629 Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ (46tr)

Lời mở đầu
Trong lịch sử phát triển kinh tế nói chung và kinh tế thị trờng nói riêng, con
ngời là nhân tố hàng đầu chiếm giữ vai trò quyết định, có vai trò quyết định tồn tại
và phát triển nền kinh tế của từng quốc gia, cũng nh mỗi doanh nghiệp. Có thể nói
hiệu quả kinh tế và xà hội của mọi chế độ xà hội đều phụ thuộc hoàn toàn bởi sức
mạnh cong ngời và sức mạnh của cả cộng đồng. Con ngời ở đây đợc đánh giá bởi
các yếu tố tài, đức và sức khoẻ hau nói cách khác là Hồng và Chuyên .
Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân
lao động luôn đợc đánh giá là một nhiệm vụ khó khăn phức tạp nhất của các nhà
quản lý vĩ mô và vi mô. Công tác quản lý nhân lực là đi sâu nghiên cứu mọi khả
năng tiềm tàng trong mỗi đơn vị lao động, trong từng con ngời là thành viên để tạo
điều kiện kích thích sự lao động sáng tạo của một ngơì và mọi ngời nhằm mục đích
để đa lại hiệu quả cao.
Công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh doanh lữ hành có đặc điểm
chung của kinh doanh du lịch, nhng cũng có những đặc điểm riêng biệt của loại hình
kinh doanh này. Đặc điểm khác biệt trong công tác quản lý nhân lực lao động trong
kinh lữ hành là xuất phát đặc điểm kinh doanh lữ hành
TrÃi qua quá trình nghiên cứu lý luận tại nhà trờng về công tác quản lý nhân
lực trong kinh doanh lữ hành và kết hợp với quá trình thực tập thế tế tại Công ty du
lịch và dịch vụ Tây Hồ. Em đà chọn đề tài.
Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ
hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ
cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Nội dung chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm các phần sau:
Chơng I: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Chơng II: Công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ
hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ.
Chơng III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công
tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ
hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ, em đà đợc

Ban giám đốc Công ty và thầy giáo hớng dẫn TS Võ Quế giúp đỡ để hoàn thành
chuyên đề của mình.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ
và thầy giáo hớng dẫn TS. Võ Quế.
1


Hà Nội, ngày 08 tháng 04 năm 2004
Sinh viên thực hiƯn
Ngun Danh ThÞnh

2


chơng i
những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
1. Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm:
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả, mỗi
quốc gia, mỗi lĩnh vực đề có quan niệm khác nhau và đa ra các định nghĩa khác nhau
tuỳ thuộc vào gốc độ nghiên cứu và quan điểm cách nhìn từ thế giới chủ quan ra yếu
tố khách quan, nhng đều chung quy lại là đa ra các biện pháp để quản lý con ngời
lao động, sự quản lý đó mang lại hiệu quả về kinh tế, xà hội và có thể cả lợi ích
chính trị của chủ thể quản lý.
Đối với nớc ta, mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế
thị trờng có sự quản lý của nhà nớc và định hớng XHCN thì vấn đề Quản trị nguồn
nhân lực là sử dụng hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngời của một tổ chức nhằm đạt đợc
kết quả tối u cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.2 Vai trò.
Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực
của doanh nghiệp đợc quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực
tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải
thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh
nghiệp. Thông thờng, vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực đợc thể hiện rõ
trong các lĩnh vực sau:
* Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:
Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lÃnh đạo trực tuyến soạn
thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân
lực trong tổ chức. Các chính sách này nên đợc viết thành văn bản và đợc thông báo
cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, nhân viên của
Công ty biết. Chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện dặc thù
cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào nghành hoạt động, quy mô, đặc
điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lÃnh
đạo.
Chính sách nguồn nhân lực ®Ị cËp ®Õn nh÷ng vÊn ®Ị qun lùc ®Ị cËp đến
những vấn đề quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng ban, nhân
viên. Đến những chính sách liên quan đến quy chế tuyển dụng, chế độ lơng bæng,
3


chính sách đào tạo và các quy chế về kỹ thuật lao động, về phúc lợi, y tế, an toàn vệ
sinh lao động.
* Thực hiện hoặc phối hợp với các lÃnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực
hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, trong doanh nghiệp rất đa dạng, bao
gồm các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, định hớng công việc, đào tạo, huấn
luyện công nhân Các hoạt động này đợc thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân
lực hoặc phòng quản trị nguồn nhân lựcphối hợp với các lÃnh đạo trực tuyến hoặc

các phòng ban khác cùng thực hiện. ở Việt Nam, bộ phận chuyên trách này thờng có
tên gọi là phòng tổ chức, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự
* Cố vấn cho các lÃnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
Vấn đề quản trị con ngời trở nên rất phức tạp. Trong mấy thập kỷ gần đây cán
bộ quản trị nguồn nhân lực thờng phải giúp các lÃnh đạo trực tuyến giải quyết các
vấn đề khó khăn nh :
- Sử dụng có hiệu quả nhất là chi phí quản trị nguồn nhân lực nh thế nào ?
- Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn
bó với doanh nghiệp.
- Điều tra tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chính
sách mới, dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp
Rất nhiều vấn đề liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lờng trớc
đợc, thờng xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ nguồn nhân lực phải có hiểu biết và kinh
nghiệm mới có thể đa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các
lÃnh đạo trực tuyến. Do vậy, ngời ta thờng đo lờng khả năng của bộ phận nhân sự
qua khả năng đa ra các lời khuyên hoặc khuyến khích cao thích hợp với những nảy
sinh một cách có hiệu quả.
* Kiểm tra, giám sát, đôn đốc về thực hiện các chính sách và thủ tục nguồn nhân lực.
Phòng nguồn nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp
nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức doanh
nghiệp đợc thực hiện đầy đủ, chính xác. Để thực hiện tốt chức năng này phòng
nguồn nhân lực cần phải làm những công việc sau:
- Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và
đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều đợc thực hiện đúng theo quy định.
- Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đa ra các điều
chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
4


- Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên

chuyển, kỷ luật và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại
trong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục.
1.3 Một số mô hình quản lý:
Các mô hình quản trị nguồn nhân lực đợc chia ra làm hai chiều: Tiện ích
thời gian và mức độ hoạt động ( Hình1.1).
Hình 1.1: Những bậc hoạt động phát triển của quản trị nhân sự

Dài hạn

Tiện ích thời gian

Bậc 4:
Quản trị nhân sự tổng thể và định hớng viễn cảnh
Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệp
mang tính tổng thể

Bậc 1:
Hoạt động nhân sự làm nhiệm
vụ hành chính
Giai đoạn hành chính quan
liêu

Bậc 3:
Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ sửa,
chữa cho các cấp quản trị trực tuyến
Giai đoạn tùy cơ ứng biến

Thụ động

Ngắn hạn

Bậc 2:
Hoạt động nhân sự là nhiệm
vụ tham mu
Giai đoạn thể chế hóa

Chủ động

Mức độ hoạt động

(Nguồn : tác giả Martin Hilb)
Theo mô hình trên, quản trị nhân lực đợc chia làm 4 bậc nh sau:
Bậc 1:Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành.
Bậc 2: Trởng bộ phận nhân sự áp dụng những phơng thức doanh nghiệp, nhng không
tạo đợc ảnh hởng hậu thuẫn đối với cấp quản trị trực tuyến kiêm luôn công vụ điều
chỉnh bổ sung những thiếu xót.
Bậc 3: Các cấp quản trị nhân sự đà ở bậc cao. Trởng bộ phận nhân sự là những đối
tác chiến lợc và là thành viên của Ban lÃnh đạo doanh nghiệp. Nơi đây, các trởng bộ
phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc
cùng ban ban lÃnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng
những mô thức quản trị nhân sự định hớng viễn cảnh vào sách lợc phát triển doanh

5


nghiệp. Qua đó, các chức năng quan trọng trong ngành quản trị nhân sự đợc kết hợp
vào mô thức doanh nghiệp.
Trong thực tế, mức độ phát triển của ngành quản trị nhân sự có sự khác biệt
rất lớn giữa các quốc gia, các ngành, và văn hóa doanh nghiệp. Nếu tiếp cận quản trị
nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hớng viễn cảnh thì mô hình đợc thể hiện

nh sau:
Hình 1.2: Tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể
và định hớng viễn cảnh
Tuyển dụng
nhân sự

Nhân viên

Cổ đông

Khách hàng

Phát triển
nhân sự

Đánh giá thành
tích

Môi trường

(Nguồn trích: Của tác giả Martin Hilb)
Định mức lương
Mô hình trên cho chúng ta thÊy : bỉng
1. ViƠn c¶nh doanh nghiƯp tỉng thĨ là cơ sở quan trọng nhất của quản trị nhân sự.
2. Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lơng bổng và phát
triển nhân sự định hớng viễn cảnh.
3. Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanh nghiệp
mang tính liên kết (đợc ký hiệu bởi các mũi tên).
Nhng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ thống phức tạp, khi một
phần các nhân tố bị rút ra khỏi hệ thống sẽ dẫn đến việc cách ly và làm biến chất nội

dung của nó. Để mô hình đợc xem là có tính khoa học, để có thể tác động đến toàn
bộ phơng thức hoạt động và t duy tổng thể đối với các đối tợng chính của doanh
nghiệp, viễn cảnh doanh nghiệp cần đợc hớng theo 4 đối tợng.
Hình 1.3; Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh
Doanh nghiệp đang
trên đà phát triển

6


Khách hàng

Nhân viên

Môi trờng
Cổ đông

(Nguồn trích của tác giả Martin Hilb)
Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tợng
- Khách hàng
- Nhân viên cổ động
- Môi trờng
Bốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tơng hỗ lẫn nhau đợc tạo
dựng nên từ nhiều phơng và đợc mọi ngời tham gia soạn thảo sẽ giúp doanh nghiệp
đứng vững đợc trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trờng và có thể
chủ động đợc trong các biến đổi của môi trờng kinh doanh. Để tạo điều kiện cho
doanh nghiệp đạt đợc thành công.
Mô hình quản trị nguồn nhân lực chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của
đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam. Mô hình nguồn nhân lực sẽ có 3
nhóm chức năng thành phần : Thu hút, đào tạo- phát triển duy trì nguồn nh ân lực.

Mô hình nhày nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua
lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một nhóm trong số ba nhóm chức năng của
nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hởng đến hai chức năng còn
lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân
lực. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (trong hình 1.4).
Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trờng đợc thể hiện
trong mô hình 1.4a; Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô
hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay đợc trình bày trong mô hình
1.4b
Hình 1.4a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố của môi trờng
Cơ chế tổ chức
Chính trị
pháp luật

Kinh tế
xà hội

Sứ mạng mục
tiêu của doanh
nghiệp

Quản trị nguồn
nhân lực

Văn hóa tổ
chức
Công nghệ tự nhiên

7

Hình 1.4b: Các yếu tố thành phần chức năng
Thu hút nguồn
nhân lực

Mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực

Duy trì nguồn
nhân lực

Đào tạo, phát
triển nguồn
nhân lực

2. Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh
lữ hành.

2.1 Đặc ®iĨm chung vỊ lao ®éng trong kinh doanh du lÞch:
Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất nào dù công nghiệp, nông nghiệp hay thơng mại dịch vụ, để tạo ra đợc sản phẩm không thể thiếu đợc yếu tố con ngời. Du
lịch với đặc điểm là nhành kinh doanh tổng hợp, sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ trong du
lịch đòi hỏi lao động trực tiếp là chủ yếu. Chính vì thế tỷ trọng lao động trong việc
tạo ra sản phẩm du lịch là rất lớn và chất lợng của lao động là yếu tố quan trọng
quyết định đến chất lợng của sản phẩm.
Lao động trong kinh doanh du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xà hội
hóa nói chung, nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động xà hội.
Do vậy nó mang đầy đủ đặc điểm chung nhất của lao động xà hội nói chung:
- Đáp ứng yêu câu của xà hội về lao động
- Tạo ra của cải cho xà hội.
- Thúc đẩy xà hội phát triển.

- Phụ thuộc vào hình thái kinh tế.
Tuy nhiên, kinh doanh du lịch là một lĩnh vực có những nét đặc trng riêng cho
nên lao động trong du lịch cũng có những nét đặc thù riêng.

8


Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm: Lao động sản xuất vật chất và
lao động sản xuất phi vật chất. Trong đó sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn
hơn. lao động trong du lịch chủ yếu là lao động tạo ra các dịch vụ, các điều kiện
thuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm. Chính vì thế các dịch vụ này không có hình
dạng vật chất cụ thể nên lao động tạo ra chúng là lao động sản xuất phi vật chất.
Mức độ chuyên môn hóa trong kinh doanh du lịch rất cao. Tính chuyên môn
hóa tạo ra nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau, chuyên môn hóa tạo ra
sự thuần thục, khéo léo trong tay nghề do vậy nâng cao đợc chất lơng phục vụ, tiết
kiệm chi phí thời gian tạo ra năng xuất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao. Mỗi bộ
phận đều có ảnh hởng dây truyền đến các bộ phận khác trong toàn hệ thống làm cho
các bộ phận trở nên phụ thuộc vào nhau. Do vậy, rất khó khăn cho việc thay thế lao
động một cách đột xuất giữa các bộ phận và có thể làm ảnh hởng đến hoạt động kinh
doanh. Đặc điểm này đòi hỏi tổ chức lao động phải bố trí phù hợp. Đối với những
đối tợng lao động đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt nhân sự thay thế bằng việc xây
dựng hệ thống cộng tác viên và phải thực hiện tốt thông tin giữa các bộ phận để có
sự kết hợp đồng bộ trong hoạt động.
Thời gian lao động của lao động trong du lịch phụ thuộc vào thời gian, đặc
điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian. Vì vậy phải tổ chức
thành ca để đảm bảo lao động có điều kiện nghỉ ngơi khôi phục lại sức lao động,
đồng thời đảm bảo duy trì đợc điều kiện phục vụ thờng xuyên, đáp ứng mọi yêu cầu
của khách ở bất kỳ thời gian nào khi khách yêu cầu.
Cờng độ làm việc không cao nhng phải chịu áp lực tâm lý lớn và môi trờng
phức tạp. So với một số lao động vật chất và phi vật chất khác thì lao động trong du

lịch có cờng du lịch có cờng độ không cao nhng họ phải chịu áp lực tâm lý cao vì
thờng xuyên phải tiếp xúc nhiều đối tợng khách có đặc điểm, thói quen tiêu dùng,
trình độ học vấn, quốc tịchkhác nhau. Ngoài ra, lao động trong du lịch và đặc
biệt là lao động nữ trong khách sạn còn phải chịu áp lực về d luận xà hội do trình độ
hiểu biết của nhân dân về hoạt động kinh doanh du lịch còn cha cao. Vì thế để phục
vụ có chất lợng cao, ngời lao động trong du lịch phải luôn tìm tòi học hỏi để biết tâm
lý của từng loại khách, qua đó có thái độ phục vụ ứng xử cho phù hợp, lao động
trong du lịch đòi hỏi ngời lao động phải nhanh nhẹn ứng xử khéo léo trong mọi tình
huống, mọi hoàn cảnh để làm hài lòng khách,đa lại chất lợng cao trong quá trình
phục vụ
Tóm lại tất cả những đặc điểm trên của lao động trong kinh doanh du lịch nói
lên tính phức tạp trong quản lý và khó đo lờng chất lợng của sản phẩm du lịch vì
9


nótác động trực tiếp đến việc tổ chức quản lývà sử dụng lao động trong mỗi doanh
nghiệp du lịch dẫn ®Õn chÊt lỵng cđa lao ®éng, chÊt lỵng phơc vơ.
2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành:
2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nớc:
Nhà nớc đà ban hành Bộ luật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo
vệ quyền lợi cho ngời lao động, quy định về tiền lơng tối thiểu cho ngời lao động
đảm bảo cho họ đủ sức chi trả những nhu cầu cần thiết của mình, tránh tình trạng
bóc lột lao động, quy định về thời gian làm việc trong một ngày không quá 8 tiếng,
số ngày nghỉ phép, nghỉ đẻ. Việc chấp hành các qui định, nguyên tắc trong bộ
luật là yêu cầu bắt buộc đối với doanh nghiệp t nhân, doanh nghiệp có tổ chức công
đoàn và phòng hành chính nhân sự làm nhiệm vụ bảo đảm quyền lợi và lợi ích của
ngời lao động, tạo ®iỊu kiƯn cho ngêi lao ®éng cßn cã nghÜa vơ đối với doanh nghiệp
của mình về việc chấp hành những điều lệ qui định của nhà nớc và doanh nghiệp.
2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành
Bất cứ một đơn vị tổ chức kinh doanh nào, đối tợng quản lý cũng tác động

đến chủ thĨ qu¶n lý. Trong thùc tiƠn qu¶n lý cã mét số loại cơ cấu tổ chức quản lý
khác nhau. Mỗi một kiểu chứa đựng những u điểm và nhợc điểm. Nó đợc áp dụng
trong những điều kiện nhất định.
- Quản lý theo trực tuyến
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất. Thực chất là mối quan hệ về mặt
quản lý đợc thực hiện theo một đờng thẳng, ngời thừa hành chỉ nhận và thi hành
mệnh lệnh của những ngời cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp của họ, kiểu này khá
phổ biến trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa t bản, chủ yếu áp dụng trong các doanh
nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp- tính sản xuất không liên tục.
Hình 5: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến đơn giản
Giám đốc

Nhân viên 1
Ưu điểm:

Nhân viên 2

Nhân viên 3

+ Các mệnh lệnh và quyết định quản lý đợc truyền ra một cách nhanh chóng
do đó ít bị sai lệch.
+ Kiểu này xác định rõ trách nhiệm cá nhân, tạo ®iỊu kiƯn ®Ĩ thùc hiƯn chÕ ®é
thđ trëng trong qu¶n lý.
10


+ Về cơ bản là tinh giảm và gọn nhẹ.
Nhợc điểm:
+ Đòi hỏi cán bộ quản lý đứng đầu mỗi cấp phải có sự am hiểu biết nhất định
nhiều lĩnh vực kinh doanh, phải có kiến thức tổng hợp toàn diện. Hạn chế việc sử

dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản lý.
+ áp dụng để vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý.
- Quản lý theo chức năng (tham mu)
* Đặc điểm:
Mở rộng quyền ra các quyết định và các mệnh lệnh cho cán bộ làm công tác
chức năng trong phạm vi thẩm quyền đợc phân công.
Kiểu cơ cấu này đợc áp dụng tơng đối rộng rÃi trong thời kỳ chuyển giao từ
giai đoạn đầu CNTB sang thời kỳ CNTB hiện đại.

Hình 6: Sơ đồ tổ chức quản lý chức năng
LÃnh đạo doanh nghiệp

LÃnh đạo doanh nghiệp

LÃnh đạo doanh nghiệp

Các cấp dưới
Ưu điểm:
Có thể thu hút các chuyên gia có trình độ cao làm việc nghiên cứu chuẩn bị và
quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quán triệt đợc nguyên tắc tập trung trong quản lý.
Giảm bớt đợc gánh nặng về quản trị cho ngời lÃnh đạo doanh nghiệp.
Nhợc điểm:
Nhiều ngời đợc ra quyết địnhnên dễ xảy ra tình huống về một vấn đề trong
quản lý nhng có những quyết định khácnhau thậm chí trái ngợc nhau lµm cho ngêi
thõa hµnh khã cã thĨ thùc hiƯn ®ỵc.
11


Nếu quyền hạn nhiệm vụ trách nhiệm không đợc quy định rõ ràng thì khi áp

dụng kiểu này rễ xảy ra trờng hợp lạm dụng quyền hạn trong quản lý.
Dễ xảy ra tình huống hình thành các ốc đảo thuộc phạm vi trách nhiệm của một số
cán bộ quản lý theo từng vệt khác nhau.
Quản lý trực tuyến- chức năng:
ã Đặc điểm:
Bộ máy quản lý đợc chia thành hai hệ thống rõ rệt:
- Hệ thống những ngời đứng đầu các cấp quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp
là những ngời có thẩm quyền ra các mệnh lệnh, quyết định quản lý, trình cán bộ trực
tuyến đứng đầu từng cấp, đồng thời thực hiện việc hớng dẫn kiểm tra đôn đốc tình
hình thực hiện các quyết định quản lý.
Kiểu cơ cấu này đợc áp dụng rộng rÃi trong tất cả các công ty, các doanh nghiệp
ở nớc ta.
Mục đích của việc hình thành cơ cấu trực tuyến chức năng nhằm phát huy những
u điểm của hai kiểu cơ cấu quản lý trên, đồng thời hạn chế đi đến khắc phục những
khuyết điểm của hai hiện tợng đó.
Hình 7: Sơ đồ cơ cấu quản lý trực tuyến chức năng
Ngời lÃnh đạo
doanh nghiệp
Ngời lÃnh đạo
tuyến 1

Tham mu

Ngời lÃnh đạo
tuyến 1

Ngời lÃnh đạo .
tuyến 1

- Quản lý nhiều chiều:

Ngời ta thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý này dựa trên cơ sở của nguyên tắc
song song cùng quản lý.
2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh
lữ hành.
2.3.1 Các yêu cầu
- Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhµ níc
12


Trong kinh doanh lữ hành cũng nh các ngành kinh doanh khác thì vấn đề quản
lý lao động bắt buộc phải tuân theo các quy định trong bộ luật lao động của nhà nớc.
Mọi nhân viên đều có chế độ lơng, thởng theo bậc lơng mà nhà nớc đang áp
dụng. Ngoài ra vấn đề tiền lơng còn phụ thuộc vào sự thỏa thuận giữa nhân viên với
cán bộ quản lý.
Mọi nhân viên đều phải đợc hởng chế độ khen thởng, kỷ luật theo qui định.
Ví dụ một năm đợc hởng bao nhiêu ngày phép, khi ốm đau phải có bảo hiểm xà hội,
khi vi phạm nội qui của công ty thì phải chịu trách nhiệm kỷ luật, lần đầu có thể
cảnh cáo phạt hành chính. Nhng nếu vi phạm có hệ thống lặp đi lặp lại nhiều lần
mang hậu quả nghiêm trọng đối với công ty hay tập thể nhân viên của Công ty thì
có thể bị buộc thôi việc.
-Nâng cao chất lợng phục vụ bằng trình độ chuyên môn và tinh thần lao động.
Đây là yếu tố rất quan trọng đối với mọi công ty, mọi loại hình kinh doanh vì
nó quyết định đến số lợng và chất lợng sản phẩm của công ty. Để thực hiện tốt điều
này thì đầu tiên phải kể đến đội ngũ lÃnh đạo vì nếu đội ngũ này ra những quyết
định đúng đắn, kịp thời, xắp xếp tổ chức lao động một cách hợp lý thì hoạt động
kinh doanh của công ty sẽ đạt đợc kết quả tốt và ngợc lại. Vì vậy đội ngũ lÃnh đạo
quản lý có trình độ chuyên môn cao có kinh nghiệm trong công tác và phải có các
quyết định kịp thời sáng tạo trong công việc. Còn đối với nhân viên phải có tinh
thần trách nhiệm cao, có trình độ chuyên môn. Còn đối với nhân viên phải có tinh
thần trách nhiệm cao, có trình độ chuyên môn. Tôn trọng lÃnh đạo, bên cạnh đó có

thể sáng tạo đóng góp ý kiến nhằm nâng cao chất lợng dịch vụ của công ty. Về chất
lợng phục vụ ngoài hai yếu tố tác động trực tiếp là đội ngũ lÃnh đạo cán bộ công
nhân viên thì cơ sở vật chất cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao
chất lợng dịch vụ của công ty.
- Đảm bảo hiệu quả kinh tế và tiết kiệm chi phí lao động thì điều đầu tiên là
phải xắp xếp và bố trí lao động một cách hợp lý. Nhân viên phải đợc xắp xếp đúng
với vị trí chuyên môn, trong trờng hợp cần thiết có thể điều nhân viên có tay nghề
cao, phải có chơng trình đào tạo nâng cao tay nghề tránh tình trạng sử dụng nhiều
lao động một cách không cần thiết.
2.3.2 Các nhân tố ảnh hởng đến lao động và tổ chức lao động:
Nhân tố khách quan:
- Nhu cầu khách hàng:
Trong vấn đề tổ chức lao động khi chịu tác động trực tiếp từ phía khách hành.
Nếu khách hàng quá đông thì chúng ta có thể điều thêm nhân viên từ bộ phận khác
bổ sung hay nếu khách hàng có yêu cầu thì cũng phải bố trí nhân viên theo đúng yêu
13


cầu của họ. Không để tình trạng khi khách yêu cầu mà công ty không đáp ứng đợc
hay để khách chờ quá lâu vì nh vậy sẽ ảnh hởng đến uy tín của công ty.
- Nhân tố pháp luật:
Việc tổ chức lao động cũng phải tuân theo qui định của pháp luật. Ví dụ trong
công ty lữ hành hay khách sạn đôi khi bắt buộc phải có các nhân viên y tế hay các tổ
chức công đoàn, bảo vệ Với các qui định nh vậy công ty phải tổ chức bố trí bộ
máy lao động sao ch phù hợp với yêu cầu của công việc kinh doanh và của pháp luật
doanh nghiệp.
Nhân tố chủ quan:
- Đặc điểm lao động:
Ngoài các nhân tố khách quan trên thì việc tổ chức lao động còn phụ thuộc
tính chất của đội ngũ công nhân viên. Tùy thuộc vào trình độ, độ tuổi, giới tính của

đội ngũ này mà sắp xếp cho phù hợp. Bên cạnh đó nó còn chịu ảnh hởng của tính
chất công việc nh: công việc có đòi hỏi phải làm ca hay phải trực không.
- Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật:
Đây là yếu tố tác động đáng kể đến công tác quản lý của công ty. Nếu công ty
trang bị nhiều thiết bị hiện đại trợ giúp trong công việc thì số lợng lao động có thể
giảm bớt đi nhng hiệu quả công việc lại tăng mà chi phí cho lao động lại giảm
xuống. Hiện nay các công ty đều cố gắng trang bị cho mình các cơ sở vật chất kỹ
thuật ngày một hiện đại hơn và điều đó chắc chắn sẽ ảnh hởng đến việc tổ chức đội
ngũ lao động.
3. Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh
lữ hành.

3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực.
3.1.1 Tuyển chọn nhân sự
- Sự cần thiết:
Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó do đó cần phải
lựa cọn trong số những ngời đợc tuyển dụng để sắp xếp họ vào những vị trí phù hợp
sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt đợc chi phí đào tạo.
Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt đợc những tâm t,
tình cảm.. của mỗi ngời để có hớng tác động, sao cho họ hòa đồng vào công việc
chung cũng nh công việc của mình nhằm đạt mục tiêu đề ra của đơn vị.
- Dự đoán nhu cầu tuyển dụng nhân sự:
Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị QTNS phải luôn đáp ứng
nhu cầu về lực lợng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn
14


nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tơng lai. Có thể dựa vào
một số căn cứ sau:
Xu hớng phát triển hay thay đổi về số lợng, chất lợng nhân sự trong những

năm qua.
Mối quan hệ tơng quan giữa nhân sự và chỉ tiêu khác trong đơn vị (qui mô
sản xuất, năng suất lao động, tốc độ áp dụng khoa học kỹ thuật công
nghệ mới vào sản xuất)
Dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hởng của các biến đổi thuộc
môi trờng bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự mới là một công việc phức tạp đòi hỏi sự đầu t lớn về thời
gian và tài chínhdo đó sau khi dự báo đợc nhu cầu về nhân sự nhà quản trị nên
tính toán mọi khả năng về nguồn lực hiện có và tiềm tàng của doanh nghiệp nếu
không có kết quả thì khi đó mới tiến hành tuyển nhân viên mới.
- Tuyển dụng nhân sự:
Xác định nguồn cung cấp nhân sự:
* Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thờng các Công ty thờng hay có xu
hớng đa ngời có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ Công ty. Dựa vào
những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân
viên trong đơn vị thông báo để mọi ngời cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều
kiện, tiêu chuẩn, đối tợng cần tuyển.
* Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ tìm đợc ngời có khả năng đáp ứng
yêu cầu đặt ra thì phải tiến hành tuyển ở một số ngn chđ u sau:
- Tõ hƯ thèng c¸c trêng líp chuyên nghiệp: đội ngũ này đợc đào tạo một
cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ kinh nghiệm nhất định.
- Từ nhân viên cũ: là ngời đà có thời gian làm việc tại Công ty nhng đà xin
nghỉ, thuyên chuyển công tác..nay muốn trở lại làm việc.
- Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm.
- Từ các mối quan hệ với nhân viên của Công ty.
Trình tự tuyển dụng nhân sự
Con ngời là nguồn lùc quan träng nhÊt ®èi víi bÊt kú mét tỉ chức nào để nó
hoạt động có hiệu quả. Sự thành c«ng cđa bÊt kú mét doanh nghiƯp lín hay nhá phụ
thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những ngời lao động. Mặt khác, khi
một công nhân không đủ trình độ đợc thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn

kém, anh ta trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp.
Những bớc trong tuyển chọn thờng gặp là:
15


Bớc 1: xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh
nghiệp và mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuaatj của công việc, những
tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí (hay chức vụ) làm việc.
Bớc 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những ngời đứng
đầu đơn vị theo thời gian đà qui định trong năm nộp cho ngời quản trị nhân lực một
bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho năm tới.
Bớc 2: Thông báo những yêu cầu đối với những ngời làm công đà đợc xét
duyệt ở trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho ngời làm công về tiền lơng, sự
bố trí sắp xếp lại hay là bổ sung thêm; ngời xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị
nhân lực
Bớc 4: Tuyển mộ những ngời xin việc đúng chất lợng. Theo những qui định về
điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những ngời
xin việc đúng chất lợng cho những vị trí cần thiết.
Bớc 5: Phát đơn xin việc: thông qua một cuộc phỏng vấn sơ bộ để loại những
ngời xin việc rõ ràng không đạt yêu cầu. Đơn xin việc sẽ phát cho những ngời dờng
nh đà đạt yêu cầu trong đơn đa ra thông tin về ngời xin việc và sự phù hợp của anh ta
với công việc ®· xin.
Bíc 6: tiÕp nhËn ngêi xin viƯc : ®¸nh giá nhanh chóng về những ngời xin việc
sẽ có thể đợc nhận vào doanh nghiệp. Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn đợc thực
hiện.
Bớc 7: thực hiện những trắc nghiệm về việc làm qua đó làm bộc lộ sự thích
hợp của họ đối với công việc thông qua sự quan tâm, sự thông minh trong ứng xử,
qua tiếp xúc tạo ra và sự thích nghi với công việc.
Bớc 8: KiĨm tra vèn kiÕn thøc cđa ngêi xin viƯc và những vấn đề liên quan
đến cá nhân thông qua việc nghiên cứ hồ sơ, tìm kiếm thông tin từ c¸c ngn tin cËy.

Bíc 9: Pháng vÊn ngêi xin viƯc: năng lực của ngời xin việc không thể đánh
giá một cách đầy đủ qua các bài kiểm tra vì vậy doanh nghiệp phải tiến hành biện
pháp phỏng vấn để bố trí vào làm việc.
Bớc 10: so sánh ngời xin việc với yêu cầu tuyển chọn ngời làm việc để xét
xem ai sẽ đợc nhận hay không đợc nhận vào làm việc tại doanh nghiệp.
Bớc 11: Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc. Là việc đánh giá tất cả những u,
nhợc điểm của con ngời đó.
Bớc 12: Cấp trên hay ngời đứng đầu đơn vị thực hiện bớc lựa chọn ci cïng.
Bíc 13: KiĨm tra søc kháe ngêi xin viƯc

16


Bớc 14: Thuê những ngời xin việc đà đợc lựa chọn. Thỏa thuận về những điều
kiện để sử dụng anh ta. Nhận định chữ ký trong hợp đồng lao động.
Bớc 15: Giới thiệu cho ngời mới vào làm việc tình hình và phơng thức hoạt
động của doanh nghiệp.
Bớc 16: Thời kỳ thử thách. Phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ ngời mới
vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Nếu qua đợc thời kỳ này anh
ta sẽ trở thành lao động chính thức.
3.1.2 Bố trí, sử dụng lao động
- Sử dụng số lợng lao động
ở đây, chúng ta cần xem xét hai phạm trù là thừa tuyệt đối và thừa tơng đối.
- Thừa tuyệt đối: là những ngời đang thuộc dnh sách quản lý của doanh
nghiệp nhng không bố trí đợc việc làm, là số ngời dôi ra ngoài định biên cho từng
khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh hay nói cách khác, sau khi sắp xếp
lại lao động trong dây chuyền sản xuất ngời ta thấy rằng có những bớc công việc,
những khâu không cần lao động.
- Thừa tơng đối: là những ngời lao động đợc cân đối trên dây chuyền sản xuất
kinh doanh và các khâu công tác nhng không có đủ việc làm cho cả ngày (cả ca) làm

việc do nhiều nguyên nhân khác nhau nh thiếu hụt nguyên vật liệu, máy hỏng, mất
điện.
ở nhiều nơi ngời ta gọi hai hiện tợng trên là Hiện tợng thất nghiệp ngay
trong cổng doanh nghiệp. Điều đó sẽ gây ra sự lÃng phí sức lao động, làm giảm
năng suất lao động. Trong khi ngời lao động không đợc sử dụng mà doanh nghiệp
vẫn phải trả lơng cho hộ đà làm giảm thu nhập của doanh nghiệp. Mặt khác khi lợng
lao động vợt quá nhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lơng trong doanh nghiệp
tăng hơn dự kiến do có ngời lao động không có việc làm hoặc không đủ việc nên phí
và giá thành sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm
dần, nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp nào
cũng phải thờng xuyên xem xét lại lực lợng lao động của mình và cần có biện pháp
để khắc phục. Nhiều doanh nghiệp đà áp dụng những biện pháp sau:
Phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lợng lao động để có cơ cấu lao
động tối u. Đa những ngời lao động của công nhân đảm bảo yêu cầu sản xuất và chất
lợng sản phẩm.
Mở rộng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp: dịch vụ sản xuất (trạm sửa
chữa, bảo dỡng) và dịch vụ đời sống. Một mặt tạo công ăn việc làm cho số lao
động dôi ra, mặt khác tăng thu nhËp cho doanh nghiÖp.
17


Giải quyết cho nghỉ hu, mất sức lao động, cho nghỉ thôi việc đợc hởng trợ cấp
theo chế độ Nhà nớc quy định.
Đối với những nhân viên còn trẻ, khỏe có triển vọng trong nghề nghiệp, tơng
lai còn cần cho doanh nghiệp thì gửi đi đào tạo lại, bồi dỡng trình độ chuyên môn
nhằm phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
- Sử dụng thời gian lao động
Tất cả mọi ngời lao động đều có quyền hởng lơng tùy thuộc vào trình độ và
kinh nghiệm của mình. Vì vậy, nguyện vọng của ngời lao động trong doanh nghiệp
là đợc làm việc, tËn dông hÕt thêi gian cã, cã thu nhËp cao. Để đáp ứng đợc nguyện

vọng này một mặt doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử dụng tối đa
thời gian lao động theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao động phù hợp với
kết quả lao động của mỗi ngời.
Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: số ngày làm việc theo
chế độ bình quân một năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân một ngày
(1ca).
- Số ngày làm việc theo chế độ đợc xác định theo công thức:
Ncd: Số ngày làm việc theo chế độ năm
N: Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày)
L: Số ngày nghỉ lễ một năm
T : Tết nguyên đán
C: Số ngày nghỉ cuối tuần một năm
F : Số ngày nghỉ phép một năm
Theo cơ sở ngày làm việc của mỗi ngời, doanh nghiệp phải tính số bình quân
cho toàn doanh nghiệp vì trong công thức cha kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ.
-Số giờ làm việc theo chế độ : theo qui định chung hiện nay là 8h. Sau từng
thời kỳ nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tình hình sử
dụng thời gian để tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để có biện pháp khắc
phục cho thời gian tới.
- Sử dụng chất lợng lao động
Sử dụng chất lợng lao động đợc hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậc
thợ chuyên môn, sở trờng, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lợng lao động đợc thể hiện ở bằng
cấp, bậc thợ.
Tuy nhiên, để đánh giá chất lợng lao động không chỉ căn cứ ở trình độ bằng
cấp mà phải đánh giá cả khả năng thực hành, kỹ năng của ngời lao động. Vì vậy, lao
động khoa học kỹ thật, lao động quản lý giỏi, bậc thợ cao là tài sản quý của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc sử dụng có hiệu quả loại tài
18

sản này. Để sử dụng tốt chất lợng lao động, chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng
đúng đắn những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp.
-Phân công lao động theo nghề (theo tính chất công nghệ): là sắp xếp những
ngời lao động có cùng chuyên môn, cùng một nghề thành từng nhóm khác nhau
nhằm phục vụ quản lý, sử dụng và bồi dỡng lao động. Doanh nghiệp không nên sử
dụng các loại ngành nghề vì nó vừa gây lÃng phí lao động xà hội vừa gây khó khăn
cho việc hoàn thành nhiệm vụ đợc giao.
-Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: có nghĩa là công
việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý nhất
để ngời lao động đảm nhiệm tốt công việc đợc giao nói một cách khác là cố gắng
đảm bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc công nhân.
-Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ. Việc phân công
nhằm chuyên môn hóa công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào công
việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lợng sản phẩm.
3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự:
- Sự cần thiết:
Đào tạo và phát triển nhân sự là giải pháp nâng cao chất lợng nhân sự trong
đơn vị, giúp họ có khả năng đảm nhận công việc một cách có hiệu quả. Đội ngũ
công nhân viên mới cần phải đào tạo thêm cho phù hợp với môi trờng làm việc để có
khả năng đảm trách công việc có hiệu quả. Việc đào tạo- bồi dỡng nâng cao trình độ
đối với nhân viên cũ cũng rất quan trọng vì kiến thức có sự mai một theo thời gian
nếu không đợc tích lũy, trau dồi thêm. Bên cạnh đó sự phát triển không ngừng của
tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ đòi hỏi phải cập nhật thờng xuyên những
kiến thức mới để bắt kịp với xu thế phát triển chung của khu vực và thế giới.
- Nội dung quá trình đào tạo và phát triển.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân sự nhằm hoàn thiện công tác QTNS
trong đơn vị. Trong đó đào tạo là các hoạt động tiến tới mục đích nâng cao tay nghề,
trình độ học vấn, mở rộng tầm hiểu biết của ngời đợc đào tạo nhằm đáp ứng khả
năng làm việc hiện tại và trong tơng lai. Để làm tốt công tác này cần tiền hành theo
các bớc cơ bản sau:

a. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:
Mục đích của đào tạo và phát triển là nhằm đáp ứng cho sự thay đổi, phát triển
của đơn vị trong tơn lai ở những lĩnh vực và trình độ nào. Nếu làm tốt công việc này
sẽ tránh đợc lÃng phí về kinh phí đào tạo, hiệu quả mang lại cao.

19


Nhà quản trị muốn đội ngũ nhân sự trong đơn vị hoàn thành tốt công việc đợc
giao và có khả năng theo kịp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật mới, thích
nghi tốt với khả năng biến động của môi trờng kinh doanh nên thông qua việc phân
tích đánh giá công việc ở bản mô tả công việc đà và đang thực hiện của họ để đáp
ứng yêu cầu của công viẹc, cần tìm cho đợc sự dung hòa giữa tâm lý hứng thú của cá
nhân và yêu cầu đòi hỏi của đơn vị đối với công việc.
b. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển.
Kế hoạch đào tạo đợc thiết lập trên cơ sở giải quyết một số vấn đề sau:
+ Tài chính: Số tiền dùng cho công tác đào tạo và phát triển là bao nhiêu.
+ Nội dung: Công tác đào tạo và phát triển bao gồm những nội dung gì?
+ Đối tợng đào tạo và phát triển: Những đối tợng nào đợc đào tạo (một bộ
phận hay toàn bộ lực lợng lao động)
+ Thời gian và tiến độ đào tạo: Dài hạn hay ngắn hạn
+ Phơng thức và tiến độ đào tạo: đào tạo lý thuyết hay thực tế
+ Đánh giá kết quả
c. Thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch:
Qua các bớc cần thiết của quá trình đào tạo và phát triển nhà quản trị chọn
một phơng thức tiến hành đào tạo phù hợp với đặc thù của đơn vị.
d. Đánh giá kết quả đào tạo:
So sánh về phong cách làm việc, nhận thức về năng suất lao động của ngời đợc đào tạo trớc và sau khi đào tạo hoặc so sánh giữa ngời đợc đào tạo với ngời không
đợc đào tạo.
e. Các hình thức đào tạo:

Xuất phát từ đặc điểm , yêu cầu của mỗi công việc, phụ thuộc vào đối tợng đợc đào tạo mà có những hình thức đào tạo khác nhau:
* Đối với những ngời thừa hành công việc, công nhân thì việc đào tạo trực tiếp
bằng lao động chân tay là chủ yếu, mỗi đơn vị có các hình thức đào tạo khác nhau,
sau đây là một số hình thức đào tạo phổ biến:
+ Đào tạo tại nơi làm việc (đợc áp dụng phổ biến); đối với lực lợng công nhân
viên mới thì việc hớng dẫn, chỉ bảo của ngời có kinh nghiệm là rất tốt tuy không
theo bài bản mà chỉ chủ yếu đào tạo theo tiến độ công việc.
+ Đào tạo lý luận, lý thuyết kết hợp với thực hành thờng xuyên.
+ Gửi đi đào tạo tại hệ thống các trờng lớp chuyên nghiệp
+ Tự đào tạo, có tính chủ động trong công việc, trực tiếp nâng cao chất lợng
đội ngũ lao động.
+ Các hình hình thức khác, tổ chức lớp học chuyên đề, hội thảo, bồi dỡng tay
nghề, tổ chức các cuộc thi tay nghỊ, n©ng bËc….
20


* Với những cán bộ lÃnh đạo quản lý thì việc đào tạo đòi hỏi phải có tính t
duy sáng tạo hơn lao động chân tay, đó là lao động trí óc, do đó đòi hỏi phải có sự
minh mẫn, t duy sắc bén để ra những quyết định sáng suốt trong sản xuất kinh doanh
ngoài các hình thức đào tạo, phát triển chung nh, gửi đi đào tạo tại hệ thống trờng
lớp chính quy.còn một số hình thức đào tạo và phát triển áp dụng riêng cho cấp
quản trị.
+ Thảo luận, tranh luận trong nhóm theo chủ đề
+ Đa ra các tình huống cùng nghiên cứu, giải quyết
+ Đào tạo theo nhóm
+ Tham gia hội thảo
+ Trò chơi kinh doanh;
3.2. Công tác quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.
3.2.1. Khái niệm kinh doanh lữ hành
Lữ hành là thực hiện một chuyến đi từ nơi này đến nơi khác bằng bất kỳ phơng tiện nào, vì bất kỳ lý do gì, có hay không trở về nơi xuất phát lúc đầu.

Có hai cách tiếp cận về khái niệm kinh doanh lữ hành theo nghĩa rộng. Họat
động lữ hành bao gồm tất cả các hoạt động di chuyển của con ngời cũng nh hoạt
động liên quan đến sự di chuyển đó. Có thể hiểu lữ và du lịch và một (theo các nớc
phát triển đặc biệt là Bắc Mỹ) vì thế ngời ta dùng thuật ngữ lữ hành du lịch để ám
chỉ các hoạt động đi lại và các hoạt động khác có liên quan tới các chuyến đi với
mục đích du lịch.
-Theo nghĩa hẹp thì hoạt động lữ hành đợc hiểu là những hoạt động có tổ chức
các chơng trình du lịch trọn gói.
-Theo định nghĩa của Tổng cục Du lịch Việt Nam: Kinh doanh lữ hành là việc
thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trờng, thiết lập các chơng trình du lịch trọn
gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chơng trình này trực tiếp hay gián tiếp
thông qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức các chơng trình du lịch
hay hớng dẫn du lịch.
3.2.2. Nội dung của kinh doanh lữ hành.
Tổ chức các hoạt động trung gian, bán và tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung
cấp dịch vụ du lịch. Hệ thống các điểm bán, các đại lý du lịch tạo thành mạng lới
phân phối sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Hệ thống các điểm bán,
các đại lý du lịch tạo thành mạng lới phân phối sản phẩm của các nhà các nhà cung
cấp du lịch. Trên cơ sở đó, rút ngắn hoặc xóa bỏ khoảng cách giữa khách du lịch với
các cơ sở kinh doanh du lịch.
Tổ chức các chơng trình du lịch trọn gói. Các chơng trình này nhằm liên kết
các sản phÈm du lÞch nh vËn chun, lu tró, tham quan, vui chơi giải trí v.v thành
21


một sản phẩm thống nhất, hoàn hảo, đáp ứng đợc nhu cầu của khách. Các chơng
trình du lịch trọn gói sẽ xóa bỏ tất cả những khó khăn lo ngại của khách du lịch, tạo
cho họ sự an tâm, tin tởng vào thành công của chuyến du lịch.
3.2.3. Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong kinh doanh lữ hành
*Nguyên tắc về tình thang bậc trong quản lý

Nguyên tắc cho thÊy mäi ngêi trong tỉ chøc cÇn cã mét l·nh đạo và họ làm
việc dới sự chỉ huy của ngời này. Mỗi ngời chỉ có một thủ lĩnh và phải xác định đợc
vị trí của mình trong hệ thống. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của
mình trên mô hình thang bậc quản lý. Nhân viên dới không đợc cấp của mình, không
vợt cấp ngời quản lý, và cấp trên cũng không vợt cấp dới của mình mà phải qua
trung gian.
Việc áp dụng nguyên tắc này giúp cấp trên dễ quản lý và đạt hiệu quả cao
hơn, các thông tin đợc thông suốt từ trên xuống dới, từ dới lên trên dảm bảo tính liên
tục, phổ cập của thông tin. Vì vậy cơ chế chỉ huy theo thang bậc bảo tính liên tục,
phổ cập của thông tin. Vì vậy, cơ chế chỉ huy theo thang bậc đà trở thành một trong
những nguyên tắc tổ chức quản lý trong khách sạn.
* Nguyên tắc trong quản lý và điều hành.
Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trớc một và chỉ
trớc cấp trên mà thôi. Nói một cách khác, mỗi ngời chỉ có một lÃnh đạo.
Nguyên tắc này, nếu đợc tuân thủ một cách chặt chẽ và các hoạt động đợc
điều phối nhịp nhàng sẽ tránh đợc tình trạng mâu thuẫn nội bộ.
* Nguyên tắc ủy quyền.
Khả năng thực hiện thành công một công việc đợc giao phó của cấp dới tùy
thuộc một phần nào vào sự chỉ đạo và ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến
toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhng đối với cả cấp trên lẫn
cấp dới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và
quyền hạn đối với công việc đợc giao phó.
4. ý nghĩa của công tác tổ chức quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành.
- ý nghĩa chung ®èi víi kinh tÕ chÝnh trÞ x· héi
ViƯc tỉ chøc lao ®éng cã ý nghÜa rÊt lín ®èi víi kinh tế chính trị xà hội vì nếu
chúng ta sắp xếp hợp lý thì hiệu quả công việc sẽ tăng cao về kinh tế thu đợc nhiều
lợi nhuận, về chính trị và xà hội thì hoàn thành đợc các công việc theo kế hoạch.
- Đối với ngời lao động
Công việc giúp cho ngời lao động làm việc đúng với chuyên môn của mình
giúp công việc đạt đợc kết quả cao và giúp họ cảm thấy yêu nghề hơn. Đồng thời

giúp ngời lao động có việc làm giảm tình trạng thất nghiệp.
22


- Đối với khách du lịch : Phân công lao động hợp lý giúp cho khách du lịch
nhanh chóng thuận tiện trong các dịch vụ vui chơi giải trí. Giúp họ thỏa mÃn đợc các
yêu cầu của mình qua chất lợng phục vụ của nhân viên.
- Đối với Công ty: Đây là yếu tố rất quan trọng vì nó ảnh hởng trực tiếp đến
chất lợng dịch vụ của công ty và tác động trực tiếp đến khách hàng. Qua đó giúp
công ty ngày càng thu hút đợc nhiều nguồn khách, nâng cao chất lợng dịch vụ bán đợc nhiều sản phẩm, thu đợc nhiều lợi nhuận.

23


chơng II
công tác quản tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh
doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ.
1. Vài nét về Công ty

1.1. Sự hình thành
1.1.1 Tổng công ty Hồ Tây.
-Doanh nghiệp đợc thành lập và hoạt động theo:
+Công văn 1663/DMDN ngày 29/3/1995 của Văn phòng chính phủ về
việc Thủ tớng cho phép thành lập Tổng công ty Hồ Tây.
+ Quyết định thành lập số 1661/QĐUB ngày 16/6/1995 của UBND
thành phố Hà Nội.
+ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2000778 của UBKH thành
phố Hà Nội cấp ngày 17/7/1995.
-Tên các doanh nghiệp thành viên:
+ Công ty thơng mại Trờng An

+ Công ty Trờng An
+ Công ty sản xuất- xuất khẩu Việt An.
+ Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ
+ Công ty rợu và nớc giải khát Ba Đình.
+ Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh tại Móng Cái- Quảng
Ninh.
1.1.2 Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ
*Vị trí Công ty:
Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ nằm tại một vị trí thuận lợi, trung tâm thủ
đô Hà Nội- một thành phố là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá, xà hội đồng
thời là trung tâm du lịch lớn của cả nớc.
- Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ đợc UBND thµnh phè Hµ Néi cÊp giÊy
phÐp kinh doanh sè 2002/UBND ngày 1/7/1995.
+ Tên giao dịch: Tay Ho tourist
+ Trụ sở chính: số 1 Tây Hồ phờng Quảng An- Tây Hồ- Hà Nội.
+ Trung tâm du lịch : 107 Quán Thánh, Ba Đình, Hà Nội.
Khách sạn Tây Hồ, Quận Tây Hồ, Hà Nội.
+ Điện thoại: (84-4) 8.233044- 8.23.289- 8.290248.
+Fax: (84-4) 8.233047- 8.232390
Là doanh nghiệp nhà nớc hoạt động theo luật doanh nghiƯp ViƯt Nam.
Tỉng sè vèn: 67.700.000.000 VND.
24


- Cũng giống nh các thành viên khác Công ty du lịch Hồ Tây, trực thuộc Ban
tài chính quản trị Trung ơng. Các ngành nghề kinh doanh của Công ty.
+ Kinh doanh khách sạn nhà hàng
+ Kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa.
+ Kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí.
+ Kinh doanh dịch vụ cho thuê biệt thự.

+ Kinh doanh vận chuyển hành khách và hàng hoá.
+ Kinh doan dịch vụ bổ sung khác.
1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy.
1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty
Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ có cơ cấu tổ chức khá chặt chẽ và linh
hoạt luôn đảm bảo thực hiện đầy đủ và toàn diện các chức năng nhiệm vụ và trách
nhiệm của mình.
Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ tổ chức theo cơ
cấu trực tuyến. Các bộ phận bình đẳng hợp tác, thống nhất. Các phòng ban chức
năng có trách nhiệm thực thi các nhiệm vụ đợc giao và làm cố vấn cho Giám đốc về
các lĩnh vực hoạt động của mình.
HĐQT Tổng công ty Hồ Tây
Hình 8: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Công ty du lịch- dịch vụ Tây Hồ

Ban giám đốc

Phòng
hành
chính tổ
chức

Khách
sạn Tây
Hồ

Trung
tâm du
lịch

Phòng
kế toán
tài chính

Phòng thị
trường kế
hoạch

Ban giám đốc

Đại diện
Móng
Cái

Điều
hành
Tour

25

Hướng
dẫn viên

Hành
chính
văn
phòng