Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quảng Bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HỒ THỊ LAN HƢƠNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU QUẢNG BÌNH

TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2019


Cơng trình đƣợc hồn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. Nguyễn Xuân Lãn

Phản biện 1: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU
Phản biện 2: TS. TRƢƠNG CHÍ HIẾU

Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 15 tháng 9 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh tồn cầu hóa ngày càng sâu rộng cùng với rất
nhiều cơ hội, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối diện với những
thách thức lớn, đặc biệt là áp lực cạnh tranh ngày càng cao. Con
ngƣời là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp.
Họ là ngƣời tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản
phẩm. Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật,
trình độ của con ngƣời địi hỏi phải đƣợc nâng cao để nắm bắt và
điều khiển sự phát triển của khoa học kỹ thuật, tuy nhiên trình độ của
lao động nƣớc ta hiện nay vẫn chƣa hoàn toàn đáp ứng đƣợc những
yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đặt ra và chƣa đồng đều.
Vì vậy, hiện nay các doanh nghiệp đang rất chú trọng đến đào tạo để
giúp NLĐ thực hiện tốt cơng việc của mình.
Q trình đào tạo cán bộ của doanh nghiệp quyết định rất
nhiều tới năng xuất làm việc cũng nhƣ sự trung thành của họ với tổ
chức. Cán bộ không chỉ đƣợc đào tạo về kỹ năng chuyên môn mà cả
những kỹ năng con ngƣời cho công việc đồng thời đƣợc trang bị
những kiến thức công việc ở các bộ phận khác nhau để họ thấy đƣợc
bản thân cũng liên quan đến việc phát triển chung của cả tổ chức.
Chính bởi xuất phát từ nhu cầu phát triển nguồn nhân lực đáp
ứng cho việc tăng cƣờng khả năng cạnh tranh trong kinh doanh, các
doanh nghiệp phát triển bền vững luôn quan tâm đến công tác đào
tạo con ngƣời.
Trải qua gần 30 năm hình thành và phát triển, Cơng ty Cổ
phần xuất nhập khẩu Quảng Bình cũng đã quan tâm đến việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, tuy nhiên việc đào tạo

2
nguồn nhân lực tại công ty chƣa đúng mức, chƣa thực hiện đúng các
bƣớc trong quá trình đào tạo, cụ thể:
1. Việc xác định nhu cầu đào tạo chƣa chú ý đến việc phân
tích cơng việc và đánh giá thực hiện cơng việc của ngƣời lao động;
2. Quy trình đào tạo của Cơng ty chƣa có bƣớc đánh giá sau
đào tạo, do vậy, Công ty không đánh giá đƣợc hiệu quả của việc đào
tạo và phƣơng pháp đào tạo mà Cơng ty đang áp dụng; cơng tác đào
tạo cịn tiến hành một cách bị động, hình thức,
3. Kinh phí đầu tƣ cho cơng tác đào tạo cịn hạn hẹp,…
Để tìm hiểu một cách cụ thể hơn về tình hình đào tạo nguồn
nhân lực và đƣa ra một số giải pháp góp phần hồn thiện hơn nữa
cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại cơng ty, giúp cơng ty có đƣợc
một lực lƣợng lao động đƣợc trang bị đầy đủ các kiến thức, kỹ năng,
nghiệp vụ đáp ứng kịp thời với xu thế hội nhập và tồn cầu hóa nhƣ
hiện nay, tôi đã quyết định chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quảng Bình” làm luận văn thạc
sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm một số mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo NNL.
- Phân tích thực trạng đào tạo NNL tại Quảng Bình IMEXCO.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo
NNL tại Quảng Bình IMEXCO.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: là những vấn đề về lý luận và thực
tiễn liên quan đến công tác đào tạo NNL tại Quảng Bình IMEXCO.
- Phạm vi nghiên cứu:

3
+ Về mặt nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu các nội
dung về công tác đào tạo NNL (cả lý luận và thực tiễn), và đƣa ra các
giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo NNL tại Quảng Bình
IMEXCO.
+ Về mặt khơng gian: Các nội dung trên đƣợc nghiên cứu tại
Quảng Bình IMEXCO.
+ Về mặt thời gian: Phân tích thực tiễn cơng tác đào tạo giai
đoạn 2015-2018 và đề xuất các giải pháp có ý nghĩa đến năm 2025.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đảm bảo nguồn thông tin phục vụ việc phân tích và đánh
giá có hiệu quả, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn
thông tin khác nhau, cụ thể:
- Nguồn thông tin thứ cấp:
- Nguồn thông tin sơ cấp:
- Phƣơng pháp thống kê – phân tích: Thống kê các số liệu liên
quan đến đề tài nhƣ số lƣợng nhân viên, cơ cấu, trình độ đào tạo,…
Sau đó phân tích số liệu, phát hiện bản chất của các vấn đề nhƣ thực
trạng, nguyên nhân vấn đề nghiên cứu.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu theo ba
chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận về đào tạo NNL trong doanh
nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL tại Quảng Bình
IMEXCO
Chƣơng 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo NNL
tại Quảng Bình IMEXCO.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


4
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NNL TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ NNL VÀ ĐÀO TẠO NNL
1.1.1 Một số khái niệm
a. Nguồn nhân lực
Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời nguồn lực
này bao gồm thể lực và trí lực. NNL là nguồn lực con ngƣời có khả
năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu
hiện ra số lƣợng và chất lƣợng nhất định tại một thời điểm nhất định.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả mọi cá nhân tham
gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo NNL là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, nhận
thức cụ thể cho NLĐ, giúp họ có đƣợc năng lực cần thiết nhằm thực
hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Ý nghĩa của đào tạo NNL.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo đƣợc áp dụng nhằm:
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có
thể áp dụng thành cơng các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong
doanh nghiệp; Đào tạo giúp doanh nghiệp tránh đƣợc tình trạng lỗi
thời, Đào tạo giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn,
xung đột giữa các cá nhân và giữ công đồn với nhà quản trị, đề ra
các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu
quả; Đào tạo giúp hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới và giúp
doanh nghiệp chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NNL


5
1.2.1. Phân tích xác định nhu cầu đào tạo
a. Đánh giá nhu cầu đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo là q trình thu thập và phát triển
thơng tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện cơng việc
và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực?
Đánh giá nhu cầu đào tạo để nhận biết những nhu cầu đào tạo
thích hợp cịn chƣa đƣợc đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo
cho các chƣơng trình đƣợc vạch ra, ngồi ra cịn đánh giá rút kinh
nghiệm cho những chƣơng trình lỗi thời, không phù hợp.
b. Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào
cần phải đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào
và số lƣợng bao nhiêu ngƣời.
1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo thì cần phải xây dựng kế
hoạch đào tạo. Kế hoạch đào tạo càng cụ thể, chi tiết, khoa học thì
càng đem lại hiệu quả cao. Việc xác định mục tiêu đào tạo, đối tƣợng
đào tạo, hình thức và phƣơng pháp đào tạo rất quan trọng vì nó ảnh
hƣởng đến chi phí đào tạo và kế hoạch kinh doanh của công ty. Nội
dung của một kế hoạch đào tạo sẽ bao gồm những nội dung sau:
a. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến tiêu chuẩn
cần đạt, tức là phải xác định yêu cầu của sản phẩm khi quá trình đào
tạo kết thúc. Đây là cơ sở để định hƣớng các nỗ lực của đào tạo.
b. Xây dựng nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo cần đƣợc xác định trên cơ sở các yêu cầu đối

với đội ngũ nhân viên hiện tại trong doanh nghiệp nhằm giúp họ
trang bị những kiến thức và kỹ năng cũng nhƣ cập nhật thông tin cần


6
thiết để có năng lực hồn thành tốt cơng việc.
Khi thiết kế chƣơng trình đào tạo ngƣời ta phải chú ý đến
nhiều yếu tố: Nội dung đào tạo; Các nguyên tắc của học; Đặc điểm
của học viên; Giới hạn của tổ chức; và Các phƣơng pháp đào tạo.
c. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Phƣơng pháp đào tạo là cách thức truyền đạt kiến thức, kỹ
năng đến ngƣời đƣợc đào tạo sao cho có thể đạt đến mục tiêu của
doanh nghiệp một cách phù hợp và hiệu quả nhất. Các phƣơng pháp
đào tạo đƣợc tiến hành không chỉ trong công việc mà cả ngồi cơng
việc. Bao gồm 2 phƣơng pháp đào tạo: Đào tạo trong cơng việc và
đào tạo ngồi cơng việc
d. Lựa chọn người giảng dạy
Tùy theo việc chọn nội dung chƣơng trình đào tạo, hình thức
đào tạo mà từ đó lựa chọn ngƣời giảng dạy. Có hai nguồn để lựa
chọn: Từ bên trong doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp.
e. Dự tính chi phí đào tạo
f. Lên lịch chương trình đào tạo
1.2.3. Tổ chức chƣơng trình đào tạo
Sau khi xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo, việc tổ chức thực
hiện kế hoạch cũng rất quan trọng. Đào tạo cần phải dựa trên những
gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có
hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên.
1.2.4 Đánh giá sau đào tạo
Đánh giá kết quả sau đào tạo là giai đoạn cuối cùng của công
tác đào tạo để xác định chƣơng trình đào tạo có đáp ứng đƣợc các

mục tiêu, yêu cầu doanh nghiệp đã đề ra cho các khóa đào tạo hay
khơng, nội dung, kết quả đào tạo đã phù hợp với mục tiêu phát triển
của doanh nghiệp chƣa.


7
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NNL TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU QUẢNG BÌNH
2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN
XNK QUẢNG BÌNH
2.1.1 Khái qt chung về Cơng ty
a. Giới thiệu chung
b. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty
c. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
- Khai thác, chế biến, kinh doanh: quặng sắt, quặng titan;
quặng kim loại khác không chứa sắt; quặng kim loại hiếm; đá xây
dựng, Đơlơmít, cát, sỏi, đất sét.
- Bán buôn: Tre, nứa, gỗ cây và gỗ chế biến; nông, lâm sản
nguyên liệu và các loại hàng thủ công mỹ nghệ, hàng công nghiệp
tiêu dùng, mua bán vật liệu xây dựng, máy móc thiết bị và phụ tùng
máy nông nghịêp; Bán buôn tổng hợp; kinh doanh khác: Cao su,
phân hố chất.
d. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty
Cơ cấu tổ chức của Cơng ty gồm có:
- Chủ tịch Hội đồng Quản trị Kiêm tổng Giám đốc
- Các Phó Giám đốc
- 03 phịng: Nhân Chính, Kế tốn và Kinh doanh
- 02 đơn vị trực thuộc: Chi nhánh Khai thác Khống sản Sen
Thủy và Xí nghiệp chế biến Titan xuất khẩu

e. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong Cơng ty:
f. Nguồn lực tài chính


8
2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty
a. Cơ cấu nguồn nhân lực theo phịng ban
Tình hình biến động nguồn nhân lực của công ty qua các
năm thể hiện ở bảng 2.2 dƣới đây:
Bảng 2.2. Tình hình biến động NNL của cơng ty qua các năm
Phịng ban

Năm 2015

Năm 2016 Năm 2017

Năm 2018

Ban Lãnh đạo

4

4

4

4

Phịng Nhân chính

6

7

7

7

Phịng Kinh doanh

9

11

11

12

Phịng Kế tốn

5

6

6

6

Chi nhánh

78

107

115

115

Xí nghiệp

52

63

63

63

Tổng số

154

198

206

207

(Nguồn: Phịng Nhân chính)
b. Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất cơng việc

Tình hình biến động nguồn nhân lực theo tính chất cơng viêc
của cơng ty qua các năm thể hiện ở bảng 2.3 dƣới đây:
Bảng 2.3. Tình hình biến động NNL theo tính chất cơng việc của
công ty qua các năm
Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

theo tính

Số

Cơ

Số

Cơ

Số

Cơ

Số

Cơ

chất cơng

lƣợng

cấu

lƣợng

cấu

lƣợng

cấu

lƣợng

cấu

Phân

việc

(%)

(%)

(%)

(%)

Gián tiếp

34

22,07

42

21,21

45

21,84

46

22.22

Trực tiếp

120

77,93

156

78,79

161

78,16

161

77,78

Tổng số

154

100

198

100

206

100

207

100


9
b. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
Bảng 2.4. Cơ cấu NNL theo trình độ
Năm 2015
Số

Tiêu chí

Tỷ lệ

lƣợng
Tổng số

(%)

154

Sau đại học
Đại học

Năm 2016
Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

198

Năm 2017
Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

206

Năm 2018
Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

207

3

1,95

3

1,52

3

1,45

3

1,45

25

16,23

27

13,64

27

13,11

28

13,52

40

25,98

46

23,23

47

22,82

47

22,7

86

55,84

122

61,61

129

62,62

129

62,32

Cao đẳng, trung
cấp
Cơng nhân kỹ
thuật và lao
động phổ thơng
(Nguồn: Phịng Nhân chính)
c. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi
Bảng 2.5. Cơ cấu NNL theo giới tính và độ tuổi của cơng ty
Năm 2015
Giới tính
và độ tuổi

Số

Cơ

lƣợng

cấu
(%)

Tổng số
Giới tính

154

100

Năm 2016
Số
lƣợn
g
198

Năm 2017

Năm 2018

Cơ

Số

Cơ

Số

Cơ

cấu

lƣợng

cấu

lƣợng

cấu

(%)
100

(%)
206

100

(%)
207

100


10
Nam

129

83,77

171

86,36

178

86,41

179

86,48

Nữ

25

16,23

27

13,64

28

13,59

28

13,52

<30

75

48,71

110

55,55

116

56,32

116

56,03

31-40

50

32,46

59

29,8

62

30,1

63

30,43

41-50

25

16,23

25

12,63

25

12,13

25

12,07

>50

4

2,6

4

2,02

3

1,45

3

1,47

Độ tuổi

(Nguồn: Phịng Nhân Chính)
Nhƣ vậy, NNL của Cơng ty là lực lƣợng lao động trẻ tập
trung chủ yếu vào lực lƣợng nhân viên kinh doanh và công nhân kỹ
thuật làm việc trực tiếp. Vì vậy, cơng ty nên tận dụng tối đa ƣu
điểm này để tổ chức thực hiện công tác đào tạo và nhằm tăng
cƣờng chất lƣợng nguồn nhân lực của mình đáp ứng nhu cầu
trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài.
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Cơng ty
2.2 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NNL TẠI
CƠNG TY
2.2.1 Tình hình thực hiện đào tạo trong thời gian qua

Trong những năm qua, công tác đào tạo nhân lực tại công ty
ngày một đƣợc quan tâm hơn, số lƣợt ngƣời đƣợc cử đi đào tạo tăng
dần qua các năm, cụ thể , năm 2015 là 38 ngƣời, chiếm 24,67% tổng
số lao động của Công ty, đến năm 2018, số lƣợt ngƣời cử đi đào tạo
là 91 ngƣời, chiếm 44,44% số lao động của Cơng ty. Điều đó cho
thấy Cơng ty ngày một quan tâm hơn đến công tác đào tạo để nâng
cao chất lƣợng đội ngũ lao động của mình,
So với nhu cầu thực tế tuy chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo
của ngƣời lao động, tuy nhiên cơng ty đã bố trí ngƣời lao động đi đào
tạo các khóa học nhằm nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ. Cụ


11
thể năm 2018, thực tế lao động đƣợc cử đi đào tạo so với nhu cầu đạt
80%, nhƣ Phòng kinh doanh thực tế so với nhu cầu đạt 75%, Phòng
Kế tốn chỉ đạt 50%.
2.2.2 Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Cơng ty
Quảng Bình IMEXCO
Hàng năm, Trƣởng phịng nhân chính xây dựng một bản kế
hoạch đào tạo trình Giám đốc xét duyệt và ký ban hành. Trong bản
kế hoạch này có đầy đủ các nội dung nhƣ: đối tƣợng đƣợc đào tạo,
nội dung đào tạo, hình thức, phƣơng thức, thời gian, địa điểm, cá
nhân/đơn vị phụ trách đào tạo.
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty gắn với các hoạt
động quản trị nhân lực trong cơng ty. Các phịng ban, xí nghiệp căn
cứ vào tình hình thực tế mà có nhu cầu cụ thể theo chức danh quản
lý, từng chuyên ngành, chuyên môn nghiệp vụ để tự xác định nhu
cầu nhân lực của mình.
Cụ thể, để xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, cơng ty Quảng

Bình IMEXCO đã thực hiện quy trình nhƣ sau:
Bước 1: Căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh cơng việc và báo
cáo thống kê tình hình lao động hàng năm
Bước 2: Thông báo định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng
trong năm cho các phòng ban trong công ty
Căn cứ vào chiến lƣợc kinh doanh, tiêu chuẩn chức danh và
trình độ lao động hiện có, phịng Nhân chính đƣa ra định hƣớng cơng
tác đào tạo ngƣời lao động trong năm trình Giám đốc. Sau khi có sự
phê duyệt của Giám đốc, cùng với kế hoạch đào tạo cả năm, phịng
Nhân chính thơng báo tới tồn thể ngƣời lao động biết để các cá nhân
đăng kí nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng.


12
Ví dụ: Trong năm 2018, định hƣớng cơng tác đào tạo cho các
phịng ban trong cơng ty cụ thể nhƣ sau:
Bảng 2.8: Định hƣớng đào tạo của Công ty năm 2018
Cán bộ

Nhân

Cơng

Tổng

quản lý

viên

nhân

cộng

Phịng Nhân chính

2

3

5

Phịng Kinh doanh

2

5

7

Phịng Kế tốn

1

3

4

Chi nhánh

5

0

50

55

Xí nghiệp

5

0

37

42

15

11

87

113

Bộ phận

Tổng cộng

(Nguồn: Phịng Nhân chính)

Bước 3: Đăng ký nhu cầu đào tạo
Bước 4: Các trưởng phòng tập hợp nhu cầu đào tạo nhân lực
của phòng:
Trƣởng các phòng ban phải cân đối nhu cầu, sắp xếp các nhu
cầu cần ƣu tiên, cân nhắc lựa chọn đối tƣợng ƣu tiên đƣợc đi đào tạo,
lập ra danh sách những sai cần đƣợc đi đào tạo và đào tạo về những
lĩnh vực gì, những kỹ năng nào cần đƣợc nâng cao, sau đó nộp bản
danh sách đăng ký đào tạo về phòng Nhân chính.
Bước 5: Phịng Nhân Chính tổng hợp nhu cầu đào tạo
Sau khi tập hợp đƣợc nhu cầu đào tạo, phòng Nhân chính gửi
danh sách đào tạo lên Giám đốc, Giám đốc ký và phê duyệt quyết
định đào tạo hình thức và phƣơng pháp đào tạo cụ thể.
Nhu cầu đào tạo của Công ty từ năm 2015 đến 2018 cụ thể
nhƣ sau:


13
Bảng 2.9. Nhu cầu đào tạo của Công ty qua các năm
Năm

Năm

Năm

Năm

2015

2016

2017

2018

Phịng Nhân chính

2

4

5

5

Phịng Kinh doanh

4

7

8

7

Phịng Kế tốn

2

3

4

4

Chi nhánh

31

46

52

55

Xí nghiệp

22

30

35

42

61

90

104

113

Phịng ban

Tổng cộng

(Nguồn: Phịng Nhân chính)
b. Xác định mục tiêu đào tạo
Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác nhau, công ty có những
mục tiêu đào tạo tƣơng ứng và rõ ràng nhằm tạo thuận lợi cho việc tổ
chức thực hiện và đánh giá sau đào tạo. Ở mỗi chƣơng trình đào tạo,
công ty đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu cụ thể tƣơng ứng trong
mỗi nội dung đào tạo.
c. Xác định đối tượng đào tạo
Căn cứ vào việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo cũng
nhƣ các kế hoạch kinh doanh của cơng ty, phịng Nhân chính sẽ gửi
báo cáo lên giám đốc đề xuất lựa chọn những đối tƣợng đƣợc đào tạo
và phát triển cho phù hợp.Tuy vậy, việc lựa chọn đối tƣợng đi đào
tạo lại dựa trên ý kiến chủ quan của các trƣởng phòng, do đó có
những nhân viên thực sự thích hợp để đào tạo nhƣng do các yếu tố
chủ quan tác động nên không đƣợc lựa chọn đi đào tạo.


14
Bảng 2.11. Thực tế số lƣợt ngƣời đƣợc cử đi đào tạo của cơng ty
qua các năm

Phịng ban

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

So

So

So

So

Thực

với

Thực

với

Thực

với

Thự

với

tế

nhu

tế

nhu

tế

nhu

c tế

nhu

cầu
Phịng

cầu

cầu

cầu

1

50%

3

75%

3

60%

3

60%

2

50%

4

57%

6

75%

6

75%

1

50%

2

67%

2

50%

2

50%

Chi nhánh

18

58%

35

76%

40

77%

45

81%

Xí nghiệp

12

55%

20

66%

25

71%

35

83%

38

62%

64

71%

76

73%

91

80%

Nhân chính
Phịng
Kinh
doanh
Phịng Kế
tốn

(Nguồn: phịng Nhân chính)
Đối với Cơng ty Quảng Bình IMEXCO thì đối với từng đối
tƣợng đào tạo khác nhau có các yêu cầu về trình độ và phẩm chất
riêng. Cơng ty đã cân nhắc, lựa chọn đối tƣợng đào tạo phù hợp với
mục đích của công ty và khả năng của đối tƣợng để có đƣợc kết quả
đào tạo tốt nhất. Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo, công ty căn cứ vào
hồ sơ NLĐ và trình độ chun mơn nghiệp vụ hiện tại của họ để xác
định xem ai còn thiếu bằng cấp, chứng chỉ, chun mơn thì xét vào
diện đào tạo.


15
d. Xây dựng nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chƣơng trình đào tạo gồm những nội dung sau: Lĩnh vực đƣợc
đào tạo, nội dung cần đào tạo, yêu cầu và mục đích khóa đào tạo đó,
thời gian thực hiện bắt đầu từ khi nào đến khi nào, những ai tham gia
khóa học, giảng viên giảng dạy là ai và tài liệu sử dụng trong quá

trình học bao gồm những tài liệu nào…
Ví dụ, trong năm 2018, nội dung các khóa đào tạo mà cơng ty
đã thực hiện đối với đội ngũ lao động của Công ty
Bảng 2.12. Nội dung các khóa đào tạo áp dụng tại Cơng ty năm
2018
Tên khóa học

STT

Thời gian
(Ngày)

I
1

Khóa dành cho cán bộ lãnh đạo
Kỹ năng lãnh đạo, giải quyết vấn đề và ra quyết
định

2

Quản trị tài chính

II

Khóa học dành cho cán bộ kinh doanh

1

Xây dựng - quản trị chiến lƣợc marketing

2
3
III

Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh
doanh
Nghiên cứu, điều tra phân tích nhu cầu thị trƣờng

03
03
03
03
03

Khóa học dành cho cán bộ nhân sự

1

Kỹ năng quản lý nhân sự

02

2

Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng

02

IV

Khóa học dành cho lao động gián tiếp và trực tiếp

1

An toàn về lao động và PCCC

01

2

Vận hành các dây chuyền sản xuất

01


16
(Nguồn: Phịng Nhân chính)
Các nội dung đào tạo trong cơng ty là tƣơng đối phù hợp với
đặc thù của ngành.
Các hình thức đào tạo tại cơng ty những năm qua đƣợc thể
hiện ở bảng 2.14 dƣới đây:
Bảng 2.14: Số lƣợt ngƣời đƣợc đào tạo theo các phƣơng pháp
đào tạo tại công ty
TT
1

2

2015

2016 2017

2018

Tổng số

38

64

76

97

Đào tạo trong công việc

36

35

36

39

Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ bảo

28

47

27

32

Học nghề

8

12

9

7

Đào tạo ngồi cơng việc

02

05

40

58

Phƣơng pháp hội nghị

2

4

4

6

Học trƣờng chính quy

0

01

01

02

Cơng ty tự tổ chức lớp học

0

0

35

50

Các phƣơng pháp đào tạo mà công ty đang sử dụng mang lại
hiệu quả khá cao trong công tác đào tạo, là động lực giúp ngƣời lao
động bồi dƣỡng thêm năng lực làm việc cá nhân và ngày càng gắn bó
với cơng ty.
e. Xác định chi phí đào tạo

Thực tế hoạt động có phát sinh chi phí đào tạo nhƣng chƣa
đƣợc hạch toán theo dõi cụ thể, chƣa lập kế hoạch chi phí đào tạo
hàng năm trong kế hoạch tài chính của Cơng ty.
f. Cơng tác tổ chức chương trình đào tạo
Sau khi đƣợc phê duyệt, kế hoạch đào tạo sẽ đƣợc triển khai


17
thực hiện. Hiện tại, cơng ty áp dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo
nội bộ và đào tạo bên ngồi.
g. Cơng tác đánh giá hiệu quả đào tạo
Cơng tác đánh giá kết quả đào tạo tại Công ty Quảng Bình
IMXECO chƣa đƣợc thực hiện. Do vậy, Cơng ty không đánh giá
đƣợc hiệu quả của việc đào tạo và phƣơng pháp đào tạo mà Công ty
đang áp dụng.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG
2.3.1. Ƣu điểm
Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo qua các năm.
Chƣơng trình đào tạo khá cụ thể cho từng đối tƣợng giúp ngƣời lao
động có đƣợc chƣơng trình đào tạo tồn diện hơn; Cơng tác xác định
đối tƣợng đào tạo trong mỗi chƣơng trình đào tạo đã có những tiêu
chuẩn tƣơng đối cụ thể: cán bộ quản lý và nhân viên; Công tác thực
hiện chƣơng trình đào tạo nhìn chung đƣợc tổ chức theo đúng kế
hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi khi cần thiết.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả mà cơng ty đã đạt đƣợc thì cơng tác
đào tạo nhân lực vẫn còn tồn tại những hạn chế sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo chƣa chú ý đến việc phân tích
cơng việc và đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động ; Lập
kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo chƣa định hƣớng rõ cho các

đơn vị nên tập trung vào mục tiêu đào tạo nào, cần triển khai thực
hiện nhƣ thế nào để đạt hiệu quả cao.
- Về phƣơng pháp đào tạo: chƣa đa dạng, chủ yếu áp dụng các
phƣơng pháp truyền thống.
- Chất lƣợng nội dung chƣơng trình đào tạo chƣa cao, chƣa
gắn chặt lý thuyết ở trƣờng với thực tế sản xuất tại công ty. Phƣơng


18
pháp dạy và học còn lạc hậu so với thực tế, chủ yếu theo lối truyền
thụ kiến thức.
- Công ty chƣa có chiến lƣợc dài hạn về đào tạo, bồi dƣỡng
NNL, việc thực hiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân
lực còn rất sơ khai, thiếu bài bản và chƣa chun nghiệp; Trình độ
chun mơn của một bộ phận lao động còn hạn chế, chƣa thể tiếp
cận đƣợc kỹ thuật, cơng nghệ và trình độ quản lý tiên tiến. Ngoại
ngữ, tin học còn là điểm yếu của nhiều ngƣời.
- Đánh giá kết quả đào tạo chƣa đƣợc thực hiện; Vấn đề cơ sở
vật chất dành cho đào tạo còn thiếu đã gây ảnh hƣởng không nhỏ tới
kết quả công tác đào tạo.
Những hạn chế trên xuất phát từ những ngun nhân cơ bản
sau:
Cơng ty đã có sự quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân
lực, tuy nhiên sự quan tâm này vẫn chƣa đúng mức, chƣa nhận thức
đúng về tầm quan trọng của công tác đào tạo NNL nên vẫn chƣa đạt
đƣợc hiệu quả nhƣ mong muốn; Chƣa có một đội ngũ nhân lực làm
cơng tác đào tạo đƣợc đào tạo bài bản về các quy trình đào tạo, quản
trị nhân sự trong tổ chức; Kinh phí hàng năm dành cho cơng tác đào
tạo cịn hạn hẹp, chủ yếu đƣợc trích từ một phần nhỏ lợi nhuận của
cơng ty.

Một số nhân viên chƣa có ý thức nghề nghiệp cao nên có tâm
lý làm việc khơng ổn định, sự gắn bó lâu dài với cơng ty khơng cao
tác động đến năng suất làm việc cũng nhƣ kết quả đánh giá của công
tác đào tạo.


19
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO
NNL TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
QUẢNG BÌNH
3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1 Định hƣớng phát triển kinh doanh
Là doanh nghiệp đầu đàn của tỉnh trong hoạt động khai
khoáng và xuất nhập khẩu các mặt hàng lâm hải sản. Với mục tiêu
phấn đấu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong tỉnh về sản lƣợc khai
thác khoáng sản titan. Công ty đã tập trung chủ yếu vào khai thác
khoáng sản, đặc biệt là khai thác quạng titan phục vụ xuất khẩu là
đơn vị khai thác khoáng sản lớn trên địa bàn tỉnh,
Với mục tiêu đến năm 2025, Công ty phấn đầu đặt sản lƣợng
khai thác titan là 20.000 tấn, Để đạt đƣợc sản lƣợng và chiến lƣợc
công ty đề ra, Cơng ty cần có đội ngủ nhân lực có đầy đủ năng lực
trình độ chun mơn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động
kinh doanh của Công ty.
3.1.2 Định hƣớng công tác đào tạo NNL của Công ty đến
năm 2025
Từ nay đến năm 2025, phấn đấu tạo bƣớc chuyển mạnh mẽ
về chất lƣợng nguồn nhân lực cho cơng ty, phát triển nhân viên
cơng ty có đủ về số lƣợng, có cơ cấu hợp lý, có tính chun
nghiệp cao, tác phong cơng nghiệp, có đủ năng lực, trình độ để

hồn thành tốt mọi nhiệm vụ đƣợc giao, đáp ứng yêu cầu của công
cuộc đổi mới đất nƣớc và hội nhập kinh quốc tế.
Trong thời gian tới cần phải đạt một số mục tiêu sau:
Thứ nhất: Đào tạo nhân lực phải đi đôi với phát triển.
Thứ hai: Đào tạo nguồn nhân lực phải thực hiện một cách


20
tồn diện, khơng chỉ ở bộ phận lãnh đạo cơng ty mà các bộ phận
khác cũng phải tự điều chỉnh.
Thứ ba: Các chính sách về phát triển nghề nghiệp của cơng ty
càng rõ ràng chi tiết thì ngƣời lao động càng xác định rõ hơn hƣớng
đi của mình và đƣơng nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt
đƣợc mục tiêu của công ty sẽ cao hơn.
Thứ tƣ: Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho các
cán bộ công nhân viên tại công ty, đảm bảo thực hiện nội quy công ty
Thứ năm: xây dựng chế độ thu hút giữ chân cán bộ quản lý
giỏi, ngƣời lao động có tay nghề cao.
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO
NNL
3.2.1 Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là khâu quan trọng có tính định
hƣớng, là cơ sở để thực hiện đúng các cơng việc tiếp theo nói riêng
và tồn bộ đào tạo nói chung đạt hiệu quả cao nhất. Do đó, một số
giải pháp nhằm hồn thiện phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo
cho công ty đƣợc đƣa ra nhƣ sau:
Trƣớc tiên, việc xác định nhu cầu phải sát với thực tế điều kiện
từng giai đoạn, từng bộ phận của công ty để đảm bảo số lƣợng đƣợc
đào tạo không quá chênh lệch với kế hoạch cũng nhƣ xảy ra tình
trạng bộ phận này đào tạo thừa, bộ phận kia đào tạo thiếu khiến việc

học tập của NLĐ nói riêng và hiệu quả kinh doanh của cơng ty nói
chung bị ảnh hƣởng. Để thực hiện giải pháp này, trƣớc tiên Cơng ty
cần có đƣợc nguồn dữ liệu về nhân viên đầy đủ. Chẳng hạn, công ty
tiến hành xây dựng “Bảng hồ sơ phát triển nhân viên” với các chỉ
tiêu chính sau đây:
- Lịch sử giáo dục của nhân viên:


21
- Hồ sơ các khóa học mà cơng ty đã đào tạo hay hỗ trợ:
- Sở thích nghề nghiệp và mong muốn phát triển:
- Các kỹ năng đã được đào tạo:
- Các chương trình đào tạo nhân viên đang quan tâm:
- Khả năng thực hiện cơng việc ở vị trí cơng việc mới:
Từ các chỉ tiêu trên, ta có thể xây dựng đƣợc bảng hồ sơ phát
triển nhân viên.
Kết quả khảo sát thu đƣợc từ Bảng hồ sơ phát triển nhân viên,
ta sẽ có các thơng tin đầy đủ của mỗi nhân viên, qua đó giúp cho
phịng nhân chính tổng hợp theo dõi quá trình đào tạo của nhân viên
trong công ty và nắm đƣợc mong muốn của ngƣời lao động, tạo điều
kiện thuận lợi cho Công ty trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo
về sau.
Xác định nhu cầu đào tạo phải đƣợc dựa trên cơ sở đánh giá sự
thực hiện công việc của ngƣời lao động. Việc phân tích cơng việc
mới chỉ đƣa ra đƣợc đánh giá tổng quan về những kỹ năng mà ngƣời
lao động thiếu hay thừa một cách tổng quát trên cơ sở so sánh. Để
đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên, ta có thể sử
dụng phƣơng pháp bảng điểm, đây là phƣơng pháp đánh giá kết quả
thực hiện hiện công việc của nhân viên căn cứ vào các tiêu chí về
khối lƣợng cơng việc, chất lƣợng cơng việc, tác phong, hành vi và

thái độ của nhân viên trong công việc. Mỗi nhân viên sẽ đƣợc đánh
giá theo theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại có kết quả đánh giá
chung về cơng việc của nhân viên đó.
Nếu nhu cầu đào tạo của cơng ty có sự phù hợp với nhu cầu
của chính ngƣời lao động sẽ tạo ra động lực giúp ngƣời lao động
hăng hái hơn trong việc tham gia đào tạo cùng những áp dụng những
kiến thức mà mình cịn thiếu vào trong q trình lao động. Để thực


22
hiện điều này cơng ty có thể sử dụng phiếu đánh giá ngƣời lao động
hàng kỳ (có biểu mẫu chi tiết cụ thể).
3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, chi tiết
Công tác xác định mục tiêu đào tạo tạo của cơng ty mang tính
chất chung chung. Vì vậy, trong thời gian tới, đối với từng đối tƣợng
cụ thể công ty phải đề ra những mục tiêu mà họ cần phải đạt đƣợc
sau mỗi khóa đào tạo. Hơn nữa, khi xác định mục tiêu rõ ràng thì học
viên sẽ có động lực cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Cụ thể, mục tiêu đặt ra trong kế hoạch đào tạo của Công ty
năm 2020 phải đƣợc chi tiêt cụ thể:
Phịng Kinh doanh: Đào tạo 01 cán bộ có trình độ ngoại ngữ
đáp ứng với nhu cầu hội nhập của Cơng ty và 01 nhân viên tham gia
khóa đào tạo về năng lực đàm phán và thƣơng lƣợng...
3.2.3. Giải pháp về lựa chọn đối tƣợng đào tạo
Lựa chọn đối tƣợng cần căn cứ vào hiệu quả của khóa học với
cơng việc mà đối tƣợng đang hoặc sẽ đảm nhận, thiện chí học tập của
đối tƣợng, khả năng nghề nghiệp của đối tƣợng, trình độ, kỹ năng
hiện tại của đối tƣợng và yêu cầu của công việc với đối tƣợng, thêm
nữa phải kiểm tra đầu vào của các đối tƣợng để có những học viên
đồng đều về khả năng và trình độ.

Căn cứ để đƣa ra tiêu chuẩn lựa chọn đào tạo: Bảng phân tích
chức danh cơng việc, đánh giá thực hiện công việc, bản thân ngƣời
lao động với năng lực, tinh thần, sáng kiến, nguyện vọng của họ, nhu
cầu của doanh nghiệp với từng chức danh công việc.
3.2.4. Đa dạng hóa các chƣơng trình và lựa chọn phƣơng
pháp đào tạo
Giải pháp mở rộng cá hình thức đào tạo tập trung nhằm bồi
dƣỡng nâng cao trình độ năng lực cho ngƣời lao động nên đƣợc xem


23
xét tới. Công ty cần kết hợp các phƣơng pháp đào tạo nhằm mang lại
hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo.
Thƣờng xuyên mở các cuộc hội nghị, hội thảo để trao đổi kinh
nghiệm giữa các cá nhân, tập thể. Các cuộc trao đổi này có thể tiến
hành ngay trong Cơng ty mình, cũng có thể hợp tác với các công ty
khác cùng ngành.
Kết hợp đào tạo trong công việc và ngồi cơng việc để tiết
kiệm chi phí đào tạo.
3.2.5. Huy động và tăng cƣờng kinh phí cho cơng tác đào
tạo
Công ty nên huy động tối đa nguồn tài chính để thành lập nên
một quỹ đào tạo riêng cho công ty bởi đào tạo là một công tác quan
trọng, phải đƣợc đào tạo theo chiều sâu và liên tục. Việc hạch tốn
chi phí phải rõ ràng, cụ thể cho từng đối tƣợng để còn làm cơ sở cho
việc đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt kinh tế, đặc biệt cũng nên
thông tin cho học viên biết về mức chi phí đào tạo bỏ ra để họ có ý
thức, trách nhiệm hơn trong việc học.
3.2.6. Đánh giá chƣơng trình đào tạo
Hoạt động đào tạo của công ty cần đƣợc đánh giá kết quả đào

tạo thƣờng xuyên nhằm phát huy ƣu điểm và khắc phục khuyết điểm.
Đánh giá kết quả đào tạo là việc làm cần thiết, thƣờng xuyên
sau mỗi khóa đào tạo nhằm mục đích xem xét cơng tác đào tạo có
đáp ứng đƣợc mục tiêu đề ra.
3.2.6. Thực hiện bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo
hiệu quả
Hồn thiện lộ trình thăng tiến để nhân viên nắm bắt đƣợc các
cơ hội phát triển của các cá nhân trong tổ chức.