Luận văn thạc sĩ đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần sông đà 2​

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ THANH HẢI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ THANH HẢI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐỖ MINH CƯƠNG

Hà Nội - 2019


LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tơi nghiên cứu và thực
hiện. Các thơng tin và số liệu sử dụng trong luận văn được trích dẫn từ các
nguồn tài liệu đầy đủ. Kết quả phân tích trong luận văn này là trung thực.
Luận văn khơng trùng với bất kì đề tài nghiên cứu khoa học nào.
Hà Nội, ngày

tháng

Tác giả luận văn

Lê Thanh Hải

năm 2019


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS. Đỗ Minh Cương người đã hết
sức tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tơi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở
lý luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốt
q trình học tập để tơi có thể hồn thành luận văn này.
Tơi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng nghiệp, giảng viên tại
Trường cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu,
đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham
khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng như đã giúp đỡ và giành thời gian

trả lời khảo sát để tơi có số liệu cho việc phân tích luận văn này.
Cuối cùng, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn với gia đình tơi, đã động viên, khuyến
khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tơi có thể hoàn
thành tốt bài luận văn này.


MỤC LỤC
LỜI CAM KẾT
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................i
DANH MỤC BẢNG................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH......................................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN SỰ.................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.........................................................................5
1.2. Năng lực làm việc và đánh giá năng lực làm việc của nhân sự...........................6
1.2.1. Một số khái niệm.............................................................................................6
1.2.2. Nội dung quy trình thực hiện đánh giá năng lực làm việc của nhân sự.........11
1.2.3. Các mơ hình đánh giá năng lực làm việc nhân sự dựa trên khung năng lực .. 21

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá năng lực làm việc của nhân sự..............25
1.3. Kinh nghiệm đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại ELCOM và bài học
kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Sông Đà 2.........................................................28
1.3.1. Kinh nghiệm đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại ELCOM............28
1.3.2. Bại học kinh nghiệm cho Cơng ty cổ phần Sơng Đà 2..................................29
Tóm tắt chương 1....................................................................................................30
CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU........................31
2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu........................................................................31
2.2. Thiết kế nghiên cứu định lượng........................................................................32

2.4. Phương pháp xử lý dữ liệu...............................................................................35
2.5. Phương pháp phân tích.....................................................................................35
2.6. Hạn chế trong nghiên cứu.................................................................................36
Tóm tắt chương 2:...................................................................................................37


CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2..................38
3.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Sơng Đà 2..............................................38
3.1.1. Q trình hình thành và phát triển.................................................................38
3.1.2. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh của Công ty...........................................40
3.1.3. Cơ cấu tổ chức, nhân sự của Công ty............................................................42
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh chính.............................................................45
3.2. Thực trạng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông
Đà 2......................................................................................................................... 46
3.2.1. Thực trạng mục tiêu đánh giá........................................................................46
3.2.2. Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương pháp và chu kỳ thực hiện
đánh giá................................................................................................................... 48
3.2.3. Thực trạng Người tham gia đánh giá.............................................................54
3.2.4. Thực trạng tổ chức thực hiện đánh giá..........................................................55
3.2.5. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá và phản hồi thông tin..........................56
3.3. Đánh giá chung................................................................................................58
3.3.1. Những kết quả đạt được................................................................................58
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân....................................................................59
Tóm tắt chương 3....................................................................................................61
CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2........62
4.1. Mục tiêu và định hướng chiến lược trong phát triển năng lực làm việc của nhân
viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2........................................................................62
4.2. Giải pháp nâng cao năng lực làm việc của nhân viên tại Cơng ty thơng qua hồn

thiện quy trình đánh giá năng lực............................................................................64
4.2.1. Hoàn thiện mục tiêu và sử dụng kết quả đánh giá.........................................64
4.2.2. Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn đánh giá................................................................64
4.2.3. Hồn thiện phương pháp và cơng cụ đánh giá...............................................65


4.2.4. Nâng cao năng lực người tham gia đánh giá..................................................66
4.2.5. Hồn thiện chu kỳ đánh giá...........................................................................67
Tóm tắt chương 4....................................................................................................69
KẾT LUẬN............................................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................71
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

1

DN

2

DNNVV

3

ASK

i


DANH MỤC BẢNG

STT
1
2
3

4

5

6

7

8

9

10


ii

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT
1
2
3

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các tổ chức muốn tồn
tại và phát triển bền vững phải có bộ máy quản lý tốt, tinh giảm biên chế, năng động
và dễ thích ứng với sự thay đổi. Trong công việc quản trị nguồn nhân lực, vấn đề sử
dụng, đào tạo, phát triển năng lực làm việc của cán bộ, công nhân viên là yếu tố
Kđược các tổ chức, nhà lãnh đạo, nhà quản lý quan tâm và giành nhiều tâm huyết.
Việc đánh giá năng lực làm việc sẽ giúp tổ chức nắm được thực tế năng lực của nhân
viên mình tại các vị trí, qua đó có những hành động đào tạo thích hợp để người lao
động có năng lực cần thiết theo u cầu cơng việc; có những động viên, khích lệ kịp
thời để người lao động phát huy hết năng lực vốn có của bản thân. Đối với người lao
động việc đánh giá này cũng giúp họ nhận biết được những phản hồi tích cực và tiêu
cực từ công việc họ đang đảm nhận. Họ cần phải làm gì để ngày càng hồn thiện
hơn năng lực làm việc của bản thân.
Tại Việt Nam, việc đánh giá năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên đã
được quan tâm và triển khai ứng dụng từ rất lâu. Tuy nhiên do chưa có khung năng
lực, chuẩn mực đánh giá rõ ràng, tâm lý ngại va chạm sợ mất lòng của người tham
gia đánh giá, … đã làm cho hoạt động này mang tính hình thức, chiếu lệ. Chưa thực
sự mang lại hiệu quả, giúp nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
các tổ chức áp dụng.

Công ty cổ phần Sông Đà 2 hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh số 0303000430 ngày 01 tháng 03 năm 2006 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh
Hà Tây cấp, đăng ký kinh doanh thay đổi lần thứ 05 do Sở Kế hoạch và Đầu tư
thành phố Hà Nội cấp ngày 26/09/2008. Ngành nghề kinh doanh chính Xây dựng
cơng trình cơng nghiệp, dân dụng và hạ tầng đơ thị; Xây dựng các cơng trình thủy
điện; Xây dựng cơng trình thủy lợi: Đê, đâp, hồ chứa nước, hệ thống tưới tiêu; Xây
dựng cơng trình giao thông: Đường bộ, sân bay, bến cảng. Nạo vét và bồi đắp mặt
bằng nền cơng trình, thi cơng các loại móng cơng trình bằng phương pháp khoan nổ

1


mìn. Xây dựng đường dây tải điện, trạm biến thiế điện đến năm 220 KV; Lắp đặt
thiết bị cơ điện, nước, thiết bị công nghệ, đường dây và trạm biến thế điện, kết cấu
và các cấu kiện phi tiêu chuẩn; Thi cơng khoan cọc nhồi, đóng, ép cọc; Xuất nhập
khẩu vật tư, thiết bị phụ tùng cơ giới và công nghệ xây dựng; Kinh doanh nhà, đầu
tư các dự án về nhà ở, văn phịng cho th, khu cơng nghiệp và vận tải; Trang trí nội
thất; Sản xuất, khai thác sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng; cấu kiện bê tơng;
bê tơng thương phẩm, bê tơng nhựa nóng Sửa chữa cơ khí, ơtơ, xe máy; Khai thác,
chế biến và mua bán khống sản; Đầu tư xây dựng cơng trình thủy điện, nhiệt điện.
Định hướng phát triển Cơng ty đến năm 2020 là tiếp tục xây dựng và phát triển
Công ty, giữ vững Công ty CP Sông Đà 2 là một doanh nghiệp mạnh, đa ngành
nghề, đa sở hữu, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền
vững của Công ty. Duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là xây lắp các cơng
trình thuỷ điện, giao thơng, dân dụng, cơng nghiệp. Tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô
kinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh nhà ở và hạ tầng, đầu tư thủy điện vừa và
nhỏ, đảm bảo cho Cơng ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các
doanh nghiệp trong nước và trong khu vực. Không ngừng nâng cao đời sống vật
chất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của Tập đồn kinh tế
Sơng Đà.

Việc đánh giá năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên tại Công ty bước
đầu đã gặt hái được nhiều thành quả quan trọng. Tuy nhiên trong q trình triển khai
vẫn cịn tồn tại nhiều hạn chế như: (1) Chưa xây dựng được bộ tiêu chuẩn đánh giá
tồn diện; (2) quy trình đánh giá đơi khi cịn mang tính hình thức; (3) người được
giao đánh giá đôi khi chưa được đào tạo bài bản, không đủ năng lực thực hiện hoạt
động đánh giá; (4) tần suất đánh giá cịn ít, chưa đáp ứng yêu cầu quản lý; ...
Xuất phát từ những cơ sở lý luận và thực tiễn nêu trên, tôi lựa chọn nghiên
cứu đề tài: “Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà
2” làm luận văn tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế - Đại học
quốc gia Hà Nội.
Luận văn nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu: Thực trạng công tác đánh giá

2


năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 hiện tại như thế
nào? và đâu là giải pháp giúp hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực làm việc của
nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 trong thời gian tới?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu:
Đánh giá thực trạng công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại
Công ty cổ phần Sông Đà 2, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm năng cao hiệu quả
công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Hệ thống hóa và phát triển cơ sở lý luận về đánh giá năng lực thực hiện công
việc đối với người lao động, đặc biệt là người lao động trong ngành xây dựng dân
dụng, thủy điện.
Phân tích thực trạng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ
phần Sông Đà 2.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của hoạt động

đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ
phần Sông Đà 2. Nội dung đánh giá tập trung vào nội dung, quy trình thực hiện đánh
giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty tiếp cận theo kinh tế học quản lý.
Phạm vi thời gian: số liệu nghiên cứu được tập hợp trong giai đoạn 2016-2018.
Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty cổ phần Sông Đà 2, đối tượng là
nhân viên gián tiếp hiện đang làm việc tại Công ty. Bao gồm cán bộ, công nhân viên
hiện đang làm tại trụ sở chính của Cơng ty tại Km 10, Đường Nguyễn Trãi, phường
Văn Quán, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội. Không nghiên cứu hoạt động đánh giá
năng lực làm việc với cán bộ thi cơng trực tiếp tại các cơng trường.
4. Những đóng góp chính của luận văn

Trình bày một cách có hệ thống lý luận về việc đánh giá năng lực làm việc
của đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là trong ngành xây dựng dân dụng và
3


thủy điện;
Sử dụng mơ hình nghiên cứu được đề xuất vào đánh giá thực trạng hoạt động
đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 giai đoạn
2016 – 2018;
Căn cứ trên đánh giá thực trạng, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm
hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty trong thời
gian tới.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về đánh giá năng
lực làm việc của nhân sự.
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên
tại Công ty cổ phần Sông Đà 2.
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá năng lực làm việc của nhân
viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2.

4


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH
GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN SỰ
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Ngày nay, các doanh nghiệp đã ngày càng chú trọng vào đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên Cơng ty mình. Cùng với xu thế đó, việc nghiên cứu về quản
trị nhân lực thơng qua đánh giá năng lực làm việc của cán bộ nhân viên là chủ đề
được quan tâm nghiên cứu nhiều.
Các nghiên cứu về quản trị nhân sự, đánh giá nhân viên và đánh giá năng lực
làm việc của nhân viên được nhiều tác giả, nhà nghiên cứu thực hiện. Tiêu biểu có
thể kể đến các tác giả như Lê Quân (2009, 2015), Ngơ Q Nhâm (2015) … Trong
đó, năm 2009, Lê Quân và Cộng sự thực hiện đề tài cấp bộ với chủ đề “Hoàn thiện
đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp thương mại trên địa bản Hà Nội”. Đề tài
đã tập tủng làm rõ công tác đánh giá gồm đánh giá năng lực và đánh giá thành tích
với cán bộ cấp trung, cấp cơ sở của các DN thương mại trên địa bàn Hà Nội. Năm
2012, tác giả Phùng Xuân Nhạ và Lê Quân nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp Việt nam qua một số chỉ tiêu định lượng. Đây là cơ sở
quan trọng cho việc xây dựng các bộ chỉ số cho nghiên cứu định lượng về đánh giá
năng lực làm việc của nhân sự sau này.
Nghiên cứu về “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân
lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài
An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30 cơng bố năm 2012 chủ yếu là tìm

hiểu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. - Luận
án tiến sĩ của nghiên cứu sinh Hoàng Minh Quang thuộc trường Đại học Đà Nẵng
năm 2012 với đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ
phần Á Châu”, đã chỉ ra được những tồn tại trong phương pháp đánh giá, lựa chọn
đối tượng đánh giá, các phương pháp đánh

5


Nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" của
Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển Số 163, tháng 1 năm
2011. Bài viết đã hệ thống lại năm giai đoạn đánh giá thực hiện công việc, bắt đầu từ
nhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện cơng việc, hướng dẫn và trợ giúp, cung cấp
thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ. Việc sử dụng có hiệu quả đánh giá thực hiện
công việc cũng được đề cập. Ngoài việc trả lương thưởng, kết quả đánh giá thực
hiện cơng việc cịn được sử dụng, phục vụ cho các công việc của quản trị nguồn
nhân lực như: đào tạo và phát triển, điều chuyển và bố trí lại nhân sự, đề bạt và thay
thế nhân sự. Bên cạnh đó, bài viết cịn đề cập đến các cơng việc cần thiết mà cán bộ
quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống này thành công tại các doanh
nghiệp Việt Nam.
Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số cơng trình
nghiên cứu như: Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh
giá thành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ
thuật trong đánh giá thành tích nhân sự nói chung; Hồng Văn Hải, Vũ Thùy
Dương, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005.
Đặc biệt, theo như hiểu biết của tác giả, hiện chưa có nghiên cứu nào được
thực hiện liên quan đến đánh giá năng lực của nhân viên tại Cơng ty cổ phần Sơng
Đà 2. Chính vì vậy, tác giả chọn nghiên cứu đề tài: “Đánh giá năng lực làm việc của
nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2”.
1.2. Năng lực làm việc và đánh giá năng lực làm việc của nhân sự

1.2.1. Một số khái niệm
1.2.1.1. Khái niệm năng lực làm việc
Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng, tuy nhiên một cách đơn giản, có
thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể. Như vậy,
năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua trình học tập, lao
động, công tác.
Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định
nghĩa khác nhau về năng lực. Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên
6


cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong công
tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và
Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến
thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết
quả mà cơng việc của họ địi hỏi” (Bernard Wynne and David Stringer, 1997).
Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành
vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công

việc của mình. Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ
không phải yếu tố đầu vào. Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp
chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của
cơng việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hồn
thành tốt cơng việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó
được coi là có năng lực. Để có năng lực địi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần
thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành
cơng để hồn thành được cơng việc được giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra
của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn.
Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được

hiểu “là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc
nhất định.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Trong đó:
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người
có được thơng qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết
một cơng việc cụ thể nào đó.
Thái độ: Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, suy nghĩ,
tình cảm, ứng xử của một người với cơng việc người ấy đang đảm nhận.
Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng

7


làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến
thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ được xác định theo cảm
nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các
cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả
các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.
Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu
được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một
số trường hợp đơn giản.
Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu
được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong
những trường hợp có đơi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những
trường hợp thường gặp.
Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững
chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các
trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn.

Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng.
Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay
có sự thay đổi và ngồi ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc.
Cấp độ 5 (expert): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia.
Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống
phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách
thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này được thừa
nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngồi tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng
việc hướng dẫn người khác.
1.2.2.2. Khái niệm Khung năng lực
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và
đặc điểm cá nhân cần phải có để hồn thành tốt một vai trị cơng việc và tập hợp này
gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phương pháp
tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy

8


hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi
ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.
Như vậy khung năng lực phản ánh tồn bộ năng lực mà một cá nhân cần có
để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một cơng cụ nào đó (Pastor và Bresard,2007).
Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ năng và đặc điểm
cá nhân cần có để hồn thành tốt một cơng việc. Nó là cơng cụ hữu hiệu để quản lý
và phát triển nguồn nhân lực. Có nhiều loại khung năng lực khác nhau. Khung năng
lực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lượng lớn nhất có thể các
năng lực được sử dụng. Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng
cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc
(khung năng lực của vị trí làm việc).
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung

và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo
cũng như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có
thể chia làm hai nhóm :
- Năng lực cốt lõi (Core competencies): Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả

các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề...
- Năng lực theo vai trò (Role specific competencies): Là các năng lực ứng

dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy
chiến lược.
Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các
doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn.
Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả
năng chuyên mơn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trị thiết yếu trong việc hồn thành
các nhiệm vụ chun mơn.
1.2.2.3. Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên
Làm việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động
hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao
động. (Nguyễn Vân Điền và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, tr.44).
9


Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định
sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với
những chuẩn mực, quy định của nó (Trần Xn Cầu, 2002).
Thực hiện cơng việc là việc người lao động vận dụng các yếu tố sức khoẻ,
kinh nghiệm, hiểu biết, kiến thức chuyên ngành được đào tạo để hồn thành nhiệm
vụ, cơng việc phù hợp với yêu cầu đặt ra của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân sự được thiết kế nhằm nhận định
những đóng góp của mỗi cá nhân người lao động đối với DN, Nghiên cứu về hoạt

động đánh giá đối với người lao động trong DN thông thường gồm hai hoạt động
đánh giá: (i) đánh giá thành tích, mức độ hồn thành cơng việc và (ii) đánh giá năng
lực.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người (nhóm người) lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá
đó với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện cơng việc
của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức (Lê Thanh
Hà, 2012, tr.211).
Đánh giá năng lực làm việc của nhân sự hay cịn gọi là đánh giá thành tích
cơng việc là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hồn thành
cơng tác của một cá nhân theo định kỳ. Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ
thống chính tức, như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa
học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất cơng
việc, quy mơ kinh doanh của doanh nghiệp.
Tính hệ thống của đánh giá thực hiện công việc thể hiện đánh giá theo những
khoảng thời gian được quy định theo chu kỳ và thực hiện liên tục khơng bị gián
đoạn. Q trình đánh giá thực hiện theo tiến trình có tổ chức, bộ máy đánh giá, sử
dụng phương pháp đánh giá khoa học có sự lựa chọn sao cho phù hợp với mục đích
đánh giá.
Tính chính thức thể hiện việc đánh giá được đánh giá bằng văn bản thông

10


qua các phiếu đánh giá. Và việc đánh giá thực hiện một cách cơng khai, có thảo luận
và phản hồi với người được đánh giá.
Đối tượng đánh giá của quá trình đánh giá thực hiện cơng việc khơng phải là
năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục và đào tạo, kỹ năng của người lao
động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động.

Kết quả thơng tin thu thập trong q trình đánh giá được so sánh với các tiêu
chuẩn cơ bản đã được xây dựng từ trước. Cơ sở của các tiêu chuẩn này là bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân tích cơng việc. Kết quả đánh giá thực
hiện công việc sẽ được thảo luận bởi người lao động và người đánh giá cung cấp
thông tin cho người lao động biết về mức độ thực hiện công việc của mình nhằm
mục đích thu thập thơng tin phản hồi giúp chương trình đánh giá đảm bảo cơng
bằng, chính xác. Đồng thời giúp người lao động nắm bắt được cách thức thực hiện
cơng việc của mình một cách tốt hơn.
Như vậy, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Cơng ty là sự so
sánh giữa tình hình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên với yêu cầu đề ra của Công ty
về theo tiêu chuẩn công việc tại các vị trí làm việc. Nó phản ánh tình hình thực hiện
cơng việc của nhân viên trong suốt q trình cơng tác tại Cơng ty.
1.2.2. Nội dung quy trình thực hiện đánh giá năng lực làm việc của nhân sự
Nghiên cứu về đánh giá năng lực làm việc của nhân sự trong DN thướng có
hai cách tiếp cận là theo nội dung hoạt động đánh giá và theo quy trình đánh giá.
Căn cứ trên nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn hoạt động tại Công ty cổ phần
Sông Đà 2, tác giả tiến hành nghiên cứu đánh giá năng lực làm việc của nhân sự tại
Công ty theo nội dung hoạt động đánh giá.
1.2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Mục tiêu của hệ thống đánh giá năng lực nhân viên nói chung gồm những nội
dung chính sau:
Mục tiêu chiến lược: đánh giá năng lực làm việc của nhân viên nhằm gắn kết
mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân, hệ thống đánh giá sẽ giúp củng cố
các năng lực; những hành vi của cá nhân người lao động trong tổ chức tương thích

11


để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu quản lý: hệ thống đánh giá bao gồm đánh giá năng lực làm việc của

nhân viên là nguồn thông tin hữu ích và tin cậy để có thể giúp nhà quản trị dưa ra
các quy định quản lý quan trọng. Những quyết định này có thể bao gồm các quyết
định về sự điều chỉnh tiền lương, sự thăng tiến, duy trì đội ngũ nhân viên…
Mục tiêu phát triển: những thông tin phản hồi được cung cấp cho các đối
tượng trong hệ thống đánh giá là một cấu phần quan trọng trong hệ thống đánh giá.
Từ thông tin phản hồi các nhà quản trị có thể sử dụng như một cơng cụ để hướng
dẫn nhân viên cải thiện thành tích, năng lực trong những giai đoạn đánh giá tiếp
theo. Những thơng tin phản hồi này cũng vơ cùng hữu ích đối với bản thân nhân
viên để họ nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu về năng lực trong quá trình thực
hiện cơng việc, từ đó làm căn cứ điều chỉnh lộ trình cơng danh của bản thân.
Mục tiêu duy trì: đối với bắt kỳ doanh nghiệp nào thì hoạch định lực lượng
lao động ln đóng vai trị quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của DN. Thông
qua hệ thống đánh giá DN có được những nhận định chính xác về năng lực của
người lao động trong DN hiện đang có để từ đó có thể đưa ra các biện pháp duy trì,
cải thiện những năng lực cần thiết cho tương lai…
1.2.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá và chu kỳ đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá
Chất lượng của hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân viên phụ
thuộc rất lớn vào tiêu chuẩn năng lực làm việc của từng vị trí cơng tác do công ty
xây dựng và phê duyệt ban hành. Một tiêu chuẩn năng lực làm việc được xây dựng
bài bản, khoa học và hợp lý sẽ giúp giảm thiểu sự thiếu chính xác của hệ thống đánh
giá. Do đó, các tiêu chuẩn này hay còn được gọi là bộ từ điển năng lực của doanh
nghiệp cần được DN quan tâm và đầu tư xây dựng ngay từ đầu.
Tiêu chuẩn năng lực làm việc của nhân viên thông thường được xây dựng
dựa trên ba nhóm chính bao gồm: Kiến thức, kỹ năng và Thái độ cần có nhằm đáp
ứng yêu cầu công việc. Các tiêu chuẩn cán bộ cần đảm bảo các tiêu chí như: được
cơng bố rõ ràng, bao qt, chi tiết, sát thực và có độ tin cậy cao. Tiêu chuẩn cần

12

được xây dựng dựa trên định hướng chiến lược chung do công ty ban
hành.

Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực làm việc của nhân sự
Một số phương pháp, công cụ đánh giá năng lực làm việc được đề cập trong

các cơng trình nghiên cứu trước đó như sau:
Đánh giá qua thành tích, chỉ tiêu hồn thành cơng việc (KPI) của cá nhân/ bộ
phận để mô phỏng năng lực: Các Doanh nghiệp thường đánh giá các thành tích đạt
được của nhân sự để phiên sang mức độ biểu hiện của năng lực cán bộ. Điều này
cho phép đảm bảo tính khách quan, công bằng và gắn nỗ lực của mỗi cán bộ vào
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Đánh giá qua kỹ thuật cho điểm theo thang điểm: Theo nghiên cứu của Jafari
và cộng sự (2009), đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá nhân
sự. Trong bản đánh giá sẽ liệt kê những điểm yêu cầu về năng lực để thực hiện công
việc và được sắp xếp thứ tự theo từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang
điểm (Ví dụ: thang điểm 5, thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân sự sẽ được
cho điểm phù hợp với biểu hiện của năng lực hiện tại.
Đánh giá 360 độ: Đánh giá 360 0 đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổ
chức, doanh nghiệp. Nghiên cứu của tác giả London và Beatty (1993) chỉ ra đặc
trưng của đánh giá 3600 là sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh
giá, bao gồm: nhà quản lý cấp trên, nhân viên phía dưới, đồng nghiệp, khách hàng
và cả việc cá nhân tự đánh giá. Đánh giá 3600 đang ngày càng được ứng dụng rộng
rãi (Mount và cộng sự, 1998). Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản lý
cấp cao sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá nhưng sẽ được
xem xét tồn bộ thơng tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về
đối tượng cần được đánh giá. Có thể nói rằng, ưu điểm nổi bật trong phương pháp
này là nhà quản lý cấp cao có được thơng tin đa chiều về đối tượng cần được đánh
giá (Ghorpade, 2000).

Đánh giá quan sát hành vi, biểu hiện công việc để mô phỏng năng lực: Theo
nghiên cứu của Latham và cộng sự (1979), Bernadin và cộng sự (2013) phương
pháp này được thể hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của cán

13


bộ để mô phỏng năng lực của cán bộ. Nếu các hành vi lặp đi lặp lại nhiều lần thì
điều đó cũn đánh giá được một phần năng lực của nhân sự. Cách thức tiếp cận vấn
đề, xử lý tình huống, khả năng giao tiếp, phối hợp trong công việc được biểu hiện
qua các hành vi tác nghiệp hàng ngày, sẽ phần nào thể hiện năng lực của cán bộ đó.
Đánh giá qua nhật ký ghi chép sự vụ (tích cực/ hạn chế) trong công tác: Đây
là việc thực hiện ghi nhận những thành tích, khuyết điểm, ưu điểm của cán bộ thông
qua ghi nhận trực tiếp; nghe qua các đối tượng lại và có sự kiểm nghiệm cá nhân của
người đánh giá; thông qua các phương tiện, công cụ kỹ thuật; thong qua các hộp thư
góp ý, phản ánh của đối tác, khách hàng; thông qua các ý kiến nghe được từ nội bộ
nhân viên và từ các cấp quản lý khác. Việc ghi chép này cũng giảm thiểu phần nào
việc bị ảnh hưởng bởi những sự kiện gần nhất.
Đánh giá quan phỏng vấn trực tiếp về năng lực dựa trên sự kiện hành vi:
Phỏng vấn đánh già là cuộc trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá để
có được kết quả đánh giá nhưng giá trị của nó khơng chỉ dừng lại ở kết quả đánh giá.
Phương pháp phỏng vấn năng lực thông qua sự kiện hành vi (Behavioral Event
Interview) là phương pháp phỏng vấn dựa trên cấu trúc, các câu hỏi phỏng vấn được
xây dựng để hướng sự tập trung vào các cá nhân được phỏng vấn vào năng lực của
họ hơn là vào những nhiệm vụ mà họ đang thực hiện, theo nghiên cứu của
McClelland (1998); Marrelli và cộng sự (2005).
Đánh giá qua xếp hạng năng lực: Một phương pháp đơn giản để đánh giá một
nhóm cán bộ của doanh nghiệp là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất,
theo một số điểm chính như: kiến thức chun mơn, thái độ làm việc,…
Đánh giá qua Hội đồng đánh giá năng lực: phương pháp này trong đánh giá

năng lực nhân sự dựa trên kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá, thường là cấp
quản lý trong doanh nghiệp và các chuyên gia. Việc đánh giá này được triển khai
thông qua các cuộc họp để cùng thảo luận về những kiến thức, kỹ năng, thái độ của
đối tượng nhận đánh giá. Qua các vòng trao đổi, các chuyên gia sẽ đi tới thống nhất
về nhận định năng lực cán bộ.
Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp: Đây là phương pháp đánh giá khá đơn

14