Đánh giá thành quả hoạt động của công ty điện lực quảng bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ LIÊN

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH TRÊN CƠ SỞ
VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng – Năm 2020


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ LIÊN

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH TRÊN CƠ SỞ
VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 8 34 03 01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Đình Khơi Ngun

Đà Nẵng – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả

Lê Thị Liên


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài ............................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục của luận văn .............................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ DỰA
TRÊN THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG DOANH NGHIỆP ................... 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ............................................ 7
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm ........................ 7
1.1.2. Khái niệm thẻ cân bằng điểm và các khái niệm liên quan.............. 8
1.1.3. Sự cần thiết áp dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả
hoạt động của doanh nghiệp............................................................................ 11
1.2. NỘI DUNG CỦA THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ........................................... 14
1.2.1. Khía cạnh tài chính ....................................................................... 14
1.2.2. Khía cạnh khách hàng ................................................................... 15
1.2.3. Khía cạnh các quy trình nội bộ ..................................................... 15
1.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển .................................................... 15

1.3. PHƢƠNG PHÁP VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP ....................... 16
1.3.1. Đánh giá về khía cạnh tài chính .................................................... 16
1.3.2. Đánh giá về khía cạnh khách hàng ............................................... 19
1.3.3. Đánh giá về khía cạnh Quy trình nội bộ ....................................... 22
1.3.4. Đánh giá về khía cạnh học hỏi và phát triển ................................. 23
1.3.5. Kết nối các thƣớc đo trong thẻ cân bằng điểm với chiến lƣợc ..... 25


KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 27
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH .............................................. 28
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH .................. 28
2.1.1. Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển ....................................... 28
2.1.2. Chức năng Công ty Điện lực Quảng Bình .................................... 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 31
2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY ĐIỆN
LỰC QUẢNG BÌNH ...................................................................................... 33
2.2.1. Đánh giá thành quả về phƣơng diện tài chính .............................. 34
2.2.2. Đánh giá thành quả về phƣơng diện khách hàng .......................... 38
2.2.3. Đánh giá thành quả về phƣơng diện quy trình nội bộ .................. 42
2.2.4. Đánh giá thành quả về phƣơng diện học hỏi và phát triển ........... 44
2.3. NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CƠNG
TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH ..................................................................... 45
2.3.1. Ƣu điểm......................................................................................... 45
2.3.2. Nhƣợc điểm ................................................................................... 46
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 48
CHƢƠNG 3. ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY
ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG THẺ CÂN
BẰNG ĐIỂM ................................................................................................. 49

3.1. XÁC ĐỊNH TÍNH CẦN THIẾT ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM ............................................................................................................... 49
3.1.1. Yếu tố khách quan......................................................................... 49
3.1.2. Yếu tố chủ quan ............................................................................ 50
3.2. VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC
QUẢNG BÌNH ................................................................................................ 51


3.2.1. Tầm nhìn và chiến lƣợc của Cơng ty ............................................ 51
3.2.2. Bản đồ chiến lƣợc của Công ty Điện lực Quảng Bình ................. 52
3.2.3. Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả tại Công ty
Điện lực Quảng Bình....................................................................................... 54
3.2.4.Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả của một cá
nhân tại Điện lực Đồng Hới thuộc Cơng ty Điện lực Quảng Bình. ................ 84
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 95
KẾT LUẬN .................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


CÁC CHỮ VIẾT TẮT
QBPC

Cơng ty Điện lực Quảng Bình

EVCCPC

Tổng Cơng ty Điện lực Miền Trung

ĐLĐH

Điện lực Đồng Hới

TSCĐ

Tài sản cố định

VTTB

Vật tƣ thiết bị

ĐTXD

Đầu tƣ xây dựng

CSKH

Chăm sóc khách hàng

CNKT

Cơng nhân kỹ thuật

Đz

Đƣờng dây

TBA

Trạm biến áp

GĐ

Giám đốc

TC-KT

Tài chính-kế tốn

KH-KT

Kế hoạch – kỹ thuật

KH-VT

Kế hoạch-vật tƣ

QLĐT

Quản lý đầu tƣ

TC-NS

Tổ chức-nhân sự

BV-PC

Bảo vệ-pháp chế

CNTT

Công nghệ thông tin

QLVH

Quản lý vận hành

KD

Kinh doanh


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

Trang

Bảng
1.1

Các thƣớc đo trong phƣơng diện tài chính

18

1.2

Đo lƣờng các chủ đề tài chính chiến lƣợc

18

1.3

Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lợi từ khách hàng

21

2.1

Bảng điểm EVNCPC chấm cho QBPC năm 2018 và năm

35

2019
2.2

Bảng điểm EVNCPC chấm cho QBPC năm 2018 và năm

35

2019
2.3

Bảng điểm QBPC chấm cho Điện lực Đồng Hới năm

36

2019

2.4

Bảng điểm QBPC chấm cho các đơn vị trực thuộc năm

36

2019
2.5

Bảng điểm QBPC chấm cho cán bộ chủ chốt

37

2.6

Bảng đánh giá của EVNCPC cho các Công ty Điện lực

39

trong công tác chăm sóc khách hàng
2.7

Bảng đánh giá mức độ hài lịng khách hàng sinh hoạt

40

năm 2019 của QBPC
2.8

Bảng đánh giá mức độ hài lịng khách hàng ngồi sinh

40

hoạt năm 2019 của QBPC
2.9

Bảng điểm EVNCPC chấm các chỉ tiêu kinh doanh dịch

41

vụ cho QBPC năm 2018 và năm 2019
2.10

Bảng điểm QBPC chấm các chỉ tiêu kinh doanh dịch vụ

41

cho Điện lực Đồng Hới năm 2019
2.11

Kết luận đánh giá của Ban ISO Công ty Điện lực Quảng
Bình về việc thực hiện ISO 9001:2015

43


Số hiệu

Tên bảng

Trang

Bảng
3.1

Khía cạnh tài chính trong thẻ cân bằng điểm của ĐLĐH

60

3.2

Khía cạnh khách hàng trong thẻ cân bằng điểm của

66

ĐLĐH
3.3

Khía cạnh quy trình nội bộ trong thẻ cân bằng điểm của

73

ĐLĐH
3.4

Khía cạnh học hỏi và phát triển trong thẻ cân bằng điểm

81

của ĐLĐH

3.5

Thẻ cân bằng điểm của cá nhân Phan Minh Thắng

85


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên Hình vẽ

Trang

Thẻ cân bằng điểm cung cấp một khung mẫu giúp

8

Hình vẽ
1.1

biến chiến lƣợc thành các tiêu chí hoạt động
1.2

Thẻ cân bằng điểm nhƣ là khung chiến lƣợc cho hành

9

động
1.3

Khía cạnh khách hàng- những thƣớc đo quan trọng

20

1.4

Tập hợp giá trị khách hàng

22

1.5

Khía cạnh quy trình nội bộ- Chuỗi giá trị chung

23

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty Điện lực Quảng

32

Bình
2.2

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Điện lực Đồng Hới

33

3.1

Bản đồ chiến lƣợc của Cơng ty Điện lực Quảng Bình

53


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại tồn cầu hóa và mơi trƣờng cạnh tranh nhƣ hiện nay,
việc lựa chọn đƣợc cho mình chiến lƣợc tồn tại và phát triển phù hợp là vấn
đề mà các tổ chức đặc biệt quan tâm. Tuy nhiên để biến chiến lƣợc thành
hành động và đánh giá quá trình thực hiện chiến lƣợc cũng nhƣ thành quả
hoạt động của mỗi một tổ chức cũng là vấn đề cấp thiết đặt ra đối với mỗi
doanh nghiệp. Trong xu hƣớng phát triển nhƣ hiện nay, các nhà quản trị
hiện đại cho rằng thƣớc đo truyền thống đã bộc lộ những mặt hạn chế trong
đánh giá thành quả, việc quá phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính đã khiến
cho bức tranh hoạt động của tổ chức kém chân thực.
Để khắc phục đƣợc những hạn chế trong đánh giá thành quả với
phƣơng pháp truyền thống thì sự ra đời của thẻ điểm cân bằng là điều thực
sự có ý nghĩa với các tổ chức. Thẻ điểm cân bằng đƣợc phát triển bởi
Robert S.Kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 đã
giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và
thƣớc đo cụ thể thông qua bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lƣờng thành quả hoạt động của tổ chức.
Với những ƣu điểm mà thẻ cân bằng điểm đem lại thì ngày càng có nhiều tổ
chức lựa chọn làm công cụ để đánh giá thành quả.
Đối với Cơng ty Điện lực Quảng Bình, hiện nay đánh giá thành quả

hoạt động chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu mà cấp trên giao và các chỉ tiêu
đánh giá chú trọng nhiều vào công tác kinh doanh và kỹ thuật của đơn vị.
Đơn vị đã có đánh giá thành tích cho cá nhân nhƣng đang ở mức chung dựa
trên thành tích của đơn vị chứ chƣa gắn với cơng việc cụ thể của từng cá
nhân. Với hình thức đánh giá nhƣ vậy sẽ làm cho công tác đánh giá chỉ
mang tính ngắn hạn và khơng đầy đủ.


2

Mặt khác, với xu thế phát triển của thị trƣờng điện trong tƣơng lai,
ngày càng có nhiều nguồn phát điện hơn nhƣ điện mặt trời áp mái, điện
gió… thì áp lực cạnh tranh càng làm cho ngành điện nói chung cũng nhƣ
Cơng ty Điện lực Quảng Bình phải đối diện với nhiều khó khăn trong cơng
tác kinh doanh. Vì thế, tất yếu đặt ra, cần phải có hệ thống đánh giá tồn
diện hơn và mang tính chiến lƣợc để đánh giá thành quả hoạt động của
Công ty Điện lực Quảng Bình.
Để khắc phục đƣợc những hạn chế trong hoạt động đánh giá hiện tại
của Cơng ty thì phƣơng pháp đánh giá dựa trên thẻ cân bằng điểm là hoàn
toàn phù hợp. Phƣơng pháp sử dụng thẻ cân bằng điểm giúp cho doanh
nghiệp định hƣớng đƣợc hành vi của toàn bộ các bộ phận, cá nhân trong
doanh nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.
Nhƣ vậy, đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ cân bằng điểm sẽ
giúp cho Công ty đo lƣờng thành quả một cách chính xác, tồn diện hơn, từ đó
giúp đơn vị đạt đƣợc sứ mệnh, tầm nhìn và hƣớng tới phát triển bền vững.
Xuất phát từ những lý do nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Đánh giá
thành quả hoạt động của Cơng ty Điện lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng
thẻ cân bằng điểm” để làm luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành kế toán.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Đề tài hƣớng đến các mục tiêu sau:

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Cơng ty Điện
lực Quảng Bình.
- Định hƣớng công tác đánh giá thành quả hoạt động của Cơng ty Điện
lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: công tác đánh giá thành quả hoạt động tại
Cơng ty Điện lực Quảng Bình.


3

- Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu đánh giá thành quả

hoạt động của Cơng ty Điện lực Quảng Bình trên cở sở vận dụng thẻ cân bằng
điểm.
- Phạm vi nghiên cứu: Từ cấp Cơng ty đến các phịng, tổ sản xuất và
từng cá nhân tại Cơng ty Điện lực Quảng Bình.
- Về không gian nghiên cứu: thực hiện nghiên cứu tại Cơng ty Điện lực

Quảng Bình
- Về thời gian: thực trạng nghiên cứu trong đề tài đƣợc thu thập trong

giai đoạn từ năm 2018 – 2019.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu
nhƣ: chọn mẫu, phỏng vấn, so sánh, tổng hợp, phân tích và đánh giá.
Phƣơng pháp tổng hợp: tác giả tiến hành thu thập dữ liệu đánh giá thành
quả tại Cơng ty Điện lực Quảng Bình, từ đó tổng hợp, so sánh giữa số liệu
thực hiện của năm này so với năm trƣớc, số liệu đánh giá thành quả cho từng

phòng ban, đơn vị trực thuộc và cá nhân đơn vị. Qua đó, phân tích và đánh giá
những ƣu, nhƣợc điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty ở thời
điểm hiện tại.
Phƣơng pháp chọn mẫu, phỏng vấn: để khắc phục đƣợc những hạn chế
trong đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, tác giả tiến hành chọn mẫu,
phỏng vấn lãnh đạo, nhân viên, khách hàng để xem xét những hạn chế của các
thức đánh giá hiện tại ở Điện lực Quảng Bình, qua đó xây dựng các tiêu chí
đánh giá thành quả hoạt động dựa trên bốn lĩnh vực của thẻ cân bằng điểm là
tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo; luận văn


4

gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ
cân bằng điểm trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Cơng ty Điện lực
Quảng Bình.
Chƣơng 3: Đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng
Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Tài liệu nghiên cứu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết về thẻ cân
bằng điểm của tác giả Robert S.Klaplan & David P.Norton.
Thẻ cân bằng điểm đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong việc diễn giải
tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành các thƣớc đo hiệu quả hoạt động.
Chính vì tầm quan trọng đó mà có nhiều các nghiên cứu liên quan đến việc
đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ cân bằng điểm. Có thể liệt kê một
số cơng trình nghiên cứu trong nƣớc đã cơng bố liên quan đến đánh giá thành

quả hoạt động dựa trên thẻ cân bằng điểm nhƣ:
Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Minh Châu (2016), đề tài “ứng
dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh
Hòa”. Đây là đề tài nghiên cứu về xây dựng thẻ cân bằng điểm cho một đơn
vị thuộc ngành điện. Tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý luận về thẻ cân bằng
điểm, thiết lập hệ thống thẻ cân bằng điểm và áp dụng thẻ cân bằng điểm tại
Cơng ty cổ phần Điện lực Khánh Hịa. Tuy nhiên, mặt hạn chế của đề tài là
thiếu phần trọng số cho các viễn cảnh, mục tiêu và chỉ tiêu trong thẻ cân bằng
điểm của đơn vị.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Võ Tiến Đạt (2019), đề tài “vận dụng thẻ
điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng Công ty
dƣợc Việt Nam”. Tác giả đã dựa vào cơ sở lý luận về thẻ cân bằng điểm và


5

phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại Tổng Cơng ty dƣợc Việt Nam để
từ đó vận dụng thẻ cân bằng điểm vào đánh giá thành quả tại đơn vị đó.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Huỳnh Thị Tuyết Hằng (2015), đề tài
“Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty CP xây dựng U&I”. Luận văn nghiên cứu vận dụng thẻ cân bằng
điểm cho một đơn vị có 90% doanh thu là từ hoạt động xây lắp. Tác giả đã
dựa vào cơ sở lý luận về thẻ cân bằng điểm và thực trạng đánh giá tại Công ty
CP xây dựng U&I, từ đó xây dựng phƣơng pháp đánh giá cho Công ty. Các
thƣớc đo mà tác giả sử dụng tập trung vào mục tiêu hoàn thành các dự án.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Thanh Hƣơng (2014), đề tài
“vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty
Total Việt Nam”. Luận văn nghiên cứu vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh
giá thành quả hoạt động trong đơn vị kinh doanh dầu khí. Tác giả đã cung cấp
lý thuyết về thẻ cân bằng điểm, phân tích thực trạng của Công ty Total Việt

Nam, nêu lên những ƣu điểm và hạn chế trong thực trạng đánh giá thành quả
của Công ty, từ đó xây dựng thẻ cân bằng điểm phù hợp với đặc điểm hoạt
động của công ty Total Việt Nam.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2015), đề tài “vận dụng
thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của
Công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm”. Luận văn nghiên cứu vận
dụng thẻ cân bằng tại một đơn vị thuộc ngành thép. Tác giả đã nghiên cứu cơ
sở lý luận về thẻ cân bằng điểm và vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá
thành quả tại Công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Hồ Mỹ Xuyên (2013), đề tài “xây dựng hệ
thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Điện lực Kiên Giang”. Luận văn nghiên
cứu xây dựng hệ thống thẻ cân bằng điểm cho Công ty Điện lực Kiên Giang,
cụ thể là xây dựng và triển khai thẻ cân bằng điểm tại phòng kinh đoanh thuộc


6

Công ty Điện lực Kiên Giang. Tác giả đã phân tích thực trạng của Cơng ty
Điện lực Kiên Giang trong chƣơng 2 và xây dựng thẻ cân bằng điểm cho
phòng kinh doanh Công ty ở chƣơng 3, nhƣ vậy với nghiên cứu này, tác giả
đã xây dựng thẻ cân bằng điểm cho cấp phịng và nhân viên của phịng đó.
Tuy nhiên, việc xây dựng thẻ điểm đánh giá chỉ ở một phịng cũng chƣa phản
ánh tồn diện vận dụng thẻ điểm cân bằng trong toàn đơn vị. Đây cũng là hạn
chế mà các nghiên cứu sau trong ngành điện cần tiếp tục phát triển.
Ngồi ra, cịn có các bài nghiên cứu áp dụng thẻ cân bằng điểm cho
một bộ phận trong công ty; áp dụng thẻ cân bằng điểm cho các doanh nghiệp
dịch vụ tại Việt Nam; kinh nghiệm triển khai thẻ cân bằng điểm cho các
doanh nghiệp tại Việt Nam…Các đề tài tập trung vào việc xây dựng và áp
dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả tại các tổ chức nhƣ trƣờng học,
ngân hàng, công ty… phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng chủ yếu là

phƣơng pháp định tính. Các nghiên cứu đã giúp xây dựng đƣợc thẻ cân bằng
điểm và đề xuất việc triển khai áp dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại
công ty.
Nhƣ vậy, với tầm quan trọng của việc vận dụng thẻ cân bằng điểm vào
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp thì cũng đã có nhiều
đề tài nghiên cứu và nhiều đơn vị áp dụng. Tuy nhiên, mỗi đơn vị có những
đặc thù riêng nên việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng cũng có những đặc điểm
riêng. Riêng đề tài của tác giả nghiên cứu đƣa ra một số vấn đề mới so với các
đề tài trƣớc đây:
Thứ nhất, trong luận văn tác giả tiếp tục làm rõ cách tiếp cận lý thuyết về
thẻ cân bằng điểm và sự cần thiết trong việc áp dụng thẻ cân bằng điểm vào
đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức.
Thứ hai, luận văn vận dụng cụ thể thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành
quả hoạt động tại Cơng ty Điện lực Quảng Bình.


7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ DỰA TRÊN
THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm
Vào năm 1990, tại Học viện Noland Norton, Giám đốc điều hành học viện
David Norton và Robert Kaplan là giáo sƣ Đại học Harvard cùng với 12 công
ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định
kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng để cùng nghiên cứu đề tài “Đo lƣờng hiệu suất
hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai”. Xuất phát từ lý do các thƣớc đo hiệu
quả hoạt động hiện tại dựa vào thƣớc đo tài chính đã trở nên lỗi thời, và gây trở

ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới
cho tƣơng lai. Chính vì thế các nhà nghiên cứu đã tiến hành phát triển một mơ
hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động mới. Ban đầu các nhà nghiên cứu đã đặt tên
cho mơ hình đo lƣờng là thẻ điểm đa chiều, nhƣng sau đó đã đƣợc mở rộng và
đặt là “thẻ điểm cân bằng”. Thẻ điểm cân bằng đƣợc cấu thành từ bốn khía
cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập. Bốn khía
cạnh trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận đƣợc sự cân bằng
giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thƣớc đo tài chính và phi
tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt
động, giữa những khái cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Vào tháng
12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh đƣợc tính khả thi
và những lợi ích của một hệ thống đo lƣờng cân bằng nhƣ vậy.
Kết quả nghiên cứu đã đƣợc đăng trên nhiều tạp chí uy tín, đƣợc hai nhà
nghiên cứu viết thành sách và trong thực tế, đã có nhiều Cơng ty, tổ chức áp
dụng. Thẻ điểm cần bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lƣờng đƣợc cải tiến
thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Thẻ cân bằng điểm ra đời với những quan


8

điểm vƣợt trội và trở thành công cụ đo lƣờng hiệu suất hoạt động hiệu quả
đƣợc nhiều doanh nghiệp cũng nhƣ tổ chức phi lợi nhuận, đơn vị hành chính
sự nghiệp ứng dụng rộng rãi. Thẻ điểm cân bằng đƣợc hơn một nửa doanh
nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm
cân bằng đƣợc tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý
tƣởng có sức ảnh hƣởng nhất thế kỷ 20.
1.1.2. Khái niệm thẻ cân bằng điểm và các khái niệm liên quan
a. Khái niệm thẻ cân bằng điểm
Thẻ cân bằng điểm – Balanced Scorecard (BSC) đƣợc định nghĩa là một
hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục

tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lƣờng
thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện (yếu tố): tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Hình 1.1. Thẻ cân bằng điểm cung cấp một khung mẫu giúp biến
chiến lược thành các tiêu chí hoạt động
(Nguồn: Kaplan và Norton (1996))


9

Bốn viễn cảnh trên tạo nên một khuôn khổ cho thẻ cân bằng điểm, sắp
xếp theo nguyên lý nhân quả. Dựa trên nguyên lý này, bốn phƣơng diện của
thẻ cân bằng điểm giúp tổ chức duy trì sự cân bằng. Sự cân bằng thể hiện giữa
mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; giữa đánh giá bên trong và bên ngoài, giữa
đánh giá chủ quan và khách quan; giữa kết quả mong muốn và kết quả đạt
đƣợc.
Thẻ cân bằng điểm giúp tổ chức hồn thành những q trình quản lý
trọng yếu nhƣ:
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc.
- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lƣợc và các thƣớc đo
- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc
- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lƣợc

Hình 1.2. Thẻ cân bằng điểm như là khung chiến lược cho hành động
(Nguồn: Kaplan và Norton (1996))

b. Các khái niệm liên quan
 Tầm nhìn:
Tầm nhìn là một tuyên bố mô tả nơi mà công ty mong muốn đạt đƣợc

10

trong tƣơng lai. Nó là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, có khung thời gian
kéo dài từ đến 10 năm hoặc lâu hơn. Tầm nhìn là sự chuyển đổi quan trọng từ
sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức thành một chiến lƣợc cụ thể.
Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp cơng ty định hƣớng hoạt động của
mình. Một tun bố về tầm nhìn có thể áp dụng cho tồn bộ cơng ty hoặc cho
một bộ phận duy nhất của cơng ty đó. Cho dù cho tất cả hoặc một bộ phận của
một tổ chức, tuyên bố về tầm nhìn trả lời cho câu hỏi: “chúng ta muốn đi
đâu?”.
 Sứ mệnh:
Sứ mệnh là một bản tóm tắt về các giá trị của tổ chức. Sứ mệnh tuyên bố
những ai mà bạn phục vụ, những gì bạn phục vụ và cách bạn làm điều đó mỗi
ngày. Tuyên bố về sứ mệnh phản ánh mọi khía cạnh của Công ty, từ nhân
viên, khách hàng, đối tác, sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, chất lƣợng…
 Mục tiêu:
Mục tiêu giúp hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh với những con số cụ thể,
có thể đo đếm đƣợc kèm theo thời gian hồn thành. Mục tiêu của một cơng ty
bao gồm mục tiêu về tài chính, mục tiêu về khách hàng…
Từ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu thì Cơng ty sẽ đƣa ra chiến lƣợc hoạt
động của mình.
 Chiến lƣợc:
Chiến lƣợc là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình
nắm bắt các cơ hội của thị trƣờng để đạt đƣợc những mục tiêu của tổ chức.
Một tổ chức muốn phát triển thẻ cân bằng điểm dựa trên chiến lƣợc thì phải
hiểu rõ chiến lƣợc của mình là gì?
Có hai nhóm chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản: là chiến lƣợc khác biệt hóa
sản phẩm và chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản

phẩm là chiến lƣợc mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những tính


11

năng nổi trội hoặc có điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh
nghiệp khác trong ngành. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí là chiến lƣợc đạt
đƣợc chi phí thấp hơn so với đối thủ thơng qua việc gia tăng hiệu quả sản
xuất, thực hiện các biện pháp để quản lý chi phí.
1.1.3. Sự cần thiết áp dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành
quả hoạt động của doanh nghiệp.
a. Sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vơ hình:
Trong thời đại cơng nghệ thơng tin nhƣ hiện nay, thì tài sản vơ hình
chiếm vị thế vô cùng quan trọng và là nguồn lực để doanh nghiệp tạo ra giá trị
trong tƣơng lai. Những tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức
nhƣ sự trung thành, ghi nhớ của khách hàng, đội ngũ nhân viên có năng lực
cao, vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng, quy trình hoạt động kinh doanh
hiệu quả… ảnh hƣởng rất nhiều đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tuy nhiên giá trị của những tài sản vơ hình này chƣa đƣợc đo lƣờng nếu sử
dụng bằng phƣơng pháp đo lƣờng truyền thống dựa vào các chỉ số tài chính.
Theo Kaplan và Norton (1996), các tài sản vơ hình cho phép một tổ chức
kinh doanh:
- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của
các khách hàng hiện có và làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị
trƣờng mới có khả năng đƣợc phục vụ một cách chu đáo và hiệu quả.
- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của
các phân khúc khách hàng mục tiêu.
- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lƣợng cao theo yêu cầu của khách
hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản
xuất.

- Huy động đƣợc những kỷ năng và động lực của nhân viên cho sự cải
tiến liên tục khả năng xử lý, chất lƣợng và thời gian đáp ứng.


12

- Triển khai đƣợc công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.
Mặt khác, Theo nghiên cứu của viện Brooking, giá trị tài sản vơ hình
trong tổ chức không ngừng đƣợc đầu tƣ và tăng thêm. Cụ thể, năm 1982 giá
trị này chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và những năm đầu thế kỷ 21 là
75%.
Nhƣ vậy, với sự gia tăng của tài sản vô hình và lợi ích của tài sản vơ hình
thì địi hỏi hệ thống đánh giá phải có khả năng xác định, mô tả, giám sát và
khai thác đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vơ hình để ngày càng mang lại
nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
b. Hạn chế của thước đo truyền thống:
Mặc dù, mục tiêu tài chính là đích đến của nhiều tổ chức, tuy nhiên
trong thời đại thơng tin và cạnh tranh nhƣ hiện nay thì đánh giả thành quả chỉ
dựa trên các chỉ số tài chính đã bộc lộ nhiều nhƣợc điểm.
Thứ nhất, Thƣớc đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về q khứ.
Thƣớc đo tài chính cung cấp những thơng tin về sự kiện đã xảy ra trong
quá khứ một cách rõ ràng, mạch lạc và tóm tắt hoạt động của kinh doanh của
doanh nghiệp trong giai đoạn trƣớc. Một tổ chức thực hiện các chỉ tiêu tài
chính của năm này tốt khơng có nghĩa là năm sau cũng sẽ tốt. Nhƣ vậy, thƣớc
đo tài chính khơng thể hiện đƣợc tầm nhìn, định hƣớng trong tƣơng lai.
Thứ hai, Thƣớc đo tài chính truyền thống hy sinh lợi ích dài hạn, để theo
đuổi mục tiêu ngắn hạn.
Khi các nhà quản lý chịu sức ép bởi các kết quả tài chính trong ngắn hạn
thì họ phải đánh đổi bằng việc hạn chế đầu tƣ, hạn chế tìm kiếm những cơ hội
phát triển mới. Những chỉ số tài chính ngắn hạn nhƣ gia tăng doanh thu, giảm

chi phí, hay tốc độ nhanh của vịng quay tài sản buộc công ty phải cắt giảm
chi tiêu trong việc phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân công, thu hẹp quy
mơ hoạt động mà bỏ qua chi phí đào tạo, quảng bá, các quy trình cải thiện hệ


13

thống … Những hoạt động đó có khả năng sinh lời nhanh chóng, đạt đƣợc
mục tiêu tài chính ngắn hạn, tuy nhiên đến một lúc sẽ phải đối diện với những
khó khăn nhƣ sự tiêu tốn hết nguồn lực, làm giảm chất lƣợng lao động, thiếu
sự cam kết lâu dài với doanh nghiệp, không làm thỏa mãn nhu cầu khách
hàng. Điều này làm cho doanh nghiệp đánh mất cơ hội trong cuộc đua dài hạn.
Thứ ba, Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, khơng thể hiện trung
thực về thực trạng của doanh nghiệp.
Việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả
tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính sẽ dẫn đến tình trạng các chỉ số tài
chính bị “chế biến” theo mục đích của ngƣời đứng đầu tổ chức. Các thủ thuật
có thể đƣợc thực hiện nhƣ sử dụng những tài khoản chờ phân bổ, hay treo chi
phí trong giá trị hàng tồn kho, hoặc khai khống doanh thu, các khoản phải thu
để đạt đƣợc mức tăng trƣởng lợi nhuận nhƣ mong muốn. Điều này làm cho
thực trạng tài chính của doanh nghiệp khơng đƣợc thể hiện trung thực, ẩn
chứa những rủi ro tiềm tàng, thông tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn
khách quan và hồn tồn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Thứ tư, Báo cáo tài chính khơng cung cấp thơng tin cho từng bộ phận.
Trong điều kiện cạnh tranh nhƣ hiện nay, mỗi bộ phận trong doanh
nghiệp đều phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh khác nhau, theo đuổi
những mục tiêu, chiến lƣợc riêng của bộ phận mình để cùng tạo nên giá trị
chung cho toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên chỉ dựa vào báo cáo tài chính thì
khơng thể hiện đƣợc sự đóng góp của từng bộ phận. Bởi vì báo cáo tài chính
của một doanh nghiệp là một cái nhìn tổng thể của tồn bộ doanh nghiệp

trong một giai đoạn, thơng tin trên báo cáo tài chính khơng thể hiện một bộ
phận cụ thể nào. Điều này làm cho các nhà quản lý bộ phận không thể sử
dụng thơng tin trên báo cáo tài chính để đánh giá thành công của bộ phận
đƣợc.


14

Vì thế, sử dụng cơng cụ đánh giá thẻ cân bằng điểm sẽ giải quyết đƣợc
vấn đề trên, bởi vì thẻ cân bằng điểm cho phép đánh giá hiệu quả quản lý
từng bộ phận cũng cá nhân bằng cách xây dựng thẻ cân bằng điểm cụ thể cho
từng bộ phận, cá nhân.
Từ những lý do nêu trên, cho thấy để đánh giá một cách chính xác và
tồn diện về thành quả hoạt động của doanh nghiệp thì cần phải thay đổi
phƣơng pháp đo lƣờng truyền thống. Và với sự ra đời của thẻ cần bằng điểm
đã khắc phục đƣợc những hạn chế nêu trên của phƣơng pháp đo lƣờng truyền
thống và nó nhanh chóng đƣợc các tổ chức áp dụng rộng rãi và đạt đƣợc
những thành công vang dội trên tồn thế giới.
1.2.

NỘI DUNG CỦA THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
1.2.1. Khía cạnh tài chính
Thẻ cân bằng điểm giữ lại khía cạnh tài chính vì những thƣớc đo tài chính

ln có giá trị trong việc tổng hợp những kết quả kinh tế có thể đo lƣờng dễ
dàng của những hoạt động đã đƣợc thực hiện. Thơng qua thƣớc đó tài chính,
các nhà quản trị có thể đánh giá các chiến lƣợc đã triển khai và thực thi có
mang lại những hiệu quả đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay
khơng. Những mục tiêu tài chính thƣờng liên quan đến khả năng sinh lời, tuy
nhiên đối với mỗi loại hình tổ chức khác nhau thì có định hƣớng về mục tiêu tài

chính khác nhau. Chẳng hạn nhƣ tổ chức kinh doanh thì lợi nhuận tập trung
vào những nhà đầu tƣ, cịn những tổ chức phi lợi nhuận thì quan tâm đến nhiệm
vụ lợi ích cho cộng đồng và cho đời sống ngƣời lao động.
Khía cạnh tài chính đóng vai trị là mục tiêu, thƣớc đo của các khía cạnh
cịn lại của thẻ cân bằng điểm và tạo ra tiền đề cho mọi hoạt trọng trong tổ
chức. Mục tiêu tài chính vừa phải xác định đƣợc hiệu quả hoạt động tài chính
đƣợc kỳ vọng từ chiến lƣợc, vừa đóng vai trị mục đích cuối cùng cho các
mục tiêu và thƣớc đo về tất cả các khía cạnh cịn lại của bảng điểm.


15

1.2.2. Khía cạnh khách hàng
Đối với khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý
nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trƣờng mục tiêu của doanh
nghiệp. Những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu và lợi
nhuận của doanh nghiệp, góp phần đạt đƣợc các mục tiêu tài chính đã đặt ra.
Khía cạnh khách hàng giúp định hƣớng mục tiêu của doanh nghiệp trong
việc hoạch định, thiết kế và phân phối sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng. Những thƣớc đo ở khía cạnh này có thể là sự thỏa mãn
khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách
hàng hay thị phần ở những phân khúc mục tiêu.
1.2.3. Khía cạnh các quy trình nội bộ
Ở khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần xác định đƣợc những
quy trình nào có ảnh lƣởng lớn nhất đễn việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt
đƣợc những mục tiêu tài chính của mình. Các quy trình nội bộ đƣợc xem là
hoạt động hiệu quả và vƣợt trội nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân
khách hàng ở những phân khúc thị trƣờng mục tiêu, làm thỏa mãn kỳ vọng
của cổ đơng về lợi nhuận tài chính tốt nhất.
Đối với quy trình kinh doanh truyền thống, chủ yếu tập trung vào cải

thiện, giám sát quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại cho những
khách hàng hiện tại. Tuy nhiên, đối với thẻ điểm cân bằng thì thƣờng xuyên
nhận diện các quy trình hồn tồn mới với những sản phầm, dịch vụ hoàn
toàn mới đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng hiện tại, tƣơng lai và mang
đến sự thành cơng tài chính dài hạn.
1.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
Khía cạnh học hỏi và phát triển đƣợc xác định nhƣ là cơ sở hạ tầng mà tổ
chức tố phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Khía cạnh
học hỏi và phát triển đƣợc nhìn nhận từ ba vấn đề chủ yếu: Năng lực đội ngũ