Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trường hợp khách sạn 3 sao tại đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ NHƢ HIẾU

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC – TRƢỜNG HỢP KHÁCH SẠN
3 SAO TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ NHƢ HIẾU

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC – TRƢỜNG HỢP KHÁCH SẠN
3 SAO TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

N ƣờ

ƣớn

ẫn

o

ọ

PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị N ƣ H ếu


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài: ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................... 3
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN ................................ 8
1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT .................................................................................. 8
1.1.1 Một số khái niệm về sự gắn kết: ...................................................... 8

1.1.2 Đặc điểm của nhân viên gắn kết: ................................................... 10
1.1.3 Ý nghĩa của sự gắn kết ................................................................... 10
1.2 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN.. 11
1.2.1 Những nghiên cứu nền tảng ........................................................... 11
1.2.2 Các nghiên cứu liên quan ............................................................... 14
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 28
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................... 29
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH KHÁCH SẠN 3 SAO TẠI ĐÀ NẴNG ...... 29
2.1.1 Khái niệm khách sạn 3 sao ............................................................ 29
2.1.2 Thực trạng ngành khách sạn tại Đà Nẵng:..................................... 29
2.1.3 Giả thiết nghiên cứu đề xuất: ......................................................... 32
2.1.4 Mơ hình nghiên cứu đề xuất: ......................................................... 37
2.2 XÂY DỰNG THANG ĐO........................................................................ 37
2.2.1 Thang đo Quản lý trực tiếp ............................................................ 37
2.2.2 Thang đo Đào tạo ........................................................................... 38


2.2.3 Thang đo Lƣơng, thƣởng phúc lợi ................................................. 38
2.2.4 Thang đo Đặc điểm công việc ....................................................... 39
2.2.5 Thang đo Phát triển sự nghiệp ....................................................... 40
2.2.6 Thang đo Hỗ trợ của tổ chức ......................................................... 40
2.2.7 Thang đo Trao quyền ..................................................................... 41
2.2.8 Thang đo tính cách cá nhân ........................................................... 41
2.2.9 Thang đo sự gắn kết ....................................................................... 42
2.3 PHƢƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ QUY MƠ MẪU ............................. 43
2.4 QUY TRÌNH VÀ TIẾN ĐỘ NGHIÊN CỨU ........................................... 43
2.4.1 Quy trình nghiên cứu: .................................................................... 43
2.4.2 Tiến độ nghiên cứu: ....................................................................... 46
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 47
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................... 48

3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU ...................................................................... 48
3.1.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo biến kiểm soát ................... 48
3.1.2 .. Thống kê mô tả biến độc lập và kiểm định dạng phân phối của các
thang đo biến độc lập .............................................................................. 50
3.1.3 Thống kê mô tả biến phụ thuộc ..................................................... 52
3.2 KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO: ........................................... 53
3.2.1 Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha: ......................................... 53
3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis): 64
3.2.3 Phân tích hồi quy: .......................................................................... 74
3.2.4 Phân tích ANOVA về sự khác biệt các đặc điểm nhân khẩu học . 79
3.3 KẾT LUẬN VỀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................................ 83
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 84
CHƢƠNG 4. KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT .................................................. 85
4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................... 85


4.2 KIẾN NGHỊ .............................................................................................. 89
4.3 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI ....................................................................... 93
4.4 MỘT SỐ HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU
TIẾP THEO ..................................................................................................... 94
KẾT LUẬN .................................................................................................... 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ
BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số

ệu

Tên bản

bản

Trang

Bảng 1.1.

Tóm tắt các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết

24

Bảng 2.1.

Thang đo Quản lý trực tiếp

37

Bảng 2.2.

Thang đo Đào tạo

38

Bảng 2.3.

Thang đo Lƣơng, thƣởng phúc lợi

39

Bảng 2.4.

Thang đo Đặc điểm công việc

39

Bảng 2.5.

Thang đo Phát triển sự nghiệp

40

Bảng 2.6.

Thang đo Hỗ trợ của tổ chức

40

Bảng 2.7.

Thang đo Trao quyền

41

Bảng 2.8.

Thang đo Tính cách cá nhân

42

Bảng 2.9.

Thang đo Sự gắn kết

42

Bảng 2.10. Tiến độ nghiên cứu

46

Bảng 3.1.

Thống kê mơ tả giới tính

48

Bảng 3.2.

Thống kê mô tả độ tuổi

48

Bảng 3.3.

Thống kê mô tả kinh nghiệm

49

Bảng 3.4.

Thống kê mơ tả trình độ

49

Bảng 3.5.

Thống kê mơ tả tình trạng hơn nhân

50

Bảng 3.6.

Thống kê mơ tả biến độc lập

51

Bảng 3.7.

Thống kê mô tả biến phụ thuộc

53

Bảng 3.8.
Bảng 3.9.

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo Quản

lý trực tiếp
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo Đào
tạo

54

55


Bảng 3.10.
Bảng 3.11.
Bảng 3.12.
Bảng 3.13.
Bảng 3.14.
Bảng 3.15.
Bảng 3.16.
Bảng 3.17.
Bảng 3.18.

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo
Lƣơng, thƣởng phúc lợi
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo Đặc
điểm cơng việc
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo Phát
triển sự nghiệp
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo Hỗ
trợ của tổ chức
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo
Trao quyền
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo

Trao quyền (lần 2)
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo
Tính cách cá nhân
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo Sự
gắn kết
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo Sự
gắn kết (lần 2)

56

57

58

59

60

60

61

62

62

Bảng 3.19. Tóm tắt đánh giá độ tin cậy thang đo

63

Bảng 3.20. KMO và kiểm định cho biến độc lập

65

Bảng 3.21. Tổng phƣơng sai trích các biến độc lập

66

Bảng 3.22.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc
lập

68

Bảng 3.23. KMO và kiểm định biến độc lập (lần 2)

70

Bảng 3.24. Tổng phƣơng sai trích của các biến độc lập(lần 2)

70

Bảng 3.25. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

72


Bảng 3.26. KMO và kiểm định của biến Sự gắn kết
Bảng 3.27.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ
thuộc

73
74

Bảng 3.28. Kết quả phân tích hồi quy _ Bảng Model Summary

75

Bảng 3.29. Kết quả phân tích hồi quy _ Bảng ANOVA

76

Bảng 3.30. Kết quả phân tích hồi quy _ Bảng Coefficients

76

Bảng 3.31. Tổng hợp kiểm định giả thuyết nghiên cứu

78

Bảng 3.32. Phân tích ANOVA về giữa Kinh nghiệm và Sự gắn kết

79

Bảng 3.33. Phân tích ANOVA về giữa Độ tuổi và Sự gắn kết

80

Bảng 3.34. Phân tích ANOVA về giữa Trình độ và Sự gắn kết

80

Bảng 3.35. Phân tích ANOVA về giữa Giới tính và Sự gắn kết

81

Bảng 3.36.

Phân tích ANOVA về giữa Tình trạng hơn nhân và Sự
gắn kết

82


DANH MỤC CÁC BẢNG HÌNH
Số

ệu

Tên hình

hình

Trang

Hình 1.1. Mơ hình Kahn (1990)

12

Hình 1.2. Mơ hình của Robinson (2004)

14

Hình 1.3. Mơ hình của Schmidt ( 2004)

15

Hình 1.4. Mơ hình của Mary L. Berry (2010)

18

Hình 1.5. Mơ hình của Medlin & Green (2009)

19

Hình 1.6. Mơ hình của Richard S.Wellins (2015)

20

Hình 1.7.

Hình 1.8.

Mơ hình của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào
(2013)
Mơ hình của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc
(2015)

Hình.1.9. Mơ hình của Trần Văn Dũng (2018)
Hình

Mơ hình của Nguyễn Thị Kim Ánh, Nguyễn Thị Minh

1.10.

Hịa, Đỗ Ngọc Mỹ (2018)

21

22
22
24

Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất

37

Hình 2.2. Quy trình nghiên cứu

45


1

MỞ ĐẦU
1. Tín

ấp t ết ủ đề tà :

Trong thời đại ngày nay, nền kinh tế toàn cầu cạnh tranh ngày càng phát
triển, việc giữ lại các tài sản trí tuệ là một trong những mối quan tâm lớn của
hầu hết các doanh nghiệp. Hiện nay, doanh nghiệp luôn chịu sự cạnh tranh
cao về nhân lực giữa các doanh nghiệp trong ngành hoặc thậm chí là ngồi
ngành. Do đó, việc biến động nguồn nhân lực là thực tế có thể xảy ra với bất
kỳ doanh nghiệp nào, chính nó là tác nhân tiêu cực gây nên những khó khăn
trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, doanh nghiệp có đội
ngũ nhân viên trung thành và biết tận tụy cống hiến sẽ là yếu tố tích cực giúp
cho doanh nghiệp dễ dàng tiến xa hơn trong quá trình phát triển của mình.
Đối với doanh nghiệp thì nhân viên giống nhƣ điểm tựa của địn bẩy - họ
có thể gây ảnh hƣởng lớn đến doanh thu, khả năng sinh lợi nhuận, cả mặt tích
cực lẫn tiêu cực. Một nhân viên giỏi có thể thu hút đƣợc nhiều khách hàng.
Ngƣợc lại, một nhân viên tồi có thể khiến nhiều khách hàng bỏ đi. Đặc biệt
trong ngành khách sạn, tài sản quan trọng nhất của tổ chức là nhân viên vì
nhân viên là ngƣời trực tiếp cung cấp dịch vụ chất lƣợng cho khách hàng. Họ
chịu trách nhiệm xây dựng hình ảnh của tổ chức, là một phần thiết yếu của tổ
chức, đặc biệt là trong việc xây dựng, lập kế hoạch, tiến độ và cung cấp dịch
vụ chất lƣợng cho khách hàng. Do đó, đối với mỗi doanh nghiệp nói chung và
tổ chức khách sạn nói riêng họ ln ý thức rằng công tác nhân sự tốt sẽ là yếu
tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và một
trong những giải pháp phải thực hiện là duy trì tính ổn định nguồn nhân lực
và đặc biệt là nhân lực giỏi.
Sau khi đƣợc bình chọn là một trong những điểm đến hấp dẫn nhất châu
Á, có thể nói du lịch Đà Nẵng đang có sự phát triển vƣợt bậc, bứt phá về số
lƣợng khách du lịch trong và ngồi nƣớc. Từ đó nhiều khách sạn, khu nghỉ


2

dƣỡng ở các cấp độ khác nhau đã đi vào hoạt động,Theo Sở Du lịch TP Đà
Nẵng, năm 2011 toàn thành phố chỉ có 260 cơ sở lƣu trú với 8.736 phịng thì
đến năm 2017 đã tăng lên 693 cơ sở với 28.780 phòng. Năm 2018, tổng số cơ
sở lƣu trú du lịch trên địa bàn Đà Nẵng có 785 cơ sở, với 35.615 phòng (tăng
92 cơ sở với 6.835 phòng so với năm 2017). Dự kiến đến năm 2020, thành
phố sẽ có hơn 920 cơ sở với 45.631 phịng.
Hiểu đƣợc nhu cầu và tầm quan trọng đó nhiều trƣờng đại học, cao đẳng,
trung cấp nghề có xu hƣớng đào tạo về nhân lực khách sạn. Tuy nhiên, thực tế
cho thấy, nhân lực khách sạn hiện nay vừa thiếu về số lƣợng, vừa yếu về chất
lƣợng, nhất là các khách sạn vừa và nhỏ (từ 3 sao trở xuống). Tình trạng này
dẫn đến lao động tại khách sạn ln có sự dịch chuyển, biến động, gây khó
khăn khơng ít trong kinh doanh khách sạn, chất lƣợng dịch vụ và phục vụ
chƣa đáp ứng nhu cầu của quốc tế.
Với hy vọng mang lại một số yếu tố đáng kể cho ngƣời sử dụng lao động
và ngƣời quản lý Nhân sự của các khách sạn 3 sao góp một phần nhỏ trong
việc hồn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tôi đã
chọn đề tài “Nghiên cứu sự gắn kết củ n ân v ên đối với tổ chức –
Trƣờng hợp khách sạn 3 sao tạ Đà Nẵng” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế
ngành quản trị kinh doanh.
2. Mụ t êu n

ên ứu

- Xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức;
- Đo lƣờng tác động của các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên đối với tố chức ngành khách sạn 3 sao;
- Đề xuất các hàm ý quản trị tƣơng ứng để hỗ trợ các nhà quản lý nhân
sự hồn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

3. Đố tƣợn và p ạm v n

ên ứu


3

3.1 Đố tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Khách sạn 3sao tại Đà Nẵng
3.2 Đố tƣợng khảo sát
Nhân viên đã và đang làm việc trực tiếp tại các Khách sạn 3 sao tại Đà
Nẵng.
3.3 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn
về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Phạm vi thời gian: Dự kiến nghiên cứu đề tài từ tháng 3 năm 2019 đến
tháng 7 năm 2019
Dữ liệu thứ cấp: Các sách, giáo trình về Quản trị nguồn nhân lực, Quản
trị kinh doanh; Các bài báo, các cơng trình nghiên cứu đã đƣợc cơng bố và
các luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ; Thu thập từ Internet.
Dữ liệu sơ cấp: Đƣợc thu thập từ phiếu điều tra nhân viên
Phạm vi không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại các Khách sạn tầm
cỡ 3 sao tại Đà Nẵng (50 cơ sở).
4. P ƣơn p áp n

ên ứu

4.1 P ƣơn p áp t u t ập thông tin
- Đối với thông tin sơ cấp: Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo

sát đối với nhân viên đã và đang làm việc tại các khách sạn tầm cỡ 3 sao trên
địa bàn thành phố Đà Nẵng.
- Đối với thông tin thứ cấp: Sách, báo, giáo trình, internet, các cơng trình
nghiên cứu và các luận văn tốt nghiệp về quyết định mua sản phẩm để xây
dựng cơ sở lý luận và thang đo cho đề tài.
4.2. P ƣơn p áp xử lý thông tin
Kết hợp các phƣơng pháp thống kê mơ tả, phân tích nhân tố khám phá,


4

phân tích hồi qui tuyến tính bội…
4.3. Cơng cụ xử lý thông tin
Tác giả sử dụng đa dạng các công cụ phân tích dữ liệu thơng qua phần
mềm SPSS.
5. Bố ụ đề tà
Nghiên cứu này sẽ bao gồm 4 chƣơng
Mở đầu là phần giới thiệu bao gồm tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu,
giả thiết nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu
Chƣơng1: Cơ sở lý thuyết
Chƣơng này bao gồm phần lý luận trong đó trình bày các khái niệm về
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng nhƣ tất cả các thông tin lý thuyết
về sự gắn kết đƣợc cung cấp và phân tích dựa trên các nghiên cứu hiện có từ
các học giả, tạp chí và bài viết trong và ngồi nƣớc có liên quan đến vấn đề
nghiên cứu.
Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng thứ hai sẽ thảo luận về phƣơng pháp luận của nghiên cứu này.
Chƣơng này sẽ bao gồm khung nghiên cứu phù hợp đƣợc sử dụng, công cụ
đƣợc sử dụng cho nghiên cứu này, thiết kế khảo sát, mẫu và cách chọn mẫu,

phƣơng pháp thu thập dữ liệu, kỹ thuật xứ lý và phân tích số liệu.
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng thứ ba là một phần quan trọng sẽ bao gồm phân tích dữ liệu
đƣợc thu thập thông qua khảo sát, đánh giá sơ bộ thang đo, đánh giá độ tin
cậy Cronbach Alpha của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm
định mơ hình lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu bằng phƣơng pháp hồi quy
bội với phần mềm SPSS. Phần này sẽ minh họa các phát hiện thơng qua các
biểu đồ. Từ đó đƣa ra các kết luận cũng nhƣ đề xuất các giải pháp nhằm góp


5

phần nângcao sự gắn bó của nhân viên tại khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng.
Chƣơng 4: Kiến nghị và đề xuất
Cuối cùng tác giả sẽ trình bày tóm tắt và thảo luận kết quả nghiên cứu,
đánh giá những đóng góp và hạn chế của luận văn, nêu lên kiến nghị cho
những nghiên cứu tiếp theo, kết luận chung về vấn đề nghiên cứu.
6. Tổn qu n tà l ệu n

ên ứu

Tài liệu đƣợc sử dụng trong luận văn này bao gồm:
- Những nghiên cứu nền tảng về sự gắn kết của: Kahn (1990); Maslach,
Schaufeli & Leiter (2001); Cropanzano & Mictchell (2005).
- Các mơ hình nghiên cứu thực tiễn liên quan quốc tế:
+ Nhóm nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên:
Robinson, Perryman & Hayday (2004) nghiên cứu về sự gắn kết của
nhân viên nhấn mạnh vào cảm giác có giá trị và sự gắn kết của nhân viên của
một tổ chức. Kết quả khảo sát đã xác định mƣời yếu tố sẽ tác động khiến nhân
viên cảm thấy có giá trị và trở nên gắn kết.

Lockwood (2007): Khám phá 7 yếu tố thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên
đƣợc xác định là: mối quan hệ giữa ngƣời quản lý và nhân viên, văn hóa nơi
làm việc, giao tiếp tổ chức, danh tiếng của công ty, tiếp cận các cơ hội đào tạo
và nghề nghiệp, trao quyền để đƣa ra quyết định và cân bằng cuộc sống công
việc.[23]
Mary L. Berry (2010) đã nghiên cứu tác động của tuổi tác, sự hài lịng
trong cơng việc đến sự gắn kết của ngƣời lao động và sự ảnh hƣởng của
chúng đến ý định rời bỏ tổ chức. Nghiên cứu phát hiện 11 nhân tố có ảnh
hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động và mức độ hài lịng với cơng việc
khơng đƣợc tìm thấy có quan hệ với sự gắn kết và cả ý định rời bỏ tổ
chức.[11]
Steven Jerie (2012) đã nghiên cứu đo lƣờng về sự gắn kết của nhân viên


6

trong 2 tổ chức khách sạn khác nhau và khám phá ra năng lực cạnh tranh của
khách sạn có lƣợng nhân viên gắn kết nhiều hơn thì cao hơn so với khách sạn
có nhân viên ít gắn kết. Đồng thời cũng tìm ra các nhân tố thúc đẩy sự gắn kết
của nhân viên bao gồm: Giao tiếp; Đo lƣờng và khen thƣởng; Dịch vụ mạnh
mẽ; Trao quyền; Dập tắt tiêu cực; Đào tạo; Giải thích tầm nhìn và sứ mệnh
của tổ chức.[39]
+ Nhóm nghiên cứu mối quan hệ nhân quả và hiệu quả của sự gắn kết
đối với tổ chức:
Aon Heweit đo lƣờng sự gắn kết của nhân viên gồm sáu nhân tố mô tả 3
mặt của sự gắn kết có thể quan sát đƣợc. Heweit (2015) cũng xây dựng mơ hình
nhân quả lấy sự gắn kết làm sự liên kết giữa các yếu tố đầu vào và đầu ra.
Slatten & Mehmetoglu (2011) trong nghiên cứu của họ đã chứng minh
hiệu quả của sự gắn kết của nhân viên đối với hành vi sáng tạo. Nghiên cứu
coi quyền tự chủ công việc là sự tự do và độc lập gắn liền với sự gắn kết của

nhân viên. Cuối cùng, họ đặt ra rằng trƣớc khi một chiến lƣợc có thể đạt đƣợc
kết quả nhƣ mong muốn, một mối liên kết chặt chẽ giữa chiến lƣợc nhƣ một
kế hoạch và chiến lƣợc nhƣ một hành động là rất quan trọng.
Medlin & Green (2009) trong nghiên cứu về Sự gắn kết của nhân viên đã
đặt ra rằng việc thiết lập mục tiêu hiệu quả là một yếu tố thúc đẩy hiệu suất cá
nhân.
Richard S.Wellins và cộng sự (2015) đã nghiên cứu về sự gắn kết nhƣ là
chìa khóa của lợi thế cạnh tranh.
- Các mơ hình nghiên cứu thực tiễn trong nƣớc:
Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) nghiên cứu về sự gắn bó của
nhân viên đối với cơng ty du lịch Khánh Hòa.
Lê Cát Vi (2018). Ảnh hƣởng của vốn tâm lý; tính cách cá nhân đến sự
gắn kết cơng việc của nhân viên ngân hàng tại Việt Nam.


7

Nguyễn Thị Kim Ánh, Nguyễn Thị Minh Hòa và Đỗ Ngọc Mỹ (2018);
Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết ngƣời lao động với doanh nghiệp kinh
doanh lƣu trú và ăn uống vùng duyên hải nam trung bộ.
Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013); Quản trị nguồn nhân
lực và sự gắn kết của ngƣời lao động với doanh nghiệp.
Trần Văn Dũng 2018; Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên.
- Thông tin, số liệu từ trang sở du lịch thành phố Đà Nẵng.


8

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN
1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.1 Một số khái niệm về sự gắn kết:
Sự gắn kết (Employee engagement) của nhân viên bắt nguồn từ các
nghiên cứu về tinh thần hoặc sự sẵn sàng hoàn thành của một nhóm mục tiêu
tổ chức bắt đầu từ những năm 1920 và xuất hiện lần đầu tiên nhƣ một khái
niệm trong lý thuyết quản lý vào những năm 1990 do Kahn, William A
(1990) định nghĩa: sự gắn kết nhân viên là "sự đóng góp của các thành viên
trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết, họ có thể thể hiện bản thân về
sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện cơng việc đó”.
Sự gắn kết xảy ra khi các cá nhân đƣợc kết nối cảm xúc với ngƣời khác
và nhận thức đƣợc công việc. Nhân viên bị cuốn theo cảm xúc và nhận thức
khi họ biết họ mong đợi, đƣợc mong đợi gì và họ cần làm gì để đạt đƣợc điều
đó, nhận thức rằng họ là một phần của tổ chức, có ý nghĩa với đồng nghiệp,
họ đƣợc tin tƣởng và có cơ hội để cải thiện và phát triển.
Robinson, Perryman & Hayday (2004) “Sự gắn kết của nhân viên đƣợc
định nghĩa là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc
vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận đƣợc từ tổ chức”
Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết: “Là một thái độ tích cực của nhân
viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức. Nhân viên nhận thức đƣợc bối
cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong
cơng việc vì lợi ích của tổ chức. Tổ chức phải có cách thức để phát triển và
ni dƣỡng sự gắn kết, vì sự gắn kết địi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân
viên và tổ chức”
Truss (2006) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên đơn giản là niềm đam
mê với công việc.


9

Mercer (2007) bày tỏ gắn kết nhƣ một trạng thái tinh thần trong đó nhân
viên cảm thấy có hứng thú với cơng ty và có động lực để thực hiện cơng việc
vƣợt u cầu. Đó là kết quả của cách mà nhân viên cảm nhận về trải nghiệm
làm việc - tổ chức, lãnh đạo, công việc và môi trƣờng làm việc.
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau từ các nhà nghiên cứu về sự gắn
kết của nhân viên. Nhƣng có thể nhận thấy gần nhƣ chính xác "gắn kết" đƣợc
đề cập tới 3 yếu tố có liên quan chặt chẽ đến nhau là trạng thái cảm xúc mà
nhân viên cảm thấy đam mê, năng lƣợng cá nhân và cam kết với cơng việc vì
mối quan hệ lợi ích của hai bên giữa tổ chức và cá nhân. Nhân viên cam kết
làm việc bằng trái tim, tinh thần, tâm trí và bàn tay để mang đến hiệu suất cao
cho tổ chức.
Do đó có thể nhìn thấy đƣợc sự gắn kết của nhân viên và các khái niệm
liên quan nhƣ sự tham gia, cam kết, và sự hài lịng của cơng việc là khác biệt:
Sự tham gia (Involvement): Sự tham gia của công việc đề cập đến trạng
thái nhận thức của nhân viên nơi nhân viên mải mê với công việc của họ đến
mức mà cơng việc đƣợc coi là có ý nghĩa đối với danh tính của họ. Tham gia
đề cập đến trạng thái nhận thức, thể chất và cảm xúc của nhân viên nơi họ
tham gia vào việc thực hiện cơng việc của họ. Sự gắn kết có thể đƣợc coi là
tiền đề cho sự tham gia (May, Gilson & Harter, 2004).
Cam kết (Commitment): Cam kết đề cập đến mức độ cống hiến của nhân
viên đối với việc hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể hoặc một hoạt động xây
dựng trên mức độ hài lòng của nhân viên để làm việc trong tổ chức. Cấu trúc
gắn kết đƣợc coi là vƣợt một bƣớc so với cam kết là sự đóng góp của nhân
viên trong việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Một nhân viên tham gia là
những ngƣời gắn bó về mặt cảm xúc với tổ chức và ln cố gắng đóng góp tối
đa cho sự cải thiện của họ.
Sự hài lịng trong cơng việc (Job Satisfaction): Nhân viên hài lòng với

10

cơng việc của họ vì nhu cầu cơ bản của họ đang đƣợc đáp ứng khá nhất quán
tại một thời điểm cụ thể khiến họ hài lịng trong cơng việc và thực sự sẽ tham
gia vào công việc. Sự hài lịng trong cơng việc đề cập đến cảm nhận tốt của
nhân viên về công việc của họ, về môi trƣờng làm việc, lƣơng, lợi ích, ...
(Kahn, 1990).
1.1.2 Đặ đ ểm của nhân viên gắn kết:
Theo Robinson, Perryman và Hayday, một nhân viên gắn kết có các đặc
điểm sau [32]
- Nhân viên có tình cảm gắn bó với cơng việc cũng nhƣ tổ chức;
- Họ có niềm tin vào các nhà tuyển dụng của tổ chức.
- Nhân viên tham gia cam kết nhiều hơn đối với công việc của họ cũng
nhƣ tổ chức;
- Tạo môi trƣờng làm việc lành mạnh và tôn trọng các nhân viên khác
của cơ quan;
- Hợp tác với các đồng nghiệp của họ để thực hiện có hiệu quả;
- Nhân viên thực hiện vƣợt quá mong đợi của các nhà tuyển dụng;
- Thực hiện công việc của họ theo quan điểm của mục tiêu và mục tiêu
của tổ chức;
- Nhân viên không ngừng nâng cao kỹ năng công việc cần thiết theo yêu
cầu và tiếp tục cập nhật với kiến thức trong lĩnh vực của họ;
1.1.3 Ý n

ĩ

ủa sự gắn kết

Sự gắn kết của nhân viên là một động lực kinh doanh quan trọng cho sự
thành công của tổ chức. Mức độ gắn kết cao trong công việc thúc đẩy việc giữ

chân nhân tài, gia tăng lòng trung thành của khách hàng,do đó cải thiện hiệu
suất của tổ chức và giá trị của các bên liên quan.
Các nghiên cứu định lƣợng đã chứng minh nhân viên gắn kết caovới công
việc sẽ làm tăng lợi nhuận và ngƣợc lại. Theo một khảo sát tại 28 công ty đa


11

quốc gia đã phát hiện ra rằng giá cổ phiếu của các tổ chức có nhân viên gắn kết
tăng cao hơn 16% so với trung bình ngành là 6%. Ngồi ra, chi phí bỏ ra cho lực
lƣợng lao động khơng chủ động gắn kết cũng sẽ tăng lên do năng suất làm việc
của nhóm này rất thấp (theo cuộc thăm dò năm 2003 của Gallup).
1.2 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN.
1.2.1 Những nghiên cứu nền tảng
a. Nghiên cứu của Kahn (1990)và cộng sự
Kahn nói rằng nhân viên gắn kết với công việc bằng cả thể chất, nhận
thức và cảm xúc chỉ khi họ thấy ý nghĩa trong cơng việc, cảm thấy an tồn
trong cơng việc và có đủ nguồn lực cá nhân để thực hiện nhiệm vụ.
- Sự ý nghĩa: Nhân viên cảm nhận đƣợc giá trị, sự hữu ích của bản thân
đối với tổ chức và công việc. Họ cảm nhận bản thân đã tạo ra sự khác biệt
đóng góp cho tổ chức.
- Sự sẵn sàng: Nhân viên ý thức đƣợc các nguồn lực về thể chất, cảm xúc
hoặc tâm lý cần thiết trong cơng việc có thể gắn kếtvới tổ chức
- Sự an tồn: Cá nhân cảm thấy rằng họ có thể thể hiện con ngƣời thật
của mình mà khơng có nguy cơ phải đối mặt với những hậu quả tiêu cực đối
với hình ảnh bản thân, địa vị hoặc sự nghiệp của họ.
May, Gilson & Harte (2004) đã thực hiện một cuộc khảo sát trên 213
nhân viên từ công ty bảo hiểm để tìm hiểu các khía cạnh liên quan đến “ý
nghĩa, an tồn và sẵn sàng” trong cơng việc. Nghiên cứu cho thấy gia tăng giá
trị công việc và công việc phù hợp mang lại ý nghĩa tâm lý cho nhân viên.

Ngƣời giám sát hỗ trợ và khen thƣởng, các mối quan hệ đồng nghiệp có mối
quan hệ tích cực với cảm giác an toàn về tâm lý, và việc tuân thủ các quy tắc
có liên quan tiêu cực.Và có đủ nguồn lực cá nhân giúp họ có tâm lý sẵn sàng
cho công việc. Tuy nhiên, việc tuân thủ quá nhiều chuẩn mực và tham gia quá
nhiều vào các hoạt động bên ngồi sẽ khiến họ tách rời cơng việc.[26]


12

Đặc điểm cơng việc
Vai trị cơng việc
Tƣơng tác cơng việc

Ý nghĩa

Quan hệ giữa các cá nhân
Động lực nhóm
Cách thức quản lý

Sự an toàn

Thể chất
Cảm xúc
An toàn cá nhân
Cuộc sống bên ngồi

Tính sẵn sàng

Sự gắn kết

Hình 1.1: Mơ hình Kahn (1990)
b. Nghiên cứu của Maslach & Leiter (1997)và cộng sự
Nghiên cứu về sự gắn kết đƣợc phát triển từ phản đề của kiệt sức - Một
rối loạn tâm lý do công việc gây ra vì quá tải hoặc mâu thuẫn xã hội hoặc
thiếu các nguồn lực liên quan trong công việc dẫn đến cạn kiệt năng lƣợng,
liên quan đến sự hoài nghi và làm giảm hiệu quả công việc.
Kiệt sức đƣợc nghiên cứu bởi các nhà tâm lý học Maslach, Schaufeli &
Leiter (2001) chủ yếu về nhân viên phục vụ và một số ngành nghề khác. Kiệt
sức liên quan đến công việc và tình huống cụ thể. Các yếu tố tình huống nhƣ
nhu cầu công việc, sự rõ ràng hay mơ hồ về vai trị cơng việc, đặc điểm nghề
nghiệp và các yếu tố cá nhân nhƣ tuổi tác, giáo dục, tính cách và thái độ liên
quan đến cơng việc gây ra sự kiệt sức và kết quả dẫn đến năng suất thấp hơn, ý
định rời bỏ công việc. Các nhà nghiên cứu muốn giảm bớt sự kiệt sức trong
nhân viên và bắt đầu nhìn ra tâm lý tích cực và nhà tâm lý học này đã chuyển
đổi từ nghiên cứu tâm lý tiêu cực sang tâm lý tích cực đã đƣa họ đến việc phát
triển khái niệm gắn kết công việc đƣợc coi là phản đề tích cực đối với kiệt sức.
Schaufeli (2002) định nghĩa gắn kết công việc là trạng thái tâm trí tích


13

cực liên quan đến công việc, đƣợc đặc trƣng bởi sức sống (mức năng lƣợng
cao và khả năng phục hồi tinh thần), cống hiến (ý nghĩa, nhiệt tình, cảm hứng,
niềm tự hào và thách thức), và sự chú ý (tập trung đầy đủ và hạnh phúc hăng
say). Một cuộc khảo sát nghiên cứu đã đƣợc thực hiện trên 314 sinh viên đại
học Tây Ban Nha và 619 nhân viên làm việc tại Tây Ban Nha để kiểm tra mối
quan hệ giữa kiệt sức và gắn kết. Các kết quả đã xác nhận rằng các cấu trúc
kiệt sức và gắn kết có ảnh hƣởng tiêu cực vừa phải.
c. Nghiên cứu của Cropanzano & Mictchell (2005)và cộng sự
Nghiên cứu đƣa ra khái niệm phụ thuộc lẫn nhau rằng khi nhân viên

nhận đủ nguồn lực kinh tế và cảm xúc xã hội từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa
vụ phải trả nợ cho tổ chức bằng cách làm việc tốt nhất có thể. Mơ hình đã
cung cấp một nền tảng lý thuyết giải thích rằng nhân viên có xu hƣớng thể
hiện những hành vi tích cực và tham gia nhiều hơn khi họ nhận đƣợc các
nguồn lực và lợi ích cần thiết từ tổ chức . Phát triển mơ hình Saks (2006) đã
chia sự gắn kết của nhân viên thành 2 loại là gắn kết công việc và gắn kết tổ
chức. Mô hình của các nhân tố tác động cũng đƣợc đề cập bao gồm :Đặc
điểm công việc, cảm giác sự giúp đỡ của tổ chức (POS), cảm giác sự giúp đỡ
của giám sát viên (PSS), phần thƣởng và công nhận, công bằng trong chính
sách, cơng bằng lợi ích và đầu ra gồm: sự hài lịng trong cơng việc, cam kết
của tổ chức, ý định nghỉ việc của hai loại gắn kết của nhân viên và thử
nghiệm chúng trên mẫu 102 nhân viên từ các công việc và tổ chức khác nhau
thông qua phƣơng pháp khảo sát. Kết quả cho thấy mức độ gắn kết công việc
cao hơn sự tham gia của tổ chức. cảm giác sự giúp đỡ của tổ chức đự đốn
đƣợc cả sự gắn kết của cơng việc và tổ chức, đặc điểm công việc (công việc
phong phú và đầy thách thức) liên quan đến sự gắn kết công việc và chính
sách cơng bằng liên quan đến sự gắn kết của tổ chức. Sự gắn kết công việc và
tổ chức có liên quan tích cực đến sự hài lịng của công việc, cam kết của tổ


14

chức và chúng có liên quan tiêu cực đến ý định nghỉ việc.
1.2.2 Các nghiên cứu liên quan
a. Nhóm nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy
Robinson, Perryman & Hayday (2004) đã đƣa ra nghiên cứu về sự gắn
kết của nhân viên nhấn mạnh vào cảm giác có giá trị và sự gắn kết của nhân
viên của một tổ chức. Kết quả khảo sát từ 10.024 nhân viên từ 14 tổ chức đã
xác định mƣời yếu tố sẽ tác động khiến nhân viên cảm thấy có giá trị và trở
nên gắn kết là: Đặc điểm cá nhân, kinh nghiệm trong công việc, nhà quản lý,

đánh giá nhân viên, cơ hội đào tạo và phát triển, giao tiếp, trả lƣơng và đãi
ngộ, sức khỏe và an tồn, thân thiện với gia đình, sự hài lịng trong cơng việc.
- Đào tạo, phát triển và sự nghiệp
- Ngƣời quản lý trực tiếp
- Đánh giá hiệu quả cơng việc
- Giao tiếp
- Cơ hội bình đẳng và đối xử
công bằng
- Lƣơng thƣởng và phúc lợi

Cảm nhận
giá trị và sự
quan tâm

Sự gắn kết

- Sức khỏe va sự an toan
- Sự hợp tác
- Thân thiện với gia đình
- Sự thỏa mãn cơng việc
Hình 1.2: Mơ hình của Robinson (2004)
Schmidt ( 2004) cho thấy rằng các cơ sở của sự gắn kết nằm trong các
chính sách tuyển dụng và duy trì lực lƣợng lao động phù hợp về năng lực,
kiến thức và kinh nghiệm (Giữ chân lực lƣợng lao động phù hợp và tăng
cƣờng sức khỏe, an toàn và phúc lợi). Từ việc tuyển dụng ứng viên phù hợp
cho tổ chức, Sức khỏe và sự an toàn đƣợc quan tâm sẽ khiến ngƣời lao động


15

cảm thấy hạnh phúc ở nơi làm việc dẫn đến gia tăng sự gắn kết và cuối cùng
là tiến đến vì lợi nhuận chung cho tổ chức.

Hiệu suất
tổ chức
Sự gắn kết
Nơi làm việc tốt
Sức khỏe, an tồn
và hỗ trợ cơng việc
Tuyển dụng và duy trì lực lƣợng lao động
Hình 1.3: Mơ hình của Schmidt ( 2004)
Lockwood (2007) Chia sự gắn kết thành 2 loại là Sự gắn kết tình cảm
liên quan đến cách các nhân viên cảm nhận về công ty và các nhà lãnh đạo và
đồng nghiệp của họ. Sự gắn kết hành vi là những nỗ lực mà nhân viên dành
cho cơng việc của họ nhƣ trí lực, thời gian và năng lƣợng. Các yếu tố thúc đẩy
sự gắn kết của nhân viên đƣợc xác định là: mối quan hệ giữa ngƣời quản lý và
nhân viên, văn hóa nơi làm việc, giao tiếp tổ chức, danh tiếng của công ty,
tiếp cận các cơ hội đào tạo và nghề nghiệp, trao quyền để đƣa ra quyết định
và cân bằng cuộc sống cơng việc.
Sarah Cook (2008) xây dựng mơ hình này bao gồm bốn thành phần và
khi hội tụ đầy đủ 4 thành phần mô tả giống nhƣ một mạng khơng dây, khơng
thể nhìn thấy bằng mắt nhƣng một khi đƣợc kết nối có thể giúp nhân viên
làm việc hiệu quả và bất cứ nơi nào. Bốn thành phần mà Cook (2008) tin là
các thành phần chính để thúc đẩy sự gắn kết là: Hạnh phúc (Well-being);
Thông tin (Information); Công bằng(Fairness); Sự tham gia (Involvement).