hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao năng lực
cạnh tranh của ngân hàng. Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập thể
nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro,
kiểm sốt nội bộ.
Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các
nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mơ, trình độ quản lý của ngân
hàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không. Cơ
cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng,
các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận….
Hiệu quả của cơ chế quản lý khơng chỉ phản ánh ở số lượng phịng, ban, sự
phân cấp giữa các phòng mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp giữa các phòng,
các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các nghiệp vụ thực hiện
hàng ngày và khả năng thích nghi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay
biến động của môi trường vĩ mơ.
Trong q trình hoạt động của ngân hàng, các tiêu chí trên ln bổ sung cho
nhau và thay đổi dưới tác động của mơi trường. Việc phân tích, đánh giá chúng được
tiến hành đồng bộ và thường xuyên để có các giải pháp khắc phục kịp thời nhằm
góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.3. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, cần phải xác định các yếu tố
phản ánh năng lực cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực
hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng thơng qua phương pháp so sánh
trực tiếp các yếu tố giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và bao gói, kênh
phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng, thông tin và xúc tiến thương mại, năng lực


13
nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ lao động,

thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần, vị thế tài chính, năng
lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với
đối thủ cạnh tranh. Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp
đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh
giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên
cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh ( Competitive Profile Matrix) sẽ giúp
doanh nghiệp xác định rõ các lợi thế cạnh tranh của mình , từ đó đề xuất các giải pháp
chiến lược phù hợp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thông thường, khi áp dụng phương pháp này, việc cho điểm và tính trọng số
các yếu tố thường do chủ quan của cá nhân hay tập thể tham gia xây dựng ma trận
nên ít nhiều thiếu khách quan, cho nên việc tổng hợp số liệu điều tra từ nhà quản trị
doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng mới
có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận.
Phương pháp này thường bao gồm các công việc sau:
- Thu thập các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh nghiệp.
- Chọn lọc và xử lý thông tin.
- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác
động đến doanh nghiệp.
- Lập bảng tổng hợp thơng tin về mơi trường bên ngồi, bên trong.
- Phân tích định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các
yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp.
- Phân tích định lượng: phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập
ma trận hình ảnh cạnh tranh ( Competitive Profile Matrix)


14
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của ngân hàng so với đối thủ bằng định

tính, người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phương pháp này cho phép so sánh
trực tiếp giữa ngân hàng được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh.
Quy trình đánh giá
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trong một ngành ngân hàng (thông thường là khoảng từ 10 đến 20
yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho
các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành cơng của các
doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành
thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định
khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ
nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất
khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây là
điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ
trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu
tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho tồn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số
điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma
trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược
lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
thấp hơn mức trung bình.


15
Bảng 1.2. Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh

STT

Các yếu tố

1
2
3
N

Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ
quan trọng

1.00

Ngân hàng A
Điểm
Điểm
quan
trọng

XX

Ngân hàng B
Điểm

Điểm quan
trọng

Ngân hàng C
Điểm
Điểm
quan
trọng

YY

ZZ

Nhận xét, công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh ngân hàng giúp
các ngân hàng đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan
so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những
lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.


16
Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:
ĐẶT VẤN ĐỀ
(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ
(Thông thường từ 10 đến 20 yếu tố)

XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂM, TRỌNG SỐ

LỰA CHỌN

CHUYÊN GIA

GỬI CÂU HỎI CHO CÁC
CHUYÊN GIA

CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI CÂU HỎI

THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH
GIÁ CỦA CHUN GIA

TỔNG KẾT

Hình 1.3. Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia
và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh