Tạo động lực làm việc cho người lao động ngành may tại tổng công ty cổ phần dệt may hòa thọ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM GIA AN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG NGÀNH MAY TẠI
TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM GIA AN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG NGÀNH MAY TẠI
TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ
Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Đà Nẵng - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Phạm Gia An


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................... 1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài......................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................... 3
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG DOANH NGHIỆP .......................................................................... 7
1.1.NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG ..................................................................................................... 7
1.1.1. Nhu cầu ............................................................................................ 7
1.1.2. Động cơ thúc đẩy ............................................................................. 8
1.1.3. Động lực làm việc ............................................................................ 8
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ..................................... 9
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ........................................................................... 11
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow ........................... 11
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg .................................... 13

1.2.3. Thuyết công bằng đƣợc phát triển bởi J. stacy Adams ................. 14
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ................................................ 15
1.2.5. Thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner ................................ 15
1.3.VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ........................................................................... 16
1.3.1. Xác định các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động .................. 16
1.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua thù lao....................................... 18


1.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua môi trƣờng làm việc và điều kiện
làm việc ........................................................................................................ 20
1.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống đánh giá thành tích .... 23
1.3.5. Tạo động lực làm việc thơng qua xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn
thực hiện công việc. ....................................................................................... 24
1.3.6. Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo và phát triển ................. 25
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG NGÀNH MAY TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ..................................................................... 27
2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CƠNG TY .................................................... 27
2.1.1. Thơng tin chung về Tổng cơng ty .................................................. 27
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển ................................................. 27
2.1.3. Cơ cấu tổ của Tổng Cơng ty .......................................................... 28
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng cơng ty Cổ Phần Dệt May
Hịa Thọ giai đoạn 2017 – 2018 ..................................................................... 30
2.2.

TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CƠNG TY CỔ

PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ ....................................................................... 32
2.2.1. Cơ cấu lao động của Tổng công ty theo giới tính .......................... 32

2.2.2. Cơ cấu lao động của Tổng công ty theo độ tuổi ............................ 34
2.2.3. Cơ cấu lao động của Tổng cơng ty theo trình độ ........................... 35
2.2.4. Tình hình lao động nghỉ việc trong những năm gần đây tại Tổng
công ty Cổ phần Dệt May Hịa Thọ ............................................................... 36
2.2.5. Tình hình lý do nghỉ việc của Tổng cơng ty .................................. 37
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT
MAY HỊA THỌ TRONG THỜI GIAN QUA ............................................. 39


2.3.1.Phân tích thực trạng cơng cụ tạo động lực làm việc thơng qua thù
lao. .................................................................................................................. 39
2.3.2. Phân tích thực trạng công cụ tạo động lực làm việc thông qua môi
trƣờng làm việc và điều kiện làm việc ........................................................... 46
2.3.3. Phân tích thực trạng cơng cụ tạo động lực làm việc thơng qua hệ
thống đánh giá thành tích ............................................................................... 51
2.3.4. Phân tích thực trạng cơng cụ tạo động lực làm việc thông qua xác
định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc .......................................... 54
2.3.5. Phân tích thực trạng cơng cụ tạo động lực tạo động lực làm việc
thông qua đào tạo và phát triển ...................................................................... 56
2.4.ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
HỊA THỌ ...................................................................................................... 58
2.4.1. Những mặt đã đạt đƣợc ................................................................... 59
2.4.2. Những mặt chƣa đạt đƣợc ............................................................... 61
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG NGÀNH MAY TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY HỊA THỌ .................................................................................. 64
3.1.CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ........................................ 64
3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty.......................................... 64

3.1.2. Chiến lực nguồn nhân lực của Tổng công ty .................................. 65
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ........................... 68
3.2.1. Hồn thiện cơng tác hệ thống đánh giá thành tích .......................... 68
3.2.2. Hồn thiện cơng tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện
cơng việc. ........................................................................................................ 70
3.2.3. Hồn thiện công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến..................... 71


3.2.4. Hồn thiện cơng tác thù lao. ........................................................... 74
3.2.5. .. Hồn thiện cơng tác tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn
thành nhiệm vụ ................................................................................................ 77
3.2.6. Giải pháp khác ................................................................................ 78
KẾT LUẬN .................................................................................................... 78
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
GIẤY ĐỀ NGHỊ BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ (Bản sao)
BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2
BÁO CÁO GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
2.1

2.2

2.3

Tên bảng
Cơ cấu lao động ngành may của Tổng cơng ty theo
giới tính (tính đến thời điểm 31/3/2019)
Cơ cấu lao động ngành may của Tổng công ty theo
độ tuổi (tính đến thời điểm 31/3/2019)
Cơ cấu lao động ngành may của Tổng cơng ty theo
trình độ (tính đến thời điểm 31/3/2019)

Trang
32

34

34

2.4

Tình lao động các nhà máy trong 2 năm gần đây

35

2.5

Thống kê lý do nghỉ việc năm 2018

36

2.6

So sánh Chi phí lao động theo từng vùng (số liệu
năm 2018)

41

2.7

Tổng hợp thƣởng năng suất hàng tuần

53

2.8

Tổng hợp các khóa đào tạo năm 2018 Tổng Cơng ty

55

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình vẽ
2.1
2.2
2.3

Tên hình vẽ
Suất ăn cơm trƣa Tổng Cơng ty
Cơ sở vật chất Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hòa
Thọ

Ngày hội trò chơi dân gian dành cho ngƣời lao động

Trang
47
48
49


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra
một lối đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng khơng ít
thách thức. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình. Một trong những nguồn lực có thể tạo ra và
nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực
Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhƣng
một trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao
động. Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc
rất lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân. Trong khi đó, hiệu quả lao
động của từng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động
lực lao động. Năng lực làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng,
thái độ làm việc và kinh nghiệm bản thân của mỗi ngƣời có đƣợc qua trải
nghiệm thực tế. Cịn động lực lao động hình thành từ những yếu tố thuộc bản
thân của mỗi cá nhân và những yếu tốt phát sinh trong q trình làm việc. Khi
ngƣời lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê
với cơng việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào làm
việc đạt đƣợc mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động

cho sự phát triển của một doanh nghiệp, Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa
Thọ đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động, từng
bƣớc tạo dựng môi trƣờng làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ
động sáng tạo của ngƣời lao động… nhƣng qua quan sát, theo dõi quá trình
làm việc của cán bộ cơng nhân viên, lãnh đạo Tổng cơng ty Cổ phần Dệt May
Hịa Thọ nhận thấy vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định và tình hình lao
động năm 2017 đến nay tăng đột biến, và lý do nghỉ việc khi phỏng vấn thôi


2

việc đa số các yếu tố liên quan đến tạo động lực làm việc.Vì vậy cơng tác tạo
động lực lao động của Tổng công ty chƣa đem lại hiệu quả nhƣ mong muốn,
chƣa thực sự tạo ra động lực để ngƣời lao động cố gắng và nỗ lực hết mình.
Có những cá nhân có năng lực mà khơng phát huy thế mạnh, khơng nổ lực
phấn đấu tìm kiếm thành cơng trong cơng việc, từ đó họ thƣờng có khuynh
hƣớng dễ chán chƣờng và nản lịng, khơng cống hiến đƣợc khả năng của
mình. Việc nghiên cứu tìm ra các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho
cán bộ công nhân viên, giúp họ nhiệt tình, sáng tạo hơn trong cơng việc sẽ
giúp Tổng cơng ty có đƣợc hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Chính vì vậy, tác giả xin lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc
cho người lao động ngành may tại Tổng cơng ty Cổ phần Dệt May Hịa Thọ”
làm đề tài luận văn với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích
cho các cấp lãnh đạo trong Tổng Cơng ty tham khảo và có những biện pháp
hữu ích nhằm tăng cƣờng tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên
Tổng công ty.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
a. Mục tiêu của đề tài
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực hiện công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động ngành May Tổng cơng ty Cổ phần Dệt May Hịa

Thọ, luận văn đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực về tạo động lực cho ngƣời lao động tại Tổng công ty.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa đƣợc cở sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động
lực làm việc trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá đƣợc thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và
ngun nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động ngành May tại Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ.


3

Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hồn thiện cơng
tác quản trị nguồn nhân lực về tạo động lực lao động tại Tổng công ty Cổ
phần Dệt May Hòa Thọ.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến tạo động lực
lao động ngành may tại doanh nghiệp.
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Những vấn đề l luận và thực tiễn liên quan đến tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động ngành may của Tổng cơng ty Cổ phần
Dệt May Hịa Thọ.
- Về khơng gian: Các đơn vị/nhà máy May thành viên của Tổng công
ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ.
- Về thời gian: Dữ liệu đƣợc phân tích chủ yếu trong khoản thời gian
từ năm 2016 đến năm 2018. Giải pháp thực hiện đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
a. Phương pháp quan sát: Phƣơng pháp này dựa trên sự quan sát tình
hình thực tế về tạo động lực tại Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ.
b. Phương pháp tổng hợp: Phƣơng pháp để sử dụng để nghiên cứu,

phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực
trong doanh nghiệp, trong Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ.
c. Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phƣơng pháp này
đƣợc sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Tổng cơng ty Cổ phần
Dệt May Hịa Thọ.
d. Phương pháp xử lý số liệu: Các phƣơng pháp thống kê, phân tích
tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử l , đánh giá các dữ liệu, các
thông tin thu thập đƣợc. Qua đó đƣa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp


4

nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc tại Tổng cơng ty Cổ phần Dệt
May Hịa Thọ.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết
tắt, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc chia thành 3 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng vấn đè tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động ngành may tại Tổng cơng ty Cổ phần Dệt May Hịa Thọ
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động ngành may tại Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”. Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc
Tuấn; Đồng tác giả: TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, Ths.
Nguyễn Phúc Nguyên, Ths. Nguyễn Thị Loan, Trường Đại học kinh tế, Đại
học Đà Nẵng – xuất bản năm 2006, nhà xuất bản Thống kê..
Giáo trình bao gồm 8 chƣơng, tiếp cận quản trị nguồn nhân lực theo
hƣớng định nghĩa quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực
hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu

hiệu nhất cho tổ chức. Tất cả các chƣơng của giáo trình trình bày những vấn
đề có liên quan mật thiết đến công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động, bao gồm các phần nhƣ phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa
chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn
nhân viên, tƣơng quan lao động,...
Giáo trình “Quản trị học”. Chủ biên: TS. Lê Thế Giới; Đồng tác
giả: TS. Nguyễn Xuân Lãn, Ths. Nguyễn Phúc Nguyên, Ths. Nguyễn Thị
Loan, Trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng – xuất bản năm 2006,
nhà xuất bản tài chính. Giáo trình bao gồm 13 chƣơng, trong đó chƣơng 8


5

nêu rõ các l thuyết động cơ thúc đẩy, các cách tiếp cận để tạo động cơ thúc
đẩy cho ngƣời lao động.
Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3”
của tác giả Võ Thị Hà Quyên - Trường Đại học Đà Nẵng nghiên cứu lý
luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3.
Tác giả đã đƣa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ
lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài
của công ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng năng
suất lao động đảm bảo chất lƣợng, tiến độ công việc, xây dựng đời sống
tinh thần, nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân
viên tại Công ty.
Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng và
kinh doanh địa ốc Hịa Bình” của tác giả Ngơ Thị Tâm- Trường Đại Học
Lao động và Xã hội (2015). Tác giả đã đƣa ra giải pháp tạo động lực cho
ngƣời lao động bằng cách vận dụng các hệ thống các chính sách, biện pháp,
cách thức quản lý nhằm làm cho họ có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ
hài lịng với cơng việc và mong muốn đƣợc đóng góp cho doanh nghiệp.

Đề tài “Tạo động lực cho lao động tại Cơng ty Cổ phần sản xuất Ơ
Việt” của tác giả An Quang Thắng – Học viện Khoa học Xã hội (2018). Tác
giả cho rằng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động cần nghiên cứu nhu
cầu của ngƣời lao động, hoàn thiện xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc,
đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động và thơng qua kích thích
ngƣời lao động hồn thành nhiệm vụ.
Tuy có khá nhiều các cơng trình nghiên cứu về động lực làm việc cho
ngƣời lao động nhƣ đã đề cập ở trên nhƣng chƣa có đề tài nào nghiên cứu tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động ngành may tại Tổng Cơng ty Cổ phần
Dệt May Hịa Thọ.


6

Tài liệu “Human Resource Research Methods” của tác giả Dipak
Kumar Bhattacharyya - năm 2007
Chƣơng “Research on employee motivation” từ trang 229-256 đã trình
bày chi tiết về các học thuyết có liên quan đến động lực làm việc của ngƣời
lao động, quan điểm về vấn đề này của các nhà nghiên cứu trên thế giới, cách
thức thực hiện nghiên cứu động lực làm việc của ngƣời lao động trong tổ
chức và hƣớng dẫn cách phát triển bảng câu hỏi về động lực làm việc.
Bài báo “An Empirical Study on the Factors That Affect Employee
Motivation and Their Relationship with Job Performance” của tác giả
Lubna Javed and Nida Javed – năm 2013.
Bài báo tập trung vào tầm quan trọng của động lực làm việc trong việc
thúc đẩy ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc và mối quan hệ giữa động lực làm việc với hiệu suất công việc.
Kết quả của nghiên cứu cho thấy, mơi trƣờng làm việc tích cực, cơ hội học
hỏi kinh nghiệm, phát triển các kĩ năng cơng việc và các lợi ích có liên quan

đến cơng việc có ảnh hƣởng đáng kể đến động lực làm việc và hiệu suất công
việc của ngƣời lao động.
Tài liệu “Improving working conditions and productivity in the
garment industry” của tác giả Juan Carlos Hiba, biên soạn 1998.
Tài liệu này cung cấp những hƣớng dẫn thiết thực nhằm đƣa ra những
cải tiến đơn giản với chi phí thấp nhằm nâng cao năng suất thông qua cải
thiện điều kiện làm việc, bao gồm: cất giữ và vận chuyển nguyên vật liệu,
chiếu sáng, thiết kế nơi làm việc và sản phẩm, bố trí nới làm việc, điều kiện
phúc lợi xã hội và tổ chức công việc,...


7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần cần đƣợc đáp ứng
và thỏa mãn. Nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, từ đó tạo ra
các áp lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra
việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt đƣợc
thì sẽ làm giảm sự căng thẳng [4, tr 117]
Nhu cầu của ngƣời lao động rất đa dạng và phong phú, nhu cầu đƣợc
chia ra làm 2 loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu đảm bảo cho ngƣời lao động có thể sinh
sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn đƣợc những nhu cầu tối thiểu. Cùng
với sự phát triển xã hội, các nhu cầu vật chất của con ngƣời không ngừng

đƣợc tăng lên cả về số lƣợng và chất lƣợng.
Nhu cầu tinh thần của ngƣời lao động cũng rất đa dạng, nó địi hỏi
những điều kiện để con ngƣời có thể phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra tâm
lý thoải mái trong quá trình sinh sống và lao động, thời đại hiện này nhu cầu
về tinh thần đƣợc con ngƣời chú trọng hơn hết.
Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là yếu tố khác biệt tuy nhiên
chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Trong quá trình hoạt động, yếu tố
vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần và ngƣợc lại, những động lực về tinh
thần phải đƣợc thể hiện qua vật chất thì sẽ có

nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật

chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân ngƣời lao động, tuy nhiên tại


8

mỗi thời điểm ngƣời lao động sẽ ƣu tiên thực hiện yêu cầu mà họ cho là cấp
thiết nhất.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
“Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngồi của một
con ngƣời có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một
cách thức hành động đã xác định” [6, tr.201].
Động cơ có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành
động gắn liền với công việc thỏa mãn nhu cầu của bản thân, động cơ quy định
về mặt chủ quan hành vi của con ngƣời nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nhu
cầu của con ngƣời rất đa dạng và động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con
ngƣời.
Không phải lúc nào động cơ của ngƣời lao động cũng có một mục
đích cụ thể, nhiều khi nó hồn tồn vơ thức. Chính vì thế mà khi nhìn vào

động cơ của ngƣời lao động thì nhiều lúc là khơng chính xác, vì thế mà chúng
ta phải xem xét kỹ lƣỡng hơn để không bị nhầm lẫn.
Mỗi cá nhân đều có mỗi động cơ khác nhau và trong các tình huống
khác nhau động là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ khác nhau giữa
các cá nhân khác nhau, và mỗi cá nhân sẽ có động cơ khác nhau ở mỗi tình
huống khác nhau.
Trong quản lý, các nhà quản trị và doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm
hiểu về động cơ của ngƣời lao động để có biện pháp kích thích, phát huy tối
đa khả năng của các cá nhân và các nhóm nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của
cả doanh nghiệp, đồng thời đạt đƣợc mục tiêu của từng ngƣời lao động.
1.1.3. Động lực làm việc
“Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con ngƣời nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả


9

cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động” [7, tr 89]
Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết và
khơng thể tách rời. Động cơ là bƣớc đầu tiên hình thành tạo nên động lực lao
động, ngƣợc lại động lực lao động sẽ góp phần tạo động cơ lao động. Động
cơ trả lời cho câu hỏi vì sao ngƣời lao động làm việc, còn động lực lại trả lời
cho câu hỏi, Tại sao ngƣời lao động làm việc tốt hay chƣa tốt. Động cơ làm
việc là l do để ngƣời lao động tham gia vào q trình lao động, cịn động lực
lao động là mức độ hào hứng, hƣng phấn, sự thôi thúc họ làm việc. Động cơ
tạo động lực mạnh mẽ cho ngƣời lao động đồng thời nó cũng tạo ra động lực
cho bản thân họ. Nhƣng ngƣợc lại, nếu ngƣời lao động khơng có động lực thì
khó có thể khai thác đƣợc tiềm năng, tính sáng tạo sẵn có trong họ. Động cơ
và động lực làm việc đều xuất phát từ bên trong bản thân ngƣời lao động,

mang tính trừu tƣợng, chỉ nhận thấy đƣợc thông qua việc quan sát hành vi của
ngƣời lao động rồi phỏng đoán. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp
các nhà quản trị, doanh nghiệp có biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động
khi đã hiểu rõ đƣợc động cơ của ngƣời lao động.
Phụ lục 1 trình bày chi tiết về những điểm giống và khác nhau giữa
hai khái niệm động cơ và động lực làm việc.
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
a. Khái niệm
“Tạo động lực đƣợc hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách
thức tác động vào quá trình làm việc của ngƣời lao động, đây chính là khả
năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức,
đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những ngƣời quản lý trong
quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của ngƣời lao động, có nghĩa là tạo
đƣợc động lực làm việc cho nhân viên của mình.” [7, tr 145].


10

Quá trình tạo động lực lao động cho ngƣời lao động ln phải diễn ra
liên tục, địi hỏi nhiều cơng sức, phải am hiểu về động cơ ngƣời lao động và
cần có sự điều chỉnh khi cần thiết, khơng phải lúc nào cũng phát huy tác dụng
nên thƣờng ít đƣợc quan tâm. Tuy nhiên, tạo động lực cho ngƣời lao động là
trách nhiệm của ngƣời quản l , điều quan trọng nhất là thơng qua các chính
sách, chế độ để sử dụng ngƣời lao động có hiệu quả và phát huy tiềm năng
ngƣời lao động của doanh nghiệp. Một khi ngƣời lao động có động lực làm
việc thì ngƣời lao động sẽ làm việc hăng say, ln gắn bó với doanh nghiệp
và sẵn sàng cống hiến hết mình.
b. Vai trị của tạo động lực tại nơi làm việc cho người lao động
Đối với người lao động:
- Làm tăng năng suất lao động cá nhân.

- Phát huy đƣợc tính sáng tạo.
- Tăng sự gắn bó với cơng việc và doanh nghiệp hiện tại.
- Cảm thấy có

nghĩa trong cơng việc, cảm thấy mình quan trọng và

có ích và từ đó khơng ngừng hồn thiện bản thân mình hơn nữa.
Đối với doanh nghiệp:
- Nguồn nhân lực đƣợc sử dụng hiệu quả nhất, và nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Hình thành nên tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp đó là đội ngũ
lao động có tâm huyết và phù hợp với doanh nghiệp
- Tạo ra bầu khơng khí làm việc lành mạnh, thoải mái, góp phần xây
dựng văn hoá doanh nghiệ của doanh nghiệp.
Đối với xã hội:
- Động lực lao động giúp các ngƣời lao động có thể thực hiện đƣợc
mục tiêu của bản thân, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời đƣợc cải thiện, từ đó
hình thành nên những giá trị cho xã hội.


11

- Ngƣời lao động đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh
phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn.
- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh
hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
c. Các nhân tố có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người
lao động
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:
- Nhu cầu của ngƣời lao động.

- Giá trị cá nhân.
- Đặc điểm tính cách.
- Khả năng, năng lực của mỗi ngƣời.
Các yếu tố bên ngoài:
- Yếu tố thuộc về công việc.
- Yếu tố thuộc về tổ chức.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow [6, tr 204]
Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học ngƣời
Mỹ. Ông đƣợc thế giới biết đến qua mơ hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi
nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con ngƣời có nhiều nhu
cầu khác nhau cần đƣợc thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm
khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao nhƣ sau:


12

- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là
nhu cầu thấp nhất của con ngƣời. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống
của con ngƣời nhƣ nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sƣởi ấm... Khi những
nhu cầu này chƣa đƣợc thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống
thì những nhu cầu khác của con ngƣời sẽ không thể tiến thêm nữa.
- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là
tiền đề cho các nội dung khác nhƣ an tồn lao động, an tồn mơi trƣờng, an
tồn nghề nghiệp… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con
ngƣời.
- Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con
ngƣời. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu đƣợc yêu thƣơng,
sự gần gũi; thân cận, tán thƣởng, ủng hộ, mong muốn đƣợc hịa nhập, lịng

thƣơng, tình u, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại:
Lòng tự trọng và đƣợc ngƣời khác tơn trọng.
- Nhu cầu tự hồn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu
đƣợc phát triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát
triển, hoặc là nhu cầu đạt đƣợc các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.


13

Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu
cầu thấp nhất, các nhu cầu dƣới đƣợc thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất
hiện. Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trƣớc hết
nhà quản lý phải hiểu đƣợc nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc
nhu cầu, từ đó có định hƣớng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính
sách tạo động lực đạt đƣợc kết quả cao nhất.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá
đƣợc cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa
chọn các giải pháp tạo động lực phù hợp với từng ngƣời lao động. Đối với
nhân viên mới đƣợc tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản,
mức lƣơng hợp lý là vấn đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu. Còn một nhân
viên đã có nhiều năm trong cơng tác tại doanh nghiệp, đáp ứng hầu hết các
yêu cầu công việc và công hiến nhiều cho doanh nghiệp thì ngồi cơng tác
tiền lƣơng đã đƣợc phù hợp và xứng đáng thì nhu cầu của nhân viên đó phải
là đạt đƣợc vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp. Cũng có khơng ít nhân viên
tuy cịn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lƣơng cao và đảm
nhiệm vị trí cơng tác quan trọng cơng ty. Họ lại cần đƣợc thể hiện mình trong
những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ khơng chỉ chứng tỏ
đƣợc năng lực mà cịn có cơ hội nâng cao trình độ.
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg [6, tr 206]

Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia
các yếu tố tạo động lực ngƣời lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc
về sự thỏa mãn bên ngồi và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình
thƣờng. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận đƣợc tiền lƣơng tƣơng xứng
với sức lực của họ, Doanh nghiệp đƣợc quản trị một cách hợp lý và điều kiện
làm việc của họ đƣợc thoải mái. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đôi khi


14

họ coi đó là điều tất nhiên. Nhƣng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất
mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu
tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu
vắng các yếu tố thúc đẩy, ngƣời công nhân sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng,
lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn
về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì,
các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hƣởng ứng
tích cực của nhân viên.
1.2.3. Thuyết công bằng đƣợc phát triển bởi J. stacy Adams [6, tr
208]
Thuyết công bằng là một l thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacy Adams, một nhà tâm l học hành vi và quản trị đƣa ra vào năm 1963.
Học thuyết công bằng phát biểu rằng ngƣời lao động so sánh những gì
họ bỏ vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận đƣợc từ cơng việc
đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu
vào – đầu ra của những ngƣời khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ
suất của những ngƣời khác, thì ngƣời ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng
cơng bằng. Nếu nhƣ tỷ suất này là khơng ngang bằng, thì họ cho rằng đang

tồn tại một tình trạng bất công.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chƣa làm sáng tỏ đƣợc một số
vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn đƣợc ngƣời để đối
chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình
và của ngƣời khác để đi đến kết luận? Mặt khác, sự cơng bằng hay bất cơng
chỉ có tính chất tƣơng đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và
mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chƣa


15

rõ, song l thuyết công bằng đƣợc ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho
chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom [6, tr 208]
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận đƣợc cái gì sau khi hồn thành
một cơng việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết đƣợc mong muốn của
ngƣời lao động thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành
tích cao hơn. Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là ngƣời
lao động và tổ chức.
Nỗ lực của ngƣời lao động căn cứ vào phần thƣởng sau khi thực hiện
xong công việc mang lại cho họ. Nếu phần thƣởng mang lại mà tích cực nhƣ
tiền lƣơng cao, cơ hội thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc. Nhƣng
nếu phần thƣởng mang lại tiêu cực nhƣ mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực
cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhƣng đó khơng phải là động lực mà là sự
ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức.
L thuyết này của Victor H. Vroom có thể đƣợc áp dụng trong quản
l nhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản l nên hoạch
định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể
hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích- kết quả và
phần thƣởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thƣởng đối

với ngƣời lao động khi thực hiện những điều này, động lực lao động của
ngƣời lao động sẽ tạo ra.
1.2.5. Thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner [6, tr 213]
Học thuyết này đƣợc đƣa ra dựa vào những cơng trình nghiên cứu
của Burrhus Frederic Skinner. Theo học thuyết này, nhà quản l có thể có
những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của ngƣời lao động, những
hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng lặp lại, những hành vi khơng đƣợc
thƣởng sẽ có xu hƣớng khơng đƣợc lặp lại, khoảng thời gian giữa thời điểm


16

xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng phạt càng ngắn thì tác động của hoạt
động thƣởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao. Đồng thời học thuyết cũng
nói rằng phạt tuy có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản l khơng
mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có
hiệu quả thấp hơn so với thƣởng. Để tạo động lực lao động, nhà quản l cần
phải quan tâm đến các thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó.
Quan điểm của Burrhus Frederic Skinner có thể áp dụng trong các
hoạt động quản l trong tổ chức, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các
vấn đề thƣởng cho các cá nhân và tập thể, thƣởng kịp thời. Các hoạt động
đƣợc xem xét thƣởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú

đến các

hoạt động chính nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình phạt. Việc lựa chọn các hành
vi cần xử phạt phải đƣợc tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với
hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát
triển của tổ chức. Việc xử phạt cũng nên đƣợc tiến hành ngay và công khai

để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt.
1.3. VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Xác định các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động
Các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động với mỗi ngƣời cụ thể là
khác nhau, tùy theo quan điểm của từng cá nhân, các yếu tố tạo động lực cho
ngƣời lao động dựa trên các hoạt động quản trị nguồn nhân lực:
- Thù lao: bao gồm các yếu tố duy trì và các yếu tố thúc đẩy. Các
yếu tố duy trì của thù lao bao gồm lƣơng công, lƣơng tháng, đảm bảo mức
sống đủ chi trả cho sinh hoạt hàng tháng của ngƣời lao động. Ngoài ra các
phúc lợi cho ngƣời lao động nhƣ hỗ trợ phƣơng tiện đi lại; chế độ bảo hiểm;
bảo hiểm xã hội, chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản…Tùy vào ngành


17

nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ
phúc lợi phù hợp cho ngƣời lao động, để ngƣời lao động yên tâm công tác
và gắn bó với cơng việc lâu dài. Những yếu tố này giúp ngƣời lao động duy
trì trạng thái làm việc bình thƣờng, tránh đƣợc những điều khơng thỏa mãn
trong tổ chức và khiến ngƣời lao động ở lại làm việc với tổ chức.
Các yếu tố thúc đẩy của thù lao bao gồm: tiền hoa hồng và tiền
thƣởng, các khoản thu nhập tăng thêm của ngƣời lao động. Ngƣời lao động
mong muốn có thu nhập cao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng nhƣ
gia đình. Vì vậy lƣơng, thƣởng là vấn đề luôn đƣợc quan tâm rất lớn không
chỉ với ngƣời lao động mà cả ngƣời sử dụng lao động. Các doanh nghiệp
không chỉ đơn thuần quan tâm đến lƣơng, thƣởng nhƣ là một yếu tố duy trì,
mà xem lƣơng, thƣởng nhƣ một yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động
- Môi trƣờng làm việc và điều kiện làm việc, Bao gồm cả hai yêu tố
duy trì và yếu tố thúc đẩy, ngƣời lao động ở lại làm việc khi họ thấy cảm

thấy an toàn khi làm trong một doanh nghiệp có cơ sở vật chất hiện đại,
đảm bảo khả năng làm việc, sức khỏe, hiệu quả công việc. Ngƣời lao động
cảm thấy có động lực làm việc khi cùng làm việc với những đồng nghiệp
luôn hăng say trong công việc, môi trƣờng cho ngƣời lao đông tự thể hiện
mình.
Ngồi Bản thân cơng việc có hấp dẫn khơng, có thách thức địi hỏi
sức phấn đấu khơng, nhân viên có đƣợc giao trách nhiệm khơng, cơng nhân
có cơ hội đƣợc cấp trên nhận biết thành của mình hay khơng, họ có cảm
giác vui khi hồn thành cơng việc hay khơng và họ có cơ hội thăng tiến hay
khơng?
- Cơng việc có tính ổn định
- Có cơ hội thăng tiến.
- Có đƣợc đào tạo, phát triển bản thân.