Tiểu luận: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TP.HCM










Chuyên đề môn: Quản Trị Nhân
Sự










ẢNH HƯỞ
NG

CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN
Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ
CH
Ứ
C







GVBM: TS. BÙI THỊ TH ANH

NHÓM: LÊ THỊ BÍC H PHỤNG
LÊ VĂN TÂM

Trang 2







MỤC LỤC
PHẦN MỞ
ĐẦ U
4
Mục tiêu n ghiên cứu 5
Phạm vi, giới hạn của nghiên cứu: 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG C ÁCH LÃNH 7
1.1 PHONG C ÁCH LÃNH ĐẠO 7
1.1.1 Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo 7
1.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo 10
1.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và các cộng sự 10
1.2 Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚ I TỔ C HỨC 11
1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức 11
1.2.2 Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức 13
1.2.3 Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức theo quan điểm Mowday và các cộng
sự: 14
1.3 MỐ I Q UAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN
KẾT ĐỐI VỚ I TỔ C HỨC 14
1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ TH UYẾT 14
1.4.1 Mô hình nghiên cứu 14
1.4.2

Các giả thuyết nghiên cứu
18
CHƯƠNG 2 - PHƯƠ NG PHÁP NGHIÊN CỨU 20
2.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 20
2.2 PHƯƠ NG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU 21
2.2.1 Mẫu 21
2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 21
Trang 3

2.3 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO 21
2.3.1 Thang đo MLQ đo lường phong cách lãnh đạo của Bass (1992) 22
2.3.2 Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức của Mowday (1979) 23
2.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA – EXPLORATORY
FAC TOR ANALYSIS) 24
2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo - MLQ 24
2.4.2 Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức – OCQ 26
CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH KẾT Q UẢ KHẢO SÁT 28
CHƯƠNG 4 - KẾT LUẬN 28
TÀI LIỆU THAM KH
Ả
O 28
PHỤ LỤC 29

Trang 4




PHẦN MỞ
ĐẦU


Ở Việt Nam, lực lượg lao động làm trong doanh nghiệp đang ngày một tăng nhanh
chóng do quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Năm 2000 cả nước có
3.5 triệu lao động làm trong các doanh nghiệp thì năm 2007 đã lên tới 7.4 triệu tăng
bình quân 10%/năm, riêng Tp. Hồ Chí Minh tăng từ 0.798 lên 1.7 triệu tăng bình
quân khoảng 12%/năm. Nhưng một thực trạmg báo động là mức độ gắn kết đối với
tổ chức của các nhân viên quá thấp (Trần Kim Dung, 2005). Song hành với điều đó
là những vấn nạn về nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Trước hết
là thực trạng thường xuyên thay đổi chỗ làm của các nhân viên. Theo báo cáo sử
dụng lao động năm 2005 của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh, biến động lao động trong các doanh nghiệp rất lớn, nhất là các doanh nghiệp
ngoài quốc doanh.

Bản thân các doanh nghiệp bị mất nhân lực là người bị thiệt hại nhiều nhất và gặp
nhiều khó khăn trong hoạt động tuyển dụng để bù đắp vào các vị trí đã ra đi. Bên
cạnh đó, còn những tổn t hất bắt nguồn từ những lãng phí nhân lực do nhân viên
không đồng thuận với tổ chức hoặc nhân viên làm việc không hết mình với công
việc dẫn đến không phát huy hết khả năng, năng lực của nguồn nhân lực trong tổ
chức.
Xét ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, ý thức gắn kết kém sẽ mất nguồn
nhân lực và giảm hiệu năng và hiệu suất của doanh nghiệp. Nếu xét ở góc độ vĩ mô,
những thiệt hại nêu trên của các doanh nghiệp sẽ là tổn thất cho nền kinh tế quốc
gia. Đặc điểm không tốt này sẽ giảm tính cạnh tranh của nguồn nhân lực Việt Nam
trong khu vực.
Các nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có sự tác động của phong cách
lãnh đạo đến ý thức gắn kết của tổ chức. Theo Fiol và các cộng sự (1999) các
nghiên cứu thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất
(transformational leadership) có ảnh hưởng từ 0.35 đến 0.5 kết quả hoạt động của
tổ chức và ảnh hưởng 0.4 đến 0.8 tới ý thức gắn kết đối với tổ chức của các nhân
Trang 5

viên (trích từ Trần Kim Dung, 2005). Ở Việt Nam, các nghiên cứu về phong cách
lãnh đạo còn trong giai đoạn sơ khai, do đó chúng ta chưa đánh giá được mức độ tác
động của các phong cách lãnh đạo đối với ý thức gắn kết của tổ chức. Vì thế, học
viên đề xuất nghiên cứu đề tài “ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC”.

Đề tài được thực hiện nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu dưới đây:
- Có hay không sự tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức ở Việt Nam?
- Có sự khác biệt giữa các phong cách lãnh đạo khác nhau đến lòng trung
thành, sự đồng nhất và sự dấn thân trong công việc không?

- Có sự khác biệt trong ý thức gắn kết tổ chức giữa các nhóm doanh nghiệp có
loại hình sở hữu khác nhau không?
Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua cuộc nghiên cứu 307 nhân viên đang làm việc toàn thời gian
trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, đề tài nghiên cứu
được thực hiện nhằm:
- Đo lường các phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo mới về
chất.
- Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức và các biến thành phần của nó gồm
lòng trung thành, sự dấn thân, sự đồng nhất.
- Xem xét sự tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của tổ
chức.
- So sánh tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ
chức và các thành phần của nó: lòng trung thành, sự đồng nhất, sự dấn thân
trong công việc của nhân viên
- Xác định xem có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo, ý thức gắn kết đối
với tổ chức giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau:
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh
nghiệp quốc doanh.
Trang 6

Phạm vi, gi ới hạn của nghiên cứu:
Phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức là những chủ đề
nghiên cứu rộng. Trong phạm vi của luận văn này, phong cách lãnh đạo được
nghiên cứu theo phân loại của thang đo Bass, Form 6S, được ghi nhận dưới
góc độ của nhân viên đối với người trực tiếp quản lý.
Về ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức cũng được đánh giá trên
quan điểm nhận thức của nhân viên đối với công việc họ đang đảm nhiệm và tổ
chức họ đang làm việc.

Ngoài ra, các khảo sát trong nghiên cứu này chỉ giới hạn đối với các nhân
viên tại địa bàn Thành phố Hồ Chí M inh.
Trang 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Mục đích của chương một là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây
dựng mô hình nghiên cứu. Chương này cũng cố gắng làm rõ định nghĩa của các hai biến
chính trong nghiên cứu là phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức, cũng
như xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới chứng tỏ có sự liên hệ
giữa hai biến này. Mô hình nghiên cứu (conceptual framework) và các giả thuyết nghiên
cứu cũng được trình bày trong phần này.
1.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Phong cách lãnh đạo (leadership style) là một khái niệm mới, xuất phát từ sự
phân chia lãnh đạo thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên
40 thế kỷ 20. Để hiểu rõ về phong cách lãnh đạo, trước hết, khái niệm về lãnh đạo và
các cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo của các học giả trước đây sẽ được trình bày.
1.1.1 Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo
1.1.1.1 Định nghĩa lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quản
trị. Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000). Lãnh đạo
được định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi của người lãnh đạo,
nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhân viên, sự ảnh hưởng đối
với mục t iêu và văn hoá tổ chức. Nhiều định nghĩa về lãnh đạo đã được đưa ra (Bảng 1-
1).
Nghiên cứu này đề cập chủ yếu đến lãnh đạo trong doanh nghiệp, do đó định
nghĩa cụ thể về lãnh đạo trong tổ chức mà nghiên cứu sử dụng là định nghĩa của House
(1999). “Định nghĩa này dựa trên những nhất trí cơ bản trong cuộc thảo luận chuyên sâu

giữa 84 nhà khoa học xã hội và quản trị đại diện cho 56 quốc gia, được diễn ra tại cuộc
hội thảo quốc tế vào tháng 8, năm 1994 tại Calgary, Canada” (Dušan, 2000).






Trang 8

BẢNG 1-1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO


Tác giả Lãnh đạo
Hemphill

và

Coons, 1957
“hành

vi
c
ủ
a
m
ộ
t cá nhân…tác
đ
ộ

n
g

đ
ến

nh
ữ
ng

h
o
ạ
t
đ
ộ
ng c
ủ
a nhóm

thông qua việc chia sẻ mục tiêu”

Burns, 1978
“Khi con người…huy động…thể chế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác
nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của người theo”
Richards

và

Engle, 1986

“là

v
i
ệ
c l àm rõ t
ầ
m
n
hìn, các giá t r
ị ti
êu b
i
ể
u và t
ạ
o n
ê
n
m
ôi trư
ờ
ng

th
u
ậ
n l
ợi
nhất để có thể hoàn thành công việc”

Schein, 1992 “Khả năng bức phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình thay đổi
tiến hóa mang tính thích ứng cao”

House và các
cộng sự, 1999
“là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi
người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của t ổ chức họ đang làm thành
viên”



Yukl, 2002
“là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những
công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá
trình tạo sự điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục
tiêu
c
ủ
a t
ổ
c
h
ứ
c

đ
ề ra”

Nguồn: Gregoire & Arendt., 2004
Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm

quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp. Thật ra, lãnh đạo và
quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. Khác với lãnh đạo, quản lý là
việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng
của các thành viên trong tổ chức. Tuy vậy, theo quan điểm quản trị hiện đại, một trong
bốn chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề
động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan hệ với nhân viên. Sự khác biệt
giữa lãnh đạo và quản lý còn nằm ở vai trò của nó. Trong khi vai trò của lãnh đạo nhằm
vạch ra sứ mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì quản lý nhằm để thực hiện
chiến lược đã vạch ra ở trên.

1.1.1.2 Các cách tiếp cận lãnh đạo
Chỉ trong hơn 50 năm qua, đã có rất nhiều lý thuyết về lãnh đạo. Các lý thuyết
này đôi khi nhầm lẫn với nhau hay thậm chí trái ngược nhau tuy nhiên, xét theo cách
thức tiếp cận thì có 5 cách tiếp cận chủ y ếu sau:
Trang 9

i. Tiếp cận ở góc độ đặc điểm (Trait approaches)
Các học giả tiếp cận dưới góc độ này cho rằng những nhà lãnh đạo là những
người có tư chất cá nhân bẩm sinh nhất định và phải tìm kiếm những người có những tư
chất đó và đưa họ lên vị trí lãnh đạo. Phụ lục 1 liệt kê một số đặc điểm đó. Một trong
những nỗ lực nhằm đơn giản hóa sự phát triển của các đặc điểm là lý thuyết “Ngũ Đại”
nhằm giải thích và phân nhóm các đặc điểm. Nghiên cứu này làm cơ sở lý thuyết cho
những nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo sau này. Tuy nhiên, điểm hạn chế của các lý
thuyết tiếp cận lãnh đạo ở góc độ này là phủ nhận sự nỗ lực của con người và không đề
cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997).
ii. Tiếp cận ở góp độ hành vi lãnh đạo (Behaviour approaches)
Trái với các lý thuyết đặc điểm, các lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc
tính của cá nhân mà chỉ quan tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo. Các lý
thuyết này cho rằng để thực hiện được công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành
động theo những cách thức cụ thể và điều này hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào

tạo (McCuddy, 1997). Nổi tiếng nhất là nghiên cứu của trường đại học Michigan và
nghiên cứu của bang Ohio với sự phân chia hành vi lãnh đạo thành 2 chiều “Tập trung
vào con người” và “Tập trung vào công việc” (Phụ lục 1).
iii. Tiếp cận ở góc độ quyền lực, ảnh hưởng (power/influence approaches)
Các nghiên cứu về quy ền lực và sự ảnh hưởng tập trung vào việc giải thích sự
hiệu quả của lãnh đạo bởi các loại và “liều lượng” quyền lực được sử dụng cũng như
mức ảnh hưởng của lãnh đạo đối với nhân viên của họ.
Các nghiên cứu của French và Raven là nền móng cơ bản cho những nghiên cứu
về quyền lực lãnh đạo. Hai ông cho rằng các loại quyền lực: hợp pháp, quyền lực bắt
buộc, thông tin, thưởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lực chức vụ vì
chúng xuất phát từ quyền lực của một người trong tổ chức. Những loại quyền lực khác
như chuyên gia, quyền lực liên quan được gọi là quyền lực cá nhân vì chúng xuất phát
từ những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005).
Những nghiên cứu gần đây tập trung vào việc nghiên cứu những cách thức mà
các lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đến những người dưới quyền như thuyết phục, tư
vấn, lấy lòng, xây dựng liên minh
iv. Tiếp cận ở góc độ tình huống (contingency/situational approaches)
Kế thừa quan điểm của các lý thuyết hành vi, tuy nhiên các lý thuyết này nhấn
Trang 10

mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra và cho rằng mỗi cách thức lãnh
đạo chỉ thích hợp với mỗi tình huống cụ thể. Một số học giả còn xây dựng mô hình chi
tiết hướng dẫn nên áp dụng cách thức nào trong từng tình huống cụ thể (Robbins, 1997).
Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Fiedler, Hersey và Blanchard,
House, Vroom và Yetton (Phụ lục 1).
v. Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tương hổ (reciprocal approaches):
Các nghiên cứu tiếp cận ở góc độ này tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và
các nhân viên bên dưới, dựa trên những yếu tố cảm xúc của con người. Đại biểu của
cách tiếp cận này gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners (
Gregoire & Arendt,

2004)
. Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới là lãnh đạo nghiệp vụ
(transactional leadership) và lãnh đạo mới về chất (transformational
leadership/charisma leadership).
1.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có thể đo lường được hay không là một chủ đề gây nhiều
tranh cãi. Các nhà nghiên cứu đã cố gắng đưa ra những công cụ đo lường từ nhiều góc
độ khác nhau để chứng minh rằng yếu tố này có thể đo lường được. M ô tả các công cụ
đo lường lãnh đạo được trình bày chi tiết trong Phụ lục 2.
Lý thuyết lãnh đạo của Bass là một lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo được
xây dựng trên cơ sở đúc kết lại và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo trong
hơn năm thập kỷ qua (Bass, 1997). Lý thuyết này là lý thuyết được sử dụng phổ biến
nhất hiện nay và cũng là lý thuyết được sử dụng làm nền tảng cho luận văn này. Vì thế,
chúng ta đi sâu vào xem xét cách thức đo lường lãnh đạo của Bass, lý thuyết được sử
dụng trong luận văn này ở phần tiếp theo.
1.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và các cộng sự
Bass và các cộng sự phân chia phong cách lãnh đạo thành 3 loại và thiết lập bảng
câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionnaire) làm công cụ đo lường các phong
cách này. Bảng câu hỏi M LQ đã trải qua nhiều phiên bản trong hơn hai mươi năm qua:
Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999). Định nghĩa và cách thức đo lường
ba phong cách lãnh đạo theo form 6S được trình bày dưới đây.
1.1.3.1 Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership style)
Là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho
Trang 11

hoạt động của tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên
dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có
thể là sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo (Bass, 1997).
Phong cách này được đo lường bằng 4 biến thành phần sự ảnh hưởng, truy ền cảm hứng,
kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3

biến quan sát (Phụ Lục 3).
1.1.3.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership style)
Là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới quyền
dựa trên kết quả thực hiện (performance) tương ứng. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
được đo lường bằng hai biến thành phần thưởng theo thành tích và quản trị bằng ngoại
lệ. Tương tự, mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3).
1.1.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do (Laisser-Faire style).
Đây là phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và
thường hay vắng mặt khi cần thiết … Các quyết định thường bị trì hoãn. Phong cách
lãnh đạo tự do được đo bằng biến tự do (Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong
giải quyết vấn đề hay động viên nhân viên).
1.2 Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
Ý thức gắn kết đối của nhân viên với tổ chức (hay còn gọi là sự cam kết đối với
tổ chức) cùng với những khái niệm về thái độ, hành vi khác của nhân viên trong tổ chức
(như sự thỏa mãn, sự dấn thân vào công việc…) là những khái niệm mới được nghiên
cứu trong vài thập niên gần đây. Hiểu rõ những khái niệm này có ý nghĩa rất quan trọng
vì chúng ảnh hưởng đến những khía cạnh quan trọng của hành vi tổ chức như sự vắng
mặt, doanh số, sự thực hiện công việc của nhân viên (Baron và Greenbert, 1990).
1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức
Kể từ khi ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được Moday và các cộng
sự định nghĩa là “sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong một tổ chức cụ thể” nó đã thu hút sự chú ý của những nhà nghiên cứu. Đa số
các nhà nghiên cứu hoài nghi về sự khác biệt của khái niệm này so với những khái niệm
về hành vi tổ chức khác (Dockel, 2003). Tuy nhiên, theo M eyer và Allen (1997), khái
niệm này hoàn phân biệt với những khái niệm như sự dấn thân trong công việc (job
involvement), sự gắn kết nghề nghiệp (occupational commitment), sự thỏa mãn trong
Trang 12

công việc (job satisfaction)… Bản thân của sự gắn kết nói chung ảnh hưởng đến hành vi
một cách độc lập với các động cơ hay thái độ khác. Ý thức gắn kết có thể dẫn đến một

quá trình hành động lâu dài, ngay cả khi nó mâu thuẫn với các động cơ hay thái độ
khác. Do đó, việc định nghĩa nó càng thêm khó khăn (Dockel, 2003).

Không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như
đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức. Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa
ý thức gắn kết đối với tổ chức như trong bảng 1.2.

BẢNG 1-2 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Tác giả Ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Porter, 1974

“…con

n
g
ư
ời
g
ắ
n

b
ó

v
ới tổ ch
ứ
c

c
ủ
a

nhân

viên

đư
ợc

m
ô

t
ả

b
ằ
n
g

ý
đ
ịnh
để duy trì trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục tiêu của tổ
chức”

Mowday, 1979
“…là

s
ứ
c
m
ạ
n
h
đ
ồ
n
g

nh
ất c
ủ
a cá

nh
â
n v
ới tổ c
h
ứ
c và

s
ự tích
c
ự

c tham

gia vào trong một tổ chức”
O’Reilly

và

Chatman, 1986

“

tr
ạng thái tâm lý
c
ủ
a thành viên trong
t
ổ
c
h
ứ
c,

nó

p
h
ả
n ánh
m

ứ
c

độ cá nhân hấp thụ hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức. ”

Allen và Meyer,
1990


“…trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức”.


Mathieu và Zajac,
1990



“…sự ràng buộc hay liên kết giữa cá nhân và tổ chức”

Nguồn: Coetzee M., 2005
Mowday và các cộng sự (1979) đã phân biệt giữa thái độ gắn kết
(attitudinal commitment) và hành vi gắn kết (behavioural commitment) đối với tổ
chức. Ông cho rằng thái độ gắn kết đối vối tổ chức phản ánh những suy nghĩ của
cá nhân về mối quan hệ với tổ chức (sự đồng nhất của cá nhân đối với mục tiêu
của tổ chức và sự sẵn lòng làm việc vì mục tiêu đó). Trong khi đó, gắn kết tổ chức
ở góc độ hành vi thể hiện trong chính hành động - ngày càng trở nên gắn chặt với tổ
chức của họ. Mowday và các cộng sự (1979) cũng cho rằng có mối quan hệ tương
tác giữa thái độ gắn kết tổ chức và hành vi gắn kết tổ chức. Thái độ dẫn đến hành
vi, còn hành vi sẽ củng cố thêm thái độ gắn kết.
Các nghiên cứu về thái độ gắn kết đối với tổ chức nhằm làm rõ hơn các

Trang 13

khái niệm trước đây hay xác định trong những điều kiện nào thái độ gắn kết sẽ
phát triển
thành hành vi gắn kết đối với tổ chức. N gược lại, những nghiên cứu về hành vi tổ chức
hầu hết nhằm xác định ở những hoàn cảnh nào các hành vi gắn kết có xu hướng lặp lại
và những tác động của hành vi này lên thái độ gắn kết (Meyer và Allen, 1991 trích từ
Mastekaasa, 2004). Đa số các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức, kể cả
Mowday, đều định nghĩa và đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức dưới khía cạnh thái
độ.
1.2.2 Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức
Các nhà nghiên cứu hành vi tổ chức cũng có những quan điểm khác nhau trong
đo lường ý thức gắn kết tổ chức, ngay cả trong cùng một cách tiếp cận ở khía cạnh thái
độ (Bảng 1.3).
BẢNG 1- 3 CÁC QUAN ĐIỂM ĐO LƯỜNG Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC



Gắn kết giá trị (Value commitment) Sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu
của tổ chức
Gắn kết duy trì (Comm itm ent to stay) Sự gắn kết để duy trì vai trò
thành viên của họ trong tổ chức
Theo
Mowday,
Porter và
Steer (1979)
Sự đồng nhất (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục
tiêu và giá trị của tổ chức.
Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai
trò thành viên của tổ chức.

Sự dấn thân (Involvem ent): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và
luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

Theo
O’reilly và
Chatman
(1986)
Sự phục tùng (Com pliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt
Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ
chức.
Sự nội hóa (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương
đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.

Nguồn: Meyer & Herscovitch, 2001
Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của ý thức gắn kết đối với tổ chức,
định nghĩa của Mowday và các cộng sự (1979) được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất
trong các nghiên cứu hiện nay (Trần Kim Dung, 2005). Các nghiên cứu về ý thức gắn
kết tổ chức của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) cũng sử dụng lý thuyết này. Vì
thế, lý thuyết của M owday cũng được chọn làm nền tảng cho luận văn này.

Trang 14

1.2.3 Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức theo quan điểm Mowday và các cộng
sự:
Mowday và các cộng sự (1979) đã sử dụng bảng câu hỏi OCQ (Organisational
Commitment Questionnaire) để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
của họ. Bảng câu hỏi OCQ gồm 15 yếu tố thành phần đo lường 3 biến thành phần của
khái niệm gắn kết đối với tổ chức gồm sự đồng nhất, lòng trung thành và sự dấn thân.
Bảng câu hỏi này đã được điều chỉnh và kiểm định tại Việt Nam trong đề tài
nghiên cứu “Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến ý thức gắn

kết đối với tổ chức” (Trần Kim Dung, 2005). Theo đó, chỉ còn 9 yếu tố thành phần đo
lường cho 3 biến tiềm ẩn (Xem phụ lục 4).
1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN
KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
Các nhà nghiên cứu có sự quan tâm đặc biệt đến mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức của nhân viên. Tuy nhiên, không có sự đồng
nhất trong kết quả của những nghiên cứu này. Một vài nghiên cứu cho thấy có mối liên
hệ dương mật thiết giữa hai biến này (ví dụ như nghiên cứu của Gilsson và Durick
(1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995) và Nijhof (1998)). Ngược lại,
O’reilly và Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986) và Savery (1991) lại cho
rằng không có mối liên hệ nào giữa hai biến này cả, trong khi Hunt và Liesbscher
(1973) lại khám ra mối quan hệ âm giữa 2 biến này (Yousef, 2000; Wu, 2003 và Avolio,
B.; Zhu W.; Koh W. & Bhatia P., 2004). Dù vậy, các nghiên cứu hiện đại với những
khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định mối liên hệ
này.
Luận văn này tiếp tục xem xét mối quan hệ giữa hai biến này tại Việt Nam.
1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT
1.4.1 Mô hình nghiên cứu
Như đã trình bày ở mục 1.1.2, Bass đã phân chia lãnh đạo thành 3 phong cách
lãnh đạo là phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo mới về chất và phong
cách lãnh đạo tự do. Luận văn này không xem xét tác động âm của phong cách lãnh đạo
đến ý thức gắn kết đối với tổ chức nên không đề cập đến phong cách lãnh đạo tự do
trong nghiên cứu.

Trang 15

Lòng trung
thành

Phong cách
lãnh đạo
nghiệp v ụ

Phong cách
lãnh đạo mới
về chất

Sự đồng nhất

Sự dấn thân

Trang 16

Mô hình nghiên cứu (Sơ đồ 1.1) thể hiện sự tác động của hai phong cách lãnh đạo
nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất đến các biến thành phần của ý thức gắn kết đối với tổ
chức là lòng trung thành, sự đồng nhất và sự dấn thân.

BẢNG 1- 4 ĐỊNH NGHĨA CÁC BIẾN TRONG NGHIÊN CỨU


B
i
ến/

Học giả

Đ
ị
nh ngh
ĩa

C ác

bi
ến th
ành ph
ần


Ý thức gắn kết đối với tổ chức
OCQ - Mowday, Steers & Porter
(1979)

Sức mạnh đồng nhất của cá nhân
với tổ chức và sự tham gia tích cực
vào trong một tổ chức cụ thể.
Sự đồng nhất (Identification): có niềm tin
mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và giá trị c
ủa
tổ chức.
Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một
cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên củ
a
tổ chức.

Sự dấn thân (Involvement): bị lôi cuốn

vào
các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng t
ự
nguyện vì tổ chức

Phong cách lãnh đạo (Leadership style)

MLQ

(6S)
-

Bass và các c
ộng sự (
1992
).


Phong cách lãnh đạo mới về chất

(
Transfor
m
ational

leadershi
p
)

Là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang
đến kết quả tích cực cho hoạt động của tổ chức.
Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của
các nhân viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm
ho
ặc

hi
ệu

q
u
ả

kinh

doanh

c
ủa

t
ổ

ch
ức

ho
ặc

c
ũng

có
Truy
ền

c
ảm

h
ứng

(
inspiration
a
l

m otiv
a
tio
n
)

Đo lường khả năng của người lãnh đạo
trong
việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và
côn g
việc thách thức.
Kích

thích

trí

t
u
ệ

(
int
e
llectual

stimulatio
n
)

Mức độ mà lãnh đạo khuyến khích nhân
viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận nh ững
vấn đề cũ bằng cách thức mới.
Quan

tâm

cá

nhân

(

individualize

consideration) Lãnh đạo quan tâm đến
những nhu cầu về cá nhân của nhân viên
như nhu cầu học tập, phát triển bản thân…
ở mức độ nào.
Trang 17












Sự ảnh hưởng (idealize influence). Đo lườn g

mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về t
ổ
chức cho những người kh ác, thể hiện quy
ền
lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đ
ức
của các quyết định và nói về tầm quan tr
ọn g
của việc thực hiện sứ mệnh của tập thể.

B
i
ến/
H
ọc
g
i
ả

Đ
ị
nh ngh
ĩa

C ác

bi
ến th
ành ph
ần


Phong cách lãnh đạo (Leadership style)

MLQ

(5S)
-

Bass và các c

ộng sự (
1992
).


Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transaction leadership)

Là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ
luật người dưới quyền dựa trên kết quả của việc thực hiện
công việc tương ứng (Bass, 1998).
Thưởng theo thành tích (Contingent
Reward) Mức độ mà người lãnh đạo đưa
ra
mục tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích
và
thưởng khi đạt được m ục tiêu.
Q
u
ản

tr
ị

b
ằng

ngo
ại

l

ệ

(
Management
-
by
-

exception) Xem xét mức độ nhà lãnh đ
ạo
giám sát nhân viên, tránh những lỗi xảy ra
và
can thiệp khi có lỗi xuất hiện. Quản trị bằng

ngoại lệ tích cực khi nhà quản lý giám sát ch
ặt
chẽ nhân viên và đề phòng những lỗi xuấ
t
hiện. Quản trị bằng ngoại lệ tiêu cực xuất hi
ện
khi nhà quản lý không nhận thấy được vấn đề

cho đến khi nó gây hậu quả và phản ứng
tiê u
cực thậm chí khiển trách nhân viên.
Trang 18

Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến ý thức gắn
kết đối với tổ chức” bao gồm 2 khái niệm là phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối
với tổ chức với 5 biến thành phần thông qua 27 biến quan sát. Thang đo Likert 5 bậc
được sử dụng, với bậc 1 tương ứng với mức độ hoan toan không đồng ý và bậc 5 tương
ứng với hoàn toàn đồng ý. Bảng 1.4 trình bày chi tiết định nghĩa, các yếu tố thành phần
của các hai biến nghiên cứu.
1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Như đã đề cập ở trên, nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới về mối quan
hệ giữa hai biến phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức, hầu hết đều
chứng tỏ sự tác động dương của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ
chức. Chúng ta sẽ xem xét tác động của từng phong cách lãnh đạo đến từng biến thành
phần của gắn kết tổ chức trong nghiên cứu này. Giả thuyết được đặt ra như dưới đây:
H1-1: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động dương đến lòng trung thành.
H1-2: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động dương đến lòng trung thành
H1-3: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động dương đến sự đồng nhất với tổ
chức.
H1-4: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động dương đến sự đồng nhất với tổ chức.
H1-5: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động dương đến sự dấn thân trong công
việc.

H1-6: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động dương đến sự dấn thân trong công
việc.
Trong thực tế lẫn trên lý thuy ết về phong cách lãnh đạo hiện đại, người ta quan
tâm đặc biệt đến phong cách lãnh đạo mới về chất vì sự tác động mạnh mẽ của nó đến
những biến kết quả (outcome) của tổ chức trong đó có ý thức gắn kết đối với tổ chức
(Yousef, 2000). Arnold, Barling và Kelloway (2001) cho rằng phong cách lãnh đạo mới
về chất sẽ dẫn đến mức độ gắn kết tổ chức cao hơn so với các hình thức lãnh đạo khác.
Còn Shamir (1993) cho rằng sự khác biệt cốt lõi giữa phong cách lãnh đạo mới về chất

và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nằm ở khả năng làm gia tăng Ý thức gắn kết của
Trang 19

nhân viên thông qua tầm nhìn và sứ mạng của nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo mới
về chất (Rowden, 2000). Nghiên cứu của Bruce Avolio và các cộng sự (2004) cũng
khẳng định là phong cách lãnh đạo mới về chất có hiệu quả hơn phong cách lãnh đạo
nghiệp vụ trong việc mang đến ý thức gắn kết đối với tổ chức. Liệu điều này có đúng
với thực tiễn ở Việt Nam, nơi mà khoa học quản trị chưa phát triển đến mức độ cao hay
không? Luận văn này sẽ xem xét mức độ tác động của phong cách lãnh đạo mới về chất
và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đến từng biến thành phần của biến ý thức gắn kết đối
với tổ chức. Các giả thuyết được đặt ra ở đây:
H2-1: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến lòng trung thành so
với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ.
H2-2: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự đồng nhất với tổ
chức so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ.
H2-3: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự dấn thân trong
công việc so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ.
Thực tế, thị trường lao động có sự phân biệt giữa lao động nằm trong các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước. Sự
phân biệt này không đơn thuần nằm ở sự sở hữu doanh nghiệp khác nhau mà còn nằm ở
những đặc điểm của các lao động nằm trong các nhóm doanh nghiệp này như kỹ năng
ngoại ngữ, phong cách làm việc, cũng như ý thức gắn kết đối với tổ chức bao gồm lòng
trung thành, sự dấn thân và sự đồng nhất. Nghiên cứu của Trần Kim Dung “Nhu cầu, sự
thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” (2005) cho thấy có sự khác
biệt có ý nghĩa thống kê theo loại hình sở hữu của tổ chức đối với cả ba thành phần của
ý thức gắn kết. Theo đó, nhân viên trong khu vực quốc doanh có lòng trung thành, nỗ
lực lẫn sự tự hào cao hơn so với nhân viên trong khu vực phi quốc doanh. Luận văn này
sẽ tiếp tục kiểm định sự khác biệt về lòng trung thành và các yếu tố thành phần khác của
biến gắn kết tổ chức giữa các thành phần doanh nghiệp. Các giả thuyết:
H3-1: Có sự khác biệt về lòng trung thành của các nhân viên thuộc các nhóm doanh

nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau.
H3-2: Có sự khác biệt về sự đồng nhất củaa các nhân viên thuộc các nhóm doanh
nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau.
H3-3: Có sự khác biệt về sự dấn thân vào công việc của các nhân viên thuộc các
nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau.
Trang 20


CHƯƠNG 2 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Sự tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức
trong luận văn này được khám phá thông qua nghiên cứu định lượng. Công cụ đo
lường phong cách lãnh đạo là bảng câu hỏi M LQ – Form 6S của Bass (1992) và ý
thức gắn kết đối với tổ chức được đo lường bằng bảng câu hỏi OCQ của Mowday
(1979). N ghiên cứu định lượng được thực hiện tại TP HCM vào tháng 03 năm 2010
với mẫu là 200 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh bằng
cách phát bảng câu hỏi và thu lại trực tiếp. Quá trình nghiên cứu định lượng được
thực hiện theo quy trình thể hiện trong sơ đồ 2.1.

Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu


Vi
ết báo cáo

Cơ s
ở lý thuyết

(Th ang đo MLQ, thang đo OCQ)

B
ảng phỏng
vấn sơ bộ
Khảo sát thử
B
ảng pv
chính thức
(Ph
ụ Lục 5 )

Nghiên c
ứu định l
ư
ợ
ng (n= 200
):

- Khảo sát 200 nh ân viên làm việc t ại các doanh nghiệp trên địa b àn TP.
HCM
- Mã hó a, nhập liệu
- Làm sạch d ữ liệu
- Đánh giá sơ bộ th ang đo. Kiểm tra hệ số Cronb ach Alpha và lo ại các biến
có h
ệ số t
ương qu an bi
ến nhỏ h
ơn 0.6

Trang 21

2.2 PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU.
2.2.1 Mẫu
Đám đông mục tiêu là tất cả các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp trên
địa bàn Thành phố Hồ Chí M inh. Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước
lượng được sử dụng, số tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời. Luận văn này
có sử dụng phân tích nhân tố, mà theo Gorsuch (1983) phân tích nhân tố cần có ít
nhất 200 quan sát; còn Hatcher (1994) cho rằng số quan sát nên lớn hơn 5 lần số
biến, hoặc là bằng 100 (Garson,1998). Do đó, số lượng mẫu được lựa chọn là 200.


Phương pháp chọn mẫu là phương pháp thuận tiện được thực hiện đối với

200 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại địa bàn TP Hồ Chí Minh và tại các
lớp học nâng cao buổi tối tại cơ sở A và cơ sở B của trường Đại học Kinh tế TP Hồ
Chí M inh.
2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên chương trình xử lý dữ liệu SPSS
13.0 theo 2 bước sau:
Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của
c
ác thang đo. Các thang đo ở đây bao gồm
thang đo phong cách lãnh đạo MLQ của Bass và thang đo ý thức gắn kết đối với tổ
chức OCQ của Mowday. Đánh giá sơ bộ loại bỏ các biến thành phần có hệ số tin
cậy Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6.
Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận diện các nhân tố giải
thích cho biến thành phần. Các biến quan sát có hệ số tương quan giữa biến và tổng
(item-total correlation) dưới 0.3 sẽ bị loại (Nunnally & Burnstein, 1994). Các biến
quan sát có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại bỏ (G erbing &
Anderson, 1988)

và kiểm tra xem phương sai trích được có lớn hơn hoặc bằng 50%
hay không.
2.3 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO
Các thang đo cần được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach’s
Alpha. Công cụ này giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt.
Hoàng Trọng & Chu N guyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng: “nhiều nhà nghiên cứu
đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ
Trang 22

0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s
Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên
cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu”. Hair (1998)
cho rằng hệ số tương quan biến – tổng nên trên 0.5, Cronbach’s Alpha nên từ 0.7
trở lên và trong các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha có thể chấp
nhận ở mức từ 0.6 trở lên. Đối với kiểm định Cronbach’s Alpha trong luận văn này,
các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nhỏ hơn
0.3 sẽ bị loại và khi Cronbach’s Alpha có giá trị lớn 0.6 thang đo được xem là có
đảm bảo độ tin cậy.
2.3.1 Thang đo MLQ đo lường phong cách lãnh đạo của Bass (1992)
Như đã giới thiệu ở phần cơ sở lý luận, thang đo phong cách lãnh đạo của
Bass có 6 biến thành phần đo lường 2 loại phong cách lãnh đạo, gồm 18 biến quan
sát được thể hiện chi tiết trong Phụ lục 3. Thang đo Likert 5 bậc được sử dụng,
trong đó 1 là hoàn toàn không đồng ý, 5 là hoàn toàn đồng ý.
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát được thể hiện trong
Phụ lục 6. Theo đó, biến thành phần quản trị bằng ngoại lệ (be) có hệ số Cronbach’s
Alpha tổng thấp (0.495) vì thế ta loại đi biến quan sát be2 (tức không thay đổi bất
kỳ điều gì nếu mọi việc được thực hiện bình thường) khi đó, hệ số này tăng lên
thành 0.618. Hệ số này được chấp nhận vì lớn hơn 0.6.
Thêm vào đó, biến quan sát im1 (tức là truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu) nếu bỏ

đi thì hệ số Cronbach’s Alpha của biến tiềm ẩn sẽ là 0.777 thay vì 0.759.
Như vậy, hai biến quan sát be2 và im1 đã bị loại trong 18 biến quan sát, kết
quả kiểm định thang đo MLQ khi còn lại 16 biến quan sát được trình bày trong
bảng 2-1.
BẢNG 2-1 KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO MLQ


Stt

Thang đo

Số biến
quan sát

Cronbach’s
Alpha

Hệ số tương quan
biến – tổng thấp
nh
ất


1


Sự ảnh hưởng (ii)

3

0.812

0.641

2


Truyền cảm hứng (im)

2

0.759

0.635

3


Kích thích trí tuệ (is)

3

0.818

0.633
Trang 23


4

Quan tâm cá nhân (ic)

3

0.709

0.492

5


Thưởng theo thành tích (cr)

2

0.763

0.575

6


Quản trị bằng ngoại lệ (be)

2

0.618

0.448

Kết quả ở bảng 2-1 cho thấy thang đo đạt yêu cầu về hệ số tương quan biến–
tổng. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là 0.448. Hệ số cronbach’s
alpha của các biến thành phần cũng đạt đều lớn hơn 0.6.
2.3.2 Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức của Mowday (1979)
Thang đo OCQ sau khi kiểm định tại Việt Nam thông qua nghiên cứu
của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) còn lại 3 biến thành phần gồm 9
biến quan sát (Phụ lục 4). Kết quả xử lý sơ bộ ba thành phần của ý thức gắn
kết đối với tổ chức thực hiện bằng phần mềm SPSS 13.0 được trình bày trong
các bảng 2-2.
Kiểm định sơ bộ cho thấy các biến thành phần để đo lường ý thức gắn
kết đối với tổ chức có hệ số Cronbach’s Alpha lần lượt là 0.860, 0.876 và 0.839
đều lớn hơn 0.7. Như vậy, tất cả các biến quan sát trong thang đo ý thức gắn
kết đối với tổ
chức đều được giữ lại cho kiểm định tiếp theo.

BẢNG 2- 2 KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO OCQ


Biến quan sát

Trung bình
thang đo n
ếu
l
o
ại
b
i
ến

Phương sai
thang đo nếu
l
o
ại
b
i
ến


Tương quan
biến – tổng

Cronbach's Alpha
nếu loại biến

BIẾN THÀNH PHẦN LÒNG TRUNG THÀNH (LOY) Cronbach’s Alpha = 0.860

loy1

8.24

10.731

0.718

0.819

loy2

8.06

10.112

0.793

0.748

loy3

7.41

10.855

0.695

0.840

BIẾN THÀNH PHẦN SỰ ĐỒNG NHẤT (IDE) Cronbach’s Alpha = 0.876

ide1

9.68

9.140

0.766

0.822

ide2

9.71

8.991

0.817

0.775

ide3

9.43

9.703

0.705

0.875
Trang 24


BIẾN THÀNH PHẦN SỰ DẤN THÂN (INV) Cronbach’s Alpha = 0.839

inv1

11.24

6.532

0.710

0.767

inv2

11.32

6.155

0.702

0.780

inv3

10.80

7.156

0.701

0.781

Như vậy, thang đo MLQ và thang đo OQC đều thỏa mãn tiêu chuẩn của Hair
(1998) đưa ra. Do đó, các thang đo lý thuyết đảm bảo được độ tin cậy. Tuy nhiên
cấu trúc của thang đo chưa chắc hoàn toàn như
lý thuyết. Phân tích nhân tố khám

phá (EFA) cần thiết được sử dụng.

2.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA – EXPLORATORY
FACTO R ANALYSIS)
Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến
một số tiêu chuẩn. Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser-M eyer-Olkin)

≥ 0.5 với mức ý
nghĩa của kiểm định Bart lett ≤ 0.05. Thứ hai hệ số tải nhân tố (Factor loading) >
0.45. Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố ≤ 0.45 sẽ bị loại (Nguyễn Khắc Duy
(2006) trích từ Tabachnick & Fidell, 1989, Using Multivariate Statistics,
Northridge, USA: HarperCollins Publishers) . Thứ ba, thang đo được chấp nhận
khi tổng phương sai trích ≥ 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1 (Gerbing &
Anderson, 1988. Tiêu chuẩn thứ tư là khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan
sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố
9
.

Khi phân tích EFA đối với thang đo OCQ và thang đo MLQ, phương pháp
trích Principal axis factoring với phép xoay Promax và điểm dừng khi trích các yếu
tố có eigenvalue lớn hơn 1 được sử dụng.
2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo - MLQ
Thang đo MLQ mà đề tài sử dụng gồm 6 biến thành phần (6 thang đo con)
với 18 biến quan sát. Sau khi kiểm định thang đo bằng công cụ Cronbach’s Apha, 2
biến quan sát im2 và be2 đã bị loại. 16 biến quan sát của 6 thang đo thành phần của
MLQ tiếp tục được đưa vào EFA. Kết quả kiểm định sơ bộ được trình bày trong
phụ lục 7. Với kết quả sơ bộ đó, 2 biến quan sát ic2, ic3 bị loại bỏ do Factor loading
nhỏ hơn 0.45 và sai lệch hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố này nhỏ hơn 0.3. K ết quả
Trang 25

phân tích nhân tố đã hiệu chỉnh (loại bỏ 2 biến ic2 và ic3) ở Phụ lục 8 cho thấy phân
tích nhân tố là thích hợp với dữ liệu (trị số KMO là 0.939>0.5 và mức ý nghĩa của
kiểm định Bartlett <0.05), tổng phương sai trích lớn hơn 50%, sự khác biệt hệ số tải
nhân tố giữa nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3 và hệ số nhân tố của các
biến quan sát đều lớn hơn 0.45 (Bảng 2-3).

BẢNG 2- 3 KẾT QUẢ P HÂN TÍCH NHÂN TỐ THANG ĐO MLQ





Stt

Biến
Quan sát
(item)
Nhân tố
1
Phong cách lãnh đ ạo mới về chất
TRANSFO
2
Phong cách l ãnh đạo nghiệp vụ
TRAN SAC
1 ii1 0.601

2 ii2 0.69

3 ii3 0.749

4 ic1 0.677

5 im2 0.723

6 im3 0.822

7 is1 0.833

8 is2 0.804

9 is3 0.683

10 be1

0.730
11 be3

0.672
12 cr1

0.671
13 cr3

0.621
14 cr2

0.578
Phương pháp trích: Principal Axis Factoring.
Phương pháp xoay: Promax with Kaiser Normalization.
Tổng phương sai trích: 56.52%

Eigen value >1


Nam.


Kết luận: Thang đo MLQ phù hợp để đo lường phong cách lãnh đạo ở Việt