Luận văn thạc sĩ đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần za hưng

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CƠNG ĐỒN

PHẠM HỒNG TRUNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mã số: 8 34 04 04

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ

HÀ NỘI, NĂM 2021


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty cổ phần za Hưng” là cơng trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực
hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Lê Thanh Hà. Luận văn chưa được
công bố trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được
trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm
bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tơi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả

Phạm Hồng Trung


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài............................................................................................ 1
2. Tổng quan quá trình nghiên cứu theo đề tài...................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu..................................................................5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................6
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................6
6. Những đóng góp mới của luận văn................................................................ 7
7. Kết cấu của luận văn.......................................................................................7
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.........8
1.1. Một số khái niệm có liên quan..................................................................8
1.1.1. Cơng việc..................................................................................................8
1.1.2. Thực hiện công việc................................................................................. 8
1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc...................................................................9
1.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc...........................................10
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc....................................10
1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc..............................11
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc............................14
1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc.......................................19
1.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công việc.....20
1.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc................................................. 23
1.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.......................................24
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công việc...................26
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp......................................................26
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp......................................................28


1.4. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại một số doanh nghiệp
Việt Nam và bài học rút ra cho Za Hƣng.................................................... 29

1.4.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp....................................................29
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Za Hưng...............................................31
Tiểu kết Chƣơng 1......................................................................................... 33
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG........................................................................ 34

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Za Hƣng.............................................34
2.1.1. Quán trình hình thành và phát triển của Cơng ty....................................34
2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy.............................................................................36
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh............................................................... 37
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Za Hưng...................................................38
2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện cơng việc tại công ty Cổ
phần Za Hƣng................................................................................................ 42
2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện cơng việc....................................42
2.2.2. Tiêu chí thực hiện công việc...................................................................43
2.2.3. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc............................................45
2.2.4. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc..................................................... 47
2.2.5. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại Za Hưng..49
2.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc tại Za Hưng.............................51
2.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.......................................53
2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công việc
tại Za Hƣng.....................................................................................................57
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài............................................................................ 57
2.3.2. Các nhân tố bên trong.............................................................................64
2.4. Đánh giá chung về thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Za
Hƣng................................................................................................................64
2.4.1. Ưu điểm..................................................................................................64
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân.........................................................................66

Tiểu kết Chƣơng 2......................................................................................... 68
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG..................................................... 69

3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại
công ty Cổ phần Za Hƣng giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn đến 2030......69
3.1.1. Mục tiêu..................................................................................................69
3.1.2. Phương hướng........................................................................................ 69
3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển tại
công ty Cổ phần Za Hƣng trong thời gian tới.............................................70
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả đánh giá thực hiện cơng việc tại
cơng ty Cổ phần Za Hƣng............................................................................. 71
3.3.1. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc................................................71
3.3.2. Hồn thiện tiêu chí, và hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc .73

3.3.2. Hồn thiện tiêu chuẩn cơng việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện công việc...................................................................................................75
3.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc.........77
3.3.5. Hồn thiện việc lựa chọn và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, quản
lý.......................................................................................................................81
3.3.6. Nâng cao hiệu quả sự phối hợp giữa các phòng ban.............................. 86
Tiểu kết Chƣơng 3......................................................................................... 87
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ......................................................................... 88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................... 90


DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 1.1. Mẫu bảng mô tả công việc..............................................................13
Bảng 1.2. Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc......................................................14

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Za Hưng theo chuyên môn 2015 - 2019.......39
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính....................................................... 39
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ........................................................ 40
Bảng 2.4. Cơ cấu theo độ tuổi của người lao động.........................................41
Bảng 2.5. Cơ cấu nhân sự phịng Hành chính – Nhân sự năm 2019...............41
Bảng 2.6. Nhận thức về mục tiêu đánh giá thực hiện nhiệm vụ của người lao
động Cơng ty.................................................................................. 43
Bảng 2.7. Tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc............................................45
Bảng 2.8. Mục tiêu một số tiêu chí của Công ty.............................................46
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của đơn vị kinh doanh........47
Bảng 2.10. Bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc của bộ phận hỗ trợ...47
Bảng 2.11. Đánh giá về mức độ hợp lý của chu kì đánh giá...........................48
Bảng 2.12. Mức độ đồng tình của người lao động đối với lựa chọn cán bộ
đánh giá.......................................................................................... 50
Bảng 2.13. Mức độ đồng tình của người lao động về quy trình đánh giá thực
hiện cơng việc tại Cơng ty..............................................................53
Bảng 2.14. Mức độ đồng tình của người lao động trong sử dụng kết quả đánh
giá thực hiện công việc...................................................................56
Bảng 2.15. Các thiết bị phục vụ đánh giá thực hiện công việc mà Công ty
đang sử dụng...................................................................................62
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1. Tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam giai đoạn 2009 - 2019 ...
60 Sơ đồ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Za Hưng............37


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong các nguồn lực của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực được coi là
nguồn lực then chốt quyết định thành bại của doanh nghiệp ấy. Bởi nguồn
nhân lực vừa điều khiển và sử dụng các nguồn lực khác để giúp doanh nghiệp
đạt mục tiêu, lại vừa là nguồn gốc của giá trị thặng dư trong doanh nghiệp.
Chính vì thế, nguồn lực con người được coi là mục tiêu và động lực của sản
xuất kinh doanh. Ngày nay, các doanh nghiệp đều nỗ lực thực hiện các biện
pháp tạo động lực cho người lao động của mình để giúp cho người lao động
gia tăng được động lực, cống hiến cho doanh nghiệp, có cơ hội phát huy khả
năng tiềm ẩn của mình để tạo ra các giá trị lớn… Trong đó, đánh giá thực hiện
cơng việc là một hoạt động vô cùng quan trọng vừa giúp người lao động nhận
thức đúng khả năng của mình, vừa tạo động lực cho người lao động trong
công việc.
Đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp giúp người lao
động có cơ hội xem xét lại hiệu suất liên quan đến cơng việc, để từ đó rút ra
kinh nghiệm cần thiết. Từ những nhận xét, những đánh giá, phản ánh của cấp
trên, người lao động sẽ nhìn lại chính bản thân mình, những ưu điểm và hạn
chế cịn tồn tại trong q trình thực hiện cơng việc, từ đó phát huy ưu điểm và
khắc phục hạn chế giúp doanh nghiệp ngày càng hoạt động tốt hơn.
Đánh giá thực hiện cơng việc nhân viên cịn giúp cung cấp các thông
cho lãnh đạo trong doanh nghiệp đưa ra quyết định về thưởng, phạt, và thăng
tiến của nhân viên.
Ngoài ra, việc này còn giúp cho các cán bộ nhân sự và nhân viên xây
dựng được kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong thực hiện cơng việc theo
từng vị trí nhân viên.
Công ty cổ phần Za Hưng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh
điện năng. Với tôn chỉ hoạt động “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả
vì sự phát triển khơng ngừng của cơng ty và các thành viên, phấn đấu cho


2

sự nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm. Lãnh đạo Cơng ty
nhận thức, có được những thành tựu ngày nay, phải kể đến sự đóng góp và nỗ
lực của toàn thể đội ngũ người lao động của Công ty. Đây là nguồn nội lực
vững chắc, là hạt nhân bên trong thúc đẩy cho Công ty phát triển mạnh mẽ và
bền vững. Với những thay đổi không ngừng từ mơi trường bên ngồi, địi hỏi
lãnh đạo Cơng ty cũng phải thay đổi các chính sách cho phù hợp, trong đó có
các chính sách liên quan tới quản trị nhân lực nói chung và đánh giá thực hiện
cơng việc nói riêng.
Đánh giá thực hiện cơng việc một cách cơng bằng, khoa học sẽ giúp
nâng cao năng suất lao động cũng như tạo động lực hơn nữa cho người lao
động, tạo nên bầu khơng khí lao động hiệu quả và phát triển văn hóa doanh
nghiệp, từng bước đưa Cơng ty phát triển lên những tầm cao mới. Với tầm
quan trong như vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài: "Đánh giá thực hiện công
việc của Công ty Cổ phần Za Hưng" nhằm nghiên cứu, phân tích cụ thể về
đánh giá thực hiện công việc trong Công ty và đưa ra các giải pháp nhằm
hồn thiện đánh giá thực hiện cơng việc tại Cơng ty.
2. Tổng quan q trình nghiên cứu theo đề tài
Đánh giá thực hiện công việc luôn là đề tài thu hút sự quan tâm và chú
ý của các nhà quản lý và nghiên cứu. Tính đến thời điểm hiện tại, đã có nhiều
bài viết và cơng trình nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn về các vấn đề xoay
quanh đánh giá thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận khác nhau như:
hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc, hệ thống đánh giá thực hiện
công việc, đánh giá thực hiện công việc trong các mơ hình quản trị nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc trong mối quan hệ nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực…
2.1. Trong nước
Đánh giá thực hiện công việc được nghiên cứu dưới dạng sách có thể
kể đến:

3

Sách “Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp” của Nguyễn Hữu
Thân (2008), NXB Lao động – Xã hội, đã phân tích mục đích, sự cần thiết của
đánh giá thực hiện cơng việc đó là: cải thiện hiệu quả cơng tác và phản hồi
thông tin, lập các kế hoạch về nhân lực của công ty, phát triển tài nguyên nhân
sự, các chế độ về lương bổng đãi ngộ... qua đó, khuyến khích, tạo động lực
cho người lao động, tăng cường mối quan hệ giữa người lao động và người
quản lý cấp trên. Trong nghiên cứu tác giả cũng đã chi tiết hóa phương pháp
thang đo đồ họa để đánh giá thực hiện công việc của người lao động.
Sách của Nguyễn Thơ Sinh (2010), “Kỹ năng quản lý doanh nghiệp”,
NXB Phụ nữ đề cập đến những kỹ năng cần thiết trong đánh giá thực hiện
công việc và hiệu quả công việc của người lao động, tác giả cũng đề xuất giải
pháp hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc như đánh giá thực hiện
công việc của người lao động theo phương pháp KPI (Key Performance
Indicator).
Đây là các nguồn tư liệu tham khảo chính thống mang lại cái nhìn tồn
diện về đánh giá thực hiện công việc. Các tổ chức hay doanh nghiệp có thể
tham khảo các nội dung, quy trình và rất nhiều phương pháp đánh giá thực
hiện cơng việc để từ đó lựa chọn và chắt lọc các nội dung, phương pháp phù
hợp với tình hình riêng của tổ chức, doanh nghiệp mình.
Bên cạnh đó các luận văn tiến sĩ của một số cơng trình nghiên cứu cá
nhân gần đây đề cập về đánh giá thực hiện công việc đã đạt được tính ứng
dụng cao trong thực hiễn tại tổ chức, doanh nghiệp cụ thể :
-

Tác giả Lê Thị Lệ Thanh: “Hồn thiện đánh giá thành tích nhân viên

tại công ty cổ phần thủy điện miền Trung” được hoàn thành vào năm 2012.

-

Tác giả Đào Thị Giang: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí

thư chi đồn của Đồn thanh niên Khoa học quản lý tại trường ĐH khoa học
xã hội và nhân văn” 2013.
Nhìn chung, các tác giả đều đi vào lý luận về đánh giá thực hiện công
việc trong các tổ chức, doanh nghiệp, từ đó đi vào phân tích thực trạng với


4

những đặc thù riêng. Trong đó luận án của tác giả Lê Thị Lệ Thanh đã chỉ ra
mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công việc và các chức năng
khác của quản trị nhân lực, từ đó đề ra sự cần thiết phải thực hiện tốt công tác
đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Tác
giả Đào Thị Giang đã tập trung nghiên cứu theo hướng xây đựng tiêu chí đánh
giá theo các phương pháp mới thay vì áp dụng các phương pháp truyền thống
từ đó đưa ra tiêu chí mang tính định lượng cao.
2.2. Quốc tế
Trên thế giới, có rất nhiều các bài viết chuyên sâu nghiên cứu về đánh
giá thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận và các chủ đề khác nhau. Bài
viết “Performance Appraisal, Performance Management and Improving
Individual Performance: A Motivational Framework” của Angelo S. DeNisi
và Robert D. Pritchard đăng trên tạp chí Management and Organization
Review (Số 2, 2006) tập trung phân tích nội dung sử dụng kết quả thực hiện
công việc trong đánh giá thực hiện cơng việc. Trong đó nhấn mạnh việc sử
dụng kết quả vào công tác tạo động lực lao động và xây dựng đánh giá dựa
trên quan điểm này. Tác giả cho rằng các đánh giá thực hiện công việc đang
được áp dụng hiện nay quá tập trung vào việc đo lường kết quả thực hiện

công việc của người lao động mà không giúp họ cải thiện năng suất lao động.
Do đó, trong bài viết, tác giả tập trung vào nghiên cứu, đề xuất khung động
lực của người lao động và vận dụng khung động lực đó vào việc thiết kế và sử
dụng đánh giá thực hiện công việc nhằm nâng cao năng suất lao động, giúp tổ
chức nâng cao năng lực của từng cá nhân trong đó.
Cùng nội dung nghiên cứu như trên nhưng bài viết “Timely
performance reviews essential to employee retention” của tác giả Jeffrey S.
Beck đăng trên tạp chí “HR insight” (Số 9,2013) tập trung vào khía cạnh ứng
dụng vào công tác giữ chân nhân viên trong tổ chức. Theo tác giả, công tác
đánh giá thực hiện cơng việc định kỳ có ảnh hưởng sâu sắc tới công tác giữ
chân nhân viên và tỷ lệ nhảy việc trong nội bộ tổ chức. Thông qua đánh giá


5

thực hiện công việc, tổ chức sẽ lên kế hoạch nhằm phát hiện ra những nhân
viên giỏi và đề ra những chính sách giữ chân họ làm việc lâu dài, tập trung
vào các chính sách tạo động lực, phát triển cá nhân cũng như khen thưởng kỷ
luật…
Tuy đã có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc và
hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp nhưng việc
nghiên cứu đánh giá thực hiện công việc mới chỉ tập trung tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa, đánh giá thực hiện công việc tương đối đơn giản.
Tính đến thời điểm hiện tại, Za Hưng mới chỉ ban hành các chính sách
đánh giá thực hiện hàng năm căn cứ trên đặc điểm lao động, điều kiện của
Cơng ty chứ chưa có hướng dẫn cụ thể nào cho việc nghiên cứu hoàn thiện
việc đánh giá thực hiện công việc. Trên thực tế, đánh giá thực hiện công việc
vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế và cũng chưa có cơng trình nghiên cứu
nào đi sâu về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong thời gian vừa qua.
Do vậy, việc nghiên cứu đề tài “Đánh giá thực hiện công việc của Công ty

Cổ phần Za Hưng” là vơ cùng thiết thực, đi vào phân tích thực trạng hệ
thống đánh giá thực hiện cơng việc và tìm ra những giải pháp rõ ràng, cụ thể,
giúp hoàn thiện và nâng cao hệ thống đánh giá thực hiện công việc, góp phần
vào sự thành cơng và phát triển của Công ty.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Cổ phần Za Hưng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc,
hệ thống đánh giá thực hiện công việc, bao gồm: khái niệm, nội dung và các
yếu tố liên quan đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc.


6

Thứ hai, tìm hiểu thực trạng về đánh giá thực hiện công việc của Za
Hưng, nêu ra được những ưu điểm và hạn chế của hệ thống.
Thứ ba, đề tài đề ra các giải pháp và các khuyến nghị nhằm hồn thiện
đánh giá thực hiện cơng việc của Za Hưng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại Za Hưng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
+
+

Không gian: Công ty Cổ phần Za Hưng.

Thời gian: Từ năm 2017 đến năm 2019 và đề xuất giải pháp đánh giá

thực hiện công việc cho người lao động tại Za Hưng đến năm 2030.
5.

Phƣơng pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã sử dụng các phương pháp
nghiên cứu chủ yếu như sau:
5.1. Phương pháp thống kê phân tích
Tác giả đọc và nghiên cứu các tài liệu trên các báo cáo nhân sự, hồ sơ
năng lực từ đó phân tích và chọn lọc để tổng hợp thành bảng biểu đưa ra các
nhận xét về bản chất và nguyên nhân của vấn đề từ đó đưa ra các đánh giá
chung. (Ví dụ như thống kê số liệu về cơ cấu lao động theo các tiêu chí giới,
trình độ, để đưa ra các đánh giá chung về đội ngũ nhân lực, thành công của
công tác quản trị nhân lực...).
5.2. Phương pháp điều tra xã hội học
Để nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc, tác giả tiến hành điều
tra thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin, lấy ý kiến của cán bộ cơng nhân
viên trong Cơng ty. Trong đó, số lượng phiếu phát ra: 100 phiếu, cụ thể:
+

Địa điểm tiến hành điều tra: Công ty Cổ phần Za Hưng.

+

Tổng số phiếu điều tra phát ra: 100 phiếu.

+
Phương pháp điều tra: Phát phiếu điều tra trực tiếp cho đối

tượng cần
điều tra.


7

+

Đối tượng điều tra: Do cơ cấu công ty thiên về hoạt động sản xuất

trực tiếp nên cơ cấu phiếu đưa ra là 30 phiếu cho bộ phận gián tiếp (khối văn
phòng), 20 phiếu cho khối phục vụ và 50 phiếu cho bộ phận sản xuất trực tiếp.

6.
-

Những đóng góp mới của luận văn

Những đóng góp mới về lý luận: Luận văn đã làm rõ một số vấn đề lý

luận và thực tiễn chủ yếu về đánh giá thực hiện cơng việc trên cơ sở tổng
quan có chọn lọc một số quan điểm cơ bản của các nhà kinh tế học trên thế
giới và một số học giả của Việt Nam, kết hợp đúc rút thực tiễn tác giả đã đề
xuất quan niệm về hệ thống đánh giá thực hiện công việc cụ thể.
-

Về đánh giá thực tiễn: Trên cơ sở nguồn số liệu cập nhật có chọn lọc,

luận văn đã trình bày tổng quan thực trạng về đánh giá thực hiện cơng việc tại
Za Hưng và tìm ra những nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế.

-

Về đề xuất giải pháp: Luận văn đã đề xuất những giải pháp chủ yếu

để hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc của Za Hưng trong bối
cảnh có nhiều sự cạnh tranh như hiện nay. Các giải pháp này có giá trị tham
khảo tốt trong xây dựng, hoạch định và triển khai trên thực tế.
7.

Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu
tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc.
Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc
tại Za Hưng.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công
việc của Za Hưng.


8

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Cơng việc
Để đạt được mục tiêu của mình, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều phải xác
định và phân chia nhiệm vụ cho từng cá nhân, bộ phận để thực hiện, các nhóm
nhiệm vụ này được gọi là cơng việc.
Theo từ điển Tiếng Việt “công việc là việc phải bỏ công sức ra để làm”

[19, tr.349].
Theo định nghĩa của một số chuyên gia: “Cơng việc là các việc làm mang
tính chất chun nghiệp được thực hiện bởi nguồn nhân vật lực chuyên nghiệp”.

Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các
trách nhiệm hay chức năng mà một người hay một nhóm người lao động phải
đảm nhận trong tổ chức. Công việc chỉ rõ những chức năng nhiệm vụ của tổ
chức mà một người hay một nhóm người lao động phải thực hiện. Đồng thời,
công việc là cơ sở để phân chia các chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho
từng người, từng nhóm người trong cùng một tổ chức” [12, tr.144].
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, công việc được hiểu là
“Tất cả những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi một người lao động
hoặc là tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bở i một nhóm người
lao động” [20, tr.46].
Như vậy, có thể hiểu: Cơng việc là những nhiệm vụ khác nhau mà một
người hay một nhóm người trong một tổ chức phải đảm nhiệm. Đồng thời,
công việc là cơ sở để phân chia trách nhiệm, chức năng, quyền hạn của từng
người hay từng nhóm người trong tổ chức.
1.1.2. Thực hiện công việc
Từ điển Tiếng Việt định nghĩa “thực hiện chính là làm cho trở thành sự
thật bằng những việc làm và hành động cụ thể” [19, tr 1527].


9

Như vậy, nếu theo nghĩa mà từ điển Tiếng Việt đưa ra, có thể hiểu thực
hiện cơng việc là việc con người phải bỏ công sức ra, thông qua những hành
động cụ thể để đạt được mục tiêu nào đó.
Hoặc như tác giả khác định nghĩa: Thực hiện công việc là quá trình
người lao động sử dụng kiến thức, kỹ năng và cơng sức của mình để hồn

thành một nhiệm vụ, cơng việc nào đó đóng góp vào cho tổ chức.
Vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, thực hiện công việc là tổng thể
những hành động của một người hay một nhóm người để hồn thành một hay
nhiều nhiệm vụ nhất định trong tổ chức.
1.1.3. Đánh giá thực hiện cơng việc
Có rất nhiều định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc được các nhà
nghiên cứu đưa ra như:
-

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động” [20, tr.142].
-

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức

tình hình thực hiện cơng việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó
với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện cơng
việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ
chức” [12, tr.211].
Như vậy, có thể thấy, mặc dù đưa ra các định nghĩa khác nhau nhưng về
bản chất, đánh giá thực hiện cơng việc chính là việc sử dụng các tiêu chuẩn
đánh giá để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của người lao động trong
tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tổ chức hoạch định nguồn
nhân lực; giúp tổ chức dự báo mức độ hoàn thành mục tiêu của người lao
động trong những kì sắp tới; và là căn cử để tổ chức thực hiện khen thưởng
hay kỉ luật lao động.

10

1.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện cơng việc có hiệu quả cần xác định đúng mục tiêu
của đánh giá thực hiện công việc. Doanh nghiệp đánh giá để đạt những mục
tiêu nào? Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh hay mục tiêu về doanh số bán
hàng, hay mục tiêu lợi nhuận?... Thông thường có hai nhóm đối tượng đánh
giá cơ bản là người lao động và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của ĐGTHCV hướng tới mỗi nhóm đối tượng này cụ thể như sau:
-

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với các bộ phận chức

năng trong doanh nghiệp bao gồm:
+ Mục tiêu kinh tế: kết quả của ĐGTHCV là cơ sở quan trọng để tổ chức
trả lương, trả thưởng cho người lao động căn cứ vào việc so sánh các chỉ tiêu
đã đề ra vào sự hồn thành cơng việc của người lao động đạt ở mức nào.
+ Mục tiêu hành chính: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để
nhà quản lý đánh giá được mức độ thành công của hệ thống các chính sách
quản trị nhân lực; và là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra các quyết định
đúng đắn về nhân lực hoặc điều chỉnh chính sách quản trị nhân lực.
+ Mục tiêu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công việc
phản ánh kiến thức và kỹ năng của người lao động, dựa trên yêu cầu thực tế
và mục tiêu của tổ chức mà tổ chức có các chính sách điều chỉnh và hoàn
thiện nhân sự cho phù hợp.
- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với cá nhân người lao động:
Việc đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của cá nhân người lao động

có thể quy vào hai mục tiêu cơ bản:
+

Một là, đánh giá tình hình THCV nhằm cải tiến sự THCV của người

lao động. Mục tiêu này sẽ đạt được thông qua các hoạt động:
Cung cấp thông tin cho người lao động biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với các tiêu chuẩn đặt ra và so với các nhân viên khác, từ đó kích thích sự
phấn đấu của họ nhằm đạt được kết quả đánh giá cao hơn trong tương lai.


11

Giúp người lao động phát hiện sai sót, từ đó có biện pháp khắc phục và
nâng cao khả năng thực hiện cơng việc. Qua đó, nâng cao ý thức trách nhiệm
và tạo điều kiện cho người lao động tự khẳng định mình.
+

Hai là, đánh giá tình hình thực hiện cơng việc nhằm thực hiện mục tiêu

giúp cho những nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.
Thơng qua q trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập thơng tin làm
cơ sở để hoạch định nhân lực. Các thông tin thu thập được trong quá trình
đánh giá cũng sẽ là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nhân viên;
thuyên chuyển và đề bạt cán bộ; cải tiến cơ cấu tổ chức; trả lương và thưởng;
nâng lương và nâng ngạch; kỷ luật lao động. Quá trình này cũng giúp cho nhà
quản lý phát hiện những tài năng làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng,
đào tạo phát triển các nhân viên có tài năng này trở thành những cán bộ chủ
chốt trong tương lai,…

1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc, các tổ chức, doanh nghiệp phải xác
định các tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí bao gồm nhiều tiêu chuẩn khác nhau.
Tiêu chí ĐGTHCV là các chỉ tiêu thể hiện các u cầu của việc hồn
thành cơng việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó là mốc chuẩn cho việc
đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của
nhân viên.
Việc xác định tiêu chí đánh giá ĐGTHCV thể hiện nhiệm vụ của nhân
viên cũng như kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên. Việc đánh giá
thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc, các
mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên.
Tiêu chí đánh giá phải cụ thể và có thể so sánh được, kết quả so sánh
phải có tính ổn định và thống nhất cao; phải đo lường được, mục tiêu công
việc phải sát với nội dung công việc, mục tiêu tổ chức; phải phản ánh một
cách hợp lý các mức độ yêu cầu trong việc thực hiện công việc; phải hợp lý,


12

cơng khai rộng rãi trong tồn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa
nhân viên và nhà quản lí để thể hiện sự cơng bằng, dân chủ và minh bạch;
phải có sự quy định rõ ràng thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các
tiêu chí này. Thơng thường, tiêu chí đánh giá được chia thành hai loại là tiêu
chí định tính và định lượng. Cụ thể:
-

Tiêu chí định tính: các tiêu chí mang tính định tính thường được đánh

giá dưới dạng: Rất tốt, Tốt, Khá, Trung bình, Kém... với các đặc điểm nhận

dạng cụ thể của các mức độ đánh giá. Đôi khi, các tiêu chí định tính cịn được
thể hiện dưới dạng đánh giá điểm, song khơng có tiêu thức cụ thể để đánh giá
khi nào đạt điểm cao, khi nào đạt điểm thấp hơn, trong trường hợp nào thì
điểm của người này cao hơn điểm của người kia. Khi sử dụng các tiêu chí
định tính, các u tố tình cảm hoặc thành kiến, định kiến thường có những
ảnh hưởng nhất định đến kết quả đánh giá.
-

Tiêu chí định lượng: các tiêu chí mang tính định lượng có thể được thể

hiện ở các mức điểm đánh giá cho từng mức độ thực hiện công việc, hoặc đôi
khi được thể hiện ở dạng: rất tốt, tốt, khá, trung bình, kém. Nhưng có các đặc
điểm nhận dạng rất cụ thể làm căn cứ xác định các mức đánh giá được đề cập
trong tiêu chí. Với tiêu chí mang tính định lượng, việc đánh giá sẽ đạt được
tính nhất quán cao, kết quả đánh giá sẽ chịu ảnh hưởng rất ít bởi ý chí chủ
quan của người đánh giá. Vì vậy, khi thiết kế các tiêu chí đánh giá, vấn đề
quan trọng là phải lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá. Đơi khi cần định lượng
hóa chỉ tiêu định tính.
Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá người ta thường phải dựa trên bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bởi một trong những mục tiêu trọng yếu của
đánh giá là xem xét xem người lao động có đạt được tiêu chuẩn đề ra khi thực
hiện cơng việc hay không. Mặt khác một trong những yêu cầu cơ bản của
đánh giá là để người lao động biết được cần phải làm gì và phải làm tốt như
thế nào. Do đó, cần thiết phải cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá, nêu rõ các tiêu
thức và các mức độ đánh giá một cách rõ ràng và dễ hiểu.


13

Bản mô tả công việc: là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên

quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm
nhiệm vụ đó. Bản mơ tả cơng việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo
ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như
người nhận cơng việc đó.
Bản mơ tả công việc sẽ giúp cho người lao động nhận thức được công
việc mà họ phải làm; mục tiêu và tiêu chuẩn đối với người thực hiện cơng
việc đó; tránh va chạm, chồng chéo nhau trong công việc. Bảng mô tả cơng
việc có thể được thiết kế với nội dung như sau:
Bảng 1.1. Mẫu bảng mô tả công việc
-

Tên công việc

-

Công việc cần làm (Ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ

tiến hành ra sao và tại sao lại làm cơng việc đó. Xác định phạm vi và mục
đích cơng việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được giao,
nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc,
phương pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ
thể được diễn đạt theo một trình tự thời gian hoặc logic)
-

Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo

dục, kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể
chất, điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công
việc .
-

Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bản mô tả công việc

đều nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu cần phải thực hiện tốt
cơng việc đó ở mức nào. Những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công
việc đã loại bỏ được yếu tố không rõ ràng này.
Nguồn: Tác giả xây
dựng
Bảng tiêu chuẩn công việc: Đưa ra những tiêu chuẩn mà người thực hiện
cơng việc cần phải có. Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công


việc cũng rất đa dạng, phong phú. Có thể thấy ví dụ về bảng tiêu chuẩn cơng
việc như sau:


14

Bảng 1.2. Mẫu bảng tiêu chuẩn cơng việc
-

Trình độ văn hố, chun mơn và các khố đào tạo đã qua.

-

Các mơn học chủ yếu của các khố được đào tạo, kết quả thi các môn

học chủ yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và
mức độ về đọc, nghe và viết.
-

Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.

-

Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu

đặc biệt.
Hồn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá
nhân.
-

Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc
Nguồn: Tác giả xây
dựng
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Trên thực tế, hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá được áp dụng

tại nhiều tổ chức, các nhà quản lý có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều
phương pháp sao cho phù hợp với đặc thù và mục tiêu của tổ chức mình. Trên
quan điểm của tác giả, các phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang
được áp dụng phổ biến hiện nay và có thể áp dụng với tổ chức của mình là:
1.2.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
-

Định nghĩa: Phương pháp thang đo đồ họa là phương pháp người đánh

giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa
trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu
thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các

tiêu thức không trực tiếp liênn quan đến cơng việc.
Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng 1 thang đo liên
tục hoặc một thang đo rời rạc.
-

Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là

phương pháp này có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hố các mục tiêu và
thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong tồn doanh
nghiệp - có thể dùng để so sánh năng lực của toàn nhân viên và lượng hóa


15

được tình hình thực hiện cơng việc của người lao động so với bảng điểm và dễ
dàng đưa ra những quyết định quản trị khác. Phương pháp này thể hiện sự
bình đẳng trong q trình đánh giá của tồn bộ nhân viên vì tất cả nhân viên
điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau.
Một ưu điểm nữa của phương pháp này là dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn
và thang điểm rất rõ ràng, cụ thể và dễ hiểu cho người đánh giá cũng như
người được đánh giá. Do đó, đây là phương pháp thường được sử dụng rộng
rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
-

Nhược điểm: Do mỗi nhân viên và công việc đều có những đặc thù

cơng việc khác nhau nên thường khơng có được các tiêu chuẩn đánh giá
chung cho tồn thể nhân viên. Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với
nhân viên làm việc theo quy trình thì khơng thể đánh giá chính xác được.
Phương pháp này cũng dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan khi đánh

giá nhân viên. Thông thường, người đánh giá là người trong tổ chức nên khi
tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan, các lỗi thiên vị, định
kiến ... khiến kết quả đánh giá khơng chính xác.
1.2.3.2. Phương pháp phân phối bắt buộc
-

Định nghĩa: Phương pháp phân phối bắt buộc là phương pháp chia

nhân viên theo các thứ hạng đánh giá theo những tỷ lệ % số nhân viên ở từng
thứ hạng được quy định.
-

Ưu điểm: Phương pháp này có thể hạn chế được lỗi chủ quan, trung

bình do nhà quản lý buộc phải so sánh người lao động với nhau và tuân thủ tỷ
lệ % nhân viên xếp loại tại mỗi mức đánh giá. Phương pháp này cũng giúp
nhân viên có sự cạnh tranh với nhau để có thể có mức xếp loại tốt hơn.
-

Nhược điểm: Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là có thể làm

cản trở động lực lao động của người lao động. Do tỷ lệ phân phối bắt buộc, dù
năng lực đồng đều nhưng người lao động vẫn có thể có thể bị xếp hạng khơng
tốt. Ngồi ra, trong một tổ chức, nếu áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc có thể


16

khiến các bộ phận khơng hài lịng do cho rằng bộ phận mình làm tốt hơn bộ
phận kia.

1.2.3.3. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”
- Định nghĩa: Là phương pháp các thành viên trong bộ phận cùng tham
gia vào việc đề ra mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai cùng với người
quản lý bộ phận, giúp họ đạt được những mục tiêu đó. Phương pháp này nhấn
mạnh vào các kết quả cần đạt được chứ không tập trung vào các hoạt động
hành vi. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên
cần thống nhất với nhau về các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho những yếu tố
của công việc trong chu kỳ đánh giá đã xác định trước và xây dựng một kế
hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
-

Ưu điểm: Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” đưa ra những mục tiêu

thực hiện công việc rõ ràng, giúp cho cả người lao động và nhà quản lý thấy
được nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp của từng nhân viên.
Phương pháp này giúp người lao động tập trung vào kết quả công việc
thực tế, nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với công việc. Theo phương
pháp đánh giá này, người lao động sẽ được đánh giá theo kết quả công việc
thực tế chứ không phải về khả năng của họ. Do đó, nó có tác dụng phát huy
tính sáng tạo và thúc đẩy sự cố gắng của nhân viên. Phương pháp đánh giá
quản trị mục tiêu cũng giúp người lao động có được cảm giác hài lịng về tính
tự chủ trong việc đánh giá và sự hồn thành mục tiêu, khuyến khích nhân viên
vào việc cùng đưa ra quyết định, nâng cao ý thức tự giác và củng cố sự tự tin
trong công việc và nâng cao tinh thần làm chủ của nhân viên.
-

Nhược điểm: Để áp dụng tốt phương pháp này đòi hỏi nhà quản lý cần

xác định đúng đâu là mục tiêu của công việc và q trình này khơng hề dễ
dàng, có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc khơng

thể hồn thành một cách hợp lý. Nếu đưa ra những mục tiêu quá cứng nhắc,
chú trọng đến số lượng sẽ khiến nhà quản lý dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều
thời gian để theo đuổi. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá mềm dẻo, độ linh


17

hoạt cao thì lại trở nên khơng rõ ràng, có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy
trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích cơng việc. Thơng
thường, người lao động luôn mong muốn đặt mục tiêu thấp để dễ hồn thành
trong khi nhà quản lý ln mong muốn đặt mục tiêu cao hơn để khuyến khích
tăng năng suất.
1.2.3.4. Phương pháp đánh giá 360 độ
-

Định nghĩa: là phương pháp đánh giá toàn diện người lao động với sự

đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau như: bản thân người lao động đánh
giá, đồng nghiệp đánh giá và quản lý cấp trên đánh giá.
-

Ưu điểm: Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp 360 độ giúp

cho người lao động có tâm lý tốt do khơng chịu áp lực bởi ý kiến của một
người đánh giá. Họ sẽ cảm thấy được đánh giá một cách tổng quan và công
bằng hơn khi được nhìn dưới những khía cạnh khác nhau. Theo phương pháp
này, bên cạnh việc bị đánh giá, người lao động cũng là người đánh giá, được
tham gia vào quá trình đánh giá nếu như họ được tự đánh giá bản thân và
đồng nghiệp. Trong quá trình tự đánh giá, người lao động sẽ có cơ hội nhìn lại
q trình làm việc của mình với một góc nhìn khác trách nhiệm hơn, khiến

công tác đánh giá và công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ nhận được
nhiều sự ủng hộ và hợp tác của người lao động.
Một ưu điểm nữa của phương pháp này là có thể dễ áp dụng với doanh
nghiệp nhỏ, không cần nhiều công nghệ nhưng vẫn đạt được kết quả tốt trong
đánh giá.
-

Nhược điểm: Phương pháp này tuy dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp

nhỏ nhưng không dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp có quy mơ lớn do nhiều
người tham gia vào q trình đánh giá sẽ tốn thời gian, chi phí và cơng sức để
thu thập thơng tin. Q trình đánh giá cũng trở nên phức tạp hơn khi thực hiện
“ai đánh giá ai”, dễ gây nhầm lẫn và rắc rối trong hệ thống. Ngoài ra, khi lựa
chọn người đánh giá cho phương pháp cần cân nhắc kỹ lưỡng lựa chọn người


18

đánh giá tùy theo từng cơng việc hoặc tính chất cơng việc để đảm bảo tính
cơng bằng và chính xác của kết quả thực hiện công việc.
Nhiều người đánh giá trong hệ thống cũng có nhược điểm là có thể khiến
kết quả đánh giá có thể khơng nhất qn với nhau. Đối với mỗi người đánh
giá khác nhau, việc nhận định cho mỗi hành động là khác nhau. Ví dụ như
trong trường hợp người lao động thường xuyên hỏi ý kiến quản lý trực tiếp để
thực hiện cơng việc có thể bị đánh giá là không chủ động trong công việc
hoặc cũng có thể được đánh giá là làm việc cẩn thận.
1.2.3.5. Các phương pháp so sánh
-

Phương pháp cho điểm: Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép

người sử dụng phân phối một tổng điểm được quy định cho nhân viên trong
mỗi bộ phận sao cho khi cộng điểm phân phối sẽ có kết quả bằng tổng điểm
ban đầu. Người được đánh giá cao hơn sẽ có điểm cao hơn.
-

Phương pháp đánh giá xếp hạng là phương pháp người lao động trong

nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, dựa trên tình hình thực
hiện cơng việc tổng thể của từng người. Có 2 cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn
giản: người lao động được xếp tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu nhất. Xếp
hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần
đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu nhất để bỏ ra khỏi danh sách và
viết vào 2 đầu một danh sách khác. Sau đó làm tuần tự như vậy đối với những
người lao động còn lại trong danh sách cũ cho tới hết.
-

Phương pháp so sánh cặp là phương pháp yêu cầu người đánh giá phải

so sánh từng người lao động với tất cả người lao động khác trong bộ phận
theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá cân nhắc xem trong 2 người ai là
người làm việc tốt hơn để xếp hạng hoặc cho điểm. Vị trí của người lao động
hoặc tổng điểm sẽ được quyết định qua các lần so sánh như vậy.
-

Ưu điểm của các phương pháp so sánh là đơn giản, dễ hiểu và dễ sử

dụng, dễ so sánh từng cá nhân với nhau. Ngoài ra, tất cả người lao động đều