Tài liệu ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN docx

ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN

 Xây dựng thứ tự ưu tiên

Phương châm sản xuất đón đầu
 Chất lượng là chưa đủ

Ba giai đoạn quản lý chất lượng
1.
Chất lượng là hoạt động điều chỉnh
2.
Chất lượng là cơ hội
3. Quản lý chất lượng chiến lược

Khai phương hình tròn những khả năng thích ứng với thị trường

Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sản
xuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng ngành cụ
thể. Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức năng sản
xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản lý. Tuy nhiên,
vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế và
quản lý sự phát triển của phương châm.
Xây dựng thứ tự ưu tiên
Mối quan hệ giữa chiến lược và phương châm
Khái niệm chiến lược sản xuất, trong đó chứa đựng sự lựa chọn phương châm
sản xuất đã có từ hơn 25 năm trước đây. Việc xác định chiến lược sản xuất đòi hỏi
phải tìm ra được mối liên hệ giữa chiến lược của công ty và việc thiết kế hệ thống
sản xuất. Công việc này bao quát ba loại hình lựa chọn: Những giải pháp liên quan
đến tổ chức và những giải pháp liên quan đến hạ tầng. Việc xét đến khía cạnh tổ
chức chứa đựng những nhân tố như địa điểm nhà máy, năng lực sản xuất qui trình
công nghệ và mức độ phối hợp ngang. Những quyết định về hạ tầng liên quan đến

hệ thống quản lý chất lượng, quản lý nguồn nhân lực trong nhà máy, tổ chức các
hoạt động sản xuất, hệ thống kiểm tra, dòng lưu chuyển, thông tin và cách thức các
sản phẩm mới được đưa vào sản xuất.
Để đảm bảo các quyết định về những vấn đề này phù hợp với hoàn cảnh chiến
lược của một công ty là một công việc không phải lúc nào cũng dễ thực hiện được.
Đôi khi nó cần đến cái gọi là một “máy cải biến”: Những nguyên tắc chủ yếu của
công ty cần được biến đổi thành ý tưởng và chỉ thị để những người tham gia sản xuất
có thể hiểu được. Kết quả nghiên cứu của Wickham Skinner đã cho thấy rằng công
việc biến đổi này lệ thuộc vào việc lựa chọn phương châm sản xuất.
Xác định các chiến lược sản xuất bao gồm việc lựa chọn một danh mục các
nhiệm vụ khác nhau (cả về mặt có được đơn đặt hàng lẫn mặt chất lượng) thích hợp
nhất đối với mục tiêu của công ty. Một khi đã xác định được danh mục này, việc lựa
chọn về cấu trúc và hạ tầng trở nên rõ ràng hơn. Nếu công ty định ra chiến lược đi
đầu về khía cạnh chi phí, hiển nhiên là nhiệm vụ có được đơn đặt hàng sẽ phải
hướng vào tính hiệu quả về chi phí. Sự lựa chọn này chuyển hóa thành một điểm đặt
nhà máy ở một địa bàn có nguồn lao động rẻ, một qui trình sản xuất tiêu chuẩn hóa
cao, khối lượng hàng sản xuất lớn để khai thác tính hiệu quả về qui mô và kiểm soát
được ở mức độ nhất định - nếu như không có quyền sở hữu - đối với những người
cung ứng. Điều đó cũng có nghĩa là hạn chế việc giới thiệu sản phẩm mới, hệ thống
kiểm soát chi phí rất chặt chẽ, ...
Trong những năm 1960 và 1970, các công ty có xu thế lựa chọn chỉ một nhiệm
vụ có được đơn đặt hàng và cảm thấy thỏa mãn với mục tiêu về cấp chất lượng đối
với những nhiệm vụ khác. Nhưng trong vòng trên 25 năm qua, các công ty đã xác
định nhiệm vụ ngày càng rộng và có tính chiến lược hơn cho các hoạt động sản xuất
của mình.
Trước tiên là hiệu quả về chi phí
Trong những năm 1970, phương châm sản xuất của hầu hết mọi công ty đều
chỉ giới hạn ở một số nhiệm vụ sản xuất căn bản. Phương châm phổ biến nhất là sản
xuất với chi phí thấp. Trong hoàn cảnh nhận thức về năng suất ở thời điểm đó, các
công ty chế tạo thường đưa việc cắt giảm chi phí sản xuất lên làm mục tiêu được ưu

tiên hàng đầu. Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đề
chất lượng và vai trò chủ đạo về công nghệ. Nhưng họ chỉ đầu tư vào những mục
tiêu này sau khi đã đạt được thành quả từ những nỗ lực trong việc giảm chi phí. Sự
chú trọng vào chất lượng đã tồn tại ở các công ty như General Motors, Ford và
Volkswagen. Thế nhưng, điều đó chỉ được xét đến sau khi đã tính toán kỹ về chi phí.
Một phương pháp tiếp cận khác là chọn các phân mảng thị trường trong đó giá
cả rất khác biệt. Những hãng sản xuất các loại xe hơi đắt tiền như Mercedes - Benz
hay Rolls - Royce rất chú trọng đến chất lượng nhưng họ mong đợi khách hàng của
họ không nhạy cảm quá đối với giá cả.
Nhiệm vụ phối hợp
Cơn sốc mạnh xảy ra vào những năm 1970, khi có một số công ty (chủ yếu là
của Nhật) đã đưa ra ý tưởng rằng chất lượng cao và giá thành hạ không nhất thiết là
những mục tiêu mâu thuẫn nhau. Họ đã hoàn toàn thuyết phục mọi người rằng chất
lượng đồng bộ thực tế chính là cơ sở của việc cắt giảm chi phí. Nhiều công ty ngay
sau đó đã chuyển sang hướng hoàn thiện liên tục thiết kế sản phẩm và nắm bắt chắc
hơn toàn bộ quá trình sản xuất. Điều đó dẫn đến việc giảm lãng phí nguyên liệu,
giám sát chất lượng, thủ tục kiểm soát, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng và chi phí
sửa chữa và cũng dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất tổng thể. Trong quá trình sản
xuất, những hãng chế tạo đã phát hiện ra rằng họ không chỉ giới hạn trong việc theo
đuổi từng mục tiêu - mà có thể kết hợp cả hai.
Các công ty Mỹ phải mất khá nhiều thời gian - và các công ty châu Âu còn mất
nhiều thời gian hơn nữa - để nhận ra được và đồng hóa ảnh hưởng của chất lượng và
hậu quả của nó đối với việc cắt giảm chi phí. Trong những năm 1980, thái độ của các
công ty châu Âu đã có những thay đổi quan trọng. Từ thái độ cho rằng “chất lượng
của chúng ta là tốt nhất và khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho điều đó”, họ bắt đầu
suy nghĩ rằng “chúng ta không thực sự cần phải thay đổi phương pháp của mình
nhưng hãy thử áp dụng một số công cụ và kỹ thuật đáng quan tâm về chất lượng
xem sao”. Giờ đây, cuối cùng họ đã nhận thức được rằng “nếu chúng ta không hoàn
toàn thay đổi tư duy của mình, chúng ta sẽ không thể tồn tại được”.
Đó là một bước tiến, cho dù điều đó diễn ra không được nhanh ở mức cần thiết.

Khác thường là, các công ty châu Âu có lẽ đã tỏ ra chậm chạp hơn các đối thủ của
mình ở Bắc Mỹ trong việc đáp lại những thách thức về chất lượng một cách chính xác
do thói quen ưu tiên dành cho sản phẩm có năng lực hoạt động tốt và chất lượng thị
trường cao của mình.
Trong khi đó ... ở Nhật Bản
Đuổi kịp mức chất lượng của các đối thủ cạnh tranh quốc tế cũng giống như
việc đuổi theo một cái đích di động. Trong khi các công ty châu Âu đang phát kiến ra
việc quản lý chất lượng đồng bộ, đối thủ của họ ở châu Á và, ở giác độ nào đó, ở Mỹ,
đang thử áp dụng một tổ hợp mới: hiệu quả chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng.
Hiệu quả tổng cộng của hai mục tiêu này là khả năng đưa ra một cách nhanh chóng
và liên tục các thế hệ sản phẩm mới mà không cần đến giai đoạn giới thiệu hay chi
phí khởi sự. Điều đó cũng có nghĩa là cho phép các khoản chi phí điều hành và đầu tư
về thiết kế có thể khấu hao được chỉ với một số lượng sản phẩm nhỏ.
Ngành công nghiệp xe hơi châu Âu và Bắc Mỹ đã tin rằng đối với mỗi mẫu xe cơ
bản, họ cần phải bán một khối lượng xe khoảng 2 triệu chiếc để có thể thu hồi được
các khoản đầu tư của mình. Những hãng sản xuất xe hơi với khối lượng lớn của Nhật
Bản chỉ cần con số 500.000 chiếc. Điều đó giúp họ có khả năng thay đổi mẫu thiết kế
thường xuyên hơn, như vậy sẽ lại dẫn tới khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với
những đòi hỏi của thị trường luôn thay đổi.
Liệu có phải tất cả mọi người đều cần phải tập trung vào tổ hợp cụ thể gồm
tính hiệu quả về chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng này hay không? Nhất định là
không. Đối với một công ty cụ thể, một ngành cụ thể, điều đó có thể là nhất thiết
nhưng bắt chước một cách máy móc là điều không nên. Việc đưa ra những chiến lược
chế tạo đã được hình thành từ một vài năm trước ở Nhật Bản không thể trở thành
một chiến lược thành công. Các chiến lược mới đang gõ vào cánh cửa của các công
ty.
Xu thế gần đây nhất
Các chiến lược mới đây có thể tóm tắt lại là mạng lưới sản xuất toàn cầu và tạo
nên giá trị khách hàng. Đối với Nhật Bản, cả hai xu thế này đều có xuất phát điểm là
từ các chính sách trước đó. Mạng lưới sản xuất truyền thống của Nhật giống như một

ngôi sao: Một trung tâm mạnh tỏa các tia của mình sang các thị trường nước ngoài
rộng lớn. Ở cuối mỗi tia là một văn phòng chào hàng hay một cơ sở sản xuất nhất
định chịu trách nhiệm lắp ráp cuối cùng các thành phẩm chi tiết, điều chỉnh theo thị
trường địa phương và thử nghiệm.
Các công ty Nhật giờ đây đã bắt đầu thiết lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài,
nhiệm vụ của cơ sở đó không đơn giản là tiến hành công việc lắp ráp cuối cùng và
thử nghiệm, phần lớn là cơ sở như “mũi khoan” được xây dựng từ những năm 1970
và 1980. Ngày nay người ta có thể nhận thấy rõ rằng các nhà máy của Nhật ở châu
Âu và Mỹ đang tạo ra những giá trị đáng kể. Một số thậm chí còn tiến hành thiết kế
sản phẩm. Quản lý những mạng lưới như vậy, trong đó các điểm chốt đều có vai trò
như nhau về giá trị tạo thành, đang đặt ra một tập hợp hoàn toàn mới những thách
thức mang tính quốc tế, như đã được trình bày trong Chương 7.
Phong trào “tạo ra giá trị khách hàng” cũng đang thay đổi. Cho mãi tới gần
đây, phương pháp tiếp cận của các công ty Nhật vẫn còn dựa vào việc sản xuất
những sản phẩm đại trà tiêu chuẩn hóa thỏa mãn nhu cầu khách hàng đang được
hình thành.
Cách kết hợp này của ba nhiệm vụ khác nhau chưa hề được những người quản
lý sản xuất biết đến. Hệ thống kế hoạch hóa sản xuất, hệ thống kiểm soát, hay qui
trình công nghệ cần đáp ứng được với yêu cầu phản ứng nhanh chóng đối với những
đòi hỏi đầy thách thức của người tiêu dùng bằng các sản phẩm có chất lượng cao, chi
phí thấp không phải là thứ có sẵn trong các danh mục của những người bán hàng
truyền thống.
Chọn lựa phương châm: Các phương pháp tiếp cận theo phong cách mỹ, châu
âu và nhật bản
Nhận thức được môi trường công ty cạnh tranh là yếu tố cơ bản trong quá trình
soạn thảo chiến lược kinh doanh một cách có kết quả. Tương tự, việc thiết lập những
phương châm sản xuất cạnh tranh cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Điều đó đòi
hỏi phải thiết lập một hệ chuẩn mực cao nhất (benchmarking) cho phép giám sát
được đối thủ cạnh tranh đang làm gì hay chuẩn bị làm gì.
Dự án Tương lai Chế tạo Toàn cầu, do J. G. Miller và đồng sự của ông xuất bản,

đã đưa ra những số liệu căn cứ vào đó các công ty chế tạo khác đang làm. Bảng 3.1a
và bảng 3.1b cho thấy một số kết quả nghiên cứu quan trọng nhất.
Bảng thứ nhất cho biết các công ty trung bình của châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật
Bản xếp hạng các nhiệm vụ sản xuất hay ưu tiên sản xuất để cạnh tranh như thế
nào. Khi được hỏi nhân tố nào được tổ chức của họ mong muốn nhấn mạnh như
những nhân tố ưu tiên để cạnh tranh trong phạm vi thời gian năm năm tới, nhiều
người quản lý sản xuất cao cấp đã nêu lên những ưu tiên ngắn và trung hạn của
công ty họ.
Bảng 3.1a
Ưu tiên cạnh tranh với các hãng lớn, 1990
Châu Âu
hhh
Nhật
hhh
Bắc Mỹ
1. Luôn đạt hệ số sai
hỏng hàng giao thấp
Bán những sản phẩm

đáng tin cậy / bền
Luôn đạt hệ số sai hỏng

hàng giao thấp
2. Đảm bảo lời hẹn giao

hàng đáng tin cậy
Đảm bảo lời hẹn giao

hàng đáng tin cậy
Đảm bảo lời hẹn giao

hàng đáng tin cậy
3. Bán những sản phẩm

đáng tin cậy / bền
Thay đổi thiết kế nhanh
Bán những sản phẩm
đáng tin cậy / bền
4. Bán những sản phẩm
và tiện nghi hoạt động
tốt
Luôn đạt hệ số sai hỏng

hàng giao thấp
Bán những sản phẩm và

tiện nghi hoạt động tốt
5. Giao hàng nhanh Thiết kế sản phẩm và
dịch vụ theo yêu cẩu
của khách hàng
Lợi nhuận trong một thị

trường cạnh tranh về giá
cả
6.Thiết kế sản phẩm và

dịch vụ theo yêu cầu
của khách hàng
Giao hàng nhanh Giao hàng nhanh
7. Có lợi nhuận trong 1

thị trường cạnh tranh về
giá cả
Có lợi nhuận trong một

thị trường cạnh tranh về
giá cả
Cung cấp hoạt động hỗ

trợ sản phẩm một cách
có kết quả
8. Cung cấp những hoạt

động hỗ trợ sản phẩm
một cách có kết quả
Bán những sản phẩm và

tiện nghi hoạt động
Có mạng lưới phân phối

rộng
9. Đưa sản phẩm mới ra

thị trường một cách
nhanh chóng
Cung cấp các dịch vụ

sau bán hàng một cách
có kết quả
Đưa sản phẩm mới ra thị

trường một cách nhanh
chóng
10. Cung cấp các dịch

vụ sau bán hàng một
cách có kết quả
Dễ thay đổi mức sản

lượng
Thiết kế sản phẩm và

dịch vụ theo yêu cầu của
khách hàng
11. Có được một phạm

vi rộng mẫu mã hàng
hóa
Cung cấp những hoạt

động hỗ trợ sản phẩm
một cách có kết quả
Cung cấp dịch vụ sau

bán hàng một cách có
kết quả
12. Dễ thay đổi mức sản
lượng
Có được một phạm vi

rộng mẫu mã hàng hóa

Dễ thay đổi cơ cấu sản
phẩm
13.Dễ thay đổi cơ cấu
sản lượng
Có mạng lưới phân phối

rộng
Có được phạm vi rộng

mẫu mã hàng hóa
14. Có mạng lưới phân

phối rộng
Dễ thay đổi cơ cấu sản

lượng
Thay đổi thiết kế nhanh

Bảng 3.1b
Năm điểm mạnh và bốn điểm yếu chính đối với các hãng chế tạo, 1990
(Thế mạnh cạnh tranh theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần)
Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ
Điểm mạnh Điểm mạnh Điểm mạnh
Bán những sản phẩm
đáng tin cậy / bền
Bán những sản phẩm

đáng tin cậy / bền
Luôn đạt hệ số sai hỏng

hàng giao thấp
Luôn đạt hệ số sai

hỏng hàng giao thấp
Luôn đạt hệ số sai hỏng

hàng giao thấp
Luôn đạt hệ số sai hỏng

hàng giao thấp
Bán sản phẩm và tiện
nghi hoạt động tốt
Đảm bảo lời giao hẹn

hàng đáng tin cậy
Bán sản phẩm và tiện

nghi hoạt động tốt
Cung cấp hoạt động hỗ

trợ sản phẩm một cách
có hiệu quả
Thiết kế sản phẩm và

dịch vụ theo yêu cầu của
khách hàng
Bán sản phẩm và tiện

nghi hoạt động tốt
Đảm bảo lời giao hẹn

hàng đáng tin cậy
Dễ thay đổi cơ cấu sản

lượng
Cung cấp hoạt động hỗ

trợ sản phẩm
Điểm yếu Điểm yếu Điểm yếu
Dễ thay đổi mức sản
lượng
Có được một phạm vi

rộng mẫu mã hàng hóa
Dễ thay đổi mức sản

lượng
Thay đổi thiết kế nhanh
Bán những sản phẩm
hoạt động tốt
Lợi nhuận trong một thị

trường cạnh tranh về giá
cả
Có lợi nhuận trong một
thị trường cạnh tranh
về giá cả
Thay đổi thiết kế nhanh Thay đổi thiết kế nhanh
Đưa sản phẩm mới ra
thị trường một cách

nhanh chóng
Có lợi nhuận trong một

thị trường cạnh tranh về
giá cả
Đưa sản phẩm mới ra thị

trường một cách nhanh
chóng

Chương 2 đã phân tích một số nguồn số liệu của châu Âu (xem lại bảng 2.4). Trong
năm 1990, một hãng sản xuất trung bình ở châu Âu chú trọng trước tiên đến chất
lượng đồng bộ, sau đó đến những vấn đề về tính hiệu quả chi phí và cuối cùng là đến
tính linh hoạt. Kết quả gây nhiều tranh cãi nhất có thể thấy được từ bảng 3.1a là có
rất nhiều điểm tương đồng giữa ba khu vực. Ở Nhật bản và Bắc Mỹ, các vấn đề chất
lượng đều có vị trí trên cùng và hầu hết những vấn đề liên quan đến tính linh hoạt
đều nằm ở vị trí thấp nhất, tuy vậy, vẫn có đôi chút khác biệt cần dành thời gian suy
nghĩ.
Đối với các hãng sản xuất ở Bắc Mỹ, việc lập nên và quản lý một mạng lưới
phân phối rộng rãi được coi là một vấn đề có tầm quan trọng hơi lớn hơn so với cách
suy nghĩ của các hãng châu Âu và Nhật Bản. Điều đó có thể giải thích được bằng điều
kiện thị trường khác biệt ở Bắc Mỹ, trong đó đảm bảo một thị trường đồng nhất rộng
nhất thế giới với mức độ tự do cạnh tranh cao nhất. Việc có khả năng nhanh chóng
chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với một công ty Mỹ hơn
đối với nhiều hãng sản xuất châu Âu, những người chỉ đưa sản phẩm của mình ra
những thị trường hay phân mảng khá hẹp.
Ở châu Âu, ưu tiên số một luôn là việc sản xuất ra các sản phẩm không khuyết
tật. Thế nhưng đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản, ưu tiên số một về
chất lượng lại là độ đáng tin cậy của một sản phẩm trên thị trường. Điều đó có nghĩa
là hai nhóm này đang ở vào những giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển về

mặt chất lượng. Nhóm châu Âu, có xu thế hướng nội nhiều hơn, tập trung vào việc
đạt được những điều kiện cần cho chương trình hành động bên trong có thể tạo ra
được chất lượng tốt hơn. Nhóm Nhật Bản, có xu thế hướng ngoại, tập trung nhiều
hơn vào việc nâng cao kết quả hoạt động của sản phẩm trên thị trường.
Một sự khác biệt nữa là hệ thống phân hạng về khả năng thay đổi nhanh chóng
thiết kế sản phẩm. Ở châu Âu và Bắc Mỹ, chúng được xếp vào cuối danh sách ưu
tiên. Trong khi đó ở Nhật, nó được xếp thứ ba trong số 14 yếu tố. Yếu tố tưởng
chừng rất đơn giản này chứa đựng rất nhiều những thử thách khác nhau, trong đó
gồm cả việc thích nghi cả với những đơn hàng yêu cầu sự thay đổi về công nghệ,
việc bắt tay vào sản xuất rất nhanh chóng và việc thiết kế lại quá trình sản xuất cho
từng thế hệ tiếp theo của sản phẩm đã được thiết kế lại. Nó cũng ngầm định về khả
năng một tổ chức có thể thích nghi với những thay đổi thường xuyên và nó cũng
chứa đựng những hiểu biết đạt được thông qua kinh nghiệm của nhiều thế hệ mới.
Sức mạnh và điểm yếu cạnh tranh
Ý đồ chỉ là một nửa bức tranh. Việc xác định nhiệm vụ sản xuất và chính sách
có thể biến ý đồ thành hành động cũng có nghĩa là so sánh chúng với những gì các
đối thủ cạnh tranh đang làm.
Bảng 3.1b cho thấy cách thức các hãng sản xuất nhận thức về mình khi so
sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ. Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
của họ không nhất thiết là các hãng lớn nhất mà là đối thủ gây mối đe dọa lớn nhất -
có năng lực nhất, xét về các mặt . Đương nhiên, điều đó chỉ là những đánh giá mang
tính rất chủ quan. Các hình vẽ (hình 3.1a và hình 3.1b) giúp trình bày các số liệu về
các điểm mạnh và điểm yếu hiện nay so sánh với các mục tiêu tương lai.
Phân tích các đồ thị liên quan có thể cho thấy các hãng sản xuất châu Âu về
khía cạnh nào đó ở tình trạng không dễ chịu chút nào. Với tư cách là một nhóm, họ
dự kiến sẽ tập trung vào việc kiên trì sản xuất các sản phẩm có năng lực hoạt động
cao, không khiếm khuyết và đáng tin cậy. Họ không coi trọng khả năng thay đổi
nhanh chóng thiết kế sản phẩm. Các hãng châu Âu thường tự cho rằng họ rất mạnh
ở điểm thứ nhất, nhưng tự đánh giá là không mạnh ở điểm thứ hai. Nói cách khác,
họ cho rằng họ khá thuận lợi về những gì sẽ cần đến cho tương lai. Và họ cũng tin

rằng họ không mạnh lắm về những gì sẽ không có ý nghĩa nhiều lắm trong tương lai.
Liệu họ có may mắn hay hài lòng hay không?
Người ta có thể nói rằng, bằng việc đề cao một điểm, những hãng sản xuất
châu Âu đang tự xoa dịu bản thân. Những ưu tiên cạnh tranh được đánh giá có tầm
quan trọng trước mắt sẽ là những ưu tiên thể hiện thế mạnh lớn nhất. Những ưu tiên
được cho rằng đã không đạt được giá trị thật sự của nó sẽ bị coi là những ưu tiên
không mấy quan trọng.
Sự thỏa mãn này có thể tạm hiểu được trong hoàn cảnh tiến hành điều tra. Số
liệu được thu thập vào kỳ đầu những năm 1990. Đó là thời kỳ kỷ nguyên châu Âu:
Thị trường Đông Âu đang mở cửa, các con số đáng hài lòng về lợi nhuận của năm
1989 mới được công bố và thị trường thống nhất EC còn là viễn cảnh xa vời chưa
đáng lo ngại.
Vì vậy, mọi người đều có thể chờ đợi việc chẳng có một công ty nào tự đặt
mình vào các vị trí ưu tiên không thuận lợi về khía cạnh cạnh tranh (các chi tiết ở
góc bên trái của hình 3.1a). Một tập hợp các điểm ưu tiên cạnh tranh phải được thể
hiện ở góc trên bên phải. Đó chính là những điểm mạnh mà các công ty sẽ dựa vào
đó để cạnh tranh lúc này và trong tương lai. Nhưng không nên lấy làm ngạc nhiên
nếu thấy xuất hiện ở góc dưới bên phải một hoặc hai yếu tố. Chúng gồm những thứ
tự ưu tiên - cần - được - khai - thác về các lĩnh vực cần được cải thiện để trở thành
những ưu tiên cạnh tranh trung hạn. Nhất thiết các yếu tố ưu tiên mà công ty sẽ sử
dụng để cạnh tranh trong tương lai cần phải được xác định và chuẩn bị ngay từ lúc
này. Thế nhưng điều đáng buồn là đối với các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu các
tập hợp này vẫn còn trống rỗng.
Thế còn những hãng sản xuất khác có xác định điều đó một cách rõ ràng hơn
không? Hình vẽ đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản phức tạp hơn
nhiều (xem hình 3.1b). Các số liệu ít tập trung xung quanh đường chéo hơn, điều đó
có nghĩa là những điểm mạnh và điểm yếu được thừa nhận ít có quan hệ với tầm
quan trọng của chúng hơn. Và ai đó có thể lấy làm nghi ngờ về khả năng kết hợp các
yếu tố cạnh tranh về giá cả, thay đổi thiết kế nhanh, sản phẩm có kết quả hoạt động
cao và phân phối sản phẩm nhanh. Vậy thì người ta đang làm cái gì: Những thế hệ

liên tiếp của các sản phẩm hàng đầu được sản xuất một cách hiệu quả, phân phối
nhanh? Có thể là như vậy. Chắc chắn điều đó là đúng đối với một số hãng sản xuất
xe hơi hay thiết bị chất lượng cao tinh vi của Nhật. Nhưng thật khó có thể khái quát
cho tất cả chỉ bằng một số lượng tư liệu ít ỏi như vậy.

Hình 3.1a. Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai châu Âu,
1990


Hình 3.1b Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai Nhật Bản,
1990