Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hải vân

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN MẠNH HÀ

NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH
HẢI VÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng - Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN MẠNH HÀ

NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH
HẢI VÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 60.34.03.01

Ngƣờ

ƣớng

n

o

ọ : PGS.TS. Trần Đ n K

Đà Nẵng - Năm 2019

Ngu n


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của bản thân tôi.
Các số liệu và kết quả được nêu trong luận văn là trung thực và chưa
được cơng bố bởi bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào./.
Tác giả luận văn

Nguyễn Mạnh Hà


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 3

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN
NỀN TẢNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI .................................................................................. 6
1.1. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ........................................................................ 6
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) ......................................... 6
1.1.2. Khái niệm về Ngân hàng thƣơng mại ............................................ 8
1.1.3. Khái niệm về đánh giá thành quả ................................................. 11
1.1.4. Mối quan hệ giữa BSC và đánh giá thành quả ............................. 11
1.1.5.Vai trò của BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động trong
Ngân hàng thƣơng mại ........................................................................................
14
1.2. XÂY DỰNG HỆ THỐNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ TRÊN NỀN TẢNG BSC:...................................................................... 15
1.2.1. Nguyên tắc chung ......................................................................... 15
1.2.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện tài chính ................ 16
1.2.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện khách hàng ............ 17
1.2.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện quy trình nội bộ ..... 18


1.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện học hỏi và phát triển
......................................................................................................................... 19
1.2.6. Các chỉ tiêu chính đánh giá thành quả trong Ngân hàng Thƣơng
mại.. ................................................................................................................. 19
1.3. CÁC ĐIỀU KIỆN VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP .......................................................... 21
1.3.1.Các điều kiện và nhân tố bổ trợ: .................................................... 21
1.3.2.Các điều kiện và nhân tố chính: ..................................................... 23

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 25
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
BIDV – CHI NHÁNH HẢI VÂN. ................................................................ 26
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BIDV HẢI VÂN .......................................... 26
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển ................................................... 26
2.1.2. Mạng lƣới hoạt động .................................................................... 27
2.1.3. Chức n ng và nhiệm vụ của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân ............................................ 28
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý tại BIDV Hải Vân .................................. 28
2.2. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN TẢNG BSC
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI VÂN ......................................................... 30
2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá cấp Chi nhánh ............................................. 30
2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá cấp phòng ban ............................................ 43
2.3. ĐÁNH GIÁ NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG VIỆC
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN TẢNG BSC TẠI BIDV – HẢI VÂN
...................................................................................................................... 68


2.3.1 Những thuận lợi: ............................................................................ 68
2.3.2 Những khó kh n và hạn chế: ......................................................... 70
2.3.3 Nguyên nhân của những khó kh n và hạn chế: ............................. 72
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 74
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ
TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI VÂN ..... 75
3.1 MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TẦM NHÌN ĐẾN NĂM

2030 ................................................................................................................. 75
3.1.1 Sứ mệnh ......................................................................................... 75
3.2.1 Tầm nhìn ................................................................................... …75
3.1.3. Giá trị cốt lõi ................................................................................. 76
3.1.4. Định hƣớng giá trị sản phẩm dịch vụ ............................................ 76
3.2. CỤ THỂ HÓA CÁC MỤC TIÊU TỪ NĂM 2018 ĐỐI VỚI BIDV – HẢI
VÂN ................................................................................................................ 76
3.3. CÁC NHÓM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG HƢỚNG ĐẾN MỤC TIÊU VÀ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA ĐƠN VỊ ............................................. 77
3.3.1. Nhóm giải pháp chung: ................................................................. 77
3.3.2. Nhóm giải pháp cụ thể: ................................................................. 82
3.4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ ........................................................... 90
3.4.1. Đối với Trụ sở chính Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam ......................................................................................... 90
3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc và các cơ quan hữu quan: ............. 92
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 94


KẾT LUẬN .................................................................................................... 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BIDV

: Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

BSC

: Balanced ScoreCard

HTNV

: Hoàn thành nhiệm vụ

CBNV

: Cán bộ nhân viên

TCTD

: Tổ chức tín dụng

CBNV

: Cán bộ nhân viên

TMCP

: Thƣơng mại cổ phần

NHTM

: Ngân hàng Thƣơng mại

TNR

: Thu nhập rịng

CPQL

: Chi phí quản lý


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số

ệu

Tên bảng

Bảng
2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

Bảng chỉ tiêu Phƣơng diện Tài chính cấp Chi nhánh
2015 -2017 đơn vị BIDV Hải Vân
Bảng chỉ tiêu Phƣơng diện Khách hàng cấp Chi nhánh
2015 - 2017 đơn vị BIDV Hải Vân.
Bảng chỉ tiêu Phƣơng diện quy trình cấp Chi nhánh
2015-2017 đơn vị BIDV Hải Vân

Bảng chỉ tiêu Phƣơng diện học hỏi và phát triển cấp
Chi nhánh 2015 - 2017 đơn vị BIDV Hải Vân
Bảng chỉ tiêu điểm cộng, điểm trừ cấp Chi nhánh 2015
- 2017 đơn vị BIDV Hải Vân

Trang

31

33

38

40

41

Bảng chỉ tiêu phƣơng diện Tài Chính cấp Phịng ban
2.6

2015 - 2017 – thuộc khối Kinh doanh và khối trực

44

thuộc
2.7

2.8

2.9

2.10

2.11

Bảng chỉ tiêu phƣơng diện Tài Chính cấp Phòng ban
2017 – thuộc khối nội bộ
Bảng chỉ tiêu phƣơng diện Tài Chính cấp Phịng ban
2017 – thuộc khối tác nghiệp và Phòng QLRR
Bảng chỉ tiêu phƣơng diện Khách hàng cấp Phòng ban
2017 – thuộc khối kinh doanh và khối trực thuộc
Bảng chỉ tiêu phƣơng diện Khách hàng cấp Phòng ban
2017 – thuộc khối kinh doanh và khối trực thuộc
Bảng chỉ tiêu phƣơng diện Khách hàng cấp Phòng ban
2017 – thuộc khối tác nghiệp

46

48

49

53

53


Số

ệu

Tên bảng

Bảng

Trang

Bảng chỉ tiêu phƣơng diện Quy trình cấp Phịng ban
2.12

2017 – thuộc khối kinh doanh, khối trực thuộc và

55

QLRR
2.13

2.14

2.15

2.16

2.17

Bảng chỉ tiêu phƣơng diện Quy trình cấp Phịng
KHTC 2017 – thuộc khối nội bộ.
Bảng chỉ tiêu phƣơng diện Quy trình cấp Phòng
TCHC 2017 – thuộc khối nội bộ.
Bảng chỉ tiêu phƣơng diện Quy trình Phịng ban 2017

– thuộc khối tác nghiệp.
Bảng chỉ tiêu phƣơng diện học hỏi và phát triển cấp
Phòng ban 2017 – thuộc khối tác nghiệp.
Bảng chấm điểm BSC cấp nhân viên 2017 – thuộc
Phòng KHCN – khối kinh doanh

56

57

59

61

63

Bảng chấm điểm BSC cấp nhân viên 2017 – thuộc
2.18

Phòng Giao Dịch Thanh Khê – khối các Phòng Giao

64

dịch.
2.19

3.1

3.2

3.3

Bảng chấm điểm BSC cấp nhân viên 2017 – thuộc
Phòng Giao Dịch Khách hàng – Khối tác nghiệp
Thay đổi chỉ tiêu phƣơng diện quy trình – Phịng
KHTC
Thay đổi chỉ tiêu phƣơng diện Quy trình – Phịng
TCHC
Thay đổi chỉ tiêu phƣơng diện khách hàng – phòng
KHTC

66

86

88

89


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số

ệu

hình

Tên hình

Trang

1.1

Bốn khía cạnh chính của mơ hình BSC

8

2.1

Cấu trúc tổ chức của BIDV Chi nhánh Hải Vân

29


1

MỞ ĐẦU
1. Tín

ấp t ết ủ đề tà

Mơi trƣờng kinh doanh của Việt Nam luôn thay đổi trong suốt những
n m gần đây. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng cạnh tranh
hiện nay, với vai trò là huyết mạch chính của nền kinh tế, yêu cầu đặt ra đối
với hệ thống các Ngân hàng thƣơng mại (NHTM) là phải liên tục đổi mới, cải
tiến từ trong nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là công việc
đánh giá thành quả hoạt động của mỗi cá nhân, từng bộ phận trong tổ chức có
ý nghĩa rất lớn.
Để đánh giá thành quả của cá nhân, tập thể của doanh nghiệp, đặc biệt là
tổ chức tài chính tín dụng nhƣ các ngân hàng thƣơng mại cần có một cơng cụ

đo lƣờng hồn hảo, có bộ chỉ tiêu đánh giá thành quả vừa gồm các chỉ tiêu tài
chính và chỉ tiêu phi tài chính mới có thể đánh giá toàn diện các mặt hoạt
động của Ngân hàng. Đó khơng chỉ là cơ sở để để khen thƣởng, xử phạt ngƣời
lao động và các bộ phận trong đơn vị một cách cơng bằng; mà cịn có tác
động định hƣớng mọi nỗ lực theo mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng, đồng
thời tạo động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển bền vững. Trong
số các công cụ hiện nay có thể kể đến cơng cụ mơ hình thẻ điểm cân bằng
(BSC).
M

n

t ẻ đ ểm ân bằng (B l n e

S ore r

– BSC) là một

phƣơng pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những
mục tiêu cụ thể, những phép đo, chỉ tiêu, biện pháp rõ ràng thông qua việc
thiết lập một hệ thống đo lƣờng hiệu quả để quản lý công việc. Khái niệm này
đƣợc xây dựng vào n m 1992 bởi hai giáo sƣ trƣờng đại học Havard là Robert
Kaplan và David Norton với mục đích thúc đẩy và đo lƣờng thành quả hoạt
động tại từng đơn vị. Đo lƣờng thành quả trên nền tảng BSC không chỉ giúp
lãnh đạo các tổ chức đánh giá thành quả tại từng cấp ở đơn vị mình mà cịn


2

hƣớng đến mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Chính những đặc thù đó nên BSC

đã đƣợc nhiều tổ chức vận dụng để quản lý đơn vị mình một cách có hiệu quả.
Với mục tiêu tiếp tục đổi mới phƣơng thức quản trị chiến lƣợc từ đó
nâng cao hiệu quả hoạt động, phát triển hoạt động kinh doanh theo hƣớng bền
vững, BIDV triển khai BSC trên toàn hệ thống từ n m 2015 nhằm theo dõi và
đánh giá thành quả công việc trên các cấp từ cấp độ hệ thống đến từng cá
nhân sẽ giúp nhà lãnh đạo đƣa ra đƣợc những chiến lƣợc chi tiết và cụ thể tới
từng nhân viên. Đây cũng chính là cơng cụ để các đơn vị Chi nhánh đánh giá
mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mình cũng nhƣ của từng cán bộ nhân viên
phục vụ trực tiếp cho công tác điều hành kế hoạch kinh doanh và xét thi đua
của cán bộ tại đơn vị, làm công cụ khen thƣởng tạo động lực mạnh mẽ khuyến
khích ngƣời lao động phát triển.
Việc ứng dụng BSC để đánh giá thành quả tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ
và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân cũng một số đơn vị Chi nhánh
trong hệ thống BIDV cịn khá mới mẻ và có nhiều bất cập trong việc sử dụng
hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả, ảnh hƣởng đến việc xếp loại hoàn thành
nhiệm vụ của nhân viên, phòng ban và Chi nhánh. Xuất phát từ thực tiễn đó
tác giả đi sâu vào nghiên cứu đề tài “Ng
t àn quả trong đ ều

n ứu ệ t ống

ện vận ụng t ẻ đ ểm ân bằng tạ Ngân àng

TMCP Đầu tƣ và P át tr ển V ệt N m –
2. Mụ t u ng

ỉ t u đán g á

n án Hả Vân”

n ứu

Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động trong các tổ chức.
- Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả trên nền tảng thẻ cân
bằng điểm tại BIDV – Chi nhánh Hải Vân.
- Định hƣớng các giải pháp với bộ chỉ tiêu nhằm hồn thiện cơng tác
đánh giá thành quả tại BIDV Chi nhánh Hải Vân trong thời gian tới.


3

3. Đố tƣợng và p ạm v ng

n ứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Đề tài tập trung chủ yếu vào hệ thống chỉ tiêu
đánh giá thành quả tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam –
Chi nhánh Hải Vân và công tác tổ chức, triển khai, cách thức đánh giá thành
quả tại đơn vị.
- Phạm vi nghiên cứu: Nội dung trên đƣợc nghiên cứu để đánh giá kết
quả hoạt động của từng cá nhân, các phòng ban và toàn đơn vị tại Ngân hàng
TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân.
4. P ƣơng p áp ng

n ứu

Đề tài áp dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính, cụ thể nhƣ sau:
Thứ nhất là dùng phƣơng pháp khảo cứu tài liệu có liên quan đến BSC

và đánh giá thành quả trong tổ chức, qua đó xây dựng khung lý thuyết về
đánh giá thành quả.
Thứ hai là phƣơng pháp thảo luận với Ban Giám đốc Chi nhánh, các
phòng ban và đội ngũ cán bộ nhân viên về các chỉ tiêu đánh giá thành quả trên
cơ sở vận dụng BSC tại Chi nhánh.
Qua đó, các ƣu và hạn chế trong quá trình triển khai đánh giá thành quả
sẽ đƣợc phát hiện, làm cơ sở định hƣớng cải tiến các chỉ tiêu.
5. Bố ụ đề tà
Đề tài đƣợc chia thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành quả trên nền tảng thẻ điểm
cân bằng trong các doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động trong điều kiện
vận dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV – chi nhánh Hải Vân.
Chƣơng 3: Một số định hƣớng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá
thành quả trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV – chi nhánh
Hải Vân.


4

6. Tổng qu n tà l ệu ng

n ứu

Tài liệu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết của Robert Kaplan về thẻ
cân bằng điểm. Ngồi ra, có rất nhiều luận v n nghiên cứu việc vận dụng thẻ
cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại các đơn vị kinh doanh.
Đề tài của tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết về mơ hình thẻ điểm cân bằng
BSC và công cụ để đánh giá đo lƣờng KPI, các đánh giá về việc áp dụng mơ
hình trong thực tế của các nhà phân tích: Ngơ Thanh Thảo (2013), Hoàn thiện

việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại
Ngân hàng ACB, Luận v n thạc sĩ Kinh Tế Đại Học Kinh Tế TP.HCM; Đặng
Thị Hƣơng (2010), “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ
Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và kinh
doanh 26; Hà Nam Khánh Giao - Trƣơng Hoàng Hải (2016), “Vận dụng thẻ
điểm cân bằng đề xuất giải pháp hồn thiện quản trị chiến lƣợc tại cơng ty
điện lực Tân Thuận”, Tạp chí cơng thƣơng số 04; Paul R. Niven (2009),
BalancedScorecard Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản tổng hợp Tp. HCM
(sách dịch); Robert Kaplan & David Norton (2012), Thẻ điểm cân bằng, Nhà
xuất bản trẻ Tp. Hồ ChíMinh (sách dịch); Các bài giảng của các khóa đào tạo
của các đơn vị đào tạo về BSC và KPI; Hƣớng dẫn xây dựng và đánh giá hoàn
thành nhiệm vụ theo mơ hình thẻ điểm cân bằng, tài liệu giảng dạy nội bộ của
BIDV; Số liệu về tình hình hoạt động của hệ thống BIDV, của BIDV – Chi
nhánh Hải Vân trong giai đoạn từ n m 2015 đến n m 2017.
Đề tài có sự kế thừa và phát triển một số kết quả nghiên cứu trƣớc đây để
làm nền tảng lý luận và minh chứng cho những nhận định đƣợc trình bày
trong luận v n: Luận v n thạc sĩ của Ngơ Thanh Thảo về “Hồn thiện việc sử
dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân
hàng ACB”; Luận v n thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh Doanh Đại Học Đà
Nẵng của Nguyễn Quốc Việt (2011) về Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng


5

trong triển khai thực thi chiến lƣợc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng; Luận v n thạc sĩ của Lê Thị Lan Anh về “Xây
dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại trƣờng
Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu”; Luận v n thạc sĩ của Nguyễn Thị
Nga về “Ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lƣờng
hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh”.

Tuy nhiên, các luận v n trên có thiên hƣớng đi vào BSC hơn là đánh giá
thành quả và thực hiện nghiên cứu để áp dụng mơ hình BSC đánh giá thành
quả hoặc thực thi chiến lƣợc kinh doanh tại đơn vị, vì vậy đối với các luận
v n này vẫn khơng thể đƣợc những điểm khó kh n hạn chế khi thực tế triển
khai mơ hình BSC đƣợc nghiên cứu trên cơ sở lý thuyết. Ngoài ra, các chỉ
tiêu đánh giá thành quả trong các nghiên cứu chủ yếu đi vào góc độ cấp tồn
tổ chức, ít hƣớng nghiên cứu đi vào cấp phòng và cá nhân ngƣời lao động.
Thực tế khi triển khai BSC luôn gắn tới ngƣời lao động thì kết quả thực hiện
BSC mới có ý nghĩa. Xt phát từ khoảng trống nghiên cứu trên, đề tài
“Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng
thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam –
Chi Nhánh Hải Vân” đƣợc tác giả thực hiện trên nguyên tắc kế thừa những
điểm mạnh của những luận v n trƣớc, qua đó tác giả sẽ nêu lên những phát
hiện từ việc áp dụng thực tế có tính thực tiễn đồng thời khắc phục những hạn
chế đƣợc đề cập ở trên.


6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN
TẢNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI
1.1. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1.1. K á n ệm về t ẻ đ ểm ân bằng (BSC)
Theo Robert Kaplan và David Norton thì các hệ thống báo cáo tài chính
truyền thống cung cấp thơng tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty
trong quá khứ, hầu nhƣ không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động
của doanh nghiệp đó trong tƣơng lai. Để giải quyết vấn đề này, hai giáo sƣ

nêu trên đã phát triển mơ hình với tên gọi “Thẻ điểm cân bằng” đƣợc cấu
thành từ bốn phƣơng diện riêng biệt tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
đào tạo và phát triển. Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng đƣợc quy định giữa
những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thƣớc đo tài chính và
phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy
hoạt động, giữa những phƣơng diện hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.
Theo David Parmenter trong cuốn sách “KPI – Các chỉ đo lƣờng hiệu
suất” ơng cũng đồng tình với định nghĩa Thẻ điểm cân bằng của Robert
Kaplan và David Norton, tuy nhiên ông bổ sung thêm hai phƣơng diện của
mô hình này là Mơi trƣờng/Cộng đồng và Sự hài lịng của nhân viên.
Theo Paul R. Niven trong cuốn sách “Balanced Scorecard – Thẻ điểm
cân bằng” ông mô tả Thẻ điểm cân bằng nhƣ tập hợp thƣớc đo định lƣợng
đƣợc lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lƣợc của một tổ chức. Các thƣớc
đo đƣợc lựa chọn cho Thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo
dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đơng bên ngồi về kết quả và
những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thơng qua đó, tổ chức sẽ đạt đƣợc sứ mệnh


7

cùng các mục tiêu chiến lƣợc của mình.
Qua các định nghĩa trên, tác giả đồng tình với quan điểm của hầu hết các
nhà nghiên cứu trên và rút ra định nghĩa về Thẻ điểm cân bằng nhƣ sau:
Thuật ngữ thẻ điểm cân bằng bao gồm hai yếu tố là Thẻ điểm và Cân
bằng. Thẻ điểm là bảng ghi lại những mục tiêu cụ thể mà tổ chức cần đạt
đƣợc nhằm thực hiện chiến lƣợc đã đề ra, giải đáp cho câu hỏi “Cần làm
những gì để thực hiện mục tiêu, thực hiện khi nào và những ai sẽ thực hiện?”.
Về sự cân bằng của thẻ điểm chính là sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn, giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về
kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động với một tiềm lực tài chính

nhất định sẽ đem lại hiệu quả tƣơng xứng, qua đó tổ chức sẽ đạt đƣợc các mục
tiêu chiến lƣợc của mình. Mơ hình Thẻ điểm cân bằng có thể bao gồm nhiều
khía cạnh nhƣng nhìn chung thƣờng tập trung vào bốn khía cạnh chính là tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Mơ hình này đƣợc
xem là phƣơng pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo, chỉ tiêu, biện pháp rõ ràng thông qua
việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng hiệu quả để quản lý công việc.
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành
những mục tiêu và thƣớc đo đƣợc tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn khía
cạnh này tạo ra sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa
những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa
những thƣớc đo khách quan, khó kh n và những thƣớc đo đơn giản hơn, chủ
quan hơn.
Mối quan hệ giữa 4 khía cạnh của BSC thể hiện qua hình 1.1


8

Hình 1.1. Bốn khía cạnh chính của mơ hình BSC
(Nguồn: Robert Kaplan & David Norton (2012), Thẻ điểm cân bằng,
Nhà xuất bản trẻ Tp. Hồ Chí Minh )
1.1.2. K á n ệm về Ngân àng T ƣơng mạ
Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể đƣợc thực hiện tất cả các
hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các TCTD n m 2010. Theo tính
chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm NHTM, Ngân
hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã.
Cũng theo quy định của Luật các TCTD n m 2010, tại mục 3 điều 4 có
nêu rõ: “NHTM là loại hình Ngân hàng đƣợc thực hiện tất cả các hoạt động
ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật các

TCTD n m 2010 nhằm mục tiêu lợi nhuận”. Hệ thống NHTM ở Việt Nam
hiện nay bao gồm: NHTM Nhà nƣớc, NHTM cổ phần, Ngân hàng liên doanh,
Chi nhánh NHTM nƣớc ngoài và NHTM 100% vốn nƣớc ngoài [8, Tr.5].


9

Theo quy định tại điều 3 của Thông tƣ 21/2013/TT-NHNN ngày
09/09/2013: “Mạng lƣới hoạt động của NHTM bao gồm có Chi nhánh, phòng
giao dịch, v n phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp trong nƣớc; chi nhánh, v n
phòng đại diện ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài theo quy định của pháp luật.
Chi nhánh là đơn vị phụ thuộc NHTM, hạch tốn phụ thuộc, có con dấu, có
nhiệm vụ thực hiện một hoặc một số chức n ng của NHTM theo quy định của
pháp luật”.
1.1.3. K á n ệm về đán g á t àn quả
Theo Khái niệm của Thạc Sĩ Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân (2006) trong Giáo trình Quản trị nhân lực (trang 53) thì đánh giá
thành quả thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao
động. Các kết quả thực hiện cơng việc có thể đƣợc lƣợng hóa bằng điểm số,
liệt kê các sự kiện hoặc so sánh thành quả của ngƣời lao động.
Đánh giá thành quả đƣợc đo lƣờng một cách hệ thống vì nó đƣợc xây
dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với
nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lƣờng sự thực hiện công
việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa ngƣời lao
động với bộ phận quản lý.
Tính hệ thống của đánh giá thành quả đƣợc thể hiện qua 3 góc độ:
•

Việc đánh giá đƣợc thực hiện theo một hệ thống các tiêu chí, bao gồm

i) các tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện cơng việc (số lƣợng, chất
lƣợng); ii) các tiêu chí ảnh hƣởng đến kết quả thực hiện công việc (ý thức
chấp hành kỷ luật lao động, quan hệ đồng nghiệp...). Các tiêu chí này phản
ánh tồn diện q trình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động.
•

Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 n m. ).


10

•

Đánh giá theo một quy trình thống nhất.

Tính chính thức của đánh giá thực hiện công việc đƣợc thể hiện qua 3
góc độ:
•

Đánh giá cơng khai trong tồn tổ chức;

•

Đánh giá bằng các v n bản chính thức;

•

Kết quả đánh giá đƣợc phản hồi đến các đối tƣợng liên quan (ngƣời lao

động, ngƣời quản lý.).
Đánh giá thành quả là một hoạt động Quản trị nhân lực quan trọng và
luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở một số cơng ty nhỏ, Đánh
giá thành quả có thể đƣợc thực hiện một cách khơng chính thức thơng qua sự
đánh giá hàng ngày của ngƣời giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp
ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhƣng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho
mình một hệ thống đánh giá chính thức. Trong một hệ thống chính thức, tình
hình hồn thành nhiệm vụ lao động của từng ngƣời lao động đƣợc đánh giá
theo những khoảng thời gian đƣợc quy định với sự sử dụng những phƣơng
pháp đánh giá đã đƣợc thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích
của đánh giá. Tuỳ vào điều kiện cụ thể, các tổ chức cần cung cấp thông tin
phản hồi lại cho ngƣời lao động để họ biết đƣợc mức độ hoàn thành cơng việc
của mình và định hƣớng cách thức thực hiện công việc tốt hơn trong thời gian
tới.
Đánh giá thành quả giúp cho những ngƣời quản lý có thể đƣa ra đƣợc
các quyết định nhân sự đúng đắn trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, thù lao, đề bạt/ th ng tiến, kỷ luật; nhận biết đƣợc n ng
lực ngƣời lao động trên cơ sở hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân; từ đó
có định hƣớng rõ cho sự hồn thành cơng việc và t ng động lực làm việc.
Hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Thƣơng Mại phản ánh trình độ sử
dụng các nguồn lực để có thể đạt đƣợc kết quả cao nhất với tổng chi phí thấp


11

nhất. Hiệu quả này quyết định trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của
NHTM, là mục tiêu chủ chốt và hàng đầu của các Ngân hàng.
1.1.4. Mố qu n ệ g ữ BSC và đán g á t àn quả
Các tiêu chuẩn đánh giá thành quả là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí

để thể hiện các u cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về mặt số lƣợng
và chất lƣợng. Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thành
quả của ngƣời lao động. Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần
đƣợc xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh đƣợc các
kết quả và hành vi cần có để hồn thành tốt cơng việc. Do đó, u cầu đối với
các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là:
•

Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì ngƣời lao động cần làm trong cơng

việc và cần phải làm tốt đến mức nào?
•

Các tiêu chuẩn phải phản ánh đƣợc một cách hợp lý các mức độ yêu

cầu về số lƣợng và chất lƣợng cuả thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm
của từng công việc.
Hiện nay, các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể chia thành các nhóm
sau:
•

Các tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc: số lƣợng, chất lƣợng,

thời gian/ thời hạn thực hiện công việc.
Các tiêu chuẩn về hành vi thái độ thực hiện công việc, chẳng hạn thái độ
với khách hàng, ý thức chấp hành kỷ luật...
Trƣớc khi có mơ hình thẻ điểm cân bằng, đa số các nhà lãnh đạo đo
lƣờng thành quả của tổ chức thông qua phƣơng diện tài chính, phản ánh các
con số quá khứ. Tuy nhiên cùng với sự phát triển của hoạt động kinh doanh
hiện đại, khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức từ tài sản vơ hình phát

triển, các thơng tin tài chính trong q khứ khơng đánh giá hết đƣợc những
mục tiêu cần thực hiện trong tƣơng lai, việc đánh giá thành quả của tổ chức


12

thơng qua phƣơng diện tài chính đã khơng cịn thỏa mãn nhu cầu của các nhà
quản trị; Họ đòi hỏi việc đánh giá thành quả phải thông qua đồng thời cả các
chỉ tiêu phi tài chính, các nhân tố đem lại giá trị trong tƣơng lai, có sự cân đối
giữa ngắn hạn và dài hạn trong chiến lƣợc chung của tổ chức….
Chính vì vậy, ra đời nhằm thỏa mãn nhu cầu của các nhà quản trị hiện
đại, mơ hình thẻ điểm cân bằng bổ sung những thƣớc đo phi tài chính của
những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tƣơng lai bên cạnh những thƣớc đo tài
chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ. Về cơ bản hầu hết các mơ hình
thẻ điểm cân bằng bao gồm những thƣớc đo quan sát hiệu quả hoạt động của
tổ chức từ bốn phƣơng diện chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ,
Đào tạo và phát triển. Việc lựa chọn các phƣơng diện này nhằm giúp tổ chức
có thể theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát đƣợc khả
n ng mang lại lợi nhuận từ các tài sản vơ hình. Đồng thời giúp các tổ chức tạo
ra các giá trị trong tƣơng lai thông qua việc đầu tƣ về khách hàng, nhà cung
cấp, nhân sự, phƣơng thức hoạt động, sự đổi mới….
Những mục tiêu và thƣớc đo của Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một
tập hợp ngẫu nhiên các thƣớc đo hiệu suất tài chính và phi tài chính; mà đó là
một q trình từ trên xuống, đƣợc quy định bởi nhiệm vụ và chiến lƣợc của tổ
chức. Những thƣớc đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thƣớc đo
ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thƣớc đo nội tại của các
quy trình nội bộ, sự đổi mới và phát triển, vì vậy tổ chức có thể thiết lập một
hệ thống tiêu chuẩn đo lƣờng hiệu quả trong quản lý công việc trên cơ sở vận
dụng thẻ điểm cân bằng. Hệ thống này giúp định hƣớng hành vi của toàn thể
bộ phận và cá nhân gắn với mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp. Từ đó làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá thành quả
hoạt động.
Chúng ta có thể hiểu đánh giá thành quả vận dụng thẻ điểm cân bằng là


13

một bƣớc tiến rất quan trọng cho sự thành công trong việc thực thi chiến lƣợc
của doanh nghiệp. Từ điểm bắt đầu là thẻ điểm ở cấp cao nhất dùng để đánh
giá tính hiệu quả tổng thể của tổ chức, tiếp theo đó là các mục tiêu và thƣớc
đo trong bản đồ chiến lƣợc và thẻ điểm sẽ đƣa xuống cấp bộ phận chức n ng
và cấp cuối cùng là nhân viên. Bằng những chƣơng trình hỗ trợ nhƣ mở diễn
đàn, dùng mạng nội bộ hay các cuộc họp hoặc hội nghị..., BSC sẽ đƣợc truyền
tải đầy đủ nội dung và ý nghĩa đến từng cá nhân còn đƣợc gọi là phân tầng thẻ
điểm. Việc phân tầng tạo ra một sự ảnh hƣởng mạnh mẽ làm cho nhân viên có
cơ hội tác động đến kết quả của tổ chức và BSC chính là nơi để họ thực hiện
điều đó. Nhân viên sẽ nhìn thấy mối liên hệ giữa cơng việc của mình với
chiến lƣợc chung của doanh nghiệp từ đó tạo ra động lực để họ làm việc hiệu
quả hơn.
a. Về phương diện tài chính:
Các chỉ số tài chính trong thẻ điểm cân bằng có giá trị trong việc tổng
kết kết quả kinh doanh đo lƣờng đƣợc từ các hành động của doanh nghiệp đã
thực hiện. Các chỉ số tài chính có xu hƣớng phản ảnh lợi nhuận, tỷ lệ lãi, t ng
trƣởng, số vòng quay vốn,...
b. Về phương diện khách hàng:
Tầm quan trọng của việc tập trung hƣớng tới khách hàng và làm hài lòng
họ đang t ng lên ở bất kỳ doanh nghiệp nào và đây đƣợc xem là chỉ số hàng
đầu về hiệu suất. Đánh giá t ng nền khách hàng trong doanh nghiệp là một
cách đánh giá gián tiếp đến chỉ số tài chính cũng nhƣ thành quả tổ chức. Thẻ
điểm cần bằng đòi hỏi các nhà quản lý đƣa sứ mệnh chung liên quan đến dịch

vụ khách hàng thành chỉ số cụ thể phản ánh những vấn đề liên quan tới khách
hàng (Kaplan & Norton 1992). Để đƣa thành mục tiêu trong thẻ điểm cân
bằng cần cung cấp rõ thời gian cho mục tiêu, chất lƣợng, và dịch vụ thành các
chỉ số cụ thể.


14

c. Về phương diện quy trình nội bộ
Doanh nghiệp nên tập trung vào các quy trình có ảnh hƣởng lớn đến
thành quả doanh nghiệp đó là sự hài lịng của khách hàng và mục tiêu tài
chính. Các chỉ số đo lƣờng này cho phép các nhà quản lý biết doanh nghiệp
đang hoạt động ra sao và sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có phù hợp với
yêu cầu của khách hàng cũng nhƣ hƣớng đến sứ mệnh của tổ chức hay không.
Các nhà quản lý cần tập trung vào những hoạt động nội bộ quan trọng giúp
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
d. Về phương diện đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là nền tảng cần thiết cho sự thành công của bất kỳ
tổ chức nào, đặc biệt là các tổ chức đòi hỏi nhiều tri thức. Khả n ng sáng tạo,
cải tiến và học hỏi liên quan trực tiếp tới giá trị của tổ chức. Bằng khả n ng
đƣa sản phẩm mới, tạo nên nhiều giá trị cho khách hàng và nâng cao hiệu suất
một cách liên tục, cơng ty mới có thể thâm nhập vào thị trƣờng mới, t ng
doanh thu, lợi nhuận, phát triển và do đó t ng giá trị cổ đơng. Khía cạnh này
bao gồm việc đào tạo nhân viên; quan điểm, thái độ của công ty và nhân viên
đối với việc cải tiến, sáng tạo liên tục.
1.1.5. V
trong tổ

trò ủ BSC trong v ệ đán

g á t àn

quả

oạt động

ứ

Đánh giá thành quả là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hƣởng
bởi tình cảm của con ngƣời vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của ngƣời
đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu
chuẩn khách quan của đánh giá công việc. Bản chất chủ quan của đánh giá
thành quả chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thƣờng phạm phải trong
quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình
hình làm việc của ngƣời lao động, giảm động lực làm việc và dẫn đến các vấn
đề khác trong quản lý nhân sự. Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là