Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại tổng công ty dược việt nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


VÕ TIẾN ĐẠT

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI DVN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng – Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


VÕ TIẾN ĐẠT

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI DVN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 60 34 03 01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HỮU CƢỜNG

Đà Nẵng – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động tại Tổng công ty dƣợc Việt Nam” là kết quả của quá trình
học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc. Các số liệu trong luận văn
đƣợc thu thập từ thực tế, đáng tin cậy, đƣợc xử lý trung thực khách quan và chƣa
từng đƣợc ai cơng bố trong bất cứ cơng trình nào.


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Kết cấu luận văn .................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu ................................................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI DN ................... 10
1.1. TỔNG QUAN VỀ BSC ........................................................................... 10
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ............................................. 10
1.1.2. Khái niệm BSC ............................................................................. 11
1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả ở DN .. 12
1.1.4. Vị trò của BSC trong hệ thống kế toán quản trị .......................... 14
1.2. CHIẾN LƢỢC CỦA DN VÀ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BSC ............... 15
1.2.1 Chiến lƣợc của DN......................................................................... 15
1.2.2. Phƣơng diện tài chính ................................................................... 17
1.2.3. Phƣơng diện khách hàng ............................................................... 19
1.2.4. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ ...................................... 20

1.2.5. Phƣơng diện học hỏi phát triển ..................................................... 21
1.2.6. Liên kết những mục tiêu, thƣớc đo trong BSC với chiến lƣợc của
tổ chức ............................................................................................................. 22
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 24


CHƢƠNG 2. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN ............................................ 25
2.1. KHÁI QUÁT VỀ DVN ............................................................................ 25
2.1.1. Giới thiệu chung ............................................................................ 25
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Tổng cơng ty .......................... 26
2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty ..................... 26
2.1.4. Cơ cấu cổ đông của Tổng cơng ty ................................................ 31
2.2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƢỢC CỦA DVN ...................... 32
2.3. VỊ THẾ CỦA TỔNG CÔNG TY SO VỚI CÁC DN KHÁC TRONG
CÙNG NGÀNH .............................................................................................. 36
2.4. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA DVN .................................................. 38
2.4.1. Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh ........................................ 38
2.4.2. Một số mục tiêu của tổng công ty năm 2019 ................................ 40
2.5. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN 50
2.6. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ BỐN PHƢƠNG DIỆN CỦA TỔNG CƠNG
TY.................................................................................................................... 58
2.6.1. Phƣơng diện tài chính ................................................................... 58
2.6.2. Phƣơng diện khách hàng ............................................................... 59
2.6.3. Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội bộ ................................... 60
2.6.4. Phƣơng diện học hỏi phát triển ..................................................... 60
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 61
CHƢƠNG 3. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI DVN................................................................................................... 62
3.1. SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ

TẠI DVN......................................................................................................... 62
3.1.1. Yếu tố khách quan......................................................................... 62
3.1.2. Yếu tố chủ quan ............................................................................ 63


3.2. THIẾT KẾ VÀ VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI DVN ................................................................................ 63
3.2.1. Phƣơng diện tài chính ................................................................... 63
3.2.2. Phƣơng diện khách hàng ............................................................... 68
3.2.3. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ ...................................... 70
3.2.4. Phƣơng diện học hỏi phát triển ..................................................... 74
3.3. LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI
CHIẾN LƢỢC CỦA TỔNGCƠNG TY ......................................................... 76
3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG DVN .................................................................................................... 78
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC VIẾT TẮT
Thẻ điểm cân bằng

BSC

Sản xuất-kinh doanh

SXKD

DN

DN

Trách nhiệm hữu hạn

TNHH

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

ROA

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

ROE

Good Manufacturing Practices

GMP

Tiêu chuẩn hóa quốc tế

ISO

Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tƣ

ROI

Kiểm soát chất lƣợng

QC

Đảm bảo chất lƣợng

QA

Hiệu quả chu kỳ sản xuất

MCE

Thời gian hồn vốn

BET

Chi phí theo mức độ hoạt động

ABC, ABM

Kế hoạch

KH

Thực hiện

TH

Tổng công ty dƣợc Việt Nam

DVN

Đảm bảo chất lƣợng sản phẩm

QA

Kiểm soát chất lƣợng sản phẩm

QC


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng thống kê các loại hình doanh nghiệp dƣợc năm 2018 .......... 37
Bảng 2.2: Số lƣợng các DN dƣợc chia theo khu vực địa lý............................ 37
Bảng 2.3 : Thống kê nhân sự năm 2018 ......................................................... 41
Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2017-2018 ...... 44
Bảng 2.5: Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2018 (Đơn vị: tỷ đồng) .......... 45
Bảng 2.6 Tình hình cổ phiếu tổng cơng ty trong năm 2018 ........................... 45
Bảng 2.7: Chỉ tiêu kinh doanh năm 2019 ....................................................... 47
Bảng 2.7: Bảng kết quả kinh doanh tổng hợp ................................................. 51
Bảng 2.8 Bảng kết quả kinh doanh hợp nhất .................................................. 53


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý DVN ............................................... 27
Hình 3.1. Sơ đồ liên kết các khía cạnh của BSC ............................................ 77
Hình 3.2. Sơ đồ xây dựng các chỉ số đo lƣờng BSC cho DVN ...................... 78


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại tồn cầu hố và mơi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia

tăng nhƣ hiện nay, việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại và phát triển đối với
các tổ chức là một vấn đề khó. Nhƣng làm thế nào để biến chiến lƣợc thành
hành động cịn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt
động của tổ chức để khẳng định con đƣờng mà tổ chức đang đi không bị
chệch hƣớng. Những thƣớc đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả
hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thơng tin tài chính trong q khứ đã trở
nên lạc hậu khơng cịn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức
ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang
tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc phát triển bởi Kaplan và P.
Norton (1992) từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm
nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua bốn
phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạophát triển để đo lƣờng thành quả hoạt động của tổ chức.
Là một doanh nghiệp (DN) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thuốc
đang có vị thế nhất định trên thị trƣờng, việc làm thế nào để khẳng định vai
trị và vị trí của cơng ty cũng nhƣ việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị
trƣờng địi hỏi cơng ty phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai chiến
lƣợc khoa học và xây dựng một hệ thống đo lƣờng thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy BSC là một giải pháp tốt cho vấn
đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành các mục tiêu và
thƣớc đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty
đƣợc thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ đƣợc nâng cao,
đồng thời sự đo lƣờng thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến


2

khích khơng chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cƣờng sự hợp tác mà
ngay cả cá nhân từng cán bộ cơng nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp
để hồn thành mục tiêu chung của cơng ty. Từ những lý do trên tác giả quyết

định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động tại DVN”
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Khảo sát và đánh giá hệ thống đánh giá thành quả đang áp dụng tại
Tổng công ty Dƣợc Việt Nam.
- Vận dụng thẻ điểm cân bằng nhằm xác định các mục tiêu và thang đo
để đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng công ty Dƣợc Việt Nam
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lƣờng các hoạt động tài chính
và phi tài chính của Cơng ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu ở phạm vi Tổng công ty
Dƣợc Việt Nam và trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến năm 2018
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng để đánh giá những bất
cập của hệ thống đo lƣờng hiện tại và đƣa ra cách thức đo lƣờng tổng quát
hơn qua Thẻ cân bằng điểm. Cụ thể Tác giả dựa vào nguồn dữ liệu thứ cấp là
bản báo cáo thƣờng niên năm 2018 tại DVN, từ đó tác giả phân tích thực
trạng đánh giá thành quả hoạt động của tổng công ty và áp dụng thẻ điểm cân
bảng nhằm cải thiện vấn đề tồn tại trong cách đánh giá hiện tại
5. Kết cấu luận văn
Luận văn đƣợc cấu trúc thành ba chƣơng, gồm
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng điểm trong
đánh giá thành quả trong DN.
Chƣơng 2: Đặc điểm hoạt động và thực trạng đánh giá thành quả hoạt


3

động tại Tổng công ty Dƣợc Việt Nam.
Chƣơng 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng điểm trong đánh giá thành quả

hoạt động tại Tổng công ty Dƣợc Việt Nam.
6. Tổng quan tài liệu
6.1. Tình hình nghiên cứu về BSC ở ngoài nước
Nghiên cứu tiên phong trong lĩnh vực này là nghiên cứu của Kaplan và
Norton (1992) với tiêu đề “The Balanced Scorecard-Measures that Drive
Performance”. Nghiên cứu này đã đã chỉ ra rằng thẻ điểm cân bằng là phƣơng
pháp lập kế hoạch và đo lƣờng hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn
và chiến lƣợc chung của tổ chức, DN thành những mục tiêu cụ thể, những
phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ
số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền
thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy
trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ
điểm cân bằng giúp DN đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lƣờng hiệu
quả kinh doanh cuối cùng, định hƣớng hành vi của tất cả các bộ phận và cá
nhân hƣớng tới mục tiêu chung cũng nhƣ sự phát triển bền vững của DN. Từ
lúc xuất hiện trên Business Harvard Review năm 1992 đến nay, đã có rất
nhiều nghiên cứu mang tính học thuật cũng nhƣ ứng dụng của BSC đƣợc
đăng tải trên các tạp chí quốc tế thuộc lĩnh vực kinh tế và quản trị. Các học
giả và các nhà nghiên cứu đã tập trung vào nhiều hƣớng khác nhau của BSC.
Tình hình nghiên cứu về BSC ở ngồi nƣớc bao gồm các hƣớng chính có liên
quan đến luận án nhƣ sau:
Nghiên cứu “Subjectivity and the Weighting of Performance Measures:
Evidence from a Balanced Scorecard” bởi Ittner, Larcker, và Meyer (2003)
chỉ ra rằng BSC có vai trị quan trọng nhƣ một phép đo lƣờng hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh (SXKD) của DN (DN). Ngoài ra, nghiên cứu này


4

cũng gợi ý rằng để tăng thêm hiệu quả BSC, các nhà quản trị cấp cao đã quyết

định bổ sung các khoản khen thƣởng.
Banker, Chang, và Pizzini (2003) với nghiên cứu “The Balanced
Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked to Strategy”
đã kết luận rằng việc lệch hƣớng trong đo lƣờng đã nhƣ đã đƣợc nêu ra trong
nghiên cứu của Lipe và cộng sự (2000). Banker, Chang và Pizzini (2003)
cũng đề xuất rằng việc lệch hƣớng trong đo lƣờng có thể đƣợc khắc phục
bằng cách tạo ra sự gắn kết rõ ràng giữa các thƣớc đo và chiến lƣợc. Đặc biệt,
khi có đƣợc sự am hiểu về chiến lƣợc của bộ phận kinh doanh, nhà quản trị
cấp cao sẽ dựa vào các thƣớc đo gắn với chiến lƣợc trong việc đánh giá, khi
đó việc quyết định các thƣớc đo thơng thƣờng (common measure) hoặc các
thƣớc đo đặc biệt (unique measure) cũng khơng cịn quan trọng nữa.
Johanson, U., et al. (2006) với nghiên cứu “Balancing dilemmas of the
balanced scorecard” thông qua phƣơng pháp tổng kết kinh nghiệm thực tế
trong việc cân bằng các khía cạnh của BSC cũng đã chỉ ra rằng: Việc tạo ra
các thƣớc đo khơng khó bằng việc chọn ra các thƣớc đo phù hợp. Tập trung
quá mức vào các thƣớc đo thay vì thúc đẩy sự hiểu biết và việc học hỏi có thể
làm giảm sút hiệu quả của những nhân viên có động lực phát triển. Tuy nhiên,
sử dụng BSC nhƣ một cơng cụ mà khơng có các thƣớc đo thì khó thể mà đạt
đƣợc các mục tiêu đã định. Hạn chế lớn nhất của các công trình này là kết quả
nghiên cứu chƣa chỉ ra đƣợc những chỉ số đo lƣờng cụ thể trong BSC..
Batineh và cộng sự (2019) với nghiên cứu “The effect of using
balanced scorecard (BSC) on reducing production costs in Jordanian
industrial companies” thông qua điều tra khảo sát các quản lý, lãnh đạo về tài
chính-kế tốn thuộc các Cơng ty của Jordan để áp dụng phƣơng pháp thẻ
điểm cân bằng cũng chỉ ra rằng: i) việc áp dụng thẻ điểm cân bằng đóng vai
trị quan trọng trong việc quản trị tài chính DN, cụ thể là giúp giảm chi phí


5

sản xuất của DN; và ii) việc nghiên cứu ứng dụng BSC đóng một vai trị trong
quản trị DN tuy nhiên, việc đƣa ra các quyết định quản trị, giải pháp quản trị
cần phải dựa trên nguyên tắc giới hạn bởi khách thể nghiên cứu, chính vì vậy
cần phải cị một đánh giá, phân tích tổng quan trong q trình ra quyết định
quản trị.
6.2. Tình hình nghiên cứu về BSC ở trong nước
Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lƣờng vừa là hệ thống quản
lý chiến lƣợc và là công cụ trao đổi thông tin. Đƣợc đánh giá là một trong
những ý tƣởng quản trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang đƣợc nhiều tổ chức
trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam
cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC nổi bật nhờ tính cân
bằng giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa các thƣớc đo kết quả
và thƣớc đo giúp định hƣớng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các
mục tiêu và thƣớc đo ở cả bốn phƣơng diện nói trên. Cùng với sự phát triển
rầm rộ của các công ty tƣ vấn, đào tạo và sự lan truyền của BSC trên mạng
internet là phát triển mạnh mẽ cả về số lƣợng và chất lƣợng của các nghiên
cứu mang tính học thuật về BSC. Trong đó, có thể kể đến một số nghiên cứu
nổi bật về BSC nhƣ sau.
Thấy đƣợc tiềm năng và triển vọng của mơ hình quản trị theo BSC đã
đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới, năm 2010 Viện Marketing và Quản trị
Việt Nam (VMI) đã tổ chức hội thảo “Chiến lƣợc triển khai Balance
Scorecard tại Việt Nam - cách tiếp cận thực tiễn” tại Hà Nội và tiếp tục, một
năm ngay sau đó, là hội thảo với chủ đề “BSC cho phát triển bền vững - Ứng
dụng trong DNNVV” vào 20/5/2011 tại thành phố Hồ Chí Minh với sự tham
gia của chuyên gia tƣ vấn nƣớc ngồi. Gần đây nhất, trƣờng ĐH Tơn Đức
Thắng phối hợp với Trung tâm Phát Triển Khoa Học và Công Nghệ Ứng
Dụng (ATEM) cùng Trung Tâm Hợp Tác Nguồn Nhân Lực Việt Nam - Nhật


6

Bản (VJCC-HCMC) tổ chức hội thảo “BSC & KPI – mơ hình quản trị tổ chức
hiện đại” vào tháng 6/2015.
Nghiên cứu của Nguyễn Quốc Việt (2008) về “Phát triển hệ thống thẻ
cân bằng điểm (Banlance Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập
khẩu – Tổng công ty cổ phần Dƣợc Hòa Thọ” đã phát thảo các tiền đề cho
việc phát triển BSC cho Tổng công ty cổ phần Dƣợc Hịa Thọ và tiến hành
phát triển thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu. Mục tiêu của
nghiên cứu này nhắm giúp bộ phận đánh giá một cách hiệu quả việc thực thi
chiến lƣợc của mình, từ đó xác định đƣợc những vấn đề, khu vực yếu kém cần
cải tiến và phát huy những thế mạnh.
Nghiên cứu của Trịnh Thị Ngọc Lê (2009) về “Xây dựng hệ thống đo
lƣờng BSC tại cơng ty cổ phần Dệt may Hịa Thọ”đã tập trung tìm hiểu và giải
quyết đƣợc những bất cập trong hệ thống đo lƣờng các chỉ tiêu tài chính của
Tổng Cơng ty trong việc đo lƣờng hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu này cũng
đã tìm hiểu sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lƣợc, viễn cảnh của Tổng Cơng ty; các tƣ
tƣởng trên đƣợc chuyển tải trong các bộ phận, các đơn vị trực thuộc của Tổng
Công ty; các mục tiêu hoạt động; và các chỉ tiêu đo lƣờng chủ yếu nào cần
hƣớng đến trong các viễn cảnh: tài chính, khách hàng, đổi mới hoạt động nội bộ,
đào tạo và phát triển tại Tổng Cơng ty. Từ việc tìm hiểu các vấn đề trên và trên
cơ sở tổng hợp lý thuyết về BSC, Trịnh Thị Ngọc Lê (2009) đã xây dựng một hệ
thống đo lƣờng Thẻ điểm cân bằng áp dụng tại Tổng Cơng ty Cổ phần Dệt May
Hịa Thọ.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Nhi (2010) với đề tài “Tìm hiểu việc áp
dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng (BSC ) vào q trình thực thi chiến lƣợc tại
Cơng ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Ngun” đã phân
tích thực trạng việc áp dụng mơ hình BSC vào q trình thực thực chiến lƣợc
tại cơng ty cổ phần tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên; Từ đó

7

rút ra đƣợc những ƣu và nhƣợc điểm trong công tác áp dụng BSC. Kết quả
của tác giả đã rút là đó là đa số cán bộ cơng nhân viên tập đoàn đều hiểu đƣợc
tầm quan trọng và sự cần thiết của mơ hình thẻ điểm cân bằng đối với cơng ty
nên góp phần tạo nên sự đồng thuận, đồn kết trong q trình thực hiện. Bên
cạnh đó tác giả cũng đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cho
cơng tác áp dụng mơ hình BSC vào trong tập đoàn.
Nghiên cứu của tác giả Trần Thị Hƣơng (2011) với đề tài “Xây dựng
phƣơng pháp BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam”. Tƣơng tự các nghiên
cứu trên, Trần Thị Hƣơng (2011) đã đƣa ra đƣợc những khía cạnh đáng chú ý
nhƣ sau: khảo sát thực trạng của cơng ty dựa trên bốn phƣơng diện bao gồm:
Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. - Bằng cách vận
dụng BSC để xây dựng các mục tiêu và thƣớc đo cho Công Ty TNHH MSC
Việt Nam, nghiên cứu đã giúp cho Công ty vƣợt qua những khó khăn hiện tại
trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành
quả hoạt động theo những mục tiêu đã đƣợc cụ thể hóa
Nghiên cứu của Trần Quốc Việt (2012) về “Các yếu tố ảnh hƣởng đến
mức độ chấp nhận mơ hình BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các DN Việt
Nam” đã chỉ ra rằng có sáu yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ chấp nhận của mơ
hình BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các DN Việt Nam. Nghiên cứu này
khẳng định trong mơi trƣờng các DN Việt Nam, q trình đổi mới phải đƣợc
khởi xƣớng và dẫn dắt của những ngƣời quản lý cấp cao. Mức độ quản lý tập
trung trong các DN Việt Nam dẫn đến những nguyên tắc cứng nhắc, quan
điểm quản lý độc đốn, theo khn mẫu đã hạn chế sự sáng tạo trong DN.
Nghiên cứu của tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2014) về “Vận dụng bảng
cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần chế
tạo kết cấu thép VNECO.SSM” nhằm giúp đơn vị triển khai vận dụng đƣợc
hệ thống BSC để đánh giá kết quả hoạt động. Tác giả đã phân tích đƣợc thực

8

trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty và áp dụng BSC nhằm cải
thiện cách đánh giá dựa trên 4 khía cạnh của BSC
Trịnh Thùy Anh (2014) vận dụng phƣơng pháp nghiên cứu tình huống
tại sáu DN đã áp dụng BSC và kết luận rằng nhận thức về BSC, thiết kế BSC,
năng lực nguồn nhân lực, và cách thức tổ chức thực hiện là các yếu tố tác
động đến việc triển khai áp dụng BSC thành công trong các DN. Nghiên cứu
này đƣa ra hàm ý đối với lãnh đạo các DN Việt Nam là họ cần quan tâm đến
các yếu tố này để có thể triển khai áp dụng thành công BSC.
Thực trạng áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
trong các DN vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh” - tác giả Phạm Hùng
Cƣờng & Bùi Văn Minh, đăng tải trên Tạp chí Khoa học Trƣờng Đại học An
Giang – 2014, quyển 3 (2), 85-92. Bài viết trình bày những yếu tố cơ bản nhất
của phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và tập trung phân tích việc áp
dụng phƣơng pháp này tại 150 DN vừa và nhỏ (DNVVN) trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) trong bối cảnh tồn cầu hóa hiện nay.
Kết quả kiểm định và phân tích hồi quy bội cho thấy rằng các DN áp dụng
phƣơng pháp BSC có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn các DN không áp
dụng TĐCB ở bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
học hỏi phát triển.
Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các DN dịch vụ Việt Nam” - tác giả
Đặng Thị Hƣơng (Khoa Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại
học Quốc gia Hà Nội), đăng tải trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và
Kinh doanh 26 (2010), 94-104. Bài viết Những lý luận cơ bản về Thẻ điểm
cân bằng, một số thuận lợi và khó khăn bài viết đƣa ra là những gợi ý giúp các
DN dịch vụ Việt Nam nghiên cứu, tìm hiểu, triển khai áp dụng Thẻ điểm rộng
rãi
Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hoạt động bằng cách vận dụng BSC

9

áp dụng cho các đơn vị trong các nghiên cứu trên với tổng cơng ty dƣợc Việt
Nam là hồn tồn khác nhau về đặc điểm kinh doanh, bởi tổng công ty dƣợc
Viet Nam là công ty không chỉ sản xuất và phân phối dƣợc phẩm mà còn sở
hữu cổ phần của các cơng ty dƣợc trên tồn quốc, điều này có đặc điểm khác
về khách hàng, phân tích tài chình chính so với các DN trong các nghiên cứu
tổng quan. Hơn nữa, việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
của DVN là đề tài chƣa từng đƣợc nghiên cứu trƣớc đây tại Tổng công ty.
Điều này thúc đẩy tác giả mạnh dạn nghiên cứu việc vận dụng BSC trong việc
đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị nghiên cứu là Tổng công ty Dƣợc
Việt Nam với mong muốn góp phần hồn chỉnh việc xây dựng các mục tiêu
và thƣớc đo cho Tổng công ty Dƣợc Việt Nam; Đồng thời hy vọng nghiên
cứu này có thể phần nào giúp cho Tổng cơng ty vƣợt qua những khó khăn
hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá
thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã đƣợc cụ thể hóa.


10

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI
DN
1.1. TỔNG QUAN VỀ BSC
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
Mỗi tổ chức và DN ngày từ lúc bắt đầu khởi dựng cơ sở của mình đều

cần đến một hệ thống đánh giá hoạt động của tổ chức và DN đó. Seyed và
cộng sự (2011) đã nêu rằng việc tiến hành đánh giá và tổ chức DN đã manh
nha hình thành từ những năm đầu của Thế chiến I và đến nay có nhiều
phƣơng thức và phƣơng pháp nhằm đánh giá hoạt động sản xuất của DN.
Parida và Chattopadhyay (2007) đã tổng hợp và chỉ ra rằng có nhiều
thang đo, chỉ số và tiêu chuẩn dùng để đánh giá khả năng hoạt động của một
DN. Một số phƣơng pháp tiêu biểu có thể kể đến nhƣ là:
- Đánh giá dựa trên tính hiệu quả, chất lƣợng sản phẩm, năng suất lao
động, chất lƣợng môi trƣờng làm việc và sự cải tiến, khả năng sinh lời, ngân
sách và tăng trƣởng của DN nhƣ nghiên cứu của 2 tác giả Sink và Tuttle
(1989);
- Đánh giá dựa trên các chỉ số tài chính dựa trên mơ hình kim tự tháp
Dupont của Chandler (1977) hay Skousen và cộng sự (2001);
- Đánh giá dựa trên khung phân tích Brown dựa trên việc đo lƣờng
đầu vào, đo lƣờng quá trình, đo lƣờng đầu ra và đo lƣờng thành quả của tác
giả Brown (1996).
Tuy nhiên, theo Parida và Chattopadhyay (2007) phƣơng pháp phổ biến
nhất đó là thơng qua việc vận dụng BSC đƣợc nêu ra lần đầu tiên bởi Robert
(1992). Chức năng của BSC nhằm giúp DN kiểm soát, đo lƣờng và đánh giá
thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh. BSC đƣợc Kaplan và Norton công


11

bố vào năm 1992 (xem Kaplan và Norton, 1992).
Phƣơng pháp BSC hiện đang đƣợc áp dụng phổ biến và rộng rãi trong
nhiều DN, tập đồn, cơng ty trên thế giới nhƣ Dupnont, General Electric,
IBM, …
Đi cùng phƣơng pháp BSC, có nhiều phần mềm trợ giúp trong việc
thiết lập, theo dõi và đánh giá hoạt động của DN nhƣ SAS, High Performance

System Inc, …
Về phƣơng pháp BSC, nội dung chính yếu của phƣơng pháp này đó là
đánh giá hoạt động của một tổ chức, DN thông qua một hệ cân bằng bao gồm
4 phƣơng diện: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ,
khía cạnh đào tạo và phát triển.
Hiện nay, hoạt động kinh tế của DN đã có nhiều biến đổi. Từ việc hoạt
động dựa trên công nghiệp sang môi trƣờng dựa trên thông tin. Sự thay đổi
này kéo theo nhiều thay đổi về tính chất tài sản của DN nhƣ từ tài sản hữu
hình sang tài sản vơ hình. Và hệ quả là những hoạt động của của DN khơng
cịn gói gọn trong 1 khung thời gian nhất định mà nó diễn ra liên tục khơng
ngừng nghỉ. Vì vậy, những phƣơng pháp đánh giá truyền thống sau “1 năm tài
khóa” hoặc “sau 1 q” khơng cịn phù hợp và trở nên lỗi thời.
Theo Kaplan và Norton (1992), phƣơng pháp BSC không những đánh
hoạt động của DN thông qua các chỉ số tài chính truyền thống mà cịn cung
cấp những chiến lƣợc đánh giá cho hoạt động trong tƣơng lai, v.v. BSC đƣợc
thiết kế để đƣa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một DN và
đƣa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở
chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản
lý, giám sát hiệu quả hơn.
1.1.2. Khái niệm BSC
BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức


12

thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống để đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức. Theo Kaplan và
Norton (1992), Chen và cộng sự (2010) thì BSC đƣợc tiến hành dựa trên bốn
phƣơng diện chính bao gồm: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ
và học hỏi và phát triển.

Theo Chan và Ho (2000), Speckbacher và cộng sự (2003) thì phƣơng
pháp BSC đã trở thành một cơng cụ đƣợc sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới.
Theo Đặng Thị Hƣơng (2010), BSC giúp cung cấp một cơ cấu cho việc lựa
chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho những hạn chế từ
các chỉ tiêu tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài
lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập
và phát triển.Và thơng qua đó có thể thấy rằng, BSC sẽ giúp cho DN có đƣợc
sự sự cân bằng (balance) trong việc tiến hành đo lƣờng hiệu quả kinh doanh
cuối cùng, định hƣớng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hƣớng tới
mục tiêu chung cũng nhƣ sự phát triển bền vững của DN.
Theo Kaplan and Norton (1992), bốn phƣơng diện: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn,
- Cân bằng giữa đánh giá bên ngồi liên quan đến các cổ đơng, khách
hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo
và phát triển,
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) – những kết
quả trong thực tế (quá khứ),
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả ở
DN
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống


13

Theo Kaplan và Norton (1992), việc sử dụng các thƣớc đo tài chính
truyền thống có một số nhƣợc điểm nhƣ sau:
- Các chỉ tiêu tài chính nhƣ ROI hay EPS sẽ gửi đến các nhà quản trị
DN một tín hiệu sai lệch vì những chỉ tiêu nhƣ trên là số liệu của quá khứ chứ

không phải thực trạng những vấn đề DN đang gặp phải trong hiện tại.
- Theo Kaplan và Norton (1992), hầu hết các DN chỉ định hƣớng các
mục tiêu hƣớng đến khách hàng một cách tổng quát chung chung bao gồm 4
hạng mục (thời gian, chất lƣợng, hiệu quả và dịch vụ - time, quality,
performance and services) và thiếu đi những thang đo chi tiết để hƣớng đến
việc nhận ra điều khách hàng thực sự cần là những gì.
- Việc chỉ sử dụng đơn lẻ các chỉ tiêu tài chính hay thƣớc đo hoạt động
(operation measures) là không đủ mà cần phải kết hợp cả 2 phƣơng pháp. Mà
theo Kaplan và Norton (1992), các hạn chế trên có thể đƣợc giải quyết thơng
qua áp dụng BSC.
b. Sự gia tăng của tài sản vơ hình
Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, đi cùng với cuộc cách mạng cơng
nghệ 4.0 thì sức mạnh của một tổ chức DN khơng cịn q đặt nặng đến việc
sử dụng máy móc trang thiết bị hiện đại hay khả năng tài chính của DN đó mà
thay vào đó là khả năng huy động và triển khai tài sản vơ hình. Tuy nhiên,
vấn đề là việc sinh ra của tài sản vơ hình hồn tồn khác với việc sở hữu tài
sản hữu hình. Tài sản vơ hình trong DN có thể là những mối quan hệ với
khách hàng, khả năng cung ứng hàng hóa và dịch vụ của DN hay cịn là chính
đội ngũ nhân viên của DN. Chính vì vậy, việc tầm quan trọng của tài sản hữu
hình dần chuyển sang tài sản vơ hình địi hỏi DN cần phải có những hệ thống
đo lƣờng hiệu suất. Hệ thống này phải có khả năng nhận diện, mô tả, điều
khiển và khai thác triệt để các tài sản vơ hình nhằm tạo ra sự thành công của
tổ chức.


14

c. Những rào cản đối với việc thực thi chiến lược
Để thực thi chiến lƣợc thành công, hai tác giả Kaplan và Norton (1992)
cho rằng cần phải khắc phục đƣợc 4 bao gồm rào cản về tầm nhìn, rào cản về

con ngƣời, rào cản về nguồn lực, rào cản về quản trị. Và hệ thống BSC sẽ hỗ
trợ cho các DN vƣợt qua các rào cản nhƣ sau:
Vƣợt qua rào cản tầm nhìn bằng cách giải thích các chiến lƣợc: BSC
giúp cho DN vƣợt qua đƣợc rào cản này thông qua việc chia sẻ, định hƣớng
chiến lƣợc kinh doanh của mình thành những mục tiêu, thƣớc đo cụ thể. Nhân
viên trong DN sẽ đƣợc hƣớng dẫn và giải thích nhằm hƣớng đến mục tiêu
đƣợc công bố.
Phổ biến và truyền đạt BSC để vƣợt qua rào cản về con ngƣời: Để thực
hiện thành cơng chiến lƣợc thì chiến lƣợc cần phải đƣợc hiểu rõ và thực hiện
tại mọi cấp của DN. BSC đƣa chiến lƣợc đến mọi bộ phận phòng, ban và tạo
cho ngƣời lao động có cơ hội liên hệ với công việc hàng ngày. Mọi cấp độ
của DN sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc
triển khai BSC của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.
Chiến lƣợc cung cấp nguồn lực để vƣợt qua rào cản về nguồn lực: các
DN đều có q trình hoạch định chiến lƣợc và dự toán ngân sách riêng biệt.
Chiến lƣợc học hỏi để khắc phục rào cản về quản trị: DN sẽ đƣợc cung
cấp các yếu tố cần thiết để đƣa ra mô hình mới trong đó các kết quả của BSC
trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến
lƣợc.
1.1.4. Vị trò của BSC trong hệ thống kế toán quản trị
Hệ thống kế toán quản trị giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện
mục tiêu chiến lƣợc của DN, bao gồm việc cung cấp thông tin để hỗ trợ cho
việc sản xuất diễn ra một cách trơn tru nhất. Một hệ thống kế toán quản trị tốt
sẽ giúp cho chủ DN trong việc ra quyết định kinh doanh.


15

Trong giai đoạn hiện nay, có nhiều phƣơng pháp đo lƣờng hiệu quả
khác nhau cho các DN lựa chọn để áp dụng sao cho phù hợp nhất với mỗi

DN. Nhƣng có thể nói BSC đƣợc xem nhƣ là một hệ thống đo lƣờng tƣơng
đối hiệu quả so với các hệ thống khác vì nhiều lý do. Thứ nhất, BSC sẽ giúp
tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm về mục tiêu tổng thể của một DN là
tạo ra giá trị kinh tế dài hạn. Trong khi đó, những hệ thống đo lƣờng hiệu quả
hiện nay, ngay cả những hệ thống dựa trên nền tảng quản lý chi phí trên cơ sở
hoạt động (nhƣ ABC hay ABM), cũng chỉ tập trung vào việc cải thiện các quy
trình hiện tại. Ngƣợc lại, BSC tập trung vào những quy trình mới cần thiết để
đạt những mục tiêu về hiệu quả có tính đột phá cho khách hàng và cổ đông.
Mặc dù những đo lƣờng tài chính về hiệu quả của DN hàng quý, hàng năm sẽ
vẫn đƣợc sử dụng để cung cấp một báo cáo về hiệu quả hoạt động hiện thời,
nhƣng những thƣớc đo tài chính này đƣợc bổ sung thêm những thƣớc đo khác
tác động tới hiệu quả tài chính dài hạn trong 4 khía cạnh: tài chính, khách
hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và đào tạo và phát triển. Bốn khía cạnh này
cho phép DN định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn
hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trƣởng dài hạn đối với hiệu quả tài
chính trong tƣơng lai.
Vì vậy, việc áp dụng BSC trong hệ thống kế toán quản trị sẽ cho chủ
DN lên kế hoạch, kiểm soát nhằm giúp kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế
hoạch, đánh giá sát sao với các mục tiêu chiến lƣợc của DN. Bên cạnh đó
BSC cũng sẽ giúp cho DN đánh giá hiệu quả hoạt động của mình.
1.2. CHIẾN LƢỢC CỦA DN VÀ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BSC
1.2.1 Chiến lƣợc của DN
Chiến lƣợc là các hoạt động có chọn lọc mà qua đó DN muốn tạo một
sự khác biệt bền vững trên thƣơng trƣờng hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống
đối thủ cạnh tranh nhƣng với mức giá thấp hơn Porter(1996). Chiến lƣợc đem


16

lại cho DN một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu đƣợc mục tiêu của

những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt đƣợc mục tiêu
đó. Một chiến lƣợc hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo
tốt nhất cho thành công của DN.
Bảng 1.1. Chiến lược hoạt động của DN
Giá thấp
nhất

Dẫn đầu về
sản phẩm

“Cung cấp những sản phẩm chất lƣợng ổn định, đúng hẹn và
giá thấp”
Nhà cung
Chất lƣợng
Việc mua
Sự lựa chọn
cấp với chi
cao và ổn định sắm dễ
phù hợp
phí thấp nhất
dàng
“Các sản phẩm và dịch vụ vƣợt qua những giới hạn và vƣơn
tới những khát khao mới”
Sản phẩm với tính năng vƣợt
trội: về tốc độ, kích cỡ, trọng
lƣợng, độ chính xác

Hồn thành
giải pháp
khách hàng

Xuất hiện
Xâm nhập vào
đầu tiên
khu vực sản
trên thị
phẩm mới
trƣờng
“Cung cấp giải pháp tốt nhất cho các khách hàng của chúng
ta”
Chất lƣợng
của những
giải pháp
cung cấp

Số lƣợng sản
phẩm /dịch vụ
cung cấp cho
mỗi khách hàng

Duy trì
quan hệ
với
khách
hàng

Thời gian duy trì
hoạt động kinh
doanh và khả
năng sinh lời với

mỗi khách hang
Nguồn: [17]

Mối liên hệ trọng yếu giữa chiến lƣợc và BSC là tạo ra một khung làm
việc để DN đi từ việc quyết định thực hiện chiến lƣợc đến việc thực hiện
chiến lƣợc. Sử dụng BSC đem lại cho DN một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự
xung đột trong việc thực thi chiến lƣợc hiệu quả. BSC mô tả chiến lƣợc, chia
nó thành những thành phần thơng qua các mục tiêu và thƣớc đo đƣợc lựa
chọn trong từng viễn cảnh. Sau đó, chiến lƣợc sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân