Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng kết hợp kiểm soát nội bộ trong đánh giá thành quả hoạt động tại trung tâm kinh doanh VNPT quảng bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HẢI VÂN

HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
KẾT HỢP KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH
DOANH VNPT - QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng – Năm 2020


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HẢI VÂN

HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
KẾT HỢP KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH
DOANH VNPT - QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 834 03 01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. ĐƢỜNG NGUYỄN HƢNG

Đà Nẵng – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hải Vân


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 2
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu .............................................................. 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 3
5. Bố cục đề tài ............................................................................................ 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu................................................................. 5
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ VẬN
DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG KẾT HỢP KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH
NGHIỆP ........................................................................................................... 9
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................................ 9
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng ..................................................... 9
1.1.2. Các chức năng chính và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng .............. 10
1.1.3. Các phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng ...................................... 11
1.1.4. Sự kết nối giữa các phƣơng diện trong đo lƣờng, đánh giá thành
quả hoạt động .......................................................................................... 14

1.2. ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
THEO CÁC PHƢƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ..................... 16
1.2.1. Khái niệm và đo lƣờng thành quả hoạt động ................................ 16
1.2.2. Đo lƣờng thành quả hoạt động của doanh nghiệp trên từng phƣơng


diện của thẻ điểm cân bằng ..................................................................... 18
1.2.3. Các bƣớc triển khai thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động tại doanh nghiệp ..................................................................... 30
1.3. TỔNG QUAN VỀ KIỂM SỐT NỘI BỘ .............................................. 33

1.3.1. Khái niệm kiểm sốt nội bộ .......................................................... 33
1.3.2. Hệ thống kiểm soát nội bộ ............................................................ 34
1.4. VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG KẾT HỢP KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
......................................................................................................................... 40
1.4.1. Cơ sở kết hợp thẻ điểm cân bằng với kiểm soát nội bộ ................ 40
1.4.2. Tiến trình kết hợp thẻ điểm cân bằng với kiểm sốt nội bộ trong
đánh giá thành quả tại doanh nghiệp....................................................... 43
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG VÀ TRIỂN
KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG KẾT HỢP KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - QUẢNG BÌNH ........................... 48
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - QUẢNG
BÌNH ............................................................................................................... 48
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị .............................. 48
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Quảng Bình ............................................................................... 50
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Quảng Bình từ 2017-2019 ......................................................... 51
2.2. TỔ CHỨC THỰC HIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRUNG TÂM

KINH DOANH VNPT - QUẢNG BÌNH ....................................................... 52
2.2.1. Q trình triển khai thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Quảng Bình đến nay .................................................................. 52
2.2.2. Mục tiêu, nguyên tắc giao và đánh giá thẻ điểm cân bằng tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình..................................................... 55
2.2.3. Quy trình giao các chỉ tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo
thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình ...... 57
2.2.4. Kiểm sốt nội bộ trong việc thực hiện thẻ điểm cân bằng tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình..................................................... 64
2.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG KẾT HỢP
KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - QUẢNG BÌNH ....................... 67
2.3.1. Phƣơng pháp đánh giá việc vận dụng thẻ điểm cân bằng kết hợp
kiểm soát nội bộ trong đánh giá thành quả hoạt động ............................ 67
2.3.2. Đánh giá chung về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng kết hợp kiểm
soát nội bộ tại đơn vị ............................................................................... 70

2.3.3. Đánh giá cụ thể việc vận dụng thẻ điểm cân bằng theo từng
phƣơng diện tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình ............... 76
CHƢƠNG 3. CÁC VẤN ĐỀ CẦN HỒN THIỆN Q TRÌNH THỰC
HIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG KẾT HỢP KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM
KINH DOANH VNPT - QUẢNG BÌNH ..................................................... 97
3.1. CƠ SỞ THÚC ĐẨY VIỆC HỒN THIỆN Q TRÌNH THỰC HIỆN
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT -


QUẢNG BÌNH ................................................................................................ 97

3.1.1. Giá trị cốt lõi và chiến lƣợc của Trung tâm Kinh doanh VNPT Quảng Bình ............................................................................................. 97
3.1.2. Mục tiêu giai đoạn 2020 đến 2022................................................ 99
3.2. CÁC VẤN ĐỀ CẦN HỒN THIỆN TRONG Q TRÌNH ÁP DỤNG
THẺ ĐIÊM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - QUẢNG BÌNH ..................... 102
3.2.1. Xây dựng các chỉ tiêu giao và đánh giá thẻ điểm cân bằng theo
trọng tâm mục tiêu của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình.. 102
3.2.2. Nâng cao vai trò của các phƣơng diện ngăn chặn các nguy cơ rủi

ro............................................................................................................ 104
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống báo cáo ....................................................... 107
3.3. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP KIỂM SOÁT NỘI BỘ GIÚP ĐỐI PHÓ
VỚI CÁC RỦI RO, SAI PHẠM CÓ THỂ PHÁT SINH TRONG QUÁ
TRÌNH ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ĐƠN VỊ ....................... 107
3.3.1. Xây dựng ma trận kiếm soát rủi ro trong quá trình giao và đánh giá

thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình .... 108
3.3.2. Đề xuất các phƣơng án đảm bảo an tồn bảo mật thơng tin trong
q trình hồn thiện thẻ điểm cân bằng để đo thành quả hoạt động tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình ........................................ 115
3.3.3. Thành lập bộ phận kiểm soát nội bộ độc lập giám sát các hoạt
động hƣớng tới mục tiêu của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng

Bình ....................................................................................................... 116


3.4. CÁC KẾT QUẢ ĐẠT ĐƢỢC TRONG QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG CÁC
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
KẾT HỢP KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT
- QUẢNG BÌNH ........................................................................................... 117

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................... 122
1. Kết luận .................................................................................................... 122
2. Kiến nghị .................................................................................................. 123
2.1 Kiến nghị đối với Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông .................... 123
2.2 Kiến nghị đối với Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình .... 124
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng
CNTT: Công nghệ thông tin
ĐHNV: Phòng Điều hành – Nghiệp vụ
ERP: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Dịch vụ Viễn
thông
GV BSC: giúp việc thẻ điểm cân bằng
HRM: Phần mềm quản lý nguồn nhân lực
KHCN: Khách hàng cá nhân
KHDN: Khách hàng doanh nghiệp
KHTCDN: Khách hàng tổ chức doanh nghiệp
KPI: Key Performance indicators – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc
KTKH: Kế toán kế hoạch
NSTH: Nhân sự tổng hợp
SMCS: Hệ thống quản lý sim thẻ của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TCT: Tổng công ty Dịch vụ Viễn thơng
TTKD: Trung tâm kinh doanh
VNPT: Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt Nam
VT-CNTT: Viễn thơng - Cơng nghệ thông tin

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
1. Danh mục các bảng
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1

Đánh giá của các đối tƣợng khảo sát về việc sử
dụng thẻ điểm cân bằng

Trang
66

Đánh giá của các đối tƣợng khảo sát về các vấn đề
2.2

tồn tại rủi ro chung trong quá trình sử dụng thẻ

68

điểm cân bằng
2.3

2.4

2.5

3.1

Đánh giá của các đối tƣợng khảo sát về KPI tiềm
ẩn rủi ro trong phƣơng diện tài chính
Đánh giá của các đối tƣợng khảo sát về KPI tiềm
ẩn rủi ro trong phƣơng diện khách hàng
Đánh giá của các đối tƣợng khảo sát về KPI tiềm
ẩn rủi ro trong phƣơng diện quy trình nội bộ
Các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng trọng tâm mục tiêu
của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình

72

76

85

97

Quy định giảm trừ chất lƣợng công tác quản trị rủi
3.2

ro trong quá trình giao và đánh giá thẻ điểm cân
bằng

108


2. Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Số hiệu
hình vẽ
1.1

1.2

1.3

Tên hình vẽ
Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện của
thẻ điểm cân bằng
Mối quan hệ nhân quả trong các thƣớc đo của
phƣơng diện khách hàng
Phƣơng diện quá trình kinh doanh nội tại - mơ
hình chuỗi giá trị chung

Trang
13

19

21


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua, Doanh nghiệp nhà nƣớc góp phần quan trọng
trong điều tiết cung cầu, ổn định giá cả, chống lạm phát, đảm bảo an sinh xã
hội, khắc phục các yếu điểm của cơ chế thị trƣờng, dẫn dắt các doanh nghiệp

thuộc thành phần kinh tế khác hoạt động theo định hƣớng của Đảng và Nhà
nƣớc. Tuy nhiên các doanh nghiệp nhà nƣớc đang bộc lộ hạn chế nhƣ: hiệu
quả kinh doanh thấp, chƣa tƣơng xứng với những lợi thế và sự đầu tƣ của Nhà
nƣớc, chƣa phát huy vai trò chủ lực trong nền kinh tế, công tác quản lý, sử
dụng vốn, tài sản còn nhiều bất cập…trong các nguyên nhân dẫn đến các hạn
chế còn tồn tại trong các Doanh nghiệp nhà nƣớc thì nguyên nhân quan trọng
là hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp chƣa đƣợc chú trọng để thiết
lập và vận hành hiệu quả.
Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, việc
hoạch định và thực thi chiến lƣợc sản xuất kinh doanh hiệu quả đƣợc xem là
yếu tố cốt lõi đối với sự sống còn của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề đặt
ra là làm thế nào để biến chiến lƣợc thành hành động và với chiến lƣợc đã
đƣợc thực thi, thành quả hoạt động của tổ chức đƣợc đánh giá ra sao để khẳng
định con đƣờng đang đi khơng bị chệch hƣớng. Chính vì vây, sự ra đời của hệ
thống thẻ điểm cân bằng đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc
thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trên cả bốn phƣơng diện là: Tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Mặc dù có nhiều mơ hình
và phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc, nhƣng ngày nay thẻ điểm cân bằng
đƣợc sử dụng nhiều nhờ ƣu điểm nổi bật là chuyển đổi tầm nhìn chiến lƣợc
của tổ chức thành những mục tiêu hành động cụ thể cho từng bộ phận và nhân


2
viên nên nó giúp cho các tổ chức đạt hiệu quả cao trong việc thực thi chiến
lƣợc. Thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp doanh nghiệp đo lƣờng thành quả hoạt
động thông qua việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Từ đó, có cái
nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức, đánh giá một cách toàn
diện mức độ hoàn thành và thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tuy nhiên khi hồn thiện thẻ điểm cân bằng làm cơng cụ đo lƣờng
thành quả hoạt động đã gặp nhiều rủi ro vì quá trình thực hiện các cá nhân tập

thể liên quan sẽ vì mục tiêu và lợi ích ngắn hạn trƣớc mắt mà dẫn đến hành vi
vi phạm. Nguyên nhân chủ yếu là do hệ thống kiểm sốt nội bộ cịn nhiều hạn
chế và thậm chí chƣa đƣợc quan tâm chú trọng đúng mức dẫn đến doanh
nghiệp không đạt mục tiêu đề ra thậm chí gây ra vi phạm quy định của pháp
luật. Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng kết hợp với kiểm soát nội bộ để kiểm
soát rủi ro nhằm tác động đến nhận thức và hành động của ngƣời thực hiện.
Từ những giá trị mang lại rất lớn của thẻ điểm cân bằng và các nguy cơ
rủi ro khi sử dụng thẻ điểm cân bằng, với mong muốn Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Quảng Bình hồn thành mục tiêu Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông
giao trên cơ sở kết hợp kiểm soát nội bộ giúp đơn vị đủ sức mạnh cạnh tranh
với đối thủ, tránh khủng hoảng truyền thơng, phát triển bền vững trên nền
tảng văn hóa VNPT, tác giả đã chọn đề tài: Hoàn thiện việc vận dụng thẻ
điểm cân bằng kết hợp kiểm soát nội bộ trong đánh giá thành quả hoạt động
tại Trung tâm Kinh doanh - VNPT Quảng Bình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu và hệ thống hóa các vấn đề về vận dụng thẻ điểm cân bằng két
hợp kiểm soát nội bộ trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp.


3
Hồn thiện q trình áp dụng thẻ điểm cân bằng trong điều hành và
đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng
Bình.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Làm rõ thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trên cơ sở kết hợp kiểm
soát nội bộ trong quá trình điều hành và đánh giá thành quả hoạt động của
Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình.
Trên cơ sở làm rõ thực trạng các vấn đề tồn tại trong quá trình vận dụng
thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị để đƣa ra các

phƣơng án khắc phục các tồn tại cụ thể trên từng phƣơng diện và đề xuất các
giải pháp tổng thể để kiểm sốt để phịng ngừa các rủi ro trong quá trình giao
và đánh giá thẻ điểm cân bằng nhằm hồn thiện q trình vận dụng thẻ điểm
cân bằng trong điều hành và đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm
Kinh doanh VNPT - Quảng Bình.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng kết hợp
kiểm soát nội bộ trong đánh giá thành quả hoạt động.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về khơng gian: Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình.
- Về thời gian: Nghiên cứu quá trình vận dụng thẻ điểm cân bằng kết hợp
kiểm soát nội bộ đơn vị áp dụng năm 2015 cho đến nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên căn bản phƣơng pháp luận, quy nạp (nghiên
cứu định tính).


4
Dữ liệu sơ cấp sử dụng trong luận văn bao gồm các số liệu, dữ liệu thu
thập từ thực tế quan sát và thu thập thông tin từ bản khảo sát ý kiến và phỏng
vấn của các lãnh đạo Phòng bán hàng, chun viên các phịng ban, tổ trƣởng,
nhóm trƣởng các đơn vị trực thuộc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng
Bình.
Phƣơng pháp thu thập thơng tin thứ cấp: Tiến hành thu thập chọn lọc
các tài liệu thứ cấp có liên quan nhƣ sách, các giáo trình về thẻ điểm cân
bằng, kiểm sốt nội bộ các cơng trình nghiên cứu, các báo cáo tổng hợp
chuyên ngành. Đồng thời thu thập các tài liệu về báo cáo tình hình hoạt động
sản xuất của đơn vị, các tài liệu về kế tốn, tài chính, quy trình nội bộ, báo
cáo thƣờng niên, những đặc điểm hoạt động, quản lý để mô tả thực trạng của
hệ thống đánh giá thành quả hoạt động và các nguy cơ rủi ro tiềm ẩn nhằm

hoàn thiện thẻ điểm cân bằng để thực thi chiến lƣợc tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Quảng Bình.
Phƣơng pháp thu thập thông tin sơ cấp: Áp dụng phƣơng pháp điều tra
thực tế thông qua phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện để đánh giá thực trạng tại
đơn vị:
+ Phân tích định tính các chỉ tiêu và chỉ số đo lƣờng kết hợp ý kiến chỉ
đạo của lãnh đạo đơn vị để đánh giá các mức độ rủi ro nhằm ngăn ngừa đảm
bảo cho đơn vị hoạt động hữu hiệu.
+ Điều tra, khảo sát thực tế để đánh giá đúng thực trạng các vấn đề tồn
tại, xác định nguy cơ xảy ra rủi ro của đơn vị nhằm đề xuất các giải pháp phù
hợp, giải quyết dứt điểm các vấn đề tồn tại có thể gây tổn hại cho đơn vị.
5. Bố cục đề tài
Chƣơng 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng và vận dụng thẻ điểm cân


5
bằng kết hợp kiểm soát nội bộ trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh
nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng tổ chức hoạt động và triển khai thẻ điểm cân
bằng kết hợp kiểm soát nội bộ tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng
Bình.
Chƣơng 3: Các vấn đề cần hồn thiện quá trình thực hiện thẻ điểm cân
bằng kết hợp kiểm soát nội bộ trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Kaplan & Norton (1996) với đề tài “The balanced scorecard:
Translating strategy into action” đã trình bày trong cuốn sách những hạn chế
của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu
tài chính và sự cần thiết của việc bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ
thống đánh giá. Một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh theo thẻ

điểm cân bằng đƣợc các tác giả xây dựng bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi
tài chính đƣợc liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến
lƣợc thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên bốn phƣơng diện: Tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bên cạnh đó các tác giả
cũng đã trình bày một cách chi tiết và phân tích vai trị ý nghĩa của mỗi
phƣơng diện đối với việc thực hiện thành công chiến lƣợc của doanh nghiệp
và cách thức xây dựng thẻ điểm cân bằng để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
Nhà xuất bản giáo dục năm 2016 đã xuất bản quyển giáo trình “Kiểm
sốt nội bộ” của tác giả Đƣờng Nguyễn Hƣng với nội dung: Kiểm sốt nội bộ
đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức, đằng sau sự thành công của bất cứ


6
doanh nghiệp nào là một hệ thống kiếm soát nội bộ vững mạnh, kiểm soát nội
bộ là “ bức tƣờng thành” vững chắc giúp cho doanh nghiệp đối phó hữu hiệu
với các rủi ro. Trong mối quan hệ với quản trị doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ
là một cơ cấu quan trọng giúp doanh nghiệp kiểm soát và điều hành có hiệu
quả các hoạt động. Quyển sách đã trình bày một cách cụ thể, chi tiết về kiểm
soát các chu trình hoạt động chủ yếu trong một doanh nghiệp, nội dung kiểm
sốt các chu trình đƣợc trình bày cụ thể, chi tiết, chỉ rõ các mục tiêu kiểm soát
và các thủ tục kiểm sốt cần thiết để đối phó với rủi ro nhằm hồn thiện hệ
thống kiểm sốt nội bộ tại doanh nghiệp.
Vũ Thùy Dƣơng (2017) với đề tài “Hoàn thiện thẻ điểm cân bằng để
đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam”.
Luận án làm rõ cơ sở về hiệu quả hoạt động đƣợc thể hiện thông qua giá trị
mà doanh nghiệp tạo ra bao gồm cả giá trị tài chính và giá trị phi tài chính.
Tác giả chỉ ra đƣợc ảnh hƣởng yếu tố quy mơ của doanh nghiệp sẽ dẫn đến
việc hồn thiện thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động là khác
nhau. Căn cứ vào đặc trƣng của ngành May Việt Nam phụ thuộc nhiều nhà

cung cấp, tác giả đã bổ sung một chỉ tiêu nhƣ: “Tỉ lệ nhà cung cấp đáp ứng
đúng yêu cầu”, “Tỉ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”, “Tỉ lệ
nhà cung cấp thƣờng xuyên cho doanh nghiệp”. Tuy nhiên nghiên cứu chƣa
chỉ ra đƣợc cách hoàn thiện thẻ điểm cân bằng theo quy mô của doanh
nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp dệt may có quy mơ vừa và nhỏ.
Nguyễn Nam Quốc (2016) với nghiên cứu “Hoàn thiện thẻ điểm cân
bằng (balanced scorecard) tại VNPT Đắk Lắk”, Tác giả đã thiết lập thẻ điểm
cân bằng tại đơn vị nhằm tăng nội lực công ty, hƣớng tới khách hàng, đạt kết
quả tài chính. Tuy nhiên bài viết chƣa nhận diện đƣợc các rủi ro trong q
trình hồn thiện thẻ điểm cân bằng tại đơn vị để đƣa ra các biện pháp phòng


7
ngừa, khắc phục các rủi ro nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao nhất khi hoàn thiện
thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đắk Lắk.
Tiến sĩ Nguyễn Cửu Đỉnh và Thạc sĩ Nguyễn Thị Bích Vân (2017), với
đề tài “Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp”. Bài báo
cung cấp một cách khái quát có hệ thống về phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng
trong quản trị doanh nghiệp. Tóm lại quá trình hình thành và phát triển của
phƣơng pháp, những ƣu điểm của phƣơng pháp trong việc đánh giá kết quả
hoạt động tại các doanh nghiệp cũng nhƣ phƣơng thức tiến hành xây dựng hệ
thống thẻ điểm cân bằng cơ bản tại một doanh nghiệp.
Trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu trƣớc đây, có thể thấy rằng chƣa có
nghiên cứu nào nghiên cứu về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng kết hợp với
kiểm sốt nội bộ vì vậy nguy cơ doanh nghiệp vận dụng thẻ điểm cân bằng để
đánh giá thành quả hoạt động đạt đƣợc mục tiêu trƣớc mắt nhƣng về lâu dài
lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm sẽ chi phối và ảnh hƣởng đến thành quả hoạt
động của đơn vị do thiếu sự kiểm sốt ngăn ngừa, khắc phục rủi ro trong q
trình giao và đánh giá thẻ điểm cân bằng. Đây là điểm mới của đề tài này so
với các nghiên cứu trƣớc đây ở Việt Nam.

Việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng kết hợp với kiểm soát nội bộ tạo ra
giải pháp toàn diện hơn trong việc bảo đảm thực hiện vận dụng thẻ điểm cân
bằng một cách hữu hiệu trong đánh giá thành quả hoạt động của các doanh
nghiệp. Đề tài sẽ đi vào làm rõ các yếu tố chính và cách vận dụng thẻ điểm
cân bằng kết hợp kiểm soát nội bộ trong đánh giá thành quả hoạt động tại
doanh nghiệp. Đồng thời, đề tài làm rõ thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng
và các vấn đề cần hoàn thiện trong quá trình áp dụng thẻ điểm cân bằng tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình. Qua đó, đề tài đƣa ra một số giải


8
pháp, kết luận và kiến nghị giúp đối phó với các rủi ro, sai phạm có thể phát
sinh trong quá trình áp dụng và phát huy hiệu quả việc áp dụng thẻ điểm cân
bằng tại đơn vị.


9
1. CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ VẬN DỤNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG KẾT HỢP KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) lần đầu tiên đƣợc
giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sƣ đại học Harvard là Robert S. Kaplan
và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lƣờng hiệu quả hoạt động
của các đơn vị kinh doanh.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến

lƣợc của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua
việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một doanh
nghiệp trên phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và
phát triển.
Thẻ điểm cân bằng sử dụng các thƣớc đo mục tiêu làm công cụ hỗ trợ
tích cực cho tổ chức doanh nghiệp biến các mục tiêu chiến lƣợc, mục tiêu
quản trị, cân bằng các nguồn lực để tạo ra kết quả cuối cùng giúp cho tổ chức
doanh nghiệp ổn định và phát triển. Thẻ điểm cân bằng mang đến cho các nhà
quản lý trong các tổ chức doanh nghiệp một cái nhìn cân bằng về toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng tập trung vào bốn phƣơng diện chính đó là: Tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển đã giúp cho các nhà


10
quản lý có đƣợc bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng nhƣ
các nhân tố là động lực tăng trƣởng cho tƣơng lai.
1.1.2. Các chức năng chính và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá thành quả hoạt động
của tổ chức dƣới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện
chứng giữa những thay đổi trong nội bộ tổ chức, sự thành công trong cạnh
tranh và thành quả tài chính, qua đó giúp ta xác định đƣợc những phƣơng diện
mà tổ chức cần hồn thiện trong tƣơng lai.
Qua q trình nghiên cứu cùng phát triển của lý thuyết thẻ điểm cân
bằng cho thấy chức năng ngày càng đa dạng của thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng có chức năng là một hệ thống đo lường
Các phép đo hiệu quả tài chính thƣờng chậm trễ bởi vì chúng cho thấy
rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhƣng lại không nhấn mạnh vào
cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay đó là các tài sản vơ hình nhƣ kiến
thức và mạng lƣới các mối quan hệ… thẻ điểm cân bằng đóng vai trị bổ sung

các khuyết điểm này bằng những định hƣớng chiến lƣợc của doanh nghiệp
với công cụ, thƣớc đo để đo lƣờng các phƣơng diện tài chính và phi tài chính
của đơn vị.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản trị chiến lược
Mục đích ban đầu của thẻ điểm cân bằng là cân bằng các chỉ số tài
chính với định hƣớng giá trị trong tƣơng lai của đơn vị. Nhƣng ngày càng có
nhiều doanh nghiệp sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày
với chiến lƣợc của mình. Theo cách này, thẻ điểm cân bằng khắc phục đƣợc
rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lƣợc hiệu quả nhờ:


11
- Vƣợt qua rào cản định hƣớng bằng giải thích các chiến lƣợc.
- Vƣợt qua rào cản về con ngƣời.
- Vƣợt qua rào cản về nguồn lực.
- Khắc phục rào cản về quản lý.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ truyền thông
Trong các phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc trƣớc đây, tỉ lệ nhân viên
thừa hành hiểu đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc của tổ chức khá thấp. Họ làm
việc theo qn tính, theo năng lực sẵn có mà khơng hình dung đƣợc hiệu quả
cơng việc của mình sẽ ảnh hƣởng mức độ nào đến hiệu quả chung của tổ
chức. Vận dụng thẻ điểm cân bằng để thiết lập mục tiêu và chiến lƣợc trong tổ
chức sẽ tạo cơ hội cho ngƣời lao động thảo luận về những dự kiến trong chiến
lƣợc, thảo luận và học hỏi, rút kinh nghiệm từ những thành quả không mong
muốn trong quá khứ, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng lai.
Từ đó ta rút ra ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng là hƣớng toàn bộ tổ chức
vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chƣơng
trình khác nhau của tổ chức, nhƣ là chất lƣợng, cải tiến, sáng kiến, chăm sóc
khách hàng,… Ngồi ra, thẻ điểm cân bằng còn phá vỡ các phép đo chiến
lƣợc cục bộ, vì thế mà lãnh đạo đơn vị, nhân viên quản lý, nhân viên trực tiếp

sản xuất kinh doanh có thể thấy rõ vai trị của họ trong việc thực thi chiến
lƣợc của toàn tổ chức, toàn tâm tồn ý hƣớng vào các chiến lƣợc đó.
1.1.3. Các phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng
Phương diện tài chính
Kaplan và Norton khơng phủ nhận vai trị của các thơng số tài chính mà
nó cịn là một phƣơng diện rất quan trọng trong thẻ điểm cân bằng. Các số


12
liệu tài chính đƣợc tính tốn chính xác và đúng thời hạn luôn là ƣu tiên hàng
đầu. Bởi các mục tiêu trong phƣơng diện này sẽ phản ánh việc thực thi chiến
lƣợc đã đƣợc cụ thể bằng hành động trong những phƣơng diện khác có đạt
đƣợc những thành quả trọng yếu hay khơng. Mục tiêu của phƣơng diện tài
chính thƣờng liên quan tới doanh thu, chi phí, lợi nhuận nhƣ: Lợi nhuận đạt
đƣợc, tốc độ tăng trƣởng doanh thu, tỉ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu,...
Phương diện khách hàng
Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách
hàng và phƣơng pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan
trọng vì nếu khách hàng khơng hài lịng, họ sẽ tìm đến những nhà cung cấp
khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của họ. Việc hoạt động kém trong thẻ
điểm này là dấu hiệu cảnh báo nhiều bất ổn trong kinh doanh sẽ xảy ra trong
tƣơng lai dù bức tranh tài chính hiện tại trơng có vẻ hứa hẹn đến đâu.
Bằng việc xác định chính xác phân khúc thị trƣờng và đối tƣợng khách
hàng mục tiêu cùng các thƣớc đo phù hợp, nhà quản trị sẽ tạo ra đƣợc cầu nối
chặt chẽ từ doanh nghiệp đến khách hàng từ đó đem đến giá trị bền vững
trong tƣơng lai cho doanh nghiệp. Một số thƣớc đo điển hình trong phƣơng
diện này nhƣ: Mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của
khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới. Bên cạnh đó cũng có những
thƣớc đo liên quan tới việc tổ chức đem đến giá trị cho khách hàng nhƣ: Giao
hàng đúng tiến độ hoặc sớm hơn cam kết, hàng hoá đƣợc giao đảm bảo đúng

yêu cầu của khách hàng, thủ tục đặt hàng nhanh gọn, các sản phẩm luôn đƣợc
cải tiến để phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng...
Phương diện quy trình nội bộ
Trong phƣơng diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định đƣợc


13
các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tƣ để trở nên vƣợt trội,
kiểm tra các quy trình hoạt động cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ các
bƣớc không cần thiết, các bƣớc thiếu hiệu quả và xác định các phần dễ xảy ra
sai sót, bị lỗi các phần có nguy cơ tiềm ẩn rủi ro. Các quy trình nội bộ đƣợc
coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trƣờng mục tiêu.
- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lƣờng nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng, sự tuân thủ các quy trình quy
định của tổ chức và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Phương diện học hỏi và phát triển
Phƣơng diện này kiểm tra tình hình của tổ chức về học hỏi của nhân
viên về các công nghệ thay đổi nhanh chóng, tƣ vấn cho nhân viên theo cách
giúp họ phát triển và đóng góp và sử dụng các công cụ và hệ thống mới nhất
để thúc đẩy đổi mới.
Phƣơng diện học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: Con ngƣời, các
hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy
trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thƣờng sẽ cho ta biết khoảng cách giữa
năng lực con ngƣời, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt
đƣợc sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh
nghiệp sẽ phải tái đầu tƣ vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cƣờng hệ thống
công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức.
Các thƣớc đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu

tố: Mức độ hài lòng của nhân viên, lòng trung thành của nhân viên, đào tạo


14
nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thơng tin có thể đo
lƣờng bằng mức độ sẵn có của các thơng tin chính xác về khách hàng và quy
trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể đƣợc xem xét
về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt
lõi của tổ chức và đƣợc đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình
nội bộ và khách hàng.
1.1.4. Sự kết nối giữa các phƣơng diện trong đo lƣờng, đánh giá
thành quả hoạt động
Mối quan hệ nhân quả của các phương diện trong thẻ điểm cân bằng
Bốn phƣơng diện tạo nên một khuôn khổ cho thẻ điểm cân bằng sắp
xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một thành quả tài
chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng
của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp
ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lƣợng và việc thực thi các quy
trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả
năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng
lực thông tin. Cụ thể:
Để thành công phƣơng diện tài chính: Doanh nghiệp cần phải thỏa mãn
khách hàng để họ sẽ mua sản phẩm, dịch vụ của mình, đồng thời doanh
nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vƣợt trội
các quy trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp.
Để thỏa mãn khách hàng: Doanh nghiệp cần cải tiến vƣợt trội các quá
trình tác nghiệp nội bộ để sản phẩm, dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Để cải tiến các quy trình nội bộ: Doanh nghiệp cần phải học hỏi và phát
triển những điều cần thiết để phục vụ cho các quy trình nội bộ và khách hàng.