Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Khoa học Giáo dục: Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa Đại học Sư phạm theo tiếp cận năng lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

LÃ THÀNH TRUNG

PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA
TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM
THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
Mã số: 9140114

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

NGHỆ AN - 2020


1
Luận án được hoàn thành tại Trường Đại học Vinh

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Thái Văn Thành

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án tiến sĩ cấp Trường
Tại Trường Đại học Vinh, số 182 Lê Duẩn, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An
Vào hồi: giờ ngày tháng năm 2020

Có thể tìm hiểu Luận án tại:
- Thư viện Quốc gia Việt Nam
- Trung tâm TT-TV Nguyễn Thúc Hào, Trường Đại học Vinh


2

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong kỷ nguyên số hóa, ngành giáo dục phải chuyển nhanh từ giáo dục nặng về trang
bị kiến thức sang một nền giáo dục giúp phát triển năng lực, thúc đẩy đổi mới và sáng
tạo cho người học. Để thích nghi với sự đổi mới này, giáo dục đại học Việt Nam tất yếu cần
đến một đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục có trình độ chun mơn, kĩ năng nghiệp vụ, năng
lực thực sự để hồn thành cơng việc một cách chun nghiệp, hiệu quả. Điều này đặt ra yêu
cầu với việc xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục là phải luôn lấy yếu tố
năng lực làm trục cốt lõi. Tư duy về năng lực trở thành một sợi chỉ xuyên suốt trong toàn hệ
thống tổ chức, từ khâu lập kế hoạch đến tuyển dụng, tổ chức thực thi công tác, khen thưởng,
kỷ luật.
Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những cán bộ chủ chốt
trong khoa, nắm giữ trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa học,
chuyển giao cơng nghệ và các lĩnh vực hoạt động tồn diện của khoa và nhà trường… Để thực
hiện được chức năng, nhiệm vụ như vậy đòi hỏi đội ngũ trưởng khoa phải có rất nhiều phẩm
chất, năng lực quan trọng. Nhất là trong bối cảnh đào tạo sư phạm đang gặp nhiều khó khăn,
hạn chế như hiện nay, nhiệm vụ đặt ra cho đội ngũ trưởng khoa lại càng trở nên nặng nề hơn.
Tuy nhiên, công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và đội ngũ
trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm nói riêng trong những năm qua còn nhiều
bất cập như: vẫn cịn tình trạng cơ cấu trưởng khoa theo tuổi, theo trình độ đào tạo, theo
chuyên ngành - tức là nhấn mạnh vào yếu tố thâm niên công tác chứ chưa dựa theo năng
lực. Trong một môi trường rất cần đến các yếu tố để phát triển năng lực thì dường như đội ngũ
trưởng khoa chưa được tập trung phát triển hệ thống năng lực để tương ứng với nhiệm vụ.
Chính vì những lý do như vậy, chúng tơi lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Phát triển đội
ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực” làm luận án Tiến
sỹ với mục đích khắc phục những hạn chế, phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa
đại học sư phạm đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo của
các trường sư phạm trong bối cảnh mới.
2. Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ
trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực, góp phần nâng cao chất
lượng đào tạo giáo viên, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu:
Đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm.
3.2. Đối tượng nghiên cứu:
Phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực.
4. Giả thuyết khoa học
Nếu đề xuất và thực hiện đồng bộ các giải pháp tác động đến các thành tố cấu trúc của
quá trình phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực, tập trung vào việc định
hướng khung năng lực với tiêu chuẩn, tiêu chí theo vị trí chức danh nghề nghiệp, đồng thời
thực hiện đồng bộ các giải pháp quy hoạch tạo nguồn, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, tạo mơi
trường, động lực phát triển năng lực… thì sẽ phát triển được đội ngũ trưởng khoa các
trường/khoa đại học sư phạm đủ về số lượng, có cơ cấu hợp lý và đảm bảo chất lượng, góp
phần nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
5.1. Nghiên cứu cơ sở lý luận của phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại
học sư phạm theo tiếp cận năng lực.
5.2. Nghiên cứu cơ sở thực tiễn của phát triển đội ngũ trưởng khoa trong các
trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực.


3
5.3. Đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư
phạm theo tiếp cận năng lực.
5.4. Thử nghiệm một số giải pháp
6. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Luận án chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến hoạt
động phát triển đội ngũ trưởng khoa của các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận

năng lực.
- Phạm vi không gian: nghiên cứu, khảo sát, thử nghiệm của đề tài được tiến hành ở một
số trường đại học sư phạm và trường đại học có khoa/viện đào tạo giáo viên.
- Phạm vi thời gian: đề tài tiến hành khảo sát thực trạng từ tháng 5/2018 đến tháng
5/2019.
7. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
7.1. Quan điểm tiếp cận
Quan điểm tiếp cận hệ thống- cấu trúc; Quan điểm tiếp cận hoạt động; Quan điểm thực
tiễn; Quan điểm tiếp cận năng lực; Quan điểm tiếp cận phát triển nguồn nhân lực
7.2. Phương pháp nghiên cứu
7.2.1. Các phương pháp nghiên cứu lý luận: Phân tích, khái quát các tài liệu nghiên
cứu lý luận, các văn bản nghị quyết của Đảng, Nhà nước và các quy chế, quy định của
ngành giáo dục và đào tạo có liên quan đến đề tài: giáo dục đại học; chính sách, chủ trương
đối với đào tạo sư phạm; phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục; quản lý nhân lực theo
tiếp cận năng lực.
7.2.2. Các phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
Phương pháp điều tra qua các phiếu xin ý kiến; Phương pháp đàm thoại, phương pháp
chuyên gia; Phương pháp thực nghiệm; Phương pháp tổng kết kinh nghiệm:
7.2.3. Phương pháp thống kê toán học
Thống kê và xử lý các số liệu thu thập được để từ đó, đưa ra những kết luận khái quát.
8. Những luận điểm bảo vệ
8.1. Việc phát triển đội ngũ trưởng khoa ở các trường/khoa đại học sư phạm là một
yêu cầu khách quan và cấp bách, nhằm nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên, đáp ứng yêu
cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo.
8.2. Đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm vẫn còn những tồn tại,
hạn chế và bất cập về năng lực quản lý, lãnh đạo, chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới căn
bản, toàn diện giáo dục đại học trong bối cảnh hiện nay. Điều này cản trở việc nâng cao hiệu
quả công tác quản lý tại các khoa sư phạm trong các trường đại học.
8.3. Muốn phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm dựa trên
tiếp cận năng lực, điều tiên quyết là phải có bộ tiêu chuẩn năng lực của trưởng khoa các

trường/khoa đại học sư phạm theo vị trí chức danh nghề nghiệp và bộ tiêu chuẩn này phải
được chuyển hóa vào trong nội dung, quy trình hoạt động phát triển đội ngũ trưởng khoa
các trường/khoa đại học sư phạm.
9. Đóng góp mới của luận án
9.1. Về lý luận
- Nêu và hệ thống hố các cơ sở lý luận về cơng tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các
trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực.
- Đề xuất được cấu trúc nội dung khung năng lực người trưởng khoa.
9.2. Về thực tiễn
- Đánh giá thực trạng và đưa ra được bức tranh tổng thể về đội ngũ trưởng khoa các
trường/khoa sư phạm trong các cơ sở đào tạo sư phạm Việt Nam.
- Đề xuất được 5 giải pháp để phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học
sư phạm có tính cấp thiết và tính khả thi cao.
10. Cấu trúc luận án
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, cấu trúc luận án
gồm 03 chương.


4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA
TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
1.1.1. Các nghiên cứu ở nước ngoài
- Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường học
- Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ trưởng khoa trong trường đại học
1.1.2. Các nghiên cứu ở trong nước
- Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học
- Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ trưởng khoa ở trường đại học
Cho đến nay, trên thế giới và trong nước vẫn chưa nhiều cơng trình nghiên cứu về việc

phát triển đội ngũ trưởng khoa trường đại học. Đến thời điểm hiện tại, tác giả mới chỉ tiếp
cận được một số cơng trình liên quan trực tiếp đến đề tài này. Cụ thể: đề tài Quản lý hoạt
động dạy học ngoại ngữ của trưởng khoa ở trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Hải Dương
trong bối cảnh hội nhập quốc tế của Đinh Thị Hồng Vân (2012); tài liệu Bồi dưỡng cán bộ
quản lý khoa/phòng trường đại học, cao đẳng (2014) (trong Chương trình Bồi dưỡng cán bộ
quản lý khoa/phòng trường đại học, cao đẳng); luận án Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
cấp khoa tại trường đại học theo hướng chuẩn hoá của tác giả Ngô Thị Kiều Oanh (2015).
1.1.3. Đánh giá chung
1.1.3.1. Những vấn đề đã được nghiên cứu
- Các nhà nghiên cứu đều khẳng định đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và
đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm nói riêng có vai trị vơ cùng quan
trọng, quyết định trực tiếp đến hiệu quả công tác lãnh đạo, điều hành và chất lượng đào tạo
ngành sư phạm trong trường đại học
- Trong những năm gần đây, việc tiếp cận quản lý dựa trên năng lực của đội ngũ cán bộ
quản lý đã được chú trọng, xem đó là hướng đi khoa học, hiệu quả để có thể phát huy tốt nhất
năng lực ở người cán bộ tương ứng với vị trí cơng việc được giao phó.
1.1.3.2. Những vấn đề chưa được nghiên cứu
- Tuy nhiên, cho đến nay, vẫn chưa có cơng trình nghiên cứu nào bàn về công tác phát
triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm một cách tập trung, hệ thống.
- Chưa có cơng trình nghiên cứu nào làm rõ vị trí, vai trị, đặc trưng lao động, mơ hình
nhân cách, đề xuất khung năng lực của người trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm để
đáp ứng vị trí việc làm trong bối cảnh đổi mới giao dục hiện nay.
- Cũng vì vậy, cho đến nay, chưa có cơng trình nào đề xuất các giải pháp để phát triển
đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm nói chung và theo hướng tiếp cận
năng lực nói riêng.
1.1.3.3. Những vấn đề cần được tiếp tục nghiên cứu
- Để phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo hướng
tiếp cận năng lực, cần phải tập trung nghiên cứu con đường, các giải pháp đổi mới khâu
quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, đánh giá và áp dụng chính sách đãi ngộ, tạo ra môi trường
thuận lợi để người trưởng khoa hoàn thiện và phát huy năng lực của mình, nâng cao hiệu

quả cơng việc.


5
- Làm rõ vai trị, đặc trưng lao động, mơ hình nhân cách, khung năng lực và xây dựng
tiêu chuẩn đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm trước bối cảnh đổi mới
căn bản, toàn diện giáo dục, hội nhập quốc tế.
1.2. Các khái niệm cơ bản của đề tài
1.2.1. Trưởng khoa; đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm
Trưởng khoa là người quản lý theo chức năng phụ trách trực tiếp một bộ phận tổ chức
đào tạo và nghiên cứu khoa học của trường đại học và chủ yếu là quản lý chuyên môn, học
thuật và hành chính sư phạm. Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm
là những người nắm giữ trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa
học, chuyển giao công nghệ và các lĩnh vực hoạt động toàn diện của khoa. Đội ngũ trưởng
khoa chịu trách nhiệm trước hiệu trưởng về mọi mặt hoạt động của khoa, đặc biệt là về hoạt
động đào tạo.
1.2.2. Năng lực
“Năng lực” chúng tôi bàn đến là năng lực làm việc hay năng lực thực thi công tác,
“Năng lực” theo nghĩa này là những đặc tính mà các cá nhân có, được sử dụng một cách
phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện như mong muốn. Quản lý nguồn
nhân lực dựa trên năng lực luôn gắn với việc xác định năng lực, xây dựng khung năng lực
và sử dụng khung năng lực đó như một căn cứ để tuyển dụng, quản lý, phát triển nhân viên
cũng như làm cơ sở cho các hoạt động khác của công tác quản lý nguồn nhân lực.
1.2.3. Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận
năng lực
Tiếp cận năng lực là một phương pháp chuẩn hóa tích hợp các thành tố kiến thức, kỹ
năng, thái độ tạo thành một hệ thống chuẩn năng lực nghề nghiệp. Phát triển đội ngũ trưởng
khoa trong trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực là tổ hợp những tác động có
mục đích của chủ thể quản lý các cấp thơng qua những chủ trương, chính sách, giải pháp
nhằm làm cho đội ngũ này phát triển năng lực trong công việc quản lý và chuyên môn, đạt

được hiệu quả công việc cao, đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý khoa đào tạo trong bối
cảnh đổi mới giáo dục hiện nay.
1.3. Người trưởng khoa của trường/khoa đại học sư phạm trong bối cảnh hiện nay
1.3.1. Vị trí, vai trò của trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm
- Vị trí của người trưởng khoa:
Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những nhân vật chủ
chốt trong khoa, nắm giữ trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa
học, chuyển giao công nghệ và các lĩnh vực hoạt động toàn diện của khoa và nhà trường.
- Vai trò của người trưởng khoa:
Người trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm có 3 vai trò đồng thời: nhà sư
phạm - nhà nghiên cứu khoa học- nhà quản lý giáo dục.
1.3.2. Đặc trưng lao động của người trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm
Một là, có sự kết hợp chặt chẽ giữa tính khoa học và tính nghệ thuật trong lao động
quản lý.
Hai là, lao động quản lý của người trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm địi hỏi
tính quyết đốn, nhạy bén và có bản lĩnh đổi mới.
Ba là, lao động quản lý của người trưởng khoa có tính thực tiễn cao.
1.3.3. Bối cảnh hiện nay đặt ra yêu cầu năng lực với trưởng khoa các trường/khoa
đại học sư phạm


6
Nằm trong lộ trình đổi mới giáo dục hiện nay, các trường đại học sư phạm nói riêng và
hệ thống các trường sư phạm nói chung đứng trước yêu cầu bắt buộc phải đổi mới toàn diện
các mặt từ giáo dục, đào tạo đến quản lý.
Trước những thách thức như vậy, bản thân người trưởng khoa và những người lãnh
đạo trường đại học cần phải có những giải pháp giúp đội ngũ trưởng khoa khắc phục những
hạn chế, nâng cao phẩm chất, năng lực để đảm đương được những trọng trách quản lý các
trường/khoa đại học sư phạm trong thời kỳ hiện nay, góp phần nâng cao chất lượng quản lý
đào tạo nguồn nhân lực sư phạm trong bối cảnh mới.

1.4. Vấn đề phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm
theo tiếp cận năng lực
1.4.1. Sự cần thiết phải phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học
sư phạm
- Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết đổi mới nền giáo dục đại học nói chung và đổi mới
đào tạo ngành sư phạm ở Việt Nam nói riêng.
- Xuất phát từ vị trí, vai trị quan trọng của đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa
đại học sư phạm.
- Xuất phát từ những hạn chế, tồn tại trong công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
giáo dục nói chung và đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm nói riêng
trong những năm qua.
1.4.2. Nội dung phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm
theo tiếp cận năng lực
1.4.2.1. Xây dựng khung năng lực nghề nghiệp vị trí trưởng khoa
Khung năng lực vị trí trưởng khoa (hay hệ thống năng lực nghề nghiệp) là tập hợp hệ
thống các nhóm năng lực cơ bản, nền tảng, cốt lõi để thực hiện các vai trò nhà sư phạm,
chuyên gia nghiên cứu khoa học, nhà quản lý giáo dục.
1.4.2.2. Quy hoạch, phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm
Việc lập quy hoạch phát triển đội ngũ trưởng khoa là giúp cho lãnh đạo trường đại học
thực hiện tốt chức năng quản lý nguồn nhân lực và tuyển dụng được đội ngũ trưởng khoa
chất lượng cao. Đồng thời, tạo sự phát triển đồng bộ, có tính kế thừa giữa các thế hệ trưởng
khoa, khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu hoặc thiếu cục bộ.
1.4.2.3. Tuyển chọn, bổ nhiệm, sử dụng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học
sư phạm
Tuyển chọn và bổ nhiệm đúng trưởng khoa là cơ sở quan trọng cho việc chỉ đạo thực hiện
có hiệu quả hoạt động giáo dục và giảng dạy trong nhà trường. Để tuyển chọn và bổ nhiệm
trưởng khoa đúng, hiệu trưởng cần tiếp nhận từ nhiều thông tin. Những thông tin từ các thành
viên trong khoa chuyên môn, hội đồng sư phạm, sinh viên.
1.4.2.4. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm
Bồi dưỡng nâng cao phẩm chất, năng lực cho đội ngũ trưởng khoa là nhiệm vụ trọng

tâm của hiệu trưởng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển
đội ngũ trưởng khoa là một trong những giải pháp tích cực giúp tăng cường khả năng thích
ứng của nhà trường trước những thay đổi của môi trường và sự tiến bộ của khoa học công
nghệ.
1.4.2.5. Đánh giá đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm


7
Công tác kiểm tra, đánh giá là hoạt động rất cần thiết giúp cho Ban Giám hiệu nắm bắt
rõ những ưu điểm, hạn chế, khó khăn của đội ngũ trưởng khoa từ đó tìm ra được ngun
nhân và đưa ra giải pháp khắc phục.
1.4.2.6. Chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa
đại học sư phạm
Tạo động lực, về bản chất có ý nghĩa: khích lệ người trưởng khoa nỗ lực làm việc để
tăng chất lượng đầu ra của nhà trường và khoa chuyên môn.
1.4.3. Chủ thể quản lý phát triển đội ngũ trưởng khoa
Chủ thể quản lý của công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học
sư phạm theo tiếp cận năng lực chính là Đảng ủy, Ban Giám hiệu các trường đại học - mà
trực tiếp nhất chính là hiệu trưởng trường đại học..
1.4.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa
đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực
1.4.4.1. Các yếu tố khách quan
- Chủ trương, chính sách của Đảng, nhà nước về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý về
giáo dục
- Bối cảnh hội nhập quốc tế về giáo dục đại học: xu thế tồn cầu hóa, những u cầu
của nền kinh tế tri thức
- Quá trình đổi mới của các khoa/trường đại học sư phạm ở trong nước hiện nay.
1.4.4.2. Các yếu tố chủ quan
- Các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa trong trường đại học:
- Đội ngũ trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm

Kết luận chương 1
Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những người nắm giữ
trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa học, chuyển giao cơng
nghệ và các lĩnh vực hoạt động tồn diện của khoa và nhà trường. Trong bối cảnh đào tạo
ngành sư phạm gặp nhiều thách thức như hiện nay, để thực hiện được chức năng, nhiệm vụ
như vậy đòi hỏi đội ngũ trưởng khoa phải có rất nhiều phẩm chất, năng lực quan trọng. Điều
này cho thấy sự cần thiết phải có chiến lược phát triển đội ngũ trưởng khoa dựa trên năng
lực hoạt động thực tế.
Hệ thống quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực tập trung vào việc xác định các
năng lực cần thiết để đạt được hiệu quả thực thi công vụ và phát triển các năng lực đó trong
lực lượng lao động. Trong đó, tư duy về năng lực trở thành một sợi chỉ xuyên suốt trong
toàn hệ thống tổ chức, từ khâu lập kế hoạch đến tuyển dụng, tổ chức thực thi công tác, khen
thưởng, kỷ luật. Đối với giáo dục đại học, việc quản lý phát triển nhân lực - bao gồm cả
giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục, theo hướng tiếp cận năng lực là một hệ quả tất yếu.
Phát triển đội ngũ trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng
lực là tổng hợp những tác động có mục đích của chủ thể quản lý các cấp thơng qua những
chủ trương, chính sách, giải pháp nhằm làm cho đội ngũ này có đủ về số lượng, hợp lý về cơ
cấu, chuẩn về chất lượng; chú trọng nâng cao và hoàn thiện kiến thức, kỹ năng quản lý q
trình giáo dục, tạo sự biến đổi tồn diện năng lực của đội ngũ trưởng khoa theo chuẩn năng
lực, đáp ứng tốt yêu cầu, nhiệm vụ xây dựng, phát triển khoa sư phạm trong thời kỳ mới.


8

Chương 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA CỦA CÁC
TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
2.1. Tổ chức khảo sát thực trạng
2.1.1. Mục đích khảo sát
Nhằm nắm bắt tình hình thực tế về đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm,

tình hình phát triển đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm. Từ đó, xác lập
căn cứ thực tiễn đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học
sư phạm có tính khả thi, hiệu quả tại các cơ sở giáo dục này.
2.1.2. Nội dung khảo sát
Khảo sát thực trạng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp
cận năng lực; Khảo sát, đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa
đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực; Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và mức độ của nó
đến cơng tác phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực.
2.1.3. Đối tượng khảo sát
Đối tượng khảo sát: Ban Giám hiệu, cán bộ quản lý phòng ban, đội ngũ trưởng khoa,
giảng viên tại các trường/khoa đại học sư phạm; chuyên gia giáo dục
2.1.4. Phương pháp và quy trình khảo sát
- Phương pháp nghiên cứu: Điều tra bằng phiếu khảo sát thông qua 3 mẫu phiếu;
Phỏng vấn các chuyên gia
- Quy trình nghiên cứu thực tiễn:
Xác định nội dung, mục đích, phương pháp, đối tượng nghiên cứu - Sử dụng các
phương pháp nghiên cứu để điều tra, thu thập số liệu - Xử lý, phân tích số liệu: các số liệu
thu thập sẽ được tổng hợp lại theo các nhóm tiêu chí và tính ra tỉ lệ % - Kết luận.
2.2. Khái quát về các trường/khoa đại học sư phạm
- Chức năng, nhiệm vụ
- Quy mô trường/khoa đại học sư phạm
- Hoạt động đào tạo
- Đội ngũ cán bộ, giảng viên
2.3. Thực trạng đội ngũ trưởng khoa của các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay
2.3.1. Phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp
- Về phẩm chất chính trị:
Đội ngũ trưởng khoa cơ bản đáp ứng ở mức độ Tốt (73.5%). Mức Khá chiếm mức độ
không đáng kể (14.3%). Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn có một bộ phận chỉ đáp ứng yêu cầu ở
mức Trung bình (7.6%), thậm chí Chưa đạt yêu cầu (4.6%). Điều này cho thấy, dù cơ bản
phẩm chất chính trị của đội ngũ trưởng khoa đã đáp ứng yêu cầu đề ra nhưng chưa ở mức

cao.
- Về đạo đức nghề nghiệp:
Các tiêu chí được đánh giá ở mức Tốt khá cao (81.6%). Mức Khá, Trung bình khơng
đáng kể (tương ứng 12.5% và 4.6%). Ý kiến đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu chỉ có 1.3%.
Điều này cho thấy đội ngũ trưởng khoa đều có ý thức đạo đức nghề nghiệp rất tốt, có tinh
thần làm việc, tận tụy với cơng việc được giao, chí cơng vơ tư khiến cho phần đơng cán bộ,
giảng viên đồng thuận.
- Về lối sống:
Tiêu chí này ở đội ngũ trưởng khoa cũng nhận được sự đánh giá rất cao (96.9% đánh
giá ở mức Tốt) và chỉ có 3.1% đánh giá ở mức Khá. Khơng có ý kiến đánh giá ở mức Trung
bình hay Chưa đạt yêu cầu. Nhìn chung, đội ngũ trưởng khoa có lối sống trong sạch, lành
mạnh, gương mẫu đúng với tư cách một nhà sư phạm và nhà quản lý.
- Về tác phong làm việc:


9
Tiêu chí này chưa nhận được sự hài lịng của người đánh giá bởi chỉ có 69.8% người
được hỏi đánh giá Tốt về tác phong làm việc khoa học, sư phạm của đội ngũ trưởng khoa;
25.4% đánh giá ở mức Khá; 2.8% đánh giá mức Trung bình và 2.0% đánh giá Chưa đạt yêu
cầu.
- Về cách giao tiếp và ứng xử:
86.9% người được hỏi đánh giá tiêu chí Có cách thức giao tiếp, ứng xử đúng mực và
có hiệu quả ở đội ngũ trưởng khoa là tốt; 10.8% đánh giá mức Khá, 2.0% đánh giá mức
Trung bình và 0.3% đánh giá mức Chưa đạt yêu cầu.
2.3.2. Trình độ được đào tạo
- Hầu hết các trưởng khoa đều có học vị Tiến sỹ (chỉ có 3.3% học vị Thạc sỹ nhưng
đều đang đi học Nghiên cứu sinh), đáp ứng được yêu cầu về trình độ theo quy định chức
danh. Nhiều người trong số họ cịn có học hàm PGS, GS – nhất là ở những trường sư phạm
trọng điểm.
- Trình độ Tin học và Ngoại ngữ :

Nhìn chung, trình độ Tin học và Ngoại ngữ của người trưởng khoa trong các
trường/khoa sư phạm đã đáp ứng được tiêu chí cơ bản của chức danh cơng việc: 46.6% có
trình độ Ngoại ngữ loại B1, 30.0% có trình độ B2 và 16.7% có trình độ C1; 40.0% có trình
độ Tin học nâng cao, 36.7% có trình độ Tin học cơ bản và 13.3% có trình độ Cử nhân.
- Về kiến thức quản lý Nhà nước: Hiện nay, tuy 100% đội ngũ trưởng khoa đã có trình
độ quản lý hành chính Nhà nước thế nhưng cũng như các kiến thức lý luận chính trị, những
gì họ được đào tạo trong lĩnh vực quản lý hành chính Nhà nước chưa thể vận dụng hiệu quả
trên thực tiễn. Đa phần đội ngũ trưởng khoa vẫn thực hiện nhiệm vụ quản lý theo kinh
nghiệm, thói quen.
2.3.3. Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm
- Tỉ lệ các ý kiến đánh giá năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm của đội ngũ trưởng
khoa chủ yếu ở mức độ Tốt. Mức Trung bình, Chưa đạt u cầu khơng đáng kể.
- Trong các tiêu chí về chun mơn và nghiệp vụ sư phạm, tiêu chí Trình độ chun
mơn, Hiểu biết chương trình giáo dục sư phạm được đánh giá cao nhất (đều trên 90.0%).
- Tiêu chí Nghiệp vụ sư phạm thể hiện ở khả năng tổ chức, thực hiện hiệu quả phương
pháp dạy học và giáo dục tích cực cũng được đánh giá cao (87.6% ý kiến đánh giá ở mức độ
Tốt; 10.6% đánh giá ở mức Khá và chỉ có 1.8% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình; khơng
có ý kiến nào đánh giá tiêu chí này ở người trưởng khoa chưa đạt yêu cầu).
- Tiêu chí Tự học và sáng tạo cũng được các ý kiến đồng thuận đánh giá ở mức cao thứ
4 trong hệ thống 5 tiêu chí (84.0% ý kiến đánh giá ở mức Tốt; 12.7% ý kiến đánh giá ở mức
Khá; chỉ có 3.3% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình; khơng có ý kiến nào đánh giá tiêu chí
này ở người trưởng khoa mức Chưa đạt yêu cầu).
2.3.4. Năng lực nghiên cứu khoa học
- Tỉ lệ đánh giá khả năng nghiên cứu khoa học của đội ngũ trưởng khoa ở mức Tốt
chiếm tỉ lệ nhiều nhất (đa số các tiêu chí có điểm trung bình trên 3.28). Tuy vậy, vẫn còn
những ý kiến đánh giá năng lực này chỉ đạt mức Trung bình, thậm chí chưa đạt u cầu.
- Trong số những kỹ năng cụ thể của công tác nghiên cứu khoa học ở người trưởng
khoa, kỹ năng Viết và bảo vệ cơng trình nghiên cứu được đánh giá cao nhất (81.9% ý kiến
đánh giá mức Tốt); kỹ năng Xây dựng đề cương khoa học được đánh giá cao thứ hai (80.5%
ý kiến đánh giá mức Tốt); kỹ năng tổ chức nghiên cứu được đánh giá cao thứ ba (70.3% ý

kiến khảo sát đánh giá ở mức Tốt).
Tuy nhiên, những kỹ năng thể hiện sự nhạy bén khoa học, sự sáng tạo và tìm tịi cái
mới ở người trưởng khoa thì lại bị đánh giá khá thấp như: xác định, lựa chọn vấn đề nghiên
cứu (66.4% đánh giá ở mức Tốt); kỹ năng Phát triển hoạt động khoa học của trường/khoa
(chỉ có 59.4% đánh giá ở mức Tốt, thấp hơn tỉ lệ trung bình chung). Khơng những thế, hoạt
động nghiên cứu khoa học ở đội ngũ trưởng khoa vẫn chưa chun sâu, chưa có nhiều cơng
trình quy mơ.
2.3.5. Năng lực lãnh đạo và quản lý nhà trường, khoa


10
- Năng lực quản lý, lãnh đạo của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa sư phạm đều
được các ý kiến đánh giá ở mức Tốt (điểm trung bình trên 3.28). Tỉ lệ đánh giá năng lực
quản lý, lãnh đạo của đội ngũ trưởng khoa ở mức Trung bình và Chưa đạt yêu cầu rất
thấp: 4.2%, trong đó, chỉ có 1.3% ý kiến đánh giá năng lực này ở người trưởng khoa chưa
đạt yêu cầu.
- Về Năng lực Phân tích và dự báo: Năng lực này ở người trưởng khoa được đánh giá
ở mức Tốt (trung bình) là 83.5% và chỉ có 1.1% đánh giá ở mức chưa đạt yêu cầu. Trong
đó, tiêu chí 1 và 2 sự hiểu biết về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, giáo dục được đánh giá
ở mức rất cao.
- Về Tầm nhìn chiến lược: Năng lực này được đánh giá ở mức Tốt là 81.0%; mức Khá
là 14.5%; mức Trung bình là 3.5% và chỉ có 1.1% đánh giá Chưa đạt yêu cầu. Trong đó,
việc tuyên truyền, quảng bá giá trị của khoa, cơng khai mục tiêu, chương trình, kết quả đánh
giá được đánh giá khá tốt, chỉ có 0.3% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình và khơng có ý
kiến nào đánh giá Chưa đạt yêu cầu.
- Về Năng lực thiết kế và định hướng triển khai: Các tiêu chí này được đánh giá tương
đối tốt với 79.2% ý kiến đánh giá ở mức Tốt; 16.6% ý kiến đánh giá ở mức Khá; 3.5% ở
mức Trung bình và chỉ có 0.7% ý kiến đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu. Tuy nhiên, năng
lực này đòi hỏi khả năng tổ chức, kết nối mọi thành viên cùng tham gia, đòi hỏi vừa có tri
thức, sự hiểu biết về giáo dục và kỹ năng tập hợp lực lượng. Do vậy, tiêu chuẩn năng lực

này phải hình thành dần dần trong một quá trình.
- Về khả năng quyết đốn, có bản lĩnh đổi mới: Chỉ có 66.8% ý kiến đánh giá năng lực
này ở mức Tốt, 29.6% ý kiến đánh giá ở mức Khá, 2.4% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình
và có 1.2% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Chưa đạt yêu cầu. Điều đó cho thấy người
trưởng khoa vẫn chưa thực sự dám bứt phá khỏi những thói quen, kinh nghiệm, vẫn cịn
trơng chờ và ỉ lại vào cơ chế, chính sách của trường và ngành.
- Về năng lực Lập kế hoạch hoạt động: Chỉ có 187 người, tương ứng với 56.5% ý kiến
đánh giá năng lực này ở mức Tốt; có đến 32.4% đánh giá năng lực này ở người trưởng khoa
chỉ đạt mức Khá; có đến 11.1% ý kiến đánh giá năng lực này chỉ ở mức Trung bình hoặc
chưa đạt yêu cầu.
- Về năng lực Tổ chức bộ máy và phát triển đội ngũ: Có 80.1% ý kiến đánh giá năng
lực này ở mức Tốt; 12.6% ý kiến đánh giá ở mức Khá; 7.3% ý kiến đánh giá ở mức Trung
bình và Chưa đạt yêu cầu. Như vậy, có thể thấy, năng lực này cũng được mọi người đánh
giá cao ở đội ngũ trưởng khoa. Đây cũng là loại năng lực cơ bản, quyết định hiệu quả của
mọi hoạt động trong khoa.
- Về năng lực Quản lý hoạt động dạy học: Các ý kiến đánh giá đều khá thống nhất khi
cho rằng năng lực này ở người trưởng khoa cơ bản là tốt: 78.3%ý kiến đánh giá mức Tốt;
15.3% ý kiến đánh giá mức Khá; 5.0% ý kiến đánh giá mức Trung bình và chỉ có 1.4% đánh
giá ở mức Chưa đạt yêu cầu.
- Về năng lực quản lý tài chính và tài sản nhà trường
Về vấn đề quản lý tài chính và tài sản, nhìn chung, đội ngũ trưởng khoa cịn có một số
hạn chế. Có 2.1% ý kiến đánh giá cho rằng, đội ngũ trưởng khoa chưa có kinh nghiệm huy
động và sử dụng hiệu quả, minh bạch, đúng quy định các nguồn tài chính phục vụ các hoạt
động dạy học, giáo dục của nhà trường/khoa, thực hiện cơng khai tài chính của khoa theo đúng
quy định và quản lý sử dụng hiệu quả tài sản nhà trường/khoa, thiết bị dạy học phục vụ đào tạo
khoa sư phạm; có 6.5% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Trung bình, 13.1% ý kiến đánh giá
ở mức Khá và có 78.3% ý kiến đánh giá ở mức Tốt.
- Về năng lực Phát triển môi trường giáo dục
Phần lớn các ý kiến đánh giá năng lực này ở người trưởng khoa chưa thực sự đáp
ứng yêu cầu của việc xây dựng môi trường giáo dục: chi chỉ có 68.8% ý kiến đánh giá

năng lực này ở mức Tốt; 22.8% ý kiến đánh giá ở mức Khá; 6.2% ý kiến đánh giá ở mức
Trung bình và 2.3% ý kiến đánh giá Chưa đạt yêu cầu. Tỉ lệ này cho thấy ý kiến đánh giá


11
ở mức Trung bình và Khá vẫn chiếm tỉ lệ cao, tuy ý kiến đánh giá năng lực này ở loại Tốt
vẫn chiếm tỉ lệ cơ bản.
- Về năng lực Quản lý hành chính
Quản lý hành chính là cơng việc trực tiếp của văn thư nên người trưởng khoa chỉ trực
tiếp chỉ đạo cấp dưới làm. Chính vì vậy, đa phần các ý kiến đồng thuận đánh giá năng lực
này ở mức Tốt là 83.6%, 11.7% ý kiến đánh giá ở mức Khá, 3.8% đánh giá ở mức Khá và
0.9% đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu.
- Về năng lực Quản lý công tác thi đua khen thưởng
81.2% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Tốt, 15.4% ý kiến đánh giá ở mức Khá,
2.6% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình và 0.9% ý kiến đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu.
- Về năng lực Xây dựng hệ thống thông tin
Năng lực này được đánh giá tương đối tốt: 80.1% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức
Tốt, 12.5% ý kiến đánh giá ở mức Khá, 6.6% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình, 0.8% ý
kiến đánh giá mức Chưa đạt yêu cầu.
- Về năng lực Kiểm tra, đánh giá
Các tiêu chí trong năng lực này của người trưởng khoa được đánh giá khá cao: 89.3%
ý kiến đánh giá ở mức Tốt, 9.0% ý kiến đánh giá ở mức Khá, 1.5% đánh giá ở mức Trung
bình và 0.3% đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu.
2.4. Thực trạng công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học
sư phạm theo tiếp cận năng lực
2.4.1. Thực trạng nhận thức về phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại
học sư phạm theo tiếp cận năng lực
Các đối tượng đều nhận thức được tính chất quan trọng và vai trị, ý nghĩa của công tác
phát triển đội ngũ trưởng khoa. Những nội dung trọng tâm trong quá trình phát triển đội ngũ
trưởng khoa theo tiếp cận năng lực đã được xác định là: quy hoạch, sử dụng, bổ nhiệm; đào

tạo, bồi dưỡng; các chính sách ưu đãi đối với đội ngũ trưởng khoa. Đây sẽ là căn cứ để
chúng tôi xây dựng các giải pháp để có thể phát triển chất lượng đội ngũ trưởng khoa theo
tiếp cận năng lực.
2.4.2. Thực trạng công tác quy hoạch, phát triển đội ngũ trưởng khoa các
trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực
Chúng tôi nhận thấy việc xây dựng và quy hoạch trưởng khoa là chủ trương đúng đắn
của các trường đại học. 78.5% đánh giá các khâu trong công tác quy hoạch ở mức Đã thực
hiện có hiệu quả; 21.5% ý kiến đánh giá ở mức Đã thực hiện nhưng chưa hiệu quả; khơng
có ý kiến nào đánh giá ở mức Chưa thực hiện. Điều này cho thấy các đối tượng đều đã nhận
thức được vai trò của yếu tố quy hoạch phát triển đội ngũ và đã thực hiện điều này khá tốt.
2.4.3. Thực trạng công tác tuyển chọn, bổ nhiệm, sử dụng đội ngũ trưởng khoa các
trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực
Chúng tôi nhận thấy các ý kiến phản ánh nhận thức của các đối tượng khảo sát về việc
bổ nhiệm trưởng khoa cho rằng 64.4% đánh giá ở mức Đã thực hiện có hiệu quả; 35.6% ý
kiến đánh giá ở mức Đã thực hiện nhưng chưa hiệu quả; khơng có ý kiến nào đánh giá ở
mức Chưa thực hiện.
Với việc sử dụng đội ngũ trưởng khoa, 60.1% ý kiến đánh giá ở mức Đã thực hiện
hiệu quả. 39.9% đánh giá ở mức Đã thực hiện nhưng chưa hiệu quả; khơng có ý kiến nào
đánh giá ở mức Chưa thực hiện.
2.4.4. Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa
đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực
Mặc dù nhu cầu cần được đào tạo, bồi dưỡng của đội ngũ trưởng khoa rất lớn nhưng
các ý kiến đánh giá lại chưa hài lịng về cơng tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa
các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. Trên bảng số liệu 2.8, chỉ có
64.0% ý kiến đánh giá công tác này ở mức Đã thực hiện có hiệu quả; 30.2% ý kiến đánh giá
mức Đã tiến hành nhưng chưa hiệu quả; vẫn còn 5.7% cho rằng trường đại học chưa tiến
hành công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa.


12

2.4.5. Thực trạng kiểm tra, đánh giá đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học
sư phạm theo tiếp cận năng lực
So với trước đây, công tác đánh giá trưởng khoa ngày càng được đổi mới, có nhiều
chuyển biến về nội dung, phương pháp; từng bước góp phần vào việc xây dựng đội ngũ
cán bộ quản lý cấp khoa, trường; đáp ứng tốt hơn yêu cầu, nhiệm vụ của sự nghiệp đổi
mới giáo dục.
2.4.6. Thực trạng thực hiện các chính sách khuyến khích, đãi ngộ, xây dựng mơi
trường và tạo động lực làm việc cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư
phạm theo tiếp cận năng lực
Chúng tôi nhận thấy: đối với các chế độ chính sách đối với đội ngũ trưởng khoa
trường/khoa đại học sư phạm, chỉ có 61.9% ý kiến đánh giá ở mức Đã thực hiện hiệu quả.
38.1% đánh giá ở mức Đã thực hiện nhưng chưa hiệu quả; khơng có ý kiến nào đánh giá ở
mức Chưa thực hiện.
Đối với việc Tạo động lực và xây dựng môi trường làm việc thuận lợi cho đội ngũ đội
ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm, chỉ có 55.0% ý kiến đánh giá ở mức Đã thực
hiện hiệu quả. 38.7% đánh giá ở mức Đã thực hiện nhưng chưa hiệu quả; vẫn có 6.3% đánh
giá ở mức Chưa thực hiện.
2.5. Thực trạng mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ
trưởng khoa
- Nhìn chung các yếu tố đều được đánh giá ở mức độ ảnh hưởng lớn (điểm trung bình
trên 3.28), ngoại trừ các yếu tố Xu thế tồn cầu hóa, nền kinh tế tri thức, Nền kinh tế thị
trường, Phân cấp quản lý giáo dục được đánh giá ở mức độ Ảnh hưởng.
- Trong đó, các yếu tố Chủ trương, chính sách của Đảng, nhà nước về phát triển đội
ngũ cán bộ quản lý nhà nước về giáo dục; Yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục;
Việc triển khai chương trình đào tạo theo tiếp cận CDIO; Nội dung, hình thức đào tạo bồi
dưỡng cán bộ quản lý; Chế độ chính sách đối với cán bộ quản lý; Năng lực của bản thân
người trưởng khoa là 6 yếu tố được đánh giá cao nhất về mức độ ảnh hưởng đối với công
tác phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực (mức độ Ảnh hưởng và Ảnh hưởng
rất lớn đều trên 90.0%). Trong đó, các yếu tố Nội dung, hình thức đào tạo bồi dưỡng CBQL
(75.5% ý kiến đánh giá ở mức độ Ảnh hưởng rất lớn) và Năng lực của bản thân người

trưởng khoa (77.3% ý kiến đánh giá ở mức độ Ảnh hưởng rất lớn) là hai yếu tố được đánh
giá có tác động mạnh mẽ, trực tiếp đến việc phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận
năng lực.
2.6. Đánh giá chung về thực trạng phát triển đội ngũ trưởng khoa tại các
trường/khoa đại học sư phạm
2.6.1. Mặt mạnh của thực trạng
Phần lớn, đội ngũ trưởng khoa có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt,
lối sống mẫu mực; hầu hết có trình độ đào tạo về chun mơn và nghiệp vụ sư phạm cao, có
kinh nghiệm trong cơng tác quản lý.
Trong những năm qua, đội ngũ này đã tham mưu tích cực và có hiệu quả cho cấp ủy
Đảng và Ban Giám hiệu trường đại học trong phát triển giáo dục phù hợp với điều kiện nhà
trường và xu thế đổi mới giáo dục hiện nay.
Việc phát triển đội ngũ trưởng khoa nhận được sự quan tâm chỉ đạo của các cấp ủy,
Ban Giám hiệu và các đơn vị bộ phận. Tất cả các đơn vị của trường đều nhận thức rõ tầm
quan trọng của công tác phát triển đội ngũ lãnh đạo quản lý đối với sự phát triển của tổ
chức. Các đơn vị thành viên cũng tạo điều kiện, cơ chế thuận lợi cho các trưởng khoa nói
riêng và cán bộ lãnh đạo quản lý nói chung làm việc.
2.6.2. Mặt hạn chế của thực trạng
- Việc xây dựng chuẩn mới chỉ áp dụng cho vị trí hiệu trưởng, đội ngũ giáo viên các
cấp mà chưa có một tiêu chuẩn cho vị trí trưởng khoa nói chung và trưởng khoa các trường
sư phạm nói riêng.
- Đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm vẫn còn nhiều bất cập


13
như: vẫn cịn tình trạng cơ cấu trưởng khoa theo tuổi, theo trình độ đào tạo, theo chuyên
ngành - tức là nhấn mạnh vào yếu tố thâm niên công tác chứ không dựa theo năng lực.
Một hiện trạng nữa là đội ngũ trưởng khoa thường được lựa chọn dựa theo tiêu chí trình
độ chun mơn.
- Khơng những thế, khi kiểm tra, đánh giá hiệu quả công việc của đội ngũ trưởng khoa,

các trường đại học cũng khơng có cơ sở cụ thể được lượng hóa để làm tiêu chí đánh giá mà
chủ yếu vẫn theo phiếu bầu một cách cảm tính ở các cuộc họp. Điều này cho thấy sự cần
thiết phải có chiến lược phát triển đội ngũ trưởng khoa dựa trên những tiêu chuẩn năng lực
thực tế.
- Các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường áp dụng mới chỉ thiên về
tiếp cận hoạt động, tiếp cận nhân cách nhưng chưa chú ý đến tiếp cận năng lực.
Chính bởi vậy, việc phát triển đội ngũ trưởng khoa theo hướng tiếp cận năng lực là
một việc làm tất yếu và cần thiết để có thể đổi mới và nâng cao chất lượng giáo dục đại học,
hòa nhịp cùng giáo dục đại học thế giới.
2.6.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, do nhận thức về vị trí trưởng khoa còn chưa sát với bản chất hoạt động một
đơn vị hành chính sư phạm ở một trường đại học trong bối cảnh hội nhập.
Thứ hai, chế độ chính sách và cơ chế quản lí của Nhà nước nói chung của chính các
trường đại học nói riêng chưa huy động được hết năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý nói
chung và trưởng khoa nói riêng.
Thứ ba, chưa có chuẩn mực, quy trình đánh giá việc hồn thành nhiệm vụ đối với vị trí
trưởng khoa nên khó đánh giá chính xác năng lực của một trưởng khoa và sử dụng kết quả
đánh giá chưa là đòn bẩy cho sự thăng tiến và ghi nhận.
Thứ tư, công tác quy hoạch đội ngũ trưởng khoa làm chưa tốt, chưa thực hiện các cuộc
điều tra cơ bản để xây dựng quy hoạch cán bộ. Việc quy hoạch vị trí trưởng khoa chưa có
tính chiến lược lâu dài, làm chưa thường xun, chưa gắn với việc đào tạo, bồi dưỡng và bố
trí sử dụng cán bộ, một số nơi cịn nặng tính cục bộ, địa phương.
Thứ năm, hệ thống chương trình đào tạo, bồi dưỡng nặng về lý thuyết, chưa sát thực
tế, chưa lấy thực tiễn quản lý và năng lực người trưởng khoa làm trung tâm.
Kết luận chương 2
Ở chương 2, qua phần khảo sát thực trạng, chúng tôi nhận thấy, công tác phát triển đội
ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm trong những năm qua đã thu được những
kết quả đáng ghi nhận: đảm bảo đủ về số lượng trưởng khoa; tiến hành các giải pháp quy
hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm, sử dụng khoa học trên cơ sở năng lực; tăng cường công tác
đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao năng lực của người trưởng khoa; tiến hành kiểm tra, giám sát

và áp dụng các chính sách, chế độ ưu đãi để khuyến khích người trưởng khoa hồn thành tốt
nhiệm vụ được giao… Hơn hết, tất cả các cấp từ Ban Giám hiệu, đội ngũ trưởng khoa đến
giảng viên đều nhận thức được tầm quan trọng về việc phát triển đội ngũ trưởng khoa các
trường/khoa sư phạm theo hướng tiếp cận năng lực và thống nhất cho rằng đây là nhiệm vụ
cần phải đặc biệt coi trọng nếu muốn tạo nên bước đột phá trong công tác quản lý giáo dục.
Tuy nhiên, hiện nay, đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa sư phạm vẫn được
quy hoạch, bổ nhiệm, kiểm tra đánh giá hay khuyến khích, động viên theo như cách các
trường vẫn làm trước đây: hình thức, cào bằng và căn cứ vào thâm niên công tác “sống lâu
lên lão làng”. Các giải pháp tác động để nâng cao chất lượng đội ngũ dù đã có nhưng vẫn
chưa phát huy được hiệu quả trên thực tế. Năng lực của người trưởng khoa chưa được chú
trọng và phát triển nên không tạo ra được hiệu quả cao trong công việc.
Xuất phát từ thực trạng như vậy chúng tôi cho rằng cần phải đề ra các giải pháp khoa
học, thiết thực để có thể phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa sư phạm theo
hướng tiếp cận năng lực – từ đó tạo tiền đề cho q trình đổi mới tồn diện giáo dục từ khâu
quản lý đến khâu dạy học, nghiên cứu khoa học.


14

Chương 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA CÁC
TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
3.1. Các nguyên tắc đề xuất giải pháp
- Nguyên tắc đảm bảo tính mục tiêu
- Ngun tắc tồn diện
- Ngun tắc đảm bảo tính thực tiễn
- Nguyên tắc đảm bảo tính hiệu quả
- Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi
3.2. Giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa của trường/khoa đại học sư phạm
theo tiếp cận năng lực

3.2.1. Xây dựng khung năng lực của trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm
3.2.1.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp
Khung năng lực ấy sẽ trở thành căn cứ tin cậy để tiến hành tự đánh giá, từ đó xây dựng
kế hoạch tự rèn luyện của người trưởng khoa để hoàn thiện bản thân, nâng cao năng lực
lãnh đạo và quản lý để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. Khung năng lực ấy còn là
căn cứ để đánh giá, xếp loại trưởng khoa, phục vụ công tác sử dụng, bổ nhiệm, miễn
nhiệm và có kế hoạch sử dụng cho phù hợp;
3.2.1.2. Nội dung của giải pháp
Có thể coi khung năng lực là một tổ hợp miêu tả các tiêu chuẩn năng lực quyết định
khả năng hồn thành u cầu cơng việc của một vị trí việc làm hay một chức danh; được
dùng để so sánh với mức năng lực thực tế của người đảm nhiệm vị trí cơng việc đó. Khung
năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có ở những cấp độ khác nhau để
thực hiện tốt một công việc hay nhiệm vụ.
Chúng tôi cho rằng chuẩn trưởng khoa trường/khoa sư phạm theo tiếp cận năng lực
cần phải nhấn mạnh đến những yêu cầu thuộc về kỹ năng, năng lực cần phải có để thực hiện
tốt các vai trò, nhiệm vụ cơ bản: nhà sư phạm – nhà khoa học - nhà quản lý.
3.2.1.3. Cách thức thực hiện
Cụ thể, chúng tôi đề xuất hệ thống tiêu chuẩn gồm 4 nhóm chính: Phẩm chất chính trị,
đạo đức; Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm; Năng lực nghiên cứu khoa học và
chuyển giao công nghệ; Năng lực quản lý giáo dục. Trong từng nhóm có các tiêu chuẩn cụ
thể gắn với các tiêu chí rõ ràng:
Khung năng lực cho vị trí trưởng khoa các trường/khoa
đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực
Nhóm
tiêu
chuẩn

Tiêu chuẩn cụ
thể

Tiêu chí

1.1 Phẩm chất - Bản lĩnh chính trị vững vàng;
1. Phẩm chính trị
- Kiên định lập trường Chủ nghĩa Mác - Lê-Nin và Tư
chất
tưởng Hồ Chí Minh;
chính trị,
- Lãnh đạo tốt cơng tác chính trị, tư tưởng;
đạo đức
- Gương mẫu chấp hành chủ trương, đường lối của Đảng;
nghề
- Hiểu biết và thực hiện đúng pháp luật, chính sách, quy
nghiệp
định của Nhà nước và ngành;
- Tích cực tham gia các hoạt động chính trị, xã hội


15
1.2 Đạo đức nghề - Giữ gìn phẩm chất, danh dự, uy tín của nhà giáo;
nghiệp
- Trung thực tâm huyết với nghề nghiệp và có trách nhiệm
trong quản lý khoa;
- Ngăn ngừa và kiên quyết đấu tranh chống những biểu hiện
tiêu cực
1.3 Lối sống
Có lối sống lành mạnh, phù hợp với bản sắc văn hóa dân
tộc trong xu thế hội nhập
1.4 Tác phong Có tác phong làm việc khoa học, sư phạm
làm việc

2.1 Hiểu biết - Hiểu biết mục tiêu đào tạo;
chương
trình - Nắm vững nội dung chương trình;
giáo
dục
sư - Cập nhật kịp thời những thay đổi của chương trình; phạm
Nắm được chuẩn đầu ra, yêu cầu của thị trường lao động
2.2 Trình độ - Đạt trình độ chuẩn được đào tạo của nhà giáo theo quy
chuyên môn
định của Luật Giáo dục;
- Nắm vững môn chuyên ngành đã hoặc đang đảm nhận
2. Năng
giảng dạy.
lực
- Có hiểu biết về các chuyên ngành khác đáp ứng yêu cầu
chuyên
quản lý;
môn,
- Am hiểu về lý luận, nghiệp vụ và quản lý giáo dục
nghiệp
vụ sư
2.3 Nghiệp vụ sư Có khả năng tổ chức, thực hiện hiệu quả phương pháp dạy
phạm
phạm
học và giáo dục tích cực
2.4 Tự học và Có ý thức, tinh thần tự học và xây dựng tập thể sư phạm
sáng tạo
thành tổ chức học tập, sáng tạo
2.5 Năng lực - Sử dụng thành thạo được một ngoại ngữ;
ngoại ngữ và ứng - Sử dụng được công nghệ thông tin trong công việc

dụng công nghệ
thông tin
3.1 Xác định, lựa - Kỹ năng phát hiện, xác dịnh, lựa chọn vấn đề nghiên cứu;
chọn vấn đề - Kỹ năng chuyển tải vấn đề cần nghiên cứu thành đề tài
nghiên cứu
khoa học.
3.2 Tổ chức - Kỹ năng bố trí, sắp xếp nguồn lực, nhân sự, tài chính cho
3. Năng
nghiên cứu
việc nghiên cứu;
lực
- Kỹ năng sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học;
nghiên
- Kỹ năng khai thác, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất,
cứu
thiết bị phục vụ hoạt động nghiên cứu khoa học và chuyển
khoa học
giao công nghệ;
và
3.3
Phát
triển
- Xây dựng quy hoạch hoạt động khoa học của nhà
chuyển
hoạt
động
khoa
trường/khoa;
giao
học

của
- Cộng tác, giúp đỡ đồng nghiệp, sinh viên nghiên cứu và
cơng
trường/khoa
xây dựng các nhóm nghiên cứu khoa học;
nghệ
- Thúc đẩy, khích lệ cán bộ, giảng viên nghiên cứu khoa
học
- Tổ chức bồi dưỡng nâng cao năng lực nghiên cứu khoa
học
4.1 Phân tích và - Hiểu biết về tình hình chính trị, kinh tế, xã hội của đất
dự báo
nước, địa phương;
- Nắm bắt kịp thời chủ trương, chính sách và quy định của
ngành giáo dục;
- Phân tích tình hình và dự báo được xu thế phát triển của
nhà trường/khoa, của khoa
4.2 Tầm nhìn - Xây dựng được tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị của khoa.
chiến lược
- Tuyên truyền, quảng bá về giá trị nhà trường/khoa; Công khai mục tiêu, chương trình giáo dục, kết quả đánh
giá chất lượng giáo dục và hệ thống văn bằng, chứng chỉ.


16

4. Năng
lực quản
lý giáo
dục

4.3 Thiết kế và - Xác định được các mục tiêu ưu tiên;
định hướng triển - Thiết kế và triển khai các chương trình hành động nhằm
khai
thực hiện kế hoạch chiến lược phát triển khoa; - Hướng
mọi hoạt động của khoa vào mục tiêu nâng cao chất lượng
học tập và rèn luyện của sinh viên.
- Chủ động tham gia và khuyến khích các thành viên trong
trường/khoa tích cực tham gia các hoạt động xã hội
4.4 Quyết đoán, Có khả năng ra quyết định đúng đắn, kịp thời và giám chịu
có bản lĩnh đổi trách nhiệm về các quyết định.
mới
4.5 Lập kế hoạch Tổ chức xây dựng kế hoạch hoạt động phù hợp với tầm
hoạt động
nhìn chiến lược và các chương trình hành động của nhà
trường/khoa
4.6 Tổ chức bộ - Quy hoạch, tuyển dụng, sử dụng và thực hiện đúng chế
máy và phát triển độ, chính sách đối với đội ngũ giảng viên, cán bộ và nhân
đội ngũ
viên;
- Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, cán
bộ và nhân viên;
- Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của giảng viên, cán
bộ và nhân viên
4.7 Quản lý hoạt - Thực hiện chương trình các mơn học theo hướng phát
động dạy học
huy tính tích cực, chủ động, sáng tạo của sinh viên.
- Tổ chức hoạt động dạy học của giảng viên theo yêu cầu
đổi mới.
4.8 Quản lý tài - Huy động và sử dụng hiệu quả, minh bạch, đúng quy
chính và tài sản định các nguồn tài chính phục vụ các hoạt động dạy học,

nhà trường/khoa giáo dục của khoa.
- Thực hiện cơng khai tài chính của khoa theo đúng quy
định;
- Quản lý sử dụng hiệu quả tài sản nhà trường/khoa.
4.9 Quản lý hành - Xây dựng và cải tiến các quy trình hoạt động, thủ tục
chính
hành chính của nhà trường/khoa;
- Quản lý hồ sơ sổ sách theo đúng quy định
4.10 Xây dựng hệ - Tổ chức xây dựng hệ thống thông tin phục vụ hiệu quả
thống thơng tin
các hoạt động giáo dục;
- Ứng dụng có kết quả công nghệ thông tin trong quản lý,
dạy học;
- Tiếp nhận và xử lý hiệu quả các thông tin phản hồi.
- Hợp tác và chia sẻ thông tin.
- Thông tin các lĩnh vực hoạt động của nhà khoa đầy đủ,
chính xác, kịp thời.
4.11 Kiểm tra - Tổ chức đánh giá khách quan, khoa học công bằng kết
đánh giá
quả học tập và rèn luyện của sinh viên, kết quả công tác,
rèn luyện của giảng viên, cán bộ, nhân viên và lãnh đạo
khoa;
- Thực hiện tự đánh giá khoa và chấp hành kiểm định chất
lượng giáo dục theo quy định.

3.2.1.4. Điều kiện thực hiện
Khung năng lực nghề nghiệp của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa sư phạm phải
đáp ứng được những tiêu chuẩn, nhiệm vụ của người trưởng khoa được quy địnhtrong Luật
Giáo dục, Điều lệ trường đại học.
3.2.2. Cải tiến công tác quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm đội ngũ trưởng khoa các

trường/khoa đại học sư phạm
3.2.2.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp


17
Làm tốt cơng tác quy hoạch thì mỗi nhà trường sẽ luôn chủ động trong việc phát triển
đội ngũ này về số lượng và chất lượng. Khi cần bổ nhiệm, đội ngũ này hồn tồn có thể đáp
ứng điều kiện, tiêu chuẩn để có thể bổ nhiệm bất kỳ lúc nào. Tuyển chọn theo chuẩn năng
lực tạo cơ hội để lựa chọn được cán bộ có tâm huyết, tri thức và ý tưởng tư duy mới bổ sung
và quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm cho đội ngũ trưởng khoa.
3.2.2.2. Nội dung của giải pháp
Trên cơ sở phân tích cơng việc, tuyển chọn, bổ nhiệm vị trí trưởng khoa theo năng lực
được thực hiện trên nguyên tắc tập trung vào năng lực theo yêu cầu công việc chứ không tập
trung vào con người cụ thể. Công tác sàng lọc ứng viên tập trung vào kiểm tra năng lực thực
tế hơn là tìm hiểu về bằng cấp, thâm niên, thành tích trong quá khứ để đánh giá năng lực
hiện tại. Việc lựa chọn ứng viên phù hợp với từng vị trí việc làm và chiến lược của cơ quan,
đơn vị cần dựa trên khung năng lực với các tiêu chí trọng yếu.
3.2.2.3. Cách thức thực hiện
a. Đối với công tác quy hoạch
Để xây dựng và thực hiện tốt quy hoạch đội ngũ trưởng khoa, chúng tôi đề xuất những
công việc cần thực hiện chính như sau:
Thứ nhất: Xây dựng kế hoạch:
- Chuẩn bị: Soạn thảo kế hoạch, chiến lược quy hoạch đội ngũ trưởng khoa trong nhà
trường theo khung chuẩn đã xác định.
- Xác định tầm nhìn.
- Đánh giá thực tiễn: Thu thập số liệu, đánh giá các yếu tố liên quan, ảnh hưởng đến
đội ngũ trưởng khoa, các yếu tố đặc thù để hiểu rõ thực trạng nguồn nhân lực đang có để
quy hoạch.
Thứ hai: Xây dựng quy trình quy hoạch
+ Bước 1: Phân tích “Ơ nhân sự” (bản mơ tả cơng việc của vị trí trưởng khoa) trên cơ

sở bám sát chức năng, vai trò, nhiệm vụ và các chuẩn của vị trí trưởng khoa.
+ Bước 2: Xác lập các tiêu chuẩn, tiêu chí cho quy hoạch
+ Bước 3: Thu thập và phân loại số liệu về cán bộ và khả năng đáp ứng các yêu cầu
của vị trí quy hoạch.
+ Bước 4: Xác lập phương thức lựa chọn và sắp xếp minh chứng; cách sử dụng minh
chứng trong quy hoạch và phát triển trưởng khoa của một trường đại học.
+ Bước 5: Tiến hành thực hiện quy hoạch.
Thứ ba, phương pháp quy hoạch:
Có hai phương pháp: một là quy hoạch tuần tự; nghĩa là từ chức vụ thấp lên chức vụ
cao hơn ở cùng lĩnh vực công tác, cụ thể phó trưởng khoa lên trưởng khoa; hai là quy hoạch
vượt cấp cùng tuyến, nghĩa là từ chức vụ thấp bỏ qua một hoặc nhiều bậc lên chức vụ cao
hơn ở cùng lĩnh vực nếu phát hiện được tài năng.
Thứ tư: Đánh giá, rà soát quy hoạch hàng năm
b. Đối với cơng tác bổ nhiệm
Chúng tơi đề xuất quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm trưởng khoa như sau:
Bước 1. Rà soát diện cán bộ quy hoạch và lên danh sách những đối tượng đáp ứng
được khung năng lực đề xuất.
Bước 2. Tổ chức tuyển chọn thông qua làm các bài viết và báo cáo chương trình hành
động trước những người liên quan và làm căn cứ lấy phiếu tín nhiệm.
Bước 3. Đánh giá tổng hợp
3.2.2.4. Điều kiện thực hiện
Để giải pháp này tiến hành hiệu quả trên thực tế, nhà trường phải ban hành đề án quy
hoạch đội ngũ trưởng khoa rộng rãi, công khai từ trước để tất cả những người có năng lực
thực sự đều có cơ hội tham gia vào quá trình quy hoạch, bổ nhiệm. Quy hoạch, bổ nhiệm
phải dựa trên căn cứ chính là khung năng lực được xây dựng ở trên. Đảm bảo nguyên tắc bổ
nhiệm là người được bổ nhiệm phải là người có năng lực tốt nhất trong số những ứng viên
trong diện quy hoạch vị trí trưởng khoa. Qúa trình quy hoạch, bổ nhiệm phải có sự gắn bó


18

hữu cơ với quá trình kiểm tra, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng dựa trên tiếp cận năng lực.
3.2.3. Tổ chức bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ trưởng khoa các
trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực
3.2.3.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp
Mục đích của giải pháp là thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, tạo nên những mẫu
hình cơ bản của đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm, tạo ra năng lực hành
động tương ứng đối với vị trí trưởng khoa.
Đào tạo và phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực - ở góc độ vĩ mơ là một trong những giải pháp tích cực giúp tăng cường khả năng thích ứng của cơ sở giáo
dục trước những thay đổi của môi trường và sự tiến bộ của khoa học cơng nghệ. Điều đó
lại càng có ý nghĩa cần thiết hơn trong bối cảnh đào tạo ngành sư phạm đang gặp nhiều
khó khăn như hiện nay.
3.2.3.2. Nội dung giải pháp
Căn cứ trên khung năng lực và nhu cầu, việc bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa theo tiếp
cận năng lực phải tập trung vào các nội dung:
- Bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ:
- Bồi dưỡng kĩ năng nghiên cứu khoa học:
- Bồi dưỡng năng lực quản lý giáo dục:
3.2.3.3. Cách thức tiến hành giải pháp
Bước 1. Rà soát đội ngũ, xác định những mặt mạnh và yếu cùng với nhu cầu
những đối tượng có thể đưa vào quy hoạch.
Bước 2. Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng:
Xây dựng kế hoạch phải xuất phát từ yêu cầu của vai trò của một trưởng khoa và yêu
cầu về phẩm chất, năng lực của vị trí trưởng khoa, nhu cầu thực tiễn của từng vị trí, đơn vị,
trên cơ sở định hướng mục tiêu, nhiệm vụ của nhà trường, chiến lược phát triển đội ngũ cán
bộ quản lý cấp khoa...
Bước 3. Xây dựng nội dung đào tạo, bồi dưỡng.
Đối với các trưởng khoa đương nhiệm, căn cứ vào chức năng nhiệm vụ, vai trò đang
đảm nhận, tiêu chuẩn đã xây dựng sẽ được cập nhật bổ sung kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ
để đạt chuẩn. Nhà trường cử đi cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng.
Bước 4. Lựa chọn phương thức đào tạo, bồi dưỡng

- Hiện nay, phương thức được sử dụng rộng rãi là kết hợp giữa bồi dưỡng trực tuyến
(tự bồi dưỡng thông qua sử dụng công nghệ thông tin do đơn vị tổ chức bồi dưỡng thiết lập)
và bồi dưỡng trực tiếp (tập trong để trao đổi kinh nghiệm và giải đáp thắc mắc)
- Có thể tổ chức các lớp học tập trung, thực tập, bồi dưỡng ngắn hạn, dài hạn, tự học.
- Mạnh dạn đầu tư kinh phí, xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo bồi dưỡng, liên kết
với các trường đại học ở nước ngồi có đào tạo về quản lý giáo dục để cử cán bộ đi bồi
dưỡng ngắn hạn.
- Tổ chức cho các cán bộ diện tạo nguồn, trong quy hoạch hoặc đang giữ chức vụ
trưởng khoa đi khảo sát thực tế, học hỏi kinh nghiệm.
Bước 5. Kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo, bồi dưỡng cho từng nhóm đối tượng
3.2.3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ cần phải tuân thủ theo quy hoạch đã xác định,
nội dung đào tạo bồi dưỡng phải hướng tới đạt được khung năng lực của vị trí bổ nhiệm.
Khi đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực, cần thiết kế các cấp độ
của năng lực theo u cầu, mục đích cơng việc trong hiện tại và tương lai..
3.2.4. Đổi mới cách thức đánh giá đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư
phạm theo tiếp cận năng lực
3.2.4.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp
Đánh giá cán bộ quản lý nhằm cung cấp các thông tin phản hồi cho cán bộ biết năng
lực và kết quả việc thực hiện công việc của mình hiện tại, giúp họ phấn đấu để tự hồn thiện
mình và làm việc tốt hơn. Đồng thời cung cấp thông tin cho công tác quản lý cán bộ, từ quy


19
hoạch, đào tạo, bố trí sử dụng, tuyển chọn, đề bạt cán bộ.
3.2.4.2. Nội dung giải pháp
Việc đánh giá phải làm rõ được những ưu điểm cũng như những hạn chế về phẩm chất
đạo đức, năng lực quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, hướng phát triển của cá nhân. Khi tiến
hành đánh giá cần lưu ý một số nội dung sau:
a) Căn cứ đánh giá:

- Trước hết căn cứ vào khung chuẩn của vị trí trưởng khoa, cụ thể hóa chức năng
nhiệm vụ của trưởng khoa thông qua các tiêu chuẩn, tiêu chí để làm căn cứ đối chiếu.
- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ theo chức danh đảm nhận
- Căn cứ vào hiệu quả công việc: Việc đánh giá, suy cho cùng và quan trọng nhất là đo
được uy tín và hiệu quả cơng việc của từng người.
- Căn cứ vào môi trường và điều kiện cán bộ thực hiện nhiệm vụ trong thời hạn đánh giá
b) Nội dung đánh giá:
- Đánh giá về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, trình độ học vấn, độ tuổi bổ
nhiệm, kinh nghiệm nghề nghiệp
- Đánh giá về mức độ thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao: Thể hiện ở khối
lượng, chất lượng, tiến độ, hiệu quả của công việc trong từng thời gian; tinh thần trách
nhiệm trong công tác.
- Đánh giá liên quan đến vai trò lãnh đạo của trưởng khoa: Là người định hướng các
hoạt động phát triển khoa; xây dựng chương trình, kế hoạch phát triển khoa; tổ chức thực
hiện, lôi cuốn, thuyết phục mọi người thực hiện theo ý tưởng mà chính trưởng khoa đã đề
xuất.
- Thông qua đối chiếu với các chuẩn liên quan đến vai trò quản lý của trưởng khoa: Chuẩn
đối với vai trị là nhà quản lý hành chính; nhà quản lý chuyên môn, nhà hoạt động sư phạm.
- Đánh giá trưởng khoa với vai trò của một nhà hoạt động kinh tế xã hội; nhà tư vấn
cho giảng viên và sinh viên.
- Bên cạnh việc đánh giá trưởng khoa với vai trị là nhà lãnh đạo, quản lý thì trưởng
khoa còn phải đánh giá với cương vị là một nhà giáo thông qua tiêu chuẩn về chức năng
nhiệm vụ của một giảng viên, đó là nhiệm vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học...
c) Phương pháp đánh giá trưởng khoa:
- Đánh giá trưởng khoa phải xem xét cả một quá trình
- Đánh giá trưởng khoa một cách toàn diện, chú trọng lấy kết quả hoàn thành nhiệm vụ
theo chức trách được giao làm thước đo.
- Đánh giá trưởng khoa phải căn cứ vào hiệu quả cơng tác, khả năng đồn kết, quy tụ,
phát huy sức mạnh của tập thể, tạo ra sự tiến bộ và kết quả cụ thể trong đơn vị mình phụ
trách.

3.2.4.3. Cách thức tiến hành giải pháp
Đánh giá cán bộ phải theo quan điểm về sự phát triển của cá nhân nhưng thơng qua
các minh chứng hồn thành sứ mệnh được giao và mức độ hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể
được đề cập trong khung chuẩn chức danh trưởng khoa.
a) Xây dựng bộ công cụ và phương pháp đánh giá
Bộ công cụ đánh giá, xếp loại năng lực người trưởng khoa theo chuẩn năng lực; Qui
định các các mức điểm của tiêu chí trong đánh giá; Sử dụng các nguồn minh chứng và minh
chứng trong đánh giá; Sử dụng các phiếu đánh giá của bản thân người trưởng khoa, giảng
viên, sinh viên, lãnh đạo trường.
b) Xây dựng kế hoạch đánh giá trưởng khoa: mỗi người trưởng khoa đăng kí thực hiện
nhiệm vụ theo khung năng lực; khoa, phịng tổ chức cán bộ thực hiện cơng khai kế hoạch
đánh giá, phân loại trưởng khoa đã phê duyệt;
c) Tổ chức quá trình đánh giá, xếp loại trưởng khoa:
Bước 1: Cá nhân tự đánh giá: Trưởng khoa tự đánh giá và thực hiện cơng khai hóa
kết quả đánh giá.
Bước 2 Tập thể cán bộ, giảng viên trong khoa tham gia đánh giá trưởng khoa


20
Bước 3. Sinh viên, học viên tham gia đánh giá trưởng khoa:
Bước 4. Đánh giá của lãnh đạo nhà trường
d) Đưa ra quyết định đánh giá, phân loại trưởng khoa; Phân tích lỗ hổng năng lực
người trưởng khoa so với kết quả thực hiện nhiệm vụ (mặt mạnh, yếu; những thiếu hụt năng
lực so với khung năng lực, đề xuất hướng điều chỉnh);
e) Sử dụng kết quả đánh giá, phân loại người trưởng khoa với 2 mục đích chính:
+ Đối với mỗi người trưởng khoa kết quả đánh giá, phân loại theo khung năng lực giúp
họ khắc phục những hạn chế để tự học tự bồi dưỡng ngay trong công việc;
+ Để trường có sắp xếp lựa chọn đưa vào phân hạng cán bộ quản lý, đề xuất bồi dưỡng
khắc phục hạn chế yếu kém ở năng lực nào;
i) Quản lý hồ sơ đánh giá.

3.2.4.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Đánh giá người trưởng khoa phải thật sự khoa học, khách quan, công tâm và phải tuân
theo nguyên tắc tập thể, dân chủ, công khai. Đánh giá người trưởng khoa theo tiếp cận năng
lực luôn phải dựa trên khung năng lực đã xây dựng.
Bộ phận tổ chức cán bộ là đơn vị tham mưu cho Ban Giám hiệu về việc đánh giá đội
ngũ này ngoài việc xây dựng các tiêu chí đánh giá cịn phải thường xun cập nhật phản hồi
thơng tin từ phía người đánh giá và người được đánh giá để điều chỉnh và hồn thiện tiêu
chí đánh giá cho sát với thực tiễn.
Các nhà quản lý khi nắm được thông tin đánh giá về trưởng khoa phải phân loại và xử
lý thơng tin, có giải pháp để giúp trưởng khoa tiếp tục phát huy những thế mạnh đồng thời
khắc phục những điểm hạn chế, những điểm lệch lạc.
3.2.5. Ban hành chính sách khuyến khích, đãi ngộ cho đội ngũ trưởng khoa các
trường/khoa đại học sư phạm
3.2.5.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp
Mục đích của giải pháp là nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ trưởng khoa
khoa/trường đại học trên cơ sở khuyến khích vật chất, động viên tinh thần, khuyến khích
những người làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả, phát huy tài năng của đội ngũ
đội ngũ trưởng khoa trong bối cảnh đổi mới giáo dục.
3.2.5.2. Nội dung giải pháp
- Tăng cường các chế độ ưu đãi về vật chất, thời gian giảng dạy đối với đội ngũ trưởng
khoa nói chung. Hiện nay, trưởng khoa các khoa/trường sư phạm vẫn phải đảm nhiệm khối
lượng cơng việc giảng dạy q nhiều. Ngồi ra, họ phải tham gia các công tác hướng dẫn và
đánh giá luận văn, luận án. Các trường cần nghiên cứu lại định mức giảng dạy, nghiên cứu
khoa học để tạo điều kiện cho người trưởng khoa bồi dưỡng, phát triển thêm về năng lực.
- Xây dựng và thực hiện hiệu quả chính sách ưu đãi với đội ngũ trưởng khoa có thành
tích cao trong cơng tác quản lý. Với những đối tượng này, cần tăng cường thực hiện chế độ
khen thưởng cả bằng việc tôn vinh tinh thần kèm theo những lợi ích kinh tế.
- Tăng cường cơ sở vật chất, phương tiện, tạo môi trường làm việc khuyến khích đội
ngũ trưởng khoa.
- Xây dựng và thực hiện hiệu quả các chính sách ưu đãi đối với người đội ngũ trưởng

khoa trong diện đi đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ.
- Xây dựng các chính sách sử dụng đội ngũ trưởng khoa sau khi hồn thành các
chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ.
3.2.5.3. Cách thức tiến hành giải pháp
a) Thực hiện tốt chính sách kích cầu (nhất là chính sách kinh tế) để đảm bảo ngày càng
tốt hơn quyền lợi vật chất và tinh thần cho đội ngũ trưởng khoa.
Để thực hiện chính sách đối với đội ngũ trưởng khoa, nhà trường cần tập trung giải
quyết những vấn đề sau:
- Tập trung nghiên cứu, hoàn thiện các văn bản quy định về chế độ chính sách nền tảng.
- Đảm bảo tốt các chế độ, quyền lợi vật chất cho đội ngũ trưởng khoa.
- Quan tâm và thực hiện tốt chế độ và quyền lợi tinh thần cho đội ngũ trưởng khoa.


21
b) Chính sách đãi ngộ đội ngũ trưởng khoa có thành tích chun mơn và quản lý.
- Về vật chất:
- Về cơng việc và thời gian:
c) Chính sách đãi ngộ với đội ngũ trưởng khoa trong diện cử đi đào tạo, bồi dưỡng.
d) Đảm bảo các điều kiện để đội ngũ trưởng khoa phát huy năng lực chuyên môn,
nghiệp vụ.
3.2.5.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Việc thực hiện chế độ, chính sách ưu đãi từ trước đến nay chỉ áp dụng trên bề mặt hình thức
và chiếu lệ. Do vậy, phần lớn đội ngũ trưởng khoa đều nằm trong diện được hưởng các chế độ,
chính sách này. Sự dễ dãi này làm cho các mục tiêu của giải pháp đề ra không thực hiện được. Theo
chúng tôi, điều cốt yếu hiện nay là các chế độ, chính sách này phải áp dụng kịp thời, đúng đối tượng
và với hình thức phù hợp để tạo nên động lực thiết thực đối với người đội ngũ trưởng khoa.
Việc thực hiện chính sách khuyến khích, đãi ngộ đối với đội ngũ trưởng khoa các
khoa/trường đại học sư phạm cần phải dựa trên căn cứ cốt lõi chính là năng lực và hiệu quả
cơng việc. Cơ sở để áp dụng chính sách là dựa trên kết quả đánh giá năng lực.
Một nguyên tắc chung nhất là các giải pháp chỉ thực sự mang lại hiệu quả khi nó được áp

dụng một cách chặt chẽ, nghiêm túc dưới sự tổ chức, chỉ đạo khoa học, thống nhất từ cơ quan
quản lý cao nhất đến các cá nhân đội ngũ trưởng khoa.
3.3. Khảo nghiệm sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp đã
đề xuất
3.3.1. Mục đích khảo nghiệm
3.3.2. Nội dung và phương pháp khảo nghiệm
3.3.3. Đối tượng khảo nghiệm
3.3.4. Kết quả khảo nghiệm về sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất
a. Kết quả kiểm chứng về sự cần thiết của các giải pháp
- Kết quả khảo sát cho thấy những người được hỏi có sự đánh giá cao về sự cần thiết
của các giải pháp đề xuất (điểm trung bình cộng từ 3.65 trở lên). Trong đó, số ý kiến đánh
giá là rất cần và cần chiếm tỉ lệ cao (97.4 %).
- Số ý kiến đánh giá ở mức độ ít và khơng cần thiết chiếm một tỉ lệ rất nhỏ: 2.6 %.
Điều này bắt nguồn từ sự chủ quan, tạm hài lòng của một số cá nhân đối với thực trạng chất
lượng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa sư phạm hiện nay.
b. Kết quả kiểm chứng về tính khả thi của các giải pháp:
- Kết quả khảo sát cho thấy những người được hỏi có sự đánh giá cao về tính khả thi
của các giải pháp đề xuất (điểm trung bình cộng từ 3.59 trở lên). Trong đó, 92.9 % ý kiến
được hỏi đánh giá ở mức Rất Khả thi và Khả thi.
Tuy nhiên, tỉ lệ ý kiến đánh giá ở mức Rất khả thi và Khả thi thấp hơn mức độ đánh
giá Rất cần thiết và Cần thiết. Bên cạnh đó, những giải pháp được cho là rất cần thiết lại
chiếm tỉ lệ đánh giá ở mức Rất khả thi và Khả thi thấp hơn.
3.4. Thử nghiệm giải pháp
3.4.1. Tổ chức thử nghiệm
3.4.1.1. Mục đích thử nghiệm
3.4.1.2. Giả thuyết thử nghiệm
3.4.1.3. Nội dung thử nghiệm
Giải pháp: Bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa
đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực
3.4.1.4. Đối tượng thử nghiệm

Mẫu khách thể thử nghiệm được lựa chọn đảm bảo ở các trường đại học khác nhau
trên phạm vi cả nước: Gồm 90 trưởng khoa.
Chia 90 trưởng khoa làm 2 nhóm: 1 nhóm làm TN, 1 nhóm làm ĐC, mỗi nhóm có 45 người.
3.4.1.5. Cách thức tiến hành thử nghiệm
Để đánh giá kết quả TN giải pháp, chúng tôi đã thiết kế Phiếu trắc nghiệm làm công cụ
để đánh giá một số kiến thức và kỹ năng lãnh đạo, quản lý nhà trường của đội ngũ trưởng


22
khoa trước khi tham gia bồi dưỡng và sau khi kết thúc bồi dưỡng.
3.4.1.6. Tiêu chuẩn và thang đánh giá thử nghiệm
Kết quả thử nghiệm được đánh giá dựa trên hai tiêu chí là kiến thức và kỹ năng quản lý,
lãnh đạo của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm.
3.4.2. Phân tích kết quả thử nghiệm
3.4.2.1. Phân tích kết quả đầu vào
Trước TN, trình độ năng lực của hai nhóm là tương đối đồng đều; chủ yếu trình độ, kỹ
năng của đội ngũ trưởng khoa ở mức Trung bình và Yếu - Kém.
3.4.2.2 . Phân tích kết quả thử nghiệm về mặt định lượng
Căn cứ vào 3 bảng số liệu 3.7, 3.8, 3.9, chúng tôi rút ra kết luận: giải pháp quản lý Bồi
dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo
tiếp cận năng lực tỏ ra rất phù hợp đối với việc phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận
năng lực và góp phần đắc lực trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ.
3.4.2.3 . Phân tích kết quả thử nghiệm về mặt định tính
- Trước TN, đội ngũ trưởng khoa chưa nắm vững về việc thiết kế và định hướng triển
khai các công việc hoạt động của khoa; Lập kế hoạch hoạt động. Việc tổ chức bộ máy và
phát triển đội ngũ cũng chỉ được làm theo cảm tính, chưa mang lại kết quả nhiều. Việc quản
lý hoạt động dạy học, quản lý tài chính và tài sản nhà trường, phát triển môi trường giáo dục
làm theo thói quen, kinh nghiệm... Sau khi tham gia các lớp TN, người trưởng khoa đã bước
đầu biết cách và lập được bản kế hoạch chiến lược phát triển giáo dục, thiết kế được quy
trình quản lý hoạt động giáo dục một cách khoa học, bài bản; biết quản lý hoạt động giáo

dục, thu được những kết quả đáng khích lệ.
- Việc nâng cao năng lực cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm
bước đầu đã có ảnh hưởng lớn đến chất lượng và hiệu quả quản lý, lãnh đạo của họ.
- Các hoạt động quản lý của họ bước đầu đã được tổ chức một cách bài bản, khoa học
và đã đem lại hiệu quả thiết thực trong công tác tham mưu cho Ban Giám hiệu trường đại
học phát triển sự nghiệp giáo dục trong toàn trường.
Kết luận chương 3
Để phát triển đội ngũ trưởng khoa thuộc trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận
năng lực, ở Chương 3, chúng tôi đã đề cập đến các nguyên tắc đề xuất giải pháp đảm bảo
tính pháp lý; tính khoa học; tính thực tiễn; tính hiệu quả; tính đồng bộ.
Trên cơ sở các nguyên tắc trên, lấy năng lực người trưởng khoa làm điểm xuất phát và
mục đích hướng đến, chúng tôi đề xuất 5 giải pháp cốt lõi, toàn diện nhằm phát triển đội
ngũ trưởng khoa trong các khoa/trường đại học sư phạm hiện nay. Các giải pháp này đã
khắc phục được những tồn tại, hạn chế của thực trạng đã được phân tích ở chương 2.
Các giải pháp tác động vào tất cả các khâu trọng yếu nhất của công tác phát triển đội
ngũ trưởng khoa với bước đầu tiên (và cũng là cấp thiết nhất hiện nay) là xây dựng khung
năng lực gồm hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí ứng với vị trí cơng việc trưởng khoa. Dựa trên
khung năng lực ấy, chúng tôi đề xuất các giải pháp quy hoạch, bổ nhiệm; đào tạo, bồi
dưỡng; kiểm tra, đánh giá và thi hành các chính sách khuyến khích, đãi ngộ tạo động lực.
Các giải pháp có mối quan hệ hữu cơ và đều được kết nối dựa trên hệ thống năng lực của
người trưởng khoa.
Hệ thống các giải pháp đã được khảo sát và minh chứng là cần thiết và khả thi. Chúng
tôi hy vọng, hệ thống các giải pháp sẽ tạo nên bước chuyển biến mạnh mẽ trong năng lực
của người trưởng khoa, giúp họ đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu công việc được giao.


23

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận

1.1. Hiện nay, giáo dục và đào tạo theo hướng phát triển những năng lực của người
học đã và đang trở thành một xu thế tất yếu, phổ quát trong nền giáo dục đại học trên thế
giới. Xu hướng chung này cho phép là chuyển từ dạy học "tập trung vào kiến thức" sang
"tập trung vào năng lực". Để thích ứng với chương trình mới, nguồn nhân lực giáo dục bao
gồm giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục cũng phải được quản lý, phát triển theo một
hướng mới: tiếp cận năng lực.
Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những người nắm giữ
trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công
nghệ và các lĩnh vực hoạt động toàn diện của khoa và nhà trường. Đội ngũ trưởng khoa chịu
trách nhiệm trước hiệu trưởng về mọi mặt hoạt động của khoa, đặc biệt là về hoạt động đào
tạo. Trong bối cảnh đào tạo ngành sư phạm gặp nhiều thách thức như hiện nay, để thực hiện
được chức năng, nhiệm vụ như vậy địi hỏi đội ngũ trưởng khoa phải có rất nhiều phẩm
chất, năng lực quan trọng. Điều này cho thấy sự cần thiết phải có chiến lược phát triển đội
ngũ trưởng khoa dựa trên năng lực hoạt động thực tế.
1.2. Người trưởng khoa ở khoa/trường sư phạm vừa là nhà sư phạm, nhà nghiên cứu
khoa học nhưng họ còn là nhà lãnh đạo, quản lý. Để thực hiện tốt đồng thời những vị trí, vai
trị, cơng việc này, họ phải cần được hình thành, trang bị một hệ thống năng lực cả tổng hợp
và chuyên sâu tương ứng. Tuy nhiên, khi tiến hành khảo sát thực trạng, chúng tôi nhận thấy
những năng lực cốt lõi tương ứng với vị trí việc làm như năng lực nghiên cứu khoa học,
năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, lãnh đạo ở đội ngũ trưởng khoa cịn chưa đáp ứng
được u cầu. Cơng tác tuyển chọn, bố trí và đề bạt vị trí trưởng khoa; quy hoạch, bổ nhiệm,
miễn nhiệm, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng, kiểm tra, giám sát, chế độ chính sách khuyến
khích… cũng chưa hướng đến việc tiếp cận và phát triển năng lực của người trưởng khoa
mà còn dựa trên những tiêu chí chung chung, mang tính hình thức hơn là những hiệu quả
thiết thực trên thực tiễn.
1.3. Chúng tôi đã đề xuất 5 giải pháp nhằm phát triển đội ngũ trưởng khoa các
trường/khoa đại học sư phạm theo hướng tiếp cận năng lực là: Xây dựng khung năng lực của
trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm; Cải tiến công tác quy hoạch, tuyển chọn, bổ
nhiệm, sử dụng đội ngũ trưởng khoa; Bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ trưởng khoa
các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực; Đổi mới cách thức đánh giá đội ngũ

trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực; Ban hành chính sách
khuyến khích, đãi ngộ cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm. Đây là những
giải pháp có khả năng tác động vào các khâu trọng yếu nhất của công tác xây dựng, phát triển
đội ngũ, tạo nên bước chuyển mạnh mẽ về năng lực của đội ngũ, hướng đến nâng cao hiệu quả
thực thi công việc. Các giải pháp được kết nối với nhau theo một trục xuyên suốt chính là
khung năng lực đối với vị trí trưởng khoa một khoa/trường đại học sư phạm.
Những giải pháp này đã được kiểm chứng và đạt tỉ lệ đồng thuận cao về mức độ cần
thiết và tính khả thi. Tuy nhiên, để quá trình nâng cao chất lượng đội ngũ trưởng khoa
trường/khoa đại học sư phạm thực sự đạt hiệu quả trên thực tế, những giải pháp này cần
được tiến hành đồng bộ, nghiêm túc, triệt để, khoa học và đòi hỏi có sự hỗ trợ nhất định về
tài chính, nhân lực, thời gian, chủ trương, chính sách của Bộ Giáo dục và Đào tạo, các ban
ngành liên quan và cơ quan chủ quản.


24
2. Kiến nghị
2.1. Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo
- Thống nhất và ban hành khung chuẩn năng lực vị trí trưởng khoa các trường/khoa đại
học sư phạm làm căn cứ quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng và kiểm tra, đánh giá.
- Cần có những chế tài cụ thể để vừa bắt buộc, vừa khuyến khích đội ngũ trưởng khoa
phải khơng ngừng nâng cao năng lực.
- Có thể nâng số nhiệm kỳ tối đa của trưởng khoa từ 2 nhiệm kỳ như hiện tại lên tối đa
3 nhiệm kỳ tùy vào u cầu vị trí cơng việc, nhu cầu khoa chuyên môn và năng lực đảm
đương của người trưởng khoa.
- Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng, các hội thảo, các đợt tham quan học tập kinh nghiệm
để phát triển năng lực của đội ngũ trưởng khoa nói chung và trưởng khoa các ngành sư
phạm nói riêng, giúp họ tiệm cận với sự đổi mới của giáo dục trong cuộc cách mạng công
nghiệp 4.0.
2.2. Đối với chủ thể quản lý và các trường đại học nơi người trưởng khoa cơng tác
- Chủ thể quản lý cần nhanh chóng cụ thể hóa khung năng lực chuẩn vị trí chức danh

trưởng khoa để phù hợp với điều kiện, tình hình và nhu cầu thực tế về cán bộ quản lý giáo
dục của nhà trường.
- Bắt buộc và khuyến khích người trưởng khoa tham gia các chương trình đào tạo, bồi
dưỡng nâng cao năng lực.
- Tiến hành các khâu quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm khoa học, công khai, khách
quan trên cơ sở năng lực của người trưởng khoa.
- Thực hiện nghiêm túc công tác kiểm tra, đánh giá, khen thưởng, kỉ luật… người
trưởng khoa dựa trên hệ thống chuẩn năng lực đã xây dựng.
- Tăng cường các chính sách ưu đãi, khuyến khích về vật chất, mơi trường làm việc để
khuyến khích người trưởng khoa hồn thiện, phát huy năng lực của mình.