Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho Công ty TNHH Servier đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BẠCH THÙY DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO
CÔNG TY TNHH SERVIER ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BẠCH THÙY DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO
CÔNG TY TNHH SERVIER ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sỹ này được thực hiện từ quan
điểm của chính cá nhân tơi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Nguyễn Thị
Liên Diệp. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung phân tích trong luận văn này là hồn
tồn có thực.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2015
Tác giả Luận văn

Bạch Thùy Dung


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 2
3.1. Đối tượng .............................................................................................................. 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................. 2
5. Kết cấu của luận văn .................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING DỊCH VỤ .......................... 4
1.1. Một số khái niệm về Marketing và Marketing dịch vụ ............................................. 4

1.1.1. Khái niệm Marketing ......................................................................................... 4
1.1.2. Khái niệm Marketing dịch vụ ............................................................................ 4
1.2. Các thành phần marketing mix dịch vụ .................................................................... 4
1.2.1. Sản phẩm (product)............................................................................................ 4


1.2.2. Giá (Price) .......................................................................................................... 5
1.2.3. Phân phối (Place) ............................................................................................... 5
1.2.4. Chiêu thị (Promotion) ........................................................................................ 6
1.2.5. Con người (People) ............................................................................................ 7
1.2.6. Quá trình dịch vụ (Process of services) ............................................................. 7
1.2.7. Minh chứng vật chất (Physical Evidence) ......................................................... 7
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của một doanh nghiệp.................. 8
1.3.1. Các yếu tố của mơi trường bên ngồi ................................................................ 8
1.3.2. Các yếu tố của môi trường bên trong .............................................................. 11
1.4. Công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng, lựa chọn giải pháp Marketing ......................... 13
1.4.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................................ 13
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................... 13
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................ 13
1.4.4. Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT) ........................... 14
1.5. Đặc điểm của kinh doanh dược phẩm ..................................................................... 16
1.5.1. Đặc điểm của thị trường dược phẩm Việt Nam ............................................... 16
1.5.2. Sự cạnh tranh của các công ty trên thị trường ................................................. 17
1.5.3. Đặc điểm của marketing dược ......................................................................... 18
1.5.4. Mục tiêu của marketing dược .......................................................................... 18
Tóm tắt chương 1 ........................................................................................................... 19
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY
TNHH SERVIER TRONG THỜI GIAN QUA ......................................................... 20

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Servier ..................................................................... 20
2.1.1. Lịch sử hình thành ........................................................................................... 20
2.1.2. Bộ máy tổ chức ................................................................................................ 21
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Servier năm 2012, 2013,
2014 ........................................................................................................................... 22
2.2. Thực trạng các hoạt động Marketing của công ty TNHH Servier .......................... 25
2.2.1. Nghiên cứu thị trường và xác định thị trường mục tiêu .................................. 25
2.2.2. Thực trạng hoạt động Marketing mix tại cơng ty Servier ............................... 26
2.3. Phân tích tác động của môi trường đến hoạt động Marketing của công ty TNHH
Servier ............................................................................................................................ 36
2.3.1. Phân tích mơi trường nội bộ cơng ty TNHH Servier....................................... 36
2.3.2. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi ..................................................... 37
Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................... 48
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH SERVIER ĐẾN NĂM 2020 ...................... 49
3.1. Mục tiêu của công ty TNHH Servier đến năm 2020............................................... 49
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing .................................................. 49
3.2.1. Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT........................................ 49
3.2.2. Lựa chọn giải pháp .......................................................................................... 55
3.2.3. Một số giải pháp hỗ trợ .................................................................................... 64
3.3. Kiến Nghị ................................................................................................................ 65
3.3.1. Kiến nghị đối với nhà nước ............................................................................. 65


3.3.2. Kiến nghị đối với Công ty TNHH Servier ....................................................... 65
Tóm tắt chương 3 ........................................................................................................... 66
PHẦN KẾT LUẬN ....................................................................................................... 67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AS

Số điểm hấp dẫn (Attractiveness Score - AS)

BMI

Tổ chức Business Monitor International (BMI)

BYT

Bộ Y tế

CAGR

Tốc độ tăng trưởng hàng năm kép
(Compounded Annual Growth rate - CAGR)

Cơng ty Astrazeneca

Văn Phịng Đại Diện - Cơng Ty Astrazeneca Singapore

Cơng ty MSD

Văn Phịng Đại Diện - Công Ty Merck Sharp & Dohme
Asia

Công ty Servier

Công ty TNHH Servier (Việt Nam)

GDP

Tổng sản phẩm nội địa, tức tổng sản phẩm quốc nội
(Gross Domestic Product - GDP)

Ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(External Factor Evaluation – EFE)

Ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(Internal Factor Evaluation – IFE)

Ma trận SWOT

Ma trận Điểm mạnh (Strengths)- Điểm yếu (Weakness)
-Cơ hội (Opportunities) – Thách thức (Threats)

TAS

Tổng số điểm hấp dẫn (Total Attractiveness Score - TAS)

TNHH

Trách Nhiệm Hữu Hạn

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................ 13
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................. 13
Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................... 14
Bảng 1.4. Ma Trận SWOT .............................................................................................. 16
Bảng 2.1.Doanh thu của công ty TNHH Servier giai đoạn 2011-2014 theo khu vực .... 22
Bảng 2.2. Doanh thu của công ty TNHH Servier giai đoạn 2009-2014 theo sản phẩm .... 23
Bảng 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong hoạt động marketing mix của cơng ty
Servier ............................................................................................................................. 35
Bảng 2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Servier ........................................... 43
Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hoạt động marketing mix của công ty
Servier ............................................................................................................................. 47
Bảng 3.1. Ma trận SWOT của công ty Servier ............................................................... 51


DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Biểu tượng của cơng ty TNHH Servier........................................................... 20
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của cơng ty TNHH Servier ...................................................... 21
Hình 2.3. Doanh thu theo sản phẩm 2012-2014 ............................................................. 24
Hình 2.4. Tỷ trọng doanh thu theo sản phẩm 2014 ......................................................... 24
Hình 2.5. Sơ đồ hệ thống phần mềm làm việc hỗ trợ đội ngũ trình dược viên ............... 33

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Servier là công ty dược phẩm lớn thứ hai tại Pháp. Tại Việt Nam, công ty TNHH
Servier cũng là một trong năm công ty Dược phẩm hàng đầu. Tuy nhiên, với sự cạnh
tranh khốc liệt của thị trường dược phẩm hiện nay thì việc duy trì sự tăng tưởng của
cơng ty, tăng doanh số, lợi nhuận và đạt được mục tiêu đề ra đang là khó khăn của
cơng ty. Vì vậy, việc hồn thiện hoạt động marketing đúng đắn sẽ mang tính then chốt
và là chìa khóa dẫn đến hàng loạt các chính sách khác cho cơng ty như đầu tư, tài
chính, nhân sự…. Hoạt động marketing nếu được triển khai hiệu quả sẽ giúp công ty
nâng cao năng lực và vị thế cạnh tranh.
Qua thời gian làm việc tại công ty TNHH Servier, hiểu được mục tiêu cũng như
chiến lược phát triển lâu dài thông qua định hướng hoạt động của công ty kết hợp với
việc đánh giá thực trạng hoạt động marketing, hiểu được đặc điểm của thị trường dược
phẩm, nhận thức được cả ngành dược và công ty đang bước vào một giai đoạn mới
nhiều khó khăn và thử thách, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp hồn thiện hoạt
động Marketing cho cơng ty TNHH Servier đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp
cao học Quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Hệ thống hóa lý luận về Marketing dịch vụ.

-

Phân tích thực trạng hoạt động Marketing của công ty trong thời gian qua.

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động Marketing cho cơng ty đến
năm 2020.


2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động Marketing dược của công ty TNHH Servier.
Đối tượng khảo sát: các chuyên gia cấp cao ở các cơng ty dược phẩm có vốn đầu tư
nước ngồi: cơng ty Servier, cơng ty MSD và cơng ty Astrazeneca; các bác sĩ, dược sĩ
ở bệnh viện, phòng khám và nhà thuốc ở khu vực quận 10 và quận 5, Tp.HCM.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: nghiên cứu tập trung các hoạt động tại công ty Servier.
Phạm vi về thời gian: tập trung nghiên cứu hoạt động Marketing của công ty Servier
giai đoạn 2012 – 2014 và tầm nhìn đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể như
sau:
Thu thập thơng tin thứ cấp từ các cơ sở dữ liệu thống kê, các báo cáo tài chính,
thơng tin từ các phịng ban trong cơng ty như Marketing, Tài chính, Nhân sự, Kinh
doanh. Thu thập các thơng tin sơ cấp có liên quan đến hoạt động Marketing của công ty
bằng cách quan sát trực tiếp, khảo sát bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp các
chuyên gia. Cách thức thực hiện là phỏng vấn trực tiếp nội dung bảng khảo sát cho
chuyên gia. Dựa trên cơ sở lý thuyết và các dữ liệu thu thập được, tiến hành phân tích
đánh giá thực trạng hoạt động Marketing của công ty.
Sử dụng các công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để đưa ra một số kết quả đánh
giá và nhận định về tình hình hoạt động Marketing của công ty. Sử dụng công cụ ma

trận SWOT làm tiền đề để xây dựng một số giải pháp hồn thiện hoạt động Marketing
tại Cơng ty TNHH Servier đến năm 2020.


3

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về marketing dịch vụ.
Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing tại công ty TNHH Servier trong
thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại công ty TNHH
Servier đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING DỊCH VỤ
1.1. Một số khái niệm về Marketing và Marketing dịch vụ
1.1.1. Khái niệm Marketing
Theo Philip Kotler, cha đẻ của Marketing hiện đại, ông cho rằng “Marketing là hoạt
động con người hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ thơng qua
q trình trao đổi”.
Theo hiệp hội Marketing Mỹ “Marketing là tập hợp các hoạt động, cấu trúc cơ chế
và quy trình nhằm tạo ra, truyền thơng và phân phối những thứ có giá trị cho người tiêu
dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung” (2007).
1.1.2. Khái niệm Marketing dịch vụ
Marketing dịch vụ là sự thích nghi lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch vụ, bao
gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục
tiêu bằng hệ thống các chính sách. Các biện pháp tác động vào tồn bộ quá trình tổ

chức sản xuất cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối các nguồn lực của tổ
chức. Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ với
nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng
cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội.
1.2. Các thành phần marketing mix dịch vụ
Marketing mix dịch vụ gồm 7 yếu tố cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị,
con người, quá trình dịch vụ và minh chứng vật chất. Các nhà Marketing sử dụng phối
hợp các yếu tố trên với mức độ quan trọng khác nhau tạo thành những khung
Marketing riêng cho từng dịch vụ cụ thể với đoạn thị trường riêng biệt.
1.2.1. Sản phẩm (product)
Là thành phần cơ bản nhất trong Marketing mix. Theo Lưu Văn Nghiêm thì “Sản
phẩm nói chung là một khái niệm bao quát gồm những sự vật hoặc những tập hợp hoạt
động nào đó sẽ đem lại những giá trị cho khách hàng”. Đó có thể là sản phẩm hữu hình
của cơng ty đưa ra thị trường, bao gồm chất lượng sản phẩm, hình dáng thiết kế, đặc


5

tính, bao bì và nhãn hiệu. Sản phẩm cũng bao gồm khía cạnh vơ hình như các hình thức
dịch vụ y tế, giao hàng, sửa chữa, huấn luyện.
1.2.2. Giá (Price)
Là thành phần không kém phần quan trọng trong Marketing mix bao gồm giá bán sỉ,
giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng. Giá là cơng cụ trực tiếp trong marketing đem
lại doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chính sách giá cả của doanh nghiệp
thường xoay quanh các mục tiêu:
-

Thứ nhất, tối đa hóa lợi nhuận. Khái niệm tối đa hóa lợi nhuận trong marketing
cần phải hiểu là khối lượng lợi nhuận cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được
trong khi vẫn thỏa mãn các mục tiêu về thị phần, thị trường, danh tiếng và an

toàn trong kinh doanh.

-

Thứ hai, doanh nghiệp dùng công cụ giá giúp cho sản phẩm có điều kiện thuận
lợi nhất khi thâm nhập và mở rộng thị trường thông qua giá thấp.

-

Thứ ba, giá còn giúp doanh nghiệp bảo vệ các khu vực thị trường đã chiếm lĩnh
bằng chiến lược giá phân biệt.

Một số phương pháp định giá: nhu cầu, chi phí, giá và chi phí của các hãng cạnh
tranh cùng những nhân tố liên quan khác là những căn cứ của việc cân nhắc, xem xét
trong việc định giá và qua đó lựa chọn phương pháp định giá cho thích hợp. Có một số
phương pháp định giá:
-

Định giá bằng chi phí cộng thêm.

-

Định giá với mục tiêu thu hồi vốn.

-

Định giá trọn gói dịch vụ.

-

Định giá dựa vào cạnh tranh.

-

Định giá kiểm soát nhu cầu.

1.2.3. Phân phối (Place)
Cũng là một thành phần chủ yếu trong marketing mix. Đó là những hoạt động làm
cho sản phẩm có thể tiếp cận với khách hàng mục tiêu. Công ty phải hiểu rõ, tuyển


6

chọn và liên kết những nhà trung gian để cung cấp sản phẩm đến thị trường mục tiêu
một cách có hiệu quả.
Chính sách phân phối có vai trị vơ cùng quan trọng trong chính sách marketing.
Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp hoạt động kinh doanh an toàn hơn, tăng
cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho q trình lưu
thơng hàng hóa nhanh, hiệu quả và phát triển thị trường tiêu thụ. Có hai phương thức
phân phối phổ biến: phương pháp phân phối trực tiếp và phương pháp phân phối gián
tiếp.
-

Phương pháp phân phối trực tiếp: hàng hóa được phân phối trực tiếp từ người
sản xuất tới người tiêu dùng không qua trung gian. Phân phối trực tiếp có ưu
điểm giúp doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng không qua trung gian.
Tuy nhiên nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là doanh nghiệp chia sẻ
nguồn vốn cho các hoạt động phân phối và phải tự chịu rủi ro, do đó rất tốn kém.

-

Phương pháp phân phối gián tiếp là phân phối thông qua hệ thống các trung gian.
Phân phối gián tiếp có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí vì giảm thiểu tới mức
tối đa các quan hệ khách hàng trên thị trường. Có thể chia sẻ rủi ro trong kinh
doanh. Tuy nhiên cách phân phối này có nhược điểm là lợi nhuận bị chia sẻ,
doanh nghiệp khó kiểm sốt hoạt động phân phối trên thị trường.

1.2.4. Chiêu thị (Promotion)
Thành phần thứ tư này gồm nhiều hoạt động dùng để thông đạt và thúc đẩy sản
phẩm đến thị trường mục tiêu. Các hoạt động chiêu thị hỗ trợ hán hàng là tất cả các
hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ, có ấn
tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động quảng cáo
này bao gồm quảng cáo, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền
hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thơng báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ
cho các chương trình truyền hình và kênh phát thanh được đơng đảo cơng chúng theo
dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện


7

thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi tờ rơi cho khách
hàng, quan hệ công chúng và các hoạt động khác.
1.2.5. Con người (People)
Trong Marketing dịch vụ, con người là nhân tố quan trọng trong quá trình hình
thành và chuyển giao các dịch vụ. Con người trong tổ chức cung cấp dịch vụ gồm: toàn
bộ nhân viên trong tổ chức từ giám đốc cho đến những nhân viên bình thường nhất,
đều ln có mối liên hệ thường xuyên trực tiếp với khách hàng và có thể tạo ấn tượng
tốt hay xấu đến khách hàng. Sự tương tác giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ
sẽ hình thành một khơng khí làm việc, tạo điều kiện để quá trình dịch vụ được thực
hiện thành công hay thất bại. Đặc điểm tâm lý cũng vô cùng quan trọng, do đó, quản lý

nhân tố con người trong Marketing dịch vụ là một vấn đề khó khăn và vơ cùng cần
thiết địi hỏi phải khéo léo, tế nhị và có những giải pháp đúng đắn.
1.2.6. Q trình dịch vụ (Process of services)
Quá trình dịch vụ bao gồm tập hợp các hệ thống hoạt động với những tác động
tương hỗ giữa các yếu tố, tác động tuyến tính giữa các khâu các bước của hệ thống
trong mối quan hệ mật thiết với những quy chế quy tắc, lịch trình thời gian và cơ chế
hoạt động. Ở đó, một sản phẩm dịch vụ cụ thể hoặc tổng thể được tạo ra và chuyển tới
khách hàng.
1.2.7. Minh chứng vật chất (Physical Evidence)
Đặc điểm của dịch vụ là sự trừu tượng, do đó tâm trí khách hàng sử dụng dịch vụ
thường tìm và dựa vào những yếu tố hữu hình như là một sự bổ sung cho việc đánh giá
chất lượng dịch vụ. Physical Evidence có thể lý giải với nhiều nghĩa như môi trường
vật chất, bằng chứng vật chất hay cơ sở vật chất. Cụ thể là những yếu tố hữu hình mà
dựa vào nó khách hàng sử dụng làm một phần trong cơ sở của việc quyết định sử dụng
dịch vụ tại tổ chức, cơng ty đó.


8

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Marketing của một doanh nghiệp
1.3.1. Các yếu tố của môi trường bên ngồi
1.3.1.1. Mơi trường vĩ mơ
1.3.1.1.a. Kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Môi trường
kinh tế là một tập hợp gồm nhiều yếu tố có ảnh hưởng sâu rộng và theo những chiều
hướng khác nhau đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế
chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế (GDP), kim ngạch xuất nhập khẩu, tình
trạng lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá, lãi suất ngân hàng, tốc độ đầu tư, thu nhập bình
quân đầu người và cơ cấu chi tiêu.
1.3.1.1.b. Chính trị

Các yếu tố chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật
giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của chính
phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của chính phủ
(như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh
nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các
ngành cơng nghiệp nhất định có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.3.1.1.c. Xã hội
Tất cả những hãng phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định
những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến
một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành
vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh. Những yếu tố xã hội
này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đơi khi khó nhận ra. Tuy
nhiên, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những thái độ thay đổi ấy, tiên đoán những
tác động của chúng và vạch giải pháp thích hợp. Những thay đổi khác xảy ra nhanh
chóng hơn do những nguyên nhân bên ngồi trong những khn mẫu hành vi xã hội.


9

1.3.1.1.d. Tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự
nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Sự quan tâm của những người quyết định
kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với
phẩm chất môi trường thiên nhiên. Tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị giải
pháp phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định..
1.3.1.1.e. Cơng nghệ
Ít có ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công
nghệ ngày càng hiện đại. Sẽ cịn có nhiều cơng nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các
cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp

nhất định. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao cơng nghệ hàng đầu nói chung
đang lao vào cơng việc tìm tịi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề
tồn tại và xác định các cơng nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường. Các doanh
nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ
bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
1.3.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm nhiều yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, khách hàng (người mua), người
cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp
doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và
nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
1.3.1.2.a. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý do
khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh
doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cường độ của sự cạnh tranh này có
thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng


10

trưởng cơng nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện
diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước
muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường cạnh tranh. Các doanh nghiệp
cần phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và
đáp ứng khả dĩ của họ.
1.3.1.2.b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ doanh

nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội
nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến giải pháp của
doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của
doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên
ngoài. Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự
chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững.
1.3.1.2.c. Khách hàng (người mua)
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của
công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu
của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Thông thường các công ty hay thành lập
“lý lịch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin định hướng tiêu thụ.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có
ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
1.3.1.2.d. Nhà cung cấp
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà
cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị,
nhân công, vốn và các tài nguyên khác. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh


11

trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những
nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong q trình
nghiên cứu mơi trường. Có các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm:
Người bán vật tư, thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể vắt
ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ
đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu
tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. Cụ thể là các yếu tố: số lượng người
cung cấp ít, khơng có mặt hàng thay thế khác và khơng có các nhà cung cấp nào chào

bán các sản phẩm có tính khác biệt..
Cộng đồng tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp,
kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài
chính. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần
chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.
Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một thành phần chính yếu trong mơi
trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có
năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
1.3.1.2.e. Sản phẩm thay thế và bổ sung
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức
giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh
nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
1.3.2. Các yếu tố của môi trường bên trong
1.3.2.1. Hoạt động của bộ phận nhân sự
Quản trị nhân sự liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh
giá và khuyến khích động viên. Khi phân tích và đánh giá hoạt động của các bộ phận
nhân sự , cần thu thập những thông tin chủ yếu về quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại,


12

năng suất lao động, các chính sách tuyển dụng, huấn luyện, chính sách tiền lương, tiền
thưởng, thăng tiến; tỷ lệ lao động di chuyển hằng năm.
1.3.2.3. Hoạt động của bộ phận tài chính – kế tốn
Bộ phận tài chính – kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các
nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hạch
toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong q trình hoạt động. Muốn phân tích
và đánh giá hoạt động tài chính – kế tốn trong doanh nghiệp, cần thu thập những
thông tin cơ bản của các hoạt động tài chính trong doanh nghiệp và những kết quả về

hoạt động tài chính – kế tốn định kỳ và các xu hướng.
1.3.2.4. Hoạt động của bộ phận mua hàng
Những thông tin cơ bản về hoạt động mua hàng cần thu thập và phân tích bao gồm
các đặc điểm nhu cầu về các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, việc chun mơn hóa
chức năng mua hàng, mối quan hệ giữa từng nhà cung cấp với doanh nghiệp….. Phân
tích hoạt động của bộ phận mua hàng sẽ giúp các nhà quản trị nhận diện rõ tương quan
lực lượng giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các nguồn
vốn cung cấp các yếu tố đầu vào có lợi thế so sánh: đồng thời so sánh hoạt động này
với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường để chủ động phát triển các giải pháp
cạnh tranh thích hợp.
1.3.2.5. Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp
Phân tích và đánh giá hoạt động của hệ thống thông tin cần thông qua các nội dung
như: nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống, những phương tiện nào để thu thập thơng
tin mơi trường kinh doanh, những tính chất nổi bật của hệ thống thông tin của công ty
so với các đối thủ cạnh tranh, những yếu kém của hệ thống thông tin so với đối thủ
cạnh tranh, giá trị của thông tin trong ngân hàng dữ liệu của công ty so với đối thủ cạnh
tranh, mức độ hiện đại hóa của hệ thống thơng tin.


13

1.4. Công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng, lựa chọn giải pháp Marketing
1.4.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá
các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp
cơng nghệ và cạnh tranh.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Mức quan

Phân

Số điểm

trọng

loại

quan trọng

Tổng lãi suất

0,2

4

0,8

…

…

…

…

TỔNG CỘNG

1,0

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

…

(Nguồn: Fred R.David, 2006)
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE là cơng cụ tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp
cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phân này.
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong
Hoạt động marketing

Mức quan
trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

0,05

1

0,05

…

…

…

…

TỔNG CỘNG

1,0

…
(Nguồn: Fred R.David, 2006)

1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến
lược của một cơng ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cũng những ưu thế


14

và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và
tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngồi ở chỗ các yếu tố bên ngồi có tầm quan trọng quyết
định cho sự thành cơng cũng có thể được bao gồm trong. Ngoài ra sự khác nhau giữa
hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm
trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các cơng ty này cũng
được tính tốn. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh so với
cơng ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng
Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Cơng ty mẫu

TT

Các yếu tố thành
công

Hạng Điểm
quan

Hạng

trọng
1

Thị phần

Công ty

Công ty

cạnh tranh 1

cạnh tranh 2

Điểm

Điểm

quan

Hạng

trọng

quan

Hạng

trọng

0,2

3

0,6

2

0,4

2

0,4

…

…

…

…

…

…

…

…

Tổng cộng

1,0

Vị trí tài chính
…

…

…

…

(Nguồn: Fred R.David, 2006)
1.4.4. Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ cơng cụ kết hợp quan trọng có thể
giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại giải pháp sau: các giải pháp điểm mạnh –
cơ hội (SO), giải pháp điểm mạnh – điểm yếu (WO), giải pháp điểm mạnh – nguy cơ
(WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó địi hỏi phải có sự phán đốn tốt, và sẽ
khơng có một kết hợp tốt nhất.

15

Các giải pháp SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào
vị trí mà những điểm mạng bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng
và biến cố của môi trường bên ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi giải pháp
WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các giải pháp SO.
Khi một cơng ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng
thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan
trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
Các giải pháp WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng các tận dụng
những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại, nhưng cơng
ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Các giải pháp ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi. Điều này khơng có nghĩa là một tổ chức
hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
Các giải pháp WT là những giải pháp phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên
trong và tránh những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Một tổ chức đối đầu với vơ
số những mối đe dọa bên ngồi và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng
khơng an tồn chút nào. Trong thực tế, một cơng ty như vậy thường phải đấu tranh để
tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.